Чижиков В.М., Чижиков В.В. Введение в социокультурный менеджмент - файл n1.doc

Чижиков В.М., Чижиков В.В. Введение в социокультурный менеджмент
скачать (9150.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc9151kb.02.11.2012 20:38скачать

n1.doc

1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13
§ 2. Управление кадрами в социокультур­ном учреждении
Трудно себе представить современного руководителя, ко­торый бы не осознавал роли и значения специалистов и сотруд­ников своего учреждения в решении стоящих задач. Не обору­дование, техническая оснащенность, здания и сооружения соз­дают важнейшие предпосылки деятельности учреждения, а его сотрудники. Они рассматриваются как основные активы учре­ждения. В условиях нарастания конкурентной борьбы методы управления кадрами становятся главным фактором формирова­ния устойчивой эффективной работы учреждения и его конку­рентоспособности.

Термин управление кадрами относится к деятельности руководителя по привлечению, подготовке и сохранению специа­листов и служащих, другими словами, - подбору, расстановке обучению и воспитанию кадров. В этом смысле руководители учреждений располагают богатым инструментарием для осуще­ствления работы с кадрами.

Естественно, что руководитель может не быть специали­стом в вопросах использования всего объема технологий, при­меняемых в процессе работы с кадрами, но ему необходимо знать основные методы работы с людьми, чтобы лучше пред­ставлять их сильные и слабые стороны.

В обычных словарях "метод" трактуется как прием, инст­румент или процедура, имеющие существенное значение для успешного выполнения той или иной задачи. В этом случае ква­лификация руководителя в работе с кадрами (персоналом) явля­ется одним из основных условий успешной деятельности всего учреждения.
Методы диагностики кандидатов на должность
К методам относятся приемы, связанные с приемом на работу сотрудников, мотиваци­ей их работы, организацией системы обуче­ния, профессиональной переподготовкой, продвижением по службе. Руководитель уч­реждения, как правило, принимает на работу людей, которые могут выполнять именно ту работу, которая им

239
поручена. Исходя из того, что социокультурные учреждения строят свою деятельность на принципах коллективности, гибко­сти и непрерывного обучения, руководителю необходимо под­бирать таких людей, которые не только имеют высокую про­фессиональную подготовку, но и способны вписаться в климат и культуру этих учреждений.

Традиционная работа по введению в должность, которая начинается после приема на работу, не должна ограничиваться областью замкнутой специализации работника. Введение в должность включает знакомство со всеми направлениями дея­тельности учреждения в целом, его атмосферой, внутренней культурой, коммуникациями, так как новый сотрудник всегда нуждается во внимательном и осторожном введении в коллек­тив.

Такое вхождение в организацию позволяет уменьшить бю­рократические процедуры и число различного рода инструкта­жей, дает возможность многие вопросы решить неформальными методами.

Для того, чтобы руководителю выяснить и понять, что за человек поступает на работу, изучаются следующие документы: краткое описание предыдущей трудовой деятельности или ре­зюме (resumes); анкета (application forms); письменный текст (performance tests); рекомендательные (как правило, запечатан­ные) письма (cover letters); проводится собеседование или ин­тервью с кандидатом на вакантное место.

Свои преимущества и недостатки, а следовательно, свои формы применения имеет каждая из названных процедур. На­пример, краткое резюме с описанием трудовой деятельности, с одной стороны, а анкета и бланк - с другой, - это два пути ре­шения одной и той же задачи, а именно, дать руководителю письменное свидетельство квалификации работника, его дело­вых качеств.

В заполненной анкете и регистрационном бланке претен­дент на должность сообщает два вида информации: это данные о себе и данные о работе, на которую он собирается поступить.

Естественно, что человек, стремящийся получить работу, старается представить себя с лучшей стороны, описывая наибо­лее достойные и яркие стороны своей трудовой биографии, скромно замалчивая негативные факты и события. Тем более,

240



что сделать это возможно не только в резюме, но и при запол­нении анкеты с фиксированными пунктами вопросов.

В каждой анкете или бланке, опросном листе по требова­нию руководителя претендент обязательно указывает: домаш­ний адрес, телефон и иные контактные средства; вид или харак­тер работы, интересующие человека; накопленный опыт работы в предшествующей деятельности; данные об организации или учреждении, заработной плате, должности, продолжительности работы и причине ухода с прежнего места работы; сведения об образовании с указанием учебного заведения, специальности, специализации и полученной квалификации; умении пользо­ваться офисным оборудованием, копировальной и компьютер­ной техникой; знании иностранных языков.

В некоторых случаях в анкетах и резюме могут быть пози­ции, указывающие на личные качества человека, в том числе семейное положение, склонности и привычки, отношения с правоохранительными органами.

Ответы претендента на должность по всем пунктам анкеты или резюме руководитель всегда рассматривает как правдивые и обоснованно рассчитывает на честность поступающего на ра­боту.

В любом случае, лукавство претендента рано или поздно вскроется, что грозит не только потерей данной работы, но и серьезными последствиями в поисках работы в других органи­зациях.
Как выгоднее представиться при найме на работу
Современный руководитель особое внимание уделяет прошлой трудовой деятельности человека, претендующего на вакантное место в своем учреждении.

Описание трудовой деятельности в кратком резюме само по себе уже характеризует автора и дает представление о соот­ветствии требованиям работы, которую он стремится получить.

Другими словами, подготовка резюме, его содержание и способ изложения зависят от того, насколько опыт и уровень квалификации работника соответствует характеру работы, на которую он претендует.

Наиболее легкий метод составления резюме - это изложе­ние в хронологическом порядке предыдущих мест работы пре-

241
тендента. Руководители не считают такой метод неэффектив­ным, поскольку могут легко заметить, например, были ли у пре­тендента перерывы в трудовой деятельности или соответствует ли характер предыдущей работы той, которую предстоит вы­полнять.

Но для соискателя на должность хронологический порядок написания резюме менее эффективный, так как он не дает воз­можности выделить самое важное из того, чем приходилось за­ниматься в прошлом по профилю будущей работы.

Таким образом, и работодатель, и претендент оценивают резюме с противоположных позиций, что, в конечном итоге, определяет умение руководителя избежать ошибок при зачис­лении на работу и выявляет способность претендента раскрыть свои лучшие профессиональные качества.

Наиболее подготовленный претендент на вакантную долж­ность всегда выбирает другой метод написания резюме, кото­рый можно назвать функциональным или аналитическим.

Суть его заключается в том, что претендент в резюме отра­жает проблему своего квалификационного роста и творческих способностей. Преимущество этого метода и для руководителя, и для претендента очевидно.

Ясность и очевидность профессионального роста, по кото­рому руководитель может быстро определить соответствие пре­тендента тем обязанностям, которые ему предстоит выполнять, помогает получить нужную работу. Руководитель учреждения, читая такое резюме, вовсе не будет стремиться выяснить, в чем этот человек не подготовлен, а, скорее всего, будет убеждаться, что действительно это тот специалист, который ему нужен.

Хорошо зарекомендовала себя форма функционального ме­тода написания резюме, в которой излагается квалификация в той специальности, которую ищет работодатель, где рельефно выделяются подзаголовки: "Знания социально-культурной дея­тельности", "Управленческие навыки", "Опыт целевого про­граммирования в социально-культурной сфере", "Художествен­но-творческая деятельность" и т.д. Сгруппированные сведения выглядят в этом случае предпочтительнее в сравнении с хроно­логическим порядком изложения.

В любой форме резюме нечеткое изложение выполнявших­ся в прошлом служебных обязанностей всегда создает у руково-

242

дителя неопределенное впечатление о претенденте, а занятость руководителя не позволяет также читать пространное резюме, поэтому оно ни в коем случае не должно превышать двух стра­ниц стандартного текста, аккуратно выполненного с высоким полиграфическим качеством.

В практике работы кадровых служб и руководителей резю­ме часто используется для первичного знакомства с претенден­том на вакантную должность. Оно служит, своего рода, визит­ной карточкой и засылается в кадровые службы как предложе­ние себя, своего опыта, знаний и умений.

Чаще всего руководители не торопятся с приемом на рабо­ту даже вполне подходящей кандидатуры, ожидая получить больше заявок в виде резюме на вакантную должность.

Когда набирается достаточное, по мнению руководителя, количество кандидатур на вакантное место, производится заоч­ное, без участия претендентов, изучение всех резюме и отбор наиболее подходящих, которые приглашаются для личной бесе­ды.

Такой, своего рода, конкурс расширяет возможности каче­ственного подбора сотрудников и снижает возможность ошибок в подборе кадров.

Таким образом, резюме является документом первичного знакомства работодателя с претендентом на должность, оно формирует начальное представление о человеке, что часто ста­новится решающим условием приема на работу.

Вместе с тем, последующие действия работодателей боль­шинства государственных и частных учреждений направлены на более углубленное изучение претендента на должность и пе­реходят в русло официального, но еще не окончательного оформления трудовых отношений.

Претендующему на должность человеку предлагают запол­нить анкету (личный листок по учету кадров), которая имеет жесткую структуру позиций и не обладает такой же гибкостью как резюме.

Но, в сущности, анкета - это резюме, выполненное в иной форме. Заранее подготовленное резюме всегда окажется полез­ным и в том случае, когда нужно быстро заполнить анкету.

243
Стремление руководителей до минимума исключить ошиб­ки при приеме на работу заставляет использовать и такие мето­ды изучения кандидатов на должность, как тестирование.

Тесты, широко применяемые сегодня в практике, включают в себя группы вопросов: проверка общих способностей работ­ника; проверка профессиональных качеств; проверка творче­ских способностей; проверка практических навыков, проверка быстроты реакции, мобильности и собранности.

В процессе тестирования кадровики выясняют: насколько хорошо претендент знает свою профессию, характер и специ­фику предстоящей работы; обращают внимание на скорость ра­боты над тестами, степень волнения, корректность поведения; не остаются без внимания и такие, на первый взгляд, незначи­тельные детали, как время прихода на тестирование (не позже 15 минут до начала), наличие карандаша, ручки и всего того, что ему понадобится, настроение, стиль одежды и т.д.

Непременным атрибутом процедуры приема на работу яв­ляется собеседование, которое проводится после оценки резю­ме, анкеты, результатов тестирования. Собеседование для руко­водителя является самой гибкой формой проверки человека, а для претендента - наилучшим способом показать свои лучшие качества.

Собеседование - это всегда диалог. Варианты вопросов, ко­торые задает работодатель, рассматриваются во многих учебни­ках, посвященных искусству и науке приема на работу. Для примера приведем некоторые наиболее часто встречающиеся вопросы:

- Почему Вы обратились о приеме на работу в наше учреж­дение?

- Почему Вас интересует именно эта должность?

- Что Вы собираетесь рассказать о себе?

- Как Вы оцениваете свои профессиональные качества?

- Каковы Ваши сильные стороны?

- В чем Ваши слабости?

- Какого рода достижения и результаты работы доставляют Вам наибольшее удовлетворение?

- Какая Вами была допущена самая серьезная ошибка?

- Каковы Ваши интересы вне работы?

- Что бы Вы хотели изменить в своем прошлом?

244

- Почему Вы оставили свою прежнюю работу?

- Какие изменения Вы внесли бы в организацию культур­ной деятельности населения?

- Как Вы относитесь к творчеству в работе?

- На какую зарплату Вы рассчитываете?

- Работа в нашем учреждении имеет ненормированные временные рамки, не повредит ли это Вашему здоровью и Ва­шей семье?

В глазах руководителя, который проводит собеседование, рейтинг претендента будет укрепляться, если он тактично за­даст свои вопросы:

- Как примерно будет выглядеть режим моего рабочего дня?

- Кому я буду непосредственно подчиняться?

- Будет ли кто-то работать в моем подчинении?

- Какие программы обучения и подготовки в последующем будут представлены?

- Почему это место оставил прежний работник?

- В чем состоит главная проблема данной работы?

Задавая эти и подобные вопросы, претендент демонстриру­ет свою заинтересованность в получении данной работы, инте­рес к деятельности учреждения, доказывает, что его кандидату­ра является предпочтительной и выбор будет безошибочным.
Диагностика творческого потенциала
Подбор специалистов в учреждения социокультурной сферы должен осуществляться с учетом своеобразия и особенностей работы этих учреждений, в основе своей опирающих­ся на творческие начала - творчество в худо­жественной сфере и творчество в деловой профессиональной деятельности. Оценка творческого потенциала будущего со­трудника намного сложнее, нежели выявление деловых, комму­никативных и других качеств.

Сразу же отметим, что пока не существует надежных кри­териев, позволяющих точно определить творческий потенциал человека. Конечно, если есть возможность взять на работу не­скольких людей сразу, то некоторые методы оценки могут уве­личить шанс на выбор из них человека с творческими способно­стями.

245
Но, как правило, нужно отобрать одного или двух талант­ливых специалистов. Здесь, как раз, и снижаются шансы на точ­ное попадание в цель. Существенно повышаются возможности сделать правильный выбор, если он делается человеком, чьи собственные творческие способности достаточно высоки.

С точки зрения руководителя учреждения культуры, поня­тие "творчество" рассматривается во взаимосвязи творческой деятельности сотрудника с работой всего учреждения.

Творчество, в этом смысле, является главной предпосылкой успешной деятельности каждого социокультурного учрежде­ния, а когда в его стенах создаются еще и условия для творчест­ва, шансы на успех многократно возрастают.

Итак, какими же критериями оперирует руководитель в оп­ределении творческого потенциала будущего сотрудника? Творчество, как известно, связано со способностью разрабаты­вать и применять новые и лучшие решения, другими словами, выходить за привычный образ мыслей с инновационными, ори­гинальными идеями. Важно, чтобы за идеей всегда следовало воплощение. Путь от ценной идеи до ее реализации в конечном творческом или коммерческом продукте всегда труден.

Как справедливо считает известный психолог П.М. Якоб­сон, творческий процесс состоит из определенных этапов: появ­ление замысла, обусловленного потребностью в творческой деятельности и сопровождающегося состоянием вдохновения; разработка замысла, заключающаяся в поисках путей его образ­ного решения, конкретизации отдельных фрагментов, эпизодов, сцен, что обусловлено индивидуально-творческими особенно­стями личности (воображение, эмоциональность, наблюдатель­ность, память, богатство жизненных впечатлений, общая куль­тура); реализация замысла - наиболее длительный этап, где тре­буются значительные волевые усилия, работа воображения, мышления, эмоциональное напряжение; доработка деталей (от­шлифовка, корректировка технических и художественных труд-. ностей), в ходе которой проявляется высокая требовательность специалиста, менеджера.

Таким образом, этапы, из которых складывается процесс творчества, весьма схожи с этапами процесса решения той или иной проблемы.

246

Несмотря на то, что последовательность этапов может быть различна, в каждом случае просматриваются основные траекто­рии движения: инсталляция идеи, подготовка, изучение про­блемы, разработка идеи и сбор данных, накопление гипотез и альтернатив, временное прекращение работы над проблемой, когда человек ждет озарения, синтез, то есть соединение всех частей воедино, четкое формулирование идеи, проверка экспе­риментом и другими методами. В любом случае процесс твор­чества всегда должен охватывать весь этот путь.

Хороший руководитель обязан заметить в человеке способ­ность к интуиции, которая стимулирует творческий процесс, что подтверждается творчеством талантливых людей в различ­ных областях, предчувствие и проницательность которых по­зволяет заглянуть во внутренний мир явления, понять подлин­ную природу вещей, распознать скрытую истину путем абст­рактного видения или интуитивного понимания.

Нельзя сказать, что показатели общего развития интеллекта могут соответствовать творческим способностям человека, но, все же, проведение тестирования, направленного на выявление умственных способностей, указывает на взаимозависимость вы­сокого интеллекта с высокой творческой способностью.

Так, например, можно заметить, что способность быстро генерировать большое число идей указывает на быстроту мышления. Способен ли, например, претендент быстро и точно перечислить выразительные средства художественной под­держки культурных программ, предложить новое применение сценария художественно-публицистической программы, на­звать возможные последствия завышения цены на билеты ново­годнего бала, назвать категории посетителей учреждения куль­туры.

Способность самостоятельно переходить от одних показа­телей к другим, мысленно моделировать варианты решения проблемы, стремление найти нестандартные ответы на вопросы, сложную ситуацию выделяет в человеке оригинальность и гиб­кость мышления.

Личность с высоким творческим потенциалом чаще всего стремится к решению сложных задач, такой человек решитель­но отстаивает свое мнение, идеи, творческие планы, проявляя независимость суждений и стремление постичь сложное.

247
Известно, что люди с высокой творческой активностью больше всего увлечены существом проблем, которые они ре­шают. Эти черты свойственны подавляющему числу работни­ков культуры, искусства, другим специалистам социально-культурной сферы. В таких коллективах быстро определяют творческий потенциал нового сотрудника.

Для этих людей важно, чтобы работа была интересной, и даже зарплата и положение отступают на второй план. Если творческий процесс для них интересен, они работают, не счита­ясь со временем, умственными и физическими затратами.

Творческий человек рассматривает себя, прежде всего, как творца, потом уже в качестве члена коллектива, он стремится выделиться в кругу творческих деятелей и занять среди них оп­ределенное положение.

Человек с высокими творческими способностями поступает на работу ради интересующей его проблемы и не меняет своих интересов ради работы. Эффективность работы кадров обеспе­чивается не только наличием у них профессиональных знаний, творческих способностей, навыков и умений, полученных ранее в учебных заведениях и в результате практики.
Вопросы для самопроверки

1. Что значит "управлять кадрами"?

2. Требования к документам при найме на работу.

3. Основные процедуры найма на работу.

4. Назовите методы диагностики, понижающие риски ошибок при найме на работу.

5. Каковы критерии творческого потенциала сотрудни­ков?

248
§ 3. Управлять или действовать: функциональные различия
Важнейшей проблемой управленческой науки являются служебные взаимоотношения руководителя и подчиненного. В них пересекаются вопросы стиля работы, психология взаимоот­ношений, технология принятия решений, их исполнение и, ко­нечно же, умение давать задания и поручения подчиненным. Последнее имеет прямое отношение к управлению кадрами, но будучи основной сферой деятельности руководителей, мало осознается ими и не эффективно реализуется.

Распределение заданий, поручений

Управление сотрудникам составляет суть управления,

и деятельность другими словами, управление можно оп­ределить - как умение выполнять свою ра­боту через других людей.

Руководитель, передавая дела своим подчиненным, по су­ществу, дает им возможность работать. А тот руководитель, ко­торый не делает этого, на самом деле вообще не руководит, да и не может успешно руководить.

Умение поручать дела подчиненным создает определенные преимущества руководителю:

- перемещает внимание с того, что может сделать сам, на то, что должен контролировать;

- освобождает время для более важной работы;

- развивает инициативу, обогащает опыт, знания, компе­тентность подчиненных;

- фиксирует уровни, на которых принимаются решения.

В практической деятельности встречается большое число руководителей, которые не в состоянии сдерживать свое жела­ние "засучив рукава" действовать самому.

He мало примеров, когда хорошего режиссера или подаю­щего надежды руководителя художественного коллектива вы­двигают на должность директора учреждения культуры, совер­шенно не замечая полное отсутствие у них способностей к ру­ководящей работе.

249
Режиссер, который обладал выдающимися способностями определять малейшие шероховатости и неточности в культур­ных программах и спектаклях, владел неиссякаемым терпением и упорством доведения их до полного совершенства, став руко­водителем, не может побороть в себе склонность к режиссер­ской работе, и стремление делать ее наилучшим образом.

Уже находясь в новом качестве директора, он берется де­лать ту работу, которая ему ближе и понятней, не считаясь с его новой миссией управленца. Он постоянно вмешивается в детали не своего дела, режиссирует, подбирает сценарии и драматур­гический материал, проверяет их художественные достоинства, распределяет роли и не оставляет эту работу до тех пор, пока не будет удовлетворен сделанным.

Такого руководителя редко можно застать в кабинете за столом, так как обычно он находится на сценической площадке, а те, кто должен был выполнять эту работу, стояли вокруг и ожидали его поручений.

Такой директор не может понять, что населению, отделу культуры важно иметь учреждение культуры, которое успешно работает по всем направлениям социально-культурной деятель­ности, а подчиненных интересовала не только режиссура, но и другие виды деятельности. В результате - директор не смог удовлетворить своей деятельностью ни потребителей, ни под­чиненных, ни вышестоящее начальство.

Это означает, что не следует выдвигать людей на работу, превышающую уровень их компетентности, полагаясь на их ус­пехи в узкой сфере деятельности, на их бывшие заслуги и не соизмеряя требования, которые предъявит им новое назначение.

Простая истина гласит, что хорошие исполнители не всегда становятся хорошими руководителями и, наоборот, - хорошие руководители не всегда могут быть хорошими исполнителями.

Продвижение по служебной лестнице, а, следовательно, повышение зарплаты не следует рассматривать как награду за хорошую работу. Лучший вариант - это когда различия в зар­плате будут зависеть от качества работы, а не от служебного статуса.

И когда хороший режиссер будет иметь возможность зара­батывать больше, чем начальник, тогда не будет у него желания

250

выдвигаться на должность, для исполнения которой он не имеет ни достаточных навыков, ни способностей.

Умение не только правильно распределять работу среди подчиненных, но и просто давать поручения и задания работни­кам социокультурных учреждений, которые не выпускают то­вар, измеряемый в килограммах, метрах, штуках или других де­финициях, а создают художественный продукт в виде произве­дений культуры, искусства, услуг населению, к руководителям, даже предрасположенным к управленческой деятельности, при­ходит не сразу.

Неистребимое желание к работе, в которой они раньше превосходили других, заставляет возвращаться к ней. И этот прежний опыт узкого специалиста тянет их назад, так как жела­ние действовать в той сфере, где всегда получалось хорошо, противодействует новой обязанности управлять.
Разграничение функций управления и деятельности
Неадекватное представление о своей новой роли мешает пониманию того, что должен делать руководитель: давать людям задания, заставлять поверить в себя и полу­чать результаты через своих подчиненных. Разумеется, что руководитель не должен всегда только руководить и никогда ничего не делать сам.

В социально-культурной деятельности (как, впрочем, и в других сферах) возникают острые проблемы и сложные ситуа­ции. В этих случаях руководитель не только может, но и обязан значительную часть своего рабочего времени отдавать непо­средственной работе по исправлению кризисных ситуаций в своем учреждении.

Итак, опытный руководитель, погружаясь в водоворот ти­пичных каждодневных дел, легко определяет, что относится к управлению, и где начинается непосредственная исполнитель­ская деятельность.

К функциям управления он относит планирование, органи­зацию работы и контроль, непосредственную же деятельность, или исполнение он связывает с функциями по разработке куль­турных мероприятий, проведением социологических исследо­ваний, организации рекламы, оснащения и оборудования сцены, зрительных залов, ремонта и строительства, работы транспорта и т.д.

251
Начинающему руководителю полезно проверять свои управленческие навыки, используя представленную таблицу, перечнем возможных видов работ управленца, в которых тесно соседствуют и часто пересекаются управленческие и исполни­тельские функции.

К проблемам управления, которые должен решать каждый руководитель учреждения, относятся, прежде всего:

Штатные и внештатные работники - отбор, обучение, повышение квалификации, переподготовка, стимулирование деятельности.

Вопросы организации деятельности учреждения - форми­рование структуры учреждения, отделов и секторов, номенкла­туры должностей и круга их обязанностей (должностные инст­рукции), регулирование отношений внутри учреждения.





253


Планирование - моделирование перспективных направле­ний работы, разработка миссии учреждения, его политики и стратегии, формирование бюджета, в том числе внебюджетного фонда, определение путей достижения поставленных целей и задач.

Принятие решении - накопление информации, выявление проблем, сдерживающих развитие, выбор эффективных направ­лений в работе, предвидение последствий.

Непосредственное руководство — распределение рабочих заданий сотрудникам, мотивация и координация работы, фор­мирование объединенной творческой линии. Контроль - опре­деление показателей работы, система отчетности, оценка ре­зультатов, выявление и исправление недостатков, наказание и поощрение сотрудников.

Внутренние и внешние связи — оценка выполнения творче­ских и хозяйственных договоров, публичные выступления, встречи с населением, средствами массовой информации, обще­ственными организациями и фондами, корреспондентские от­ношения с отечественными и зарубежными партнерами.

Разумеется, функции управления не исчерпываются пере­численным, но даже названные функции воспроизводят множе­ство более конкретных дел, которые имеют прямое отношение к обязанностям управленца.

В учебной литературе и на практике их принято называть "оперативными функциями управления" и они видны, например, в работе с кадрами (прием на работу и увольнения, оплата тру­да, служебные отношения, должностные обязанности, социаль­ная защита и поддержка сотрудников); в планировании доходов и расходов (финансовые отношения с налоговыми органами, спонсорами и меценатами, социальными фондами и фондами культуры, финансовая отчетность, ревизии бухгалтерской дея­тельности, общая отчетность, фандрайзинговая деятельность); в проведении социологических исследований и методической дея­тельности (изучение структуры населения, культурных пред­почтений, анализ эффективности социокультурной деятельно­сти, проектирование социокультурных программ и моделей раз­вития, территорий, района, апробирование новых методик со­циокультурной деятельности); в общественных связях и отно­шениях (взаимодействие с общественными организациями,

254

творческими союзами, отношения с государственными органа­ми и частными структурами, деятельность общественных сове­тов).
Факторы торможения управления
Умение управлять большим и малым кол­лективом людей, умение оптимально распреде­лять рабочие задания, контролировать, спра­шивать и поощрять сотрудников требует от ру­ководителя высокого мастерства, в основе ко­торого находятся знания, умения и навыки, практический опыт и, конечно же, природные задатки управленца.

Казалось бы, все понятно, однако на пути осуществления оптимального управления возникают несколько серьезных пре­пятствий: сам руководитель; исполнители и ситуация.

1. Факторы сдерживания в руководителе: а) недостаток опыта работы и неумение распределять работу сотрудникам; б) заблуждение по поводу того, что руководитель выполнит лю­бую работу лучше других; в) неуверенность в себе; г) неуверен­ность в своих подчиненных; д) нежелание допускать ошибки; ж) боязнь, что подчиненные невзлюбят; з) стремление к жесткому контролю; е) неумение устанавливать эффективный контроль и доводить дело до конца; и) недостаточная личная организован­ность и неумение сбалансировать собственную нагрузку; к) не­ясность поставленных задач и неумение их объяснить людям; л) неумение усовершенствовать работу подчиненных; м) неумение передавать полномочия по должностной иерархии.

2. Противодействие исполнителей: а) нежелание брать на себя ответственность; б) недостаток опыта; в) некомпетент­ность; г) боязнь ошибиться; д) перегруженность работой; ж) не­организованность и неумение доводить дело до конца.

3. Противодействие ситуации: а) недостаток штатных единиц; б) рискованность решений; в) обстановка нетерпимости к ошибкам; г) нарушение очередности и ритма в работе.

Все эти проблемы вместе и по отдельности ведут к жела­нию действовать, а не руководить. Всякий раз, когда руководи­тель впадает в заблуждение, что сделает какую-то работу лучше других, у него укрепляется убеждение, что никто, кроме него не сможет так же эффективно выполнить поставленную задачу.

Эта ситуация будет повторяться. Каждый раз, когда руко­водитель не может объяснить сотруднику, что тот должен сде-

255
лать, и в случае необходимости обучить его, он обрекает себя на то, что в следующий раз тоже будет делать эту работу сам, ибо никто другой так и не узнал, как ее делать.

Выйти из этой, на первый взгляд, тупиковой ситуации по­может хорошо усвоенная аксиома: даже в том случае, когда ру­ководитель лучше выполняет то или иное дело, он обязан выби­рать не между качеством своей работы и работой подчинен­ного, а между качественным выполнением какой-то одной за­дачи и обязанностями руководителя, которой и должен посвя­щать свое рабочее время. В этом случае сотрудники смогут выполнять свою конкретную работу лучше своего руководите­ля.

Следовательно, умение руководителя распределять работу и давать поручения обладает ценным преимуществом - резуль­тат достигается не за счет того, что руководитель может делать лично сам, а за счет того, как он может контролировать весь процесс деятельности учреждения, так как успех приходит бла­годаря усилиям не одного человека, а многих людей. Сотруд­ник, который работает на руководителя (учреждение), по сути, является его продолжением.

Немалую группу руководителей составляют управленцы, методы работы которых совершенно противоположны изложен­ному выше стилю. Заняв должность руководителя, они видят свою роль только лишь в раздаче поручений, заданий, указаний, рассылке приказов и распоряжений.
Умение давать поручения
Взвалив на себя и своих замов огромное количество малозначимых вопросов, подчинив работу управленческого аппарата бюрократическим методам управления, руководи­тель создает вокруг себя водоворот рутинной канцелярской суеты, поглощающей огромный запас жизненных сил сотрудников, часто неадекватных получаемым результатам. Большое количество поручений трудно поддается контро­лю, как следствие, - их некачественное исполнение. Учрежде­нию, в котором руководитель пользуется формулой "поручить и забыть", также невозможно надеяться на успех дела.

Следует помнить, что руководитель всегда несет персо­нальную ответственность за деятельность учреждения, и в том случае, когда поручает дела другим сотрудникам, и в том, когда

256

делает работу сам. Необходимо осознать, что другие могут дей­ствовать совсем не так, как в подобной ситуации поступил бы сам руководитель.

Умение признавать, что существуют разные пути выполне­ния задачи, упростит проблемы распределения поручений под­чиненным сотрудникам. Существует множество вариантов вы­полнения работы не только по качеству и объему, но и способам выполнения.

Искусство руководителя заключается в том, что он должен быть готов смириться с решениями своих подчиненных и тех­нологией их работы, а это означает, что руководитель должен уметь рисковать.

Поручая дела своим подчиненным, каждый руководитель отдает свою репутацию и свою карьеру в руки других людей. Подчиненные могут испортить их, если руководитель поставил не на тех людей, если он не обучил их, не сумел дать им четких указаний. Однако оправданный риск через какое-то время не­пременно принесет успех и компенсирует возможные потери.

В учреждении, где превалируют официальные учрежденче­ские и творческие отношения "руководитель - подчиненный", высший руководитель, шеф-менеджер, просто менеджер, часто встречаются с таким распространенным феноменом, как переда­ча поручений в обратном направлении, то есть возвращение за­даний от исполнителя к руководителю.

Войдя в кабинет любого руководителя, нетрудно заметить непрекращающийся поток сотрудников, которые приходят с во­просами, а уходят с ответами. Встает вопрос: Кто кого заставля­ет работать?


Умение принимать решения
На столе у директора крупнейшего в Ев­ропе парка культуры "Эфтеллинг" студенты и преподаватели Московского государственного университета культуры и искусств (будучи на производственной практике) могли видеть табличку "НПП - ПО".

Сотрудникам парка, которые приходят к директору с во­просами, он указывает на эти буквы и объясняет их значение: "Не приносите проблемы, - приносите ответы". Когда к нему приходит сотрудник и ждет от него решения, он говорит: "Да, я

257
понимаю, вы столкнулись с проблемой. Что вы собираетесь с ней делать"?

Это заставляет сотрудников иначе подходить к проблемам. Теперь подчиненный приходит со своими предложениями и хо­чет, чтобы они были приняты, а руководитель может сказать: не вижу ничего плохого в вашем решении, но это ваше решение, и вам отвечать за его результаты. Если вы считаете, что это путь правильный, давайте, выберем его".

После такой фразы сотрудник, который постоянно боится рисковать, не сможет воспринять простое высказывание руко­водителя как его решение или далее приказ. Невинный вопрос подчинённого: "Что вы думаете по этому поводу"? заставляет многих руководителей принимать решения, которые могут быть приняты на более низком уровне.

Не совсем осознанно руководитель и особенно подчинен­ный могут посчитать, что высказанное мнение - это и есть ре­шение. И если решение окажется правильным, то подчиненный поставит это себе в заслугу, если нет, - он всегда сможет оправ­даться, что поступить так посоветовал ему его начальник.

В учебной литературе определяются виды решений, кото­рые принимаются в верхних этажах руководства.

1. Прием на работу. Каждый работник вступает в деловые отношения с непосредственным руководителем и с высшим на­чальником, следовательно, в приеме на работу нового сотрудни­ка должны участвовать оба.

2. Благодарность или вознаграждение. Для подчиненных имеет большое значение и вес поощрения, которые исходят от высшего начальства.

3. Важные решения в соответствии с полномочиями. Высшее руководство учреждения принимает такие решения, ко­торые требуют участия многих, если не всех работающих со­трудников. Эти решения касаются сложных областей деятель­ности, оказывающих влияние на весь коллектив и его работу. Важные решения принимают руководители высшего ранга.

4. Решения о новой миссии учреждения. Требуется решение высшего руководства, когда необходимо заявить о новой поли­тике учреждения или прекращении тех или иных видов деятель­ности, изменении профиля работы учреждения и т.д.

258
Выполнение решений высшего руководства, решений непо­средственного начальника часто сопровождается, как отмеча­лось выше, переадресовкой полученных заданий снизу вверх от исполнителей - руководителям. Это происходит по ряду при­чин, и начинающий руководитель обязан их отчетливо видеть и устранять. Пятнадцатилетний опыт работы в должности декана факультета вуза дает основание автору данного текста сделать вполне определенные выводы и заключения.

1. Подчиненный практически всегда считает, что лучше лишний раз спросить руководителя, чем решать задачу самому. Не желая рисковать, подчиненный стремится разделить с руко­водителем ответственность или полностью снять ее с себя. Та­кая практика со временем усиливает зависимость от руководи­теля и становится привычной. Поломать эту привычку можно лишь отказом решать за подчиненного, спросив его, что он сам предлагает.

2. Большинство работников (если не все) не любят и боятся критики, особенно резкой, публичной и еще более - необосно­ванной. Критика - это мощное орудие воздействия на человека, но на некоторых людей она оказывает не стимулирующее воз­действие, а прямо противоположное. Конструктивная критика воздействует лучше всего в личном разговоре.

3. Многие руководители хотят, чтобы в них постоянно ну­ждались. Уходя в отпуск, руководитель часто звонит на работу, интересуясь делами. Когда ему отвечают, что дела идут хорошо, он недоумевает и сетует: "Как же это, без него дело не рас­строилось". Такую позицию руководителя трудно скрыть от подчиненных. Принимая решения за своих подчиненных, тем самым он демонстрирует свою незаменимость. И, само собой разумеется, что сотрудники предоставляют ему такую возмож­ность, не желая сами рисковать.

4. Сотрудник не уверен в себе. Самостоятельность и уве­ренность подчинённого приходят с опытом и знаниями, которые обретаются в процессе выполнения более сложных заданий, раскрывающих его потенциальные способности.

5. Отсутствие у подчиненного необходимой информации, власти и механизмов реализации не позволяет ему взять на себя ответственность за выполнение полученного задания.

259
6. Задания возвращаются снизу вверх в том случае, если ру­ководитель не умеет говорить "нет" в ответ на просьбы о помо­щи. Желание руководителя участвовать в принятии локальных решений вместе со своими подчиненными дает ему ложное ощущение того, что он им помогает и поддерживает. На самом деле, неумение отказать подчиненному стимулирует передачу дел в обратном направлении.

Все вышесказанное не означает, однако, что подчиненные сотрудники должны быть безропотными исполнителями зада­ний, поручений, распоряжений, подобно безмолвным роботам. В социально-культурной деятельности, где преобладает творче­ство, поиск, инновации, инициатива и работают немногочис­ленные коллективы, легко объяснимо большое количество кон­тактов между руководителем и подчиненными.

Что должен делать человек, стоящий на нижней ступени управленческой лестницы, или обычный служащий - тот, кто уже никому не может дать поручение? Он ставит перед собой цели, определяет очередность выполнения заданий в зависимо­сти от срочности, важности; он контролирует качество и эффек­тивность своей работы.

Ему нужен неформальный совет и оценка его творческого труда не только непосредственного начальника, но и высшего руководства. Эффективность работы этой категории подчинен­ных будет повышаться, если руководитель будет:

- поощрять их за несогласие безоговорочно ломать методы и очередность выполнения своих дел и отстаивание своих дово­дов и решений;

- идти на компромисс и уступки в случаях убедительных доводов подчиненных и активно продвигать их новые методы, формы и средства работы;

- уважать мнение сотрудников, когда они просят отложить выполнение нового задания до тех пор, пока они не закончат эту срочную работу, которой занимаются в настоящий момент;

- соблюдать методы управления в учреждении, а, в случае необходимости, обсуждать с подчиненными новые правила и внедрять их с согласия всех сотрудников.

Итак, заканчивая изучение проблемы управления кадрами в социокультурном учреждении, начинающему менеджеру, оче-

260



видно, стали более понятными основные контуры этой важней­шей проблемы.

Управление кадрами, или управление персоналом (как по-современному называют эту проблему) является ключевым зве­ном в системе управленческой науки (искусстве управления).

Управление кадрами - это не только и не столько вопросы приема и увольнения сотрудников - это процесс организация работы кадров, взаимоотношений руководителей и подчинен­ных, деловые отношения между сотрудниками и многое другое, что в конечном итоге определяет эффективность работы любого учреждения, организации, фирмы, предприятия и т.д.

Вопросы для самопроверки

1. Раскройте основные функции управления.

2. Почему руководители стремятся сами действовать "за­сучив рукава"?

3. Может ли каждый высококлассный специалист быть хорошим руководителем?

4. Каковы функциональные различия между управлением и деятельностью?

5. Назовите личностные качества руководителя, которые препятствуют эффективному управлению.

6. Каковы внешние факторы торможения управления?

7. В чем заключается умение давать поручения подчинен­ным?

8. Принятие решений и контроль за выполнением.

261
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации