Лекции по планированию на предприятии - файл n1.doc

Лекции по планированию на предприятии
скачать (714 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc714kb.02.11.2012 19:50скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5

Лекции по курсу «Планирование на предприятии» С.Б. Глоба

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Сущность стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управ­ленческих функций, или основой функциональной структуры сис­темы управления. Стратегическое планирование является инстру­ментом, с помощью которого формируется система целей функци­онирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор про­цедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функциониро­вания предприятия.

Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;

• формулирование целей и задач функционирования предпри­ятия, организации;

• оценку и анализ внешней среды;

• оценку и анализ внутренней структуры;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

• реализацию стратегии;

• оценку и контроль выполнения стратегии.

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в ус­тановлении смысла существования фирмы, ее предназначения, ро­ли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фир­мы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины "цели" и "задачи". Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они дол­жны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

• количественные цели;

• качественные цели;

• стратегические цели;

• тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс счита­ется исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

• макросреды;

• непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

• состояние экономики;

• правовое регулирование;

• политические процессы;

• природная среда и ресурсы;

• социальная и культурная составляющие общества;

• научно-технологический уровень;

• инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

• покупатель;

• поставщик;

• конкуренты;

• рынок рабочей силы.

4. Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возмож­ности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в кон­курентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сфор­мулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

• кадровый потенциал;

• организация управления;

• финансы;

• маркетинг;

• организационная структура и т.п.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5, 6). Этот процесс по праву считается сердце­виной стратегического планирования, поскольку в нем при­нимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффек­тивный стратегический выбор, руководители высшего звена дол­жны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и од­нозначным.

6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может "провалиться", если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осущес­твить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

• неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

• непредвиденные изменения во внешней среде;

• неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внут­ренний потенциал.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо струк­турированы, доведены до работников и восприняты ими;

• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необхо­димыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализа­ции стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает об­ратную связь между процессом достижения целей, предусмотрен­ных стратегическим планом, и собственно самими целями. Сред­ством обеспечения такого соответствия является контроль, кото­рый имеет следующие задачи:

• определение системы контролируемых параметров;

• оценку состояния параметров контролируемого объекта;

• выяснение причин отклонений параметров объекта от при­нятых стандартов, нормативов и других эталонов;

• корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реа­лизация стратегии приводит к достижению целей и миссии фир­мы. Поэтому корректировка по результатам стратегического кон­троля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что при­нципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

Особенности стратегического планирования:

• должно дополняться текущим;

• стратегические планы разрабатываются на совещаниях выс­шего руководства фирмы ежегодно;

• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

• большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирова­ние имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его при­менения, лишают его универсальности в решении любых хозяй­ственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводит­ся к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. По­этому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое плани­рование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Це­ли стратегического планирования обеспечиваются за счет следую­щих факторов: высокого профессионализма и творчества служа­щих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работ­ников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осущес­твления требует значительных затрат ресурсов и времени по срав­нению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность ра­ботников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического плани­рования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безаль­тернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень рис­ка в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в ко­торых принимаются решения о выпуске новой продукции; направ­ления вложений средств; новые возможности осуществления биз­неса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено меха­низмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого яв­ляется стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, поз­воляющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гиб­кой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следу­ет начинать с наведения порядка в системе управления, с повыше­ния общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех уп­равленческих болезней, а всего лишь одно из средств.
2. НОРМАТИВНАЯ БАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1. Сущность норм и нормативов, их состав и принципы формирования

Важнейшим элементом планирования деятельности предприя­тий является научно обоснованная нормативная база. Она пред­ставляет собой комплекс норм и нормативов использования мате­риальных, трудовых и финансовых ресурсов, порядок и методы их формирования, обновления и применения.

Норма — это максимально допустимая плановая величина аб­солютного расхода средств производства и живого труда на едини­цу продукции или на выполнение определенного объема работ. (Например, норма расхода металла показывает, сколько килограмм металла должно расходоваться на одно изделие)

Норматив — это плановый показатель, характеризующий по­элементные составляющие норм расхода сырья, материалов, топ­лива, энергии, затрат труда и степень их эффективного использо­вания. (Например, расход заработной платы на рубль готовой про­дукции, съем продукции с 1м2 производственной площади, плановый коэффициент использования металла)

Нормы и нормативы принимаются в качестве исходных вели­чин для разработки всей системы плановых показателей предприя­тия. С их помощью регулируется, планируется и контролируется вся производственно-хозяйственная деятельность. На их знании осуществляется бухгалтерский учет на предприятии.

Как экономическая категория, норма характеризует уровень общественного разделения труда, является количественной мерой затрат живого и овеществленного труда на единицу продукции, в которой в конечном счете находит отражение уровень развития производства. В то же время норма не только отражает этот уро­вень, она активно влияет на него. Ведь утверждение прогрессив­ной нормы предопределяет принятие мер по совершенствованию производства. В этом суть нормы как проводника научно-техни­ческого прогресса в производстве. Именно поэтому, будучи осно­вой расчета плановых показателей, нормы определяют прогре9-сивность и научную обоснованность планов.

Выделяют следующие функции норм и нормативов.

Нормы и нормативы выступают как:

• средство нормативного метода планирования в целях обес­печения сбалансированности, пропорциональности и оптималь­ности стратегических и тактических планов;

• элемент организации производства и труда. Являясь осно­вой определения лимита и графика обеспечения рабочих мест ма­териальными ресурсами, нормы и нормативы активно воздейству­ют на ритмичность и планомерность процесса производства;

• средство учета требований режима экономии материальных ресурсов в тактических и оперативных планах, а также организа­ции рационального использования сырья, материалов, топлива и энергии на всех уровнях управления;

• стимул научно-технического прогресса в производстве. Не­обходимость установления прогрессивных норм и нормативов требует от специалистов активной работы по решению науч­но-технических задач;

• инструмент контроля за использованием сырья, материалов, топлива и энергии в процессе анализа, сплошных и тематических проверок, разработки форм учета и отчетности.

Система норм и нормативов представлена следующими группами:

эффективности производства (абсолютная эффектив­ность, срок окупаемости, внутренняя норма рентабельности, нор­матив фондоотдачи);

расхода и запасов сырья, материалов, топлива и энергии (удельные нормы расхода сырья, материалов, топлива, энергии, норма технологических отходов, норма производственных запа­сов, норма сбытового запаса, коэффициент извлечения продукта из исходного сырья);

затрат живого труда и заработной платы (нормы времени, трудоемкости, выработки, обслуживания, тарифные ставки, та­рифные коэффициенты, нормативы заработной платы);

использования производственных мощностей и продол­жительности освоения проектных мощностей (коэффициент использования производственной мощности, норматив продолжи­тельности освоения проектной мощности);

потребности и запасов оборудования, показатели его ис­пользования (коэффициенты сменности, экстенсивной, интен­сивной и интегральной загрузки оборудования, норма потребнос­ти оборудования на нужды капитального строительства, на замену изношенного);

социально-экономические (нормы численности по меди­цинскому обслуживанию, оптимальное количество дошкольных учреждений на 1000 человек);

природоохранные (количество вредных веществ, допусти­мых выбрасывать в атмосферу после очистных сооружений, нор­мы сброса сточных вод, водопотребление);

финансовые (уровень рентабельности, норма амортизаци­онных отчислений, норматив оборотных средств, налог на при­быль).

По каждой из перечисленных групп определяется перечень на­именований конкретных норм и нормативов, порядок их разработ­ки, распространения и утверждения.

Построение нормативной базы предполагает соблюдение оп­ределенных принципов, к числу которых относятся:

• прогрессивность отражение в нормах достижений новой техники, технологии, научной организации труда, производства и управления, передового опыта экономии живого и овеществлен­ного труда;

• обоснованность — разработка норм на основе технических расчетов и анализа производства;

• комплексность — комплексное формирование нормативной базы для всех разделов плана;

• гибкость, динамичность — систематическое обновление нормативной базы по мере изменения организационно-техничес­ких условий производства;

• сопоставимость — обеспечение сопоставимости норматив­ной базы на различных уровнях планирования;

• автоматичность — компьютеризация — формирование, об­новление и использование нормативной базы.

Структура норм расхода — это состав и количественные соот­ношения отдельных элементов, образующих норму расхода мате­риальных ресурсов на производство единицы продукции (работ) (рис. 12.1).



Отходы технологические •— это остатки сырья и материалов, образующиеся в процессе превращения (переработки) исходных материалов в готовую продукцию, если они не могут быть исполь­зованы в процессе изготовления этой продукции.

Технологические отходы в зависимости от причин, их вызыва­ющих, подразделяются на трудноустранимые и устранимые, а от степени сохранения потребительских свойств — на возвратные и безвозвратные.

К трудноустранимым относятся отходы, возникновение ко­торых обусловлено техническим уровнем технологического оборудования и качественными характеристиками сырья и ма­териалов. Эти отходы неизбежны даже в условиях рационального использования материальных ресурсов. Трудноустранимые отходы нормируются и включаются в норму расхода сырья и ма­териала.

Устранимые отходы возникают при нарушении технологи­ческой дисциплины, научной организации труда, требований стан­дартов и т.д. по следующим причинам:

• неисправность технологического оборудования, несоблю­дение технологий производства, правил транспортировки и хра­нения;

• применение материалов, не являющихся наиболее эконо­мичными для изготовления данного изделия (из числа маркосортотипоразмеров, предусмотренных прейскурантами оптовых цен, , стандартами, технологическими условиями);

• неоптимальный и нерациональный раскрой материалов;

• применение сырья и материалов, не отвечающих требовани­ям нормативных документов, определяющих их качество и техни­ческий уровень;

• брак.

Устранимые потери не нормируются и соответственно в норму расхода материальных ресурсов не включаются.

Потери технологические — часть сырья, материалов, топли­ва и энергии, которая утрачивается в процессе производства про­дукции (работ). К технологическим потерям относится, например, угар металла при нагреве заготовок, распыл цемента в трактах по­дачи смесительного оборудования, унос электролита в вентиля­цию, в гальванических процессах и т.п. Они так же подразделяют­ся на трудноустранимые и устранимые. Трудноустранимые техно­логические потери являются неизбежными. Их величина зависит от технического уровня и состояния действующего технологичес­кого оборудования, а также от качественных характеристик ма­териальных ресурсов. Эти потери нормируются, а их величина включается в состав норм расхода материальных ресурсов. К ус­транимым относятся потери, вызванные отступлением от установ­ленных рецептур, технологии, требований стандартов и техничес­ких условий.
2.2. Классификация норм и нормативов

Для эффективного использования в процессе производства различных норм и нормативов большое значение имеет их класси­фикация.

Нормы и нормативы являются составной частью всей эконо­мической информации, характеризующей основные элементы производства. Поэтому укрупненно их группируют следующим образом: нормы и нормативы затрат живого труда, расхода пред­метов труда, использования средств труда, организации производ­ственного процесса и финансовой деятельности, нормы и норма­тивы, характеризующие качество готового продукта.

Каждая из групп может классифицироваться по определенным признакам (рис. 12.2).

По времени действия:

перспективные — используются для разработки стратегичес­ких планов. Их величина разрабатывается на основе выработанной стратегии, с учетом перспектив технического прогресса. Они наг­лядно показывают резервы производства.

текущие — подразделяются на годовые, квартальные, месяч­ные. На основе этих норм ведется работа по тактическому плани­рованию на предприятии, определяются потребности, заключают­ся договора по поставкам сырья, материалов, полуфабрикатов. Те­кущие нормы разрабатываются на основе оперативных норм и намечаемых мероприятий по экономии ресурсов.

оперативные — действуют в данный момент и используются для оперативно-производственного планирования. По ним выдаются в цехи материалы на данный месяц, декаду, смену. На их ос­нове устанавливаются расценки по заработной плате.

По мере внедрения организационно-технических мероприятий нормы пересматриваются.

По характеру распространения:

цеховые, заводские, которые разрабатываются на предприятии;

межзаводские, которые разрабатываются применительно к од­нотипному производству;

отраслевые, которые регламентируют затраты всех предприя­тий отрасли;

межотраслевые, разрабатываются на определенные виды ра­бот и процессов, характерных и осуществляемых примерно в оди­наковых условиях на предприятиях разных отраслей промышлен­ности. Например, погрузо-разгрузочные работы, транспортные операции.


Одним из видов отраслевых норм является типовая норма. Это — регламентированные затраты производственных ресурсов на изго­товление типового представителя, группы однородных видов про­дукции при организационно-технических условиях, являющихся характерными для большинства предприятий. К типовой норме относится, например, норма содержания цемента в 1 м3 бетона, обеспечивающая бетону заданные свойства при рациональном ис­пользовании цемента и заполнителей.

Типовые нормы позволяют оценить обоснованность и прогрес­сивность действующих на предприятии производственных норм расхода ресурсов.

По степени агрегирования продукции:

подеталъные (пооперационные) — характеризуют расход ма­териалов или затраты труда, необходимые для изготовления дета­ли (на отдельную операцию) в соответствии с чертежами и техни­ческими условиями;

узловые — характеризуют расход ресурсов для изготовления определенного узла;

индивидуальные — устанавливаются на конкретный вид гото­вой продукции или работ;

групповые — определяются на основе индивидуальных норм как средневзвешенные величины. Они устанавливаются на группу од­ноименной продукции в натуральном или стоимостном выражении.

По степени детализации:

специфицированные — представляют собой величину расхода конкретного вида материалов указанием марки, сорта, типораз­мера) на производство единицы изделия;

сводные -— составляются по укрупненной номенклатуре мате­риалов.
2.3. Методы обоснования норм и нормативов

Для повышения качества норм и нормативов важное значение имеют методы их разработки. На предприятиях применяются следу­ющие методы нормирования: расчетно-аналитический, опытный, опытно-статистический и комбинированный.

Расчетно-аналитический метод является единственным науч­ным методом нормирования. Он основывается на изучении факторов, определяющих расход ресурсов, на установлении количественного влияния каждого из них или их совокупности на уровень нормы. Тех­нический расчет расхода ресурсов сочетается с анализом производ­ственных условий. Этот метод предусматривает тщательное изуче­ние технологического и трудового процессов изготовления продук­ции, передового опыта экономии ресурсов, проведение необходимых расчетов. Особенно целесообразно его применять в нормировании основных материалов и затрат труда во всех отраслях промышлен­ности, а также топлива и энергии в энергоемких производствах.

Опытный метод предполагает определение норм и нормативов на основе наблюдений, лабораторных опытов и экспериментальных исследований. Он применяется более широко, но является менее точным по сравнению с расчетно-аналитическим, так как не учиты­вает внедрение новой техники и прогрессивной технологии, передо­вого опыта, научной организации труда. Поэтому опытный метод не способствует выявлению и использованию резервов экономии мате­риальных и трудовых ресурсов. Его целесообразно применять для нормирования расхода вспомогательных материалов, сырья и мате­риалов в производствах, основанных на химических технологиях, а также в добывающих отраслях.

Опытно-статистический метод нормирования труда заключа­ется в установлении норм на основе фактических данных о затратах труда или материалов на единицу продукции в прошлом периоде. Он является неточным, так как наблюдается значительное отклоне­ние фактических затрат от плановых. Это обусловлено тем, что при опытно-статистическом методе не проводится анализ факторов, повлиявших на повышенный расход ресурсов, не обеспечивается выявление и использование внутрипроизводственных резервов. По­этому опытно-статистический метод может использоваться при ориентировочных и укрупненных расчетах.

Комбинированный метод нормирования — способ разработки индивидуальных норм расхода сырья, материалов, топлива и энергии с использованием одновременно двух или трех методов: расчетно-аналитического, опытного и опытно-статистического. Наиболее прогрессивным считается сочетание расчетно-аналитического и опыт­ного методов, например, для некоторых производств, основанных на химических технологиях. Так, определение норм расхода материалов в производстве бетонных смесей осуществляется только комбиниро­ванным методом. На первом этапе на основе расчетно-аналитического метода по специальным формулам определяется удельный расход составляющих бетона — цемента, щебня, песка, воды и специальных добавок. На втором этапе опытным путем по данным пробных замесов бетонной смеси расчеты подвергаются корректировке на производ­ственные условия работы и фактические характеристики исходных материалов и производимой продукции, после чего устанавливаются индивидуальные нормы расхода цемента, щебня, песка, воды и специ­альных добавок на 1 м3 бетона проектируемых характеристик.

На практике довольно часто имеют место случаи, когда величина полезного (чистого, теоретического) расхода того или иного вида сырья, материала определяется расчетно-аналитическим методом, а объем технологических отходов и потерь — опытным. Такой способ относят к комбинированному.
3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ

3.1. Цели и задачи планирования продаж

В рыночной экономике создание и производство новых то­варов, оказание новых услуг являются решающим условием для выживания предприятия. Поэтому изучение потребностей потре­бителей служит основой для планирования объема продаж. В ре­зультате изучения потребностей потребителей формируется ас­сортиментная политика предприятия.

Цель планирования продаж состоит в том, чтобы своевремен­но предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности. Планирование продаж заключается в определении характера новых товаров и их параметрических рядов, соотноше­ния объемов выпуска старых и новых изделий, уровня цен и конку­рентоспособности продукции, объема гарантий, качества сервиса, необходимости создания принципиально новых изделий или сле­дования за фирмой-лидером их выпуска.

Планирование продаж — непрерывный процесс, начинаю­щийся в момент зарождения идеи нового товара, продолжающий­ся в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивающийся с изъятием его из производственной программы. Основными зада­чами планирования продаж являются:

• определение существующих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции, исследование закономерностей покупательского поведения на со­ответствующих рынках;

• критическая оценка продукции предприятия, осуществляе­мая с позиции покупателя;

• оценка конкурирующих изделий по различным показателям конкурентоспособности;

• принятие решений о том, какие изделия следует исключить из-за недостаточной конкурентоспособности и снизившейся рен­табельности, а какие следует добавить в номенклатуру выпускае­мой продукции, в том числе за счет развития других направлений производства, выходящих за рамки сложившейся специализации предприятия;

• изучение возможностей производства новых или модерниза­ции выпускаемых изделий;

• прогнозирование возможных объемов продаж продукции, цен, себестоимости и рентабельности;

• проведение рыночных тестов новой продукции для выясне­ния ее приемлемости потенциальными покупателями;

• разработка рекомендаций производственным подразделе­ниям предприятия относительно потребительских свойств па­раметрического ряда изделий, их цен, упаковки, предпродажного и послепродажного сервиса в соответствии с результатами тести­рования.

Решением указанных задач на предприятии должен занимать­ся отдел маркетинга в рамках формируемой им функциональной стратегии. Основная функция маркетинга заключается в коорди­нации НИОКР, комплексном исследовании рынка, сбыта, серви­са, формировании спроса и стимулировании сбыта для достиже­ния главной цели — завоевания возможно большей доли рынка. Игнорирование этой цели при планировании продаж может при­вести к появлению в номенклатуре выпускаемых изделий таких марок, которые будут выгодны для производственных подразде­лений предприятия, нежели для предприятия в целом. Поэтому решающее слово в формировании ассортимента и определении объема продаж должно принадлежать отделу маркетинга. Имен­но он должен рекомендовать, когда более целесообразно вложить средства в модификацию изделия, а когда — в усиление формиро­вания спроса и стимулирование сбыта или снять изделие с про­изводства.

3.2. Технология обоснования плановых решений по объему продаж

С определения объемов продаж начинается процесс тактического планирования. Практически вся система внутрифирменного планирования базируется на этом показателе. На основе плана продаж осуще­ствляется планирование производственной программы предприятия, своевременная подготовка сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания необходимых производственных запасов. Чтобы не потер­петь поражение в конкурентной борьбе, каждое предприятие должно тщательно прогнозировать потребности рынка и планировать перспек­тиву продаж как минимум на 2—3 года. Соблюдение такого лага поз­воляет спланировать в тактическом плане все этапы производственно­го процесса, начиная с разработки проекта изделия, технологического процесса изготовления, опытно-экспериментальных работ и заканчи­вая запуском изделии в производство, а затем выходом на рынок с но­вой продукцией и прекращением производства старых изделий. Заканчивается работа по планированию продаж составлением портфеля заказов.

Как правило, портфель заказов состоит из трех разделов:

• текущих заказов, обеспечивающих ритмичную работу пред­приятия в данный период;

• среднесрочных заказов со сроком исполнения 1—2 года;

• перспективных заказов, охватывающих период времени бо­лее 2 лет.

К сожалению, спланировать портфель заказов на более дли­тельные сроки не представляется возможным в связи с неустойчи­востью и неопределенностью спроса.

Текущие заказы должны быть подкреплены договорами, зак­люченными предприятием с покупателями продукции. Продук­ция, на которую не заключен договор, может быть изготовлена лишь при наличии твердой уверенности в ее сбыте. На среднесроч­ные и перспективные заказы также желательно заключать догово­ры поставки. Однако не всегда можно найти клиента, гарантирую­щего покупку продукции на несколько лет вперед. Особенно если речь идет о новой продукции, неизвестной широкому кругу поку­пателей. Тем не менее, если предприятие не будет осваивать но­вую продукцию, связанную с риском сбыта, оно не сможет проти­востоять конкурентам. Уверенность в продаже продукции — кри­терий действенности маркетинга.

При формировании портфеля заказов должны учитываться от­раслевые особенности и жизненный цикл продукции.

Планирование новых видов деятельности, как правило, связа­но с наибольшим риском. Минимизировать риск при планирова­нии портфеля продукции могут следующие меры:

• нельзя приступать к изготовлению продукции при отсутствии предварительного договора на поставку. Процесс создания продук­ции без заказа может охватывать: техническую подготовку про­изводства; создание необходимых производственных мощностей; подготовку кадров; поиск поставщиков материалов, комплектую­щих изделий, необходимых для выпуска продукции; обоснование себестоимости, цены и выгодного объема производства продукции;

• применение конструкторских решений, основанных на уни­фикации и стандартизации изделий. Унификация и стандартизация конструкций позволяет при отказе потребителя от изделия перейти на выпуск другого изделия, использовав при этом изготовленные детали и сборочные единицы для невостребованного изделия;.

• поиск резервных рынков сбыта. При отказе потребителя про­дукцию иногда эффективнее реализовать на запасных рынках сбыта с меньшей выгодой, чем допустить простои предприятия из-за от­сутствия заказов или затоваривание складов готовой продукции;

• наличие конкурентных преимуществ продукции. Конкурент­ные преимущества могут быть существенными и незначительными. Наличие незначительных преимуществ продукции предприятия по сравнению с продукцией конкурента позволяет ему с минимальны­ми издержками удержаться на освоенном рынке. Существенные преимущества требуют больших издержек, однако позволяют вый­ти на новые рынки, освоенные конкурентами. Соотношение этих групп продукции в портфеле заказов определяется выбранной стра­тегией развития предприятия;

• наличие эффективной системы маркетинга, рекламной по­литики;

• строгое соблюдение договорной дисциплины как по отно­шению к поставщикам, так и клиентам.

Процесс обоснования решений по объему продаж можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. С информационной точки зрения в процессе обоснования объема продаж происходит умень­шение неопределенности информации о потребностях покупате­лей и клиентов.

В процессе обоснования объема продаж выделяют следующие пять этапов: исследование конъюнктуры рынка: планирование ас­сортимента; оценка конкурентоспособности; планирование цены; прогнозирование величины продаж.

Рассмотрим указанные этапы технологического процесса пла­нирования объема продаж.

3.3. Исследование конъюнктуры рынка

3.3.1. Анализ продаж за предшествующий период

Исследование конъюнктуры рынка в процессе планирования продаж начинается с анализа продаж в предшествующем планиру­емому периоде. Основными задачами такого анализа являются изыскание резервов наиболее полного удовлетворения покупате­лей и клиентов, увеличения объема продаж продукции, макси­мально возможного использования производственной мощности предприятия, материальных и трудовых ресурсов, повышения эф­фективности производственно-хозяйственной деятельности.

В процессе анализа продаж производится оценка степени вы­полнения и динамики производства и реализации продукции, оп­ределение влияния факторов на изменение величины этих показателей, выявление внутрихозяйственных резервов и разработка ме­роприятий по их освоению.

Объем реализованной продукции в процессе анализа продаж может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стои­мостных измерителях. Обобщающие показатели объема продаж продукции оценивают в стоимостных показателях.

В практической деятельности анализ продаж продукции про­водится за каждый месяц, квартал, полугодие, год. В процессе его фактические данные сравниваются с плановыми и предшествую­щими периодами. Рассчитываются: процент выполнения плана; абсолютные отклонения от плана; темпы роста и прироста (умень­шения) за анализируемый отрезок времени; абсолютное значение одного процента прироста (уменьшения) объема продаж. В про­цессе анализа определяется выполнение плана поставок продук­ции в целом по предприятию, в разрезе отдельных покупателей и видов продукции, выясняются причины невыполнения плана и да­ется оценка выполнения договорных обязательств.

3.3.2. Сегментация рынка

Каждое предприятие работает не на абстрактном рынке, не на рынке вообще, а на его конкретной части (сегменте). Стремление изучить нужды конкретных потребителей приводит к необходи­мости разбить рынок на отдельные сегменты и сосредоточить свое внимание на них.

Сегмент рынка — это особым образом выделенная группа потребителей. Сегментация позволяет в максимальной степени удовлетворить потребности покупателей (клиентов) в разнообраз­ных товарах, обеспечивает экономию затрат предприятия на про­изводство и реализацию продукции, повышение конкурентоспо­собности предприятия, позволяет снизить или уклониться от кон­курентной борьбы путем перехода на неосвоенный сегмент рынка, что в конечном счете обеспечивает высокое качество плановых ре­шений. Главная цель сегментации — обеспечить адресность зая­вок портфеля заказов.

Признаки (способы) выделения сегментов для различных рын­ков неодинаковы.

Например, для сегментации рынка потребительских товаров основными признаками могут быть следующие:

1. Географические (группы покупателей с одинаковыми или схожими потребительскими предпочтениями, обусловленные проживанием на конкретной территории). Географическая сег­ментация является наиболее распространенной в планировании сбыта и основана на учете климатических различий между регио­нами, особенностей культурных, национальных, исторических традиций населения, проживающего в регионе.

2. Демографические (возраст, пол, размер семьи, этапы жиз­ненного цикла). Данные признаки обусловливают особенности потребностей людей в продуктах питания, одежде, домашней об­становке, предметах отдыха.

3. Социально-экономические (род деятельности, профессия, образование, уровень дохода). Данные признаки позволяют пла­нировать выпуск и продажу товаров для людей богатых и тех, чей бюджет ограничен, товаров, удовлетворяющих как относительно простые потребности, так и сложные, интеллектуальные.

4. Психографические (образ жизни, увлечения, поступки, инте­ресы). Данная классификация основана на идее прохождения каж­дой личностью разных стадий образа жизни.

5. Поведенческие (нормы потребления товара, степень готов­ности потребителей к позитивному восприятию новых товаров, мотивы покупок). Знание мотивов поведения покупателей позво­ляет сформировать эффективную стратегию маркетинга и при­влечь новых покупателей.

Для сегментации рынка товаров производственного назначе­ния применяется меньшее число признаков. К конкретным призна­кам можно отнести следующие:

• отрасль, к которой принадлежит предприятие;

• характер применяемой для изготовления продукции тех­нологии;

• специфика организации закупок продукции;

• особенности запросов потребителей.

3.3.3. Выбор целевого рынка

От выбора целевого рынка в большой степени зависит объем продаж. Исследование и сегментация рынка позволяет определить наиболее перспективные для предприятия рынки и сосредоточить на них свою деятельность. Для того, чтобы правильно выбрать целевой рынок, необходимо в процессе сегментации придерживаться следующих требований:

• каждый из рассматриваемых сегментов должен быть четко обозначен. Данное требование обеспечивается наличием точной и достоверной информации о емкости рынка и соответствующей ме­тодики ее измерения. Причем затраты на проведение маркетинго­вых исследований должны окупиться финансовым эффектом от политики сегментации;

• выбранный сегмент должен быть достаточно значимым, чтобы приносить прибыль;

• выбранный сегмент должен быть доступным для использо­вания эффективных методов сбыта продукции.

Исходя из указанных требований, алгоритм выбора целевого рынка в процессе планирования продаж включает следующие этапы:

• определение потенциала сегмента рынка;

• оценка доступности и существенности сегмента рынка;

• анализ возможности освоения рынка.

Потенциал сегмента рынка характеризуется его емкостью, ко­торая показывает, какое количество изделий может быть на нем продано. Изначально выделенный сегмент должен быть достаточ­но емким, чтобы покрыть издержки, связанные с внедрением и ра­ботой на нем, а также иметь перспективы роста объема продаж. Потенциал сегмента определяет величину производственных мощностей и сбытовой сети, ориентированных на данный сегмент.

Оценка доступности сегмента рынка для предприятия должна ответить на вопрос, есть ли принципиальная возможность начать продажу своих товаров на данном рынке. Для этого необходимо изучить, какие входные и выходные барьеры существуют на рын­ке, какие конкуренты работают на нем, какими конкурентными преимуществами и недостатками обладают продаваемые товары, какие установились правила торговли, можно ли использовать су­ществующие каналы сбыта продукции.

Оценка существенности сегмента предполагает выяснение то­го, насколько выделенную группу потребителей можно рассмат­ривать как реальный сегмент рынка, насколько она устойчива по основным объединяющим признакам.

Анализ возможности освоения рынка включает:

• анализ риска;

• исследование действующих на рынке норм, правил, стандартов, технических условий, систем и порядка сертификации продукции, требование которых необходимо соблюдать при работе на рынке;

• прогнозирование возможной реакции конкурентов на появ­ление на рынке товаров данного предприятия. При планировании продаж товаров на конкретном рынке предприятие должно быть уверено в том, что ответные меры конкурентов не смогут заста­вить его уйти с рынка.

3.3.4. Определение емкости рынка

Определение емкости рынка производится на основе изучения нужд потребителей. Емкостью рынка называют объем реализуе­мого на нем товара в течение определенного промежутка времени в натуральном и (или) стоимостном выражении. Планирование объема продаж осуществляется в разрезе отдельных рынков: това­ров производственного назначения; потребительских товаров; ус­луг; информационного и интеллектуального продукта.

Емкость рынка при планировании продаж рассчитывается в денежном и натуральном выражении. Знание емкости рынка и тен­денции ее изменения позволяет оценить перспективность рынка в планируемом периоде. Например, неперспективным представля­ется рынок, емкость которого незначительна по сравнению с про­изводственной мощностью предприятия. В этом случае доходы от продаж на нем могут не компенсировать расходы на внедрение на рынок и издержки на изготовление продукции. В то же время боль­шая емкость рынка не всегда может определять планируемый объем продаж. В этом случае приходится считаться с остротой конкуренции, степенью удовлетворенности потребителей товара­ми конкурентов и другими факторами, определяющими возмож­ность освоения рынка.

Емкость рынка может быть оценена потенциальной емкостью и долей рынка. В отличие от потенциальной (максимально воз­можной) емкости рынка доля рынка отражает фактические или планируемые результаты деятельности предприятия. Она опреде­ляется как отношение объема продаж данного предприятия к по­тенциальной емкости рынка рассматриваемого товара. Этот показатель характеризует уровень конкурентоспособности предприятия, который может быть высоким, средним, пониженным и низким. Следует отметить, что доля фирмы на рынке наиболее сильно влияет на норму получаемой ею прибыли, что является на­иболее важным фактором при планировании финансовых резуль­татов деятельности предприятия.

Методы расчета емкости рынка для различных товаров разли­чаются. Например, емкость рынка товаров производственного назначения рассчитывается на основе анализа тенденций развития отраслей, потребляющих планируемые товары. При отсутствии такой информации емкость рынка может быть оценена на основе анализа тенденций продаж в предшествующем периоде и их эк­страполяции на планируемый период.

При определении емкости рынка потребительских товаров анализируются факторы, формирующие спрос потребителей. Сю­да могут входить следующие: численность и половозрастная структура населения в регионе, уровень доходов и структура потребительских расходов населения, политика в области оплаты труда.

В ходе оценки емкости рынка важно учесть все возможные факторы, определяющие спрос, в том числе и так называемые не­контролируемые факторы, связанные с непредсказуемыми обстоя­тельствами во внешней среде.

Емкость рынка — показатель динамичный, складывающийся под воздействием многих факторов. В его основе лежит соотноше­ние между спросом и предложением на планируемый товар. Обоб­щающий показатель, характеризующий спрос и предложение, принято называть конъюнктурой рынка. Именно под воздействи­ем конъюнктуры складывается емкость рынка в тот или иной пе­риод. Знание конъюнктуры товарного рынка позволяет не только определить его состояние, но и предсказать характер дальнейшего развития, что является необходимым условием прогнозирования возможного объема продаж при планировании.

3.3.5. Прогноз развития рынка
  1   2   3   4   5


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации