Синявец Т.Румынина В.В., Селина А., Романцова Т. и др. Аудит персонала (сборник статей) - файл n1.doc

Синявец Т.Румынина В.В., Селина А., Романцова Т. и др. Аудит персонала (сборник статей)
скачать (1146 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1146kb.02.11.2012 22:57скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5   6   7
Аудит персонала

(сборник статей)

1. Синявец Т. Комплексный аудит системы управления персоналом //Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 9. – 2007; N 3. – 2008.

2. Селина А., Романцова Т. Кадровый аудит //Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 5. – 2007.

3. Мордовченков Н.В., Сироткин А.А. Методические рекомендации по трансформации элементов системы управления персоналом в системе качества (на примере кадрового аудита) //Управление персоналом. - № 10.- 2009.

4. Румынина В.В., Румынина Л.А. Внутренний кадровый аудит // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - N 9. – 2009.

5. Румынина В.В., Сухотина К.А. Внешний кадровый аудит // Кадровая служба и управление персоналом предприятии. - N 7. - 2007.

6. Филина Ф.Н. Серьезная задача для современной компании - "аудит людей // Кадровая служба и управление персоналом предприятии. - N 2. - 2007.

7. Белоусова Д.В. Вариации на тему кадрового аудита // Кадровая служба и управление персоналом предприятии. - N 2. - 2007.

8. Колбасов И.В. Диагностический метод аудита в сфере управления человеческими ресурсами как средство повышения эффективности организации // Управление персоналом. - N 10. – 2008.

9. Жуков А. Аудит организации труда // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - N 5. – 2009.

10. Антошина О.А. Аудит социально-трудовой сферы организации // Аудиторские ведомости. - N 6. – 2007.

11. Анисимова И. Аудит эффективности использования трудовых ресурсов // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 3. - 2010.

Содержание

Программа кадрового аудита 53

Серьезная задача для современной компании - "аудит людей" 64



Комплексный аудит системы управления персоналом
Оценка эффективности системы управления персоналом и отдельных процессов в рамках этой системы в настоящее время становятся весьма востребованными теоретиками и практиками, поэтому наше обращение к исследованию данных вопросов является актуальным и своевременным.
Аудит системы управления персоналом представляет собой комплексный системный процесс получения и оценки объективных данных об эффективности и качестве управления персоналом в конкретных условиях деятельности организации.

Под комплексным аудитом мы понимаем аудит, который позволяет изучить систему управления персоналом с точки зрения экономических, социальных, технологических, организационных и юридических аспектов ее функционирования.

Использование комплексного подхода к оценке системы управления персоналом позволяет увидеть картину управления персоналом в целом с учетом ее включения в общую систему управления организацией. Так, экономический анализ дает представление о реальной стоимости тех или иных управленческих решений в области управления персоналом, о степени их влияния на экономические результаты работы организации. Социальный анализ дает возможность определить социальные интересы работников и уровень удовлетворенности их трудом в реальных условиях реализации организационной и государственной социальной политики. Технологический подход формирует наше представление об уровне обеспечения персонал-технологий необходимыми ресурсами, прежде всего, информационными, временными, финансовыми, трудовыми и др.

Изучение системы управления персоналом с точки зрения организационного подхода позволяет оценить качество и результаты совместной деятельности руководителей и специалистов, а также дает представление о статусе специализированной службы, ее реальных возможностях в выполнении поставленных задач. Анализ системы с правовой точки зрения говорит об уровне законодательного урегулирования взаимоотношений между субъектами управления персоналом как внутри организации, так и за ее пределами. Следовательно, комплексный подход к аудиту позволяет провести полный взаимоувязанный анализ системы управления персоналом, найти резервы, позволяющие улучшить ее функционирование, оценить ее влияние на систему управления организацией.

Основными задачами в изложении технологии аудита системы управления персоналом являются ответы на вопросы: кто организует и проводит комплексный аудит? Какие факторы, влияющие на систему управления персоналом, должны быть учтены в ходе аудита? По каким направлениям необходимо вести оценку системы управления персоналом, на основе каких критериев? Какова последовательность проведения процедуры аудита? Какие методы и инструменты аудита целесообразно использовать?

Инициаторами проведения комплексного аудита системы управления персоналом чаще всего выступают руководители фирмы, акционеры, но это могут быть и внешние субъекты аудита - государственные исполнительные органы (инспекции, органы власти, судебные исполнители). Организаторами процесса аудита являются руководители и сотрудники службы управления персоналом. Исполнителями и участниками процесса могут быть специалисты службы, внутренние и внешние консультанты, эксперты, профсоюзные лидеры, акционеры, клиенты и персонал фирмы.

Следует отметить, что в зависимости от того, кто из субъектов инициирует проведение аудита системы управления персоналом, его цели могут быть различными. Например, инспекции по труду РФ чаще всего проверяют качество исполнения трудового законодательства, при этом аудит системы управления персоналом проводится с целью выявления нарушений и отклонений от законодательных норм в одной или всех функциях (процессах) управления персоналом.

Аудит системы управления персоналом может инициироваться и руководством компании. Например, руководство компании заинтересовано в получении информации о возможных рисках в развитии трудового потенциала организации. Тогда целью аудита системы управления персоналом будет изучение влияния различных факторов (функций, ресурсов) на формирование, использование и развитие трудового потенциала. Возможно, руководство заинтересуется, как управление персоналом повлияло на результаты работы конкретного подразделения или всей компании, тогда аудит системы управления персоналом будет нацелен на изучение объема и качества работы с персоналом в подразделении или всей фирме.

Несмотря на то, что цели аудита системы управления персоналом могут быть различными, целесообразно установить наиболее оптимальный период его проведения. Так, для компаний, действующих в стабильных условиях, проводить комплексный аудит системы управления персоналом целесообразно раз в три года, поскольку это позволит учесть результаты периодической аттестации сотрудников. Компаниям, действующим в нестабильных условиях, эту процедуру следует проводить чаще. Это необходимо для того, чтобы отслеживать изменения, происходящие в системе, иметь возможность оценить их глубину, найти резервы в повышении эффективности управления персоналом, а также отследить возможное появление рисков в сфере управления персоналом и трудом.

Комплексный аудит системы управления персоналом должен оценить ее состояние, установить уровень соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды. Такой аудит целесообразно строить с учетом проявления внешней и внутренней эффективности управления персоналом. Под внешней эффективностью системы управления персоналом мы подразумеваем степень влияния системы управления персоналом на успешность работы всей организации. Уровень влияния при этом зависит от успешности включения системы управления персоналом в общую систему управления организацией, отношения руководства к вопросам управления персоналом, уровня коммуникаций с внешними субъектами управления персоналом и другими подразделениями внутри фирмы и др.

Внутренняя эффективность системы управления персоналом определяется уровнем развития отдельных элементов системы, их взаимосвязями, состоянием ее ресурсного обеспечения. Не последнюю роль в повышении эффективности системы управления играет специализированная служба управления персоналом. И от того, как организована ее работа, зависит количество, набор и качество реализуемых общих управленческих и специальных функций управления персоналом, их соответствие требованиям политики и стратегии деятельности фирмы.

Исходя из цели комплексного аудита системы управления персоналом, можно сформулировать его задачи:

определение факторов внешней и внутренней среды организации, влияющих на состояние и эффективность системы управления персоналом;

оценка эффективности связей (коммуникаций) системы с внешней средой;

определение эффективности включения системы управления персоналом в систему управления организацией;

изучение уровня согласования интересов субъектов управления персоналом;

обобщенный анализ функций (процессов) управления персоналом, уровня их взаимосвязей в системе управления персоналом;

оценка уровня ресурсного обеспечения системы управления персоналом, в том числе контроль качества документов, регламентирующих работу по управлению персоналом;

определение противоречий в системе управления персоналом и др.

В качестве основных направлений комплексного аудита системы управления персоналом можно выделить:

I. Аудит системы управления персоналом по объектам аудита (трудовой потенциал, трудовые процессы и функции управления персоналом).

II. Аудит взаимосвязей элементов в системе управления персоналом.

III. Аудит ресурсного обеспечения системы управления персоналом.

IV. Аудит взаимосвязей системы управления персоналом с внешней средой.

V. Аудит механизмов включения системы управления персоналом в систему управления организацией.

Исходя из этого, рассмотрим совокупность критериев и показателей комплексного аудита системы управления персоналом.

Группирование критериев и показателей аудита системы управления персоналом целесообразно на основе выделенных направлений с учетом внешней и внутренней эффективности управления персоналом.

I. Совокупность критериев и показателей аудита по его объектам в системе управления персоналом является самостоятельными частями исследования, которым мы посвятили целый ряд статей в журнале "Вестник Омского государственного университета. Серия: экономика" и других изданиях.

II. Второе направление комплексного аудита заключается в оценке взаимосвязей элементов в системе управления персоналом с точки зрения ее формирования, функционирования и развития. Аудитор должен определить силу, направленность связей в системе управления персоналом, а также возможные внутрисистемные противоречия между элементами.

Внутрисистемные связи можно оценить с помощью таких критериев и показателей как:

1. Последовательность формирования функций в системе управления персоналом, т.е. связи порождения, можно оценить с помощью показателей:

Внутренняя эффективность системы управления персоналом определяется уровнем развития отдельных элементов системы, их взаимосвязями.

Факты проявления эффекта компенсационного механизма (последовательность в формировании и организационном закреплении функций управления персоналом, их объем).

2. Для оценки уровня взаимодействия элементов системы управления персоналом (связи взаимодействия) целесообразно использовать следующие показатели:

степень согласования использования элементами системы общих принципов, методов, технологий управления персоналом (например, выбор приоритетов развития элементов в системе, приведение в соответствие частных процедур и технологий управления персоналом в соответствии с целями формирования, функционирования или развития системы);

фактические приоритеты в функционировании и развитии подсистем. Например, адаптация персонала может быть ориентирована только на работников, поступивших на работу за последние 6 месяцев или на всех сотрудников организации и их адаптации к работе в быстроменяющихся условиях внешней среды;

факты и количество проводимых аналитических проверок единства системы с точки зрения реализуемой политики и стратегии управления персоналом;

факты проведения мероприятий по корректировке функций (процессов) или перегруппировке элементов системы при изменении целей под влиянием факторов внешней и/или внутренней среды.

3. Уровень системных преобразований требует оценки:

Фактов наличия единого информационного пространства для реализации функций управления персоналом. Например, данные, полученные в ходе ежегодной комплексной оценки персонала, должны использоваться для рационализации трудовых процессов за счет наилучшей расстановки работников по рабочим местам, при планировании мероприятий по развитию работников, на их основе важно скорректировать требования к набору и методы отбора персонала, оптимизировать процесс адаптации работников и т.д.

Уровня взаимодополняющего мотивационного влияния различных элементов системы друг на друга. Например, разработка схемы карьерных перемещений в организации стимулирует пересмотр системы оплаты труда, при этом изменяются социально-психологические отношения, которые необходимо корректировать и направлять в сторону положительного влияния на трудовую мотивацию.

Фактов и результатов проведения мероприятий по оптимизации методов, технологий, процедур в рамках отдельных элементов системы и всей системы для достижения поставленных целей или желаемого результата.

Наличие инструментов отслеживания последствий или результатов от применения отдельных методов, процедур, технологий в процессе реализации функций управления персоналом и анализ их влияния на состояние всей системы.

4. Уровень развития системы управления персоналом можно оценить с помощью показателей:

появление новых функций и других элементов в системе;

скорость изменений, происходящих в системе, связанных с ее совершенствованием;

уровень ресурсного обеспечения системы и мероприятия по его совершенствованию;

уровень соответствия системы управления персоналом нормативной для конкретной организации модели управления персоналом и др.

Косвенным показателем развития системы управления персоналом является повышение статуса специализированной службы в организации.

Вторым направлением аудита взаимосвязей в системе управления персоналом является оценка существующих внутрисистемных противоречий, которые можно оценить с помощью следующих критериев и показателей:

1. Виды противоречий в системе. Это могут быть противоречия между основными подсистемами или функциями управления персоналом, между внутри-организационными процессами.

2. Сила противоречий и их влияние на эффективность управления персоналом могут быть оценены с помощью показателей:

Сроки достижения поставленных целей. Например, сила противоречий между стратегическим и тактическим управлением может привести к неверному распределению выделенных ресурсов. Преобладание тактического управления персоналом в действиях руководителей, несомненно, дает быстрый и наглядный результат, но не решение стратегических задач приводит к нарастанию текущих проблем и значительному увеличению объемов ресурсов на их устранение.

Темпы развития отдельных подсистем управления персоналом.

Число внутрисистемных конфликтов и продолжительность их действия.

Наличие механизмов регулирования противоречий в системе (процедура выбора приоритетов развития, приведение в соответствие частных процедур и технологий).

Количество ресурсов, затраченных на решение внутрисистемных конфликтов.

Несмотря на то, что противоречия являются стимулами для развития, их экстенсивный характер может привести к стагнации системы, поэтому аудит должен выявить существующие противоречия, проанализировать причины и разработать рекомендации (механизмы) по их регулированию.

III. Аудит ресурсного обеспечения системы управления персоналом целесообразно проводить по составляющим, к которым относятся информационное, нормативно-правовое, материально-техническое и финансовое обеспечение.

Под информационным обеспечением системы управления персоналом понимают совокупность действии по формированию, получению, передаче, обработке, хранению и использованию информации, сопровождающих управление персоналом. Поэтому составляющими элементами информационного обеспечения являются состав, структура информации (совокупность фактической информации о состоянии отдельных элементов в системе управления персоналом, базы данных), средства передачи информации (технические системы, автоматизированные информационные системы), а также информационные процессы (коммуникационные сети, схемы документооборота).

Для аудита информационной составляющей ресурсного обеспечения следует использовать такие критерии и показатели как:

1. Своевременность поступления оперативной информации о персонале в специализированную службу управления персоналом:

Случаи нарушения сроков предоставления формально закрепленной оперативной информации о персонале, их частота и нарушители. Например, в организации разработаны специальные формы учета информации о сотруднике в рамках комплексной системы оценки персонала. Если линейные руководители не будут своевременно предоставлять информацию о результатах работы сотрудника в бухгалтерию, то возникнут ошибки в начислении заработной платы. Если они не направят заявки на обучение работников в службу управления персоналом, то возникнут проблемы с определением потребности в обучении и т.д.

Число случаев несвоевременного оповещения специалистов службы о проблемах, возникающих в управлении персоналом в подразделениях организации.

Наличие (отсутствие) каналов обратной связи с линейными руководителями, другими субъектами управления персоналом, а также фактическое использование каналов, их эффективность.

2. Качество оперативной информации о персонале и управлении им в организации:

Наличие требований (правил) предоставления оперативной информации в службу управления персоналом (формы и сроки предоставления).

Уровень необходимости и достаточности информации о персонале с точки зрения ее оптимального использования в управлении.

Полнота информации о состоянии отдельных процессов и элементов в управлении персоналом (количество жалоб на недостоверность информации, предоставляемой в службу; число неверных решений, принятых специалистами на основе неполной или недостоверной информации и размер понесенных убытков).

3. Уровень технического обслуживания процессов передачи информации:

Наличие комплексной автоматизированной информационной системы, обслуживающей процессы управления организацией.

Степень использования автоматизированной системы в целях управления персоналом. Например, автоматизированная система дает ограниченную информацию о персонале (учет личных данных, рабочего времени) или не дает новых возможностей использования информации, а лишь диктует, что делать с имеющимся набором данных.

Надежность хранения информации о работниках (защищенность информационных носителей от порчи или утечки конфиденциальной информации).

Удобство использования компьютерных систем в составлении отчетов, передачи информации пользователям.

Факты проведения мероприятий по обучению пользователей кадровой информации работе с новыми программами и др.

4. Уровень организации (оптимизации) документооборота оценивается с помощью следующих показателей:

общее количество документов, используемых в управлении персона лом;

число документов, дублирующих друг друга;

число документов, не используемых в работе;

наличие схемы движения документооборота в службе управления персоналом и других подразделениях организации;

состояние архива кадровых документов и др.

Аудит следующей составляющей ресурсного обеспечения - нормативно-правовой - включает исследование нормативно-методической документации, средств и форм юридического воздействия на субъекты и объекты управления персоналом. Для этих целей можно использовать следующие критерии и показатели:

1. Уровень организации разработки и применения нормативно-методических документов:

наличие нормативно-методических документов, сопровождающих управление персоналом в организации, их глубина проработки (наличие целей, этапов, методов доведения до работников, ответственных исполнителей и т.д.);

уровень соответствия содержания документов принципам, методам, используемым процедурам управления персоналом, а также политике и стратегии управления персоналом;

уровень фактического использования нормативно-методических документов в практической деятельности специалистов службы и руководителей всех уровней управления.

2. Уровень правового регулирования трудовых отношений в организации:

наличие внутрифирменных правовых актов и документов (тарифного соглашения, коллективного договора, положений о подразделениях и т.д.);

качество содержания документов (их соответствие трудовому законодательству, уровню развития организации, описание механизмов доведения до исполнителей и т.д.), правильность оформления;

наличие в организации комиссии по трудовым спорам, факты, подтверждающие ее работу;

количество трудовых споров в организации за период;

результаты разрешения споров комиссией;

число контактов с Государственной инспекций по труду РФ (консультаций, совместных действий и т.д.).

Аудит материально-технического обеспечения системы управления персоналом предполагает исследование и оценку материальной базы, включающей механические и технические средства, используемые для облегчения труда в сфере управления персоналом. В качестве основных показателей аудита можно использовать:

Состав объектов материальной базы по управлению персоналом. Например, в состав материальной базы могут быть включены помещения, в которых находится служба управления персоналом, специальные помещения для выполнения процедур управления персоналом (проведение отбора кандидатов в организацию, обучение работников, хранение документов и т.д.) и их хозяйственный инвентарь (множительные и копировальные аппараты, столы, шкафы, сейфы и др.).

Достаточность материальной базы для осуществления работ по управлению персоналом. Она определяется возможностью исполнения требований к хранению документов, организации помещений для встреч с внешними субъектами управления персоналом или кандидатами на работу. Например, наличие сейфов, шкафов, оконных решеток, наличие помещения приемной службы управления персоналом у входа на территорию организации, что весьма актуально для крупных компаний, в которых производственные и административные задания расположены на огромных площадях.

Уровень технического оснащения рабочих мест сотрудников службы управления персоналом (оснащенность средствами связи, передачи информации, ее размножения и т.д.).

Уровень износа материально-технической базы (физический износ оборудования, инвентаря, моральный износ компьютерной и иной техники и др.).

Аудит финансового обеспечения деятельности по управлению персоналом можно провести с использованием следующих показателей:

наличие бюджета на управление персоналом и его отдельные функции в организации;

величина финансовых средств, запланированных и фактически освоенных в отчетном периоде;

доля средств, используемых на управление персоналом в себестоимости организации, их динамика;

величина финансовых средств, отпущенных на управление персоналом в расчете на одного работника, их динамика и др.

IV. Аудит взаимодействия системы управления персоналом с внешней средой позволяет оценить уровень коммуникаций системы с внешними субъектами управления персоналом. Для оценки можно использовать такие критерии и показатели как:

1. Адекватность реагирования системы управления персоналом на влияние факторов внешней среды:

а) Уровень соблюдения принципов социальной политики государства во внутрифирменном регулировании социально-трудовых отношений:

наличие социальной политики организации;

степень соответствия принципов социальной политики организации общегосударственной социально-экономической политике.

б) Учет изменений, происходящих на рынке труда в деятельности организации:

наличие механизмов регулирования текучести персонала;

формирование привлекательности организации в глазах потенциальных работников;

предоставление конкурентоспособных условий трудовой деятельности.

в) Результативность коммуникаций с региональными органами управления, который можно оценить на основе:

числа региональных органов управления, с которыми поддерживаются постоянные отношения;

круга вопросов, решаемых с помощью территориальных органов управления и их влияние на результаты работы организации;

наличия конфликтов между внешними субъектами управления персоналом и системой управления персоналом организации и их последствия.

V. Аудит механизмов включения системы управления персоналом в систему управления организацией целесообразно строить по трем основным направлениям, которые включают: оценку вклада системы в результаты хозяйственно-экономической деятельности фирмы; оценку уровня взаимодействия системы с системой управления организацией в целом и другими подсистемами управления (производственной, информационной, финансовой и др.); изучение уровня согласования интересов внутрифирменных субъектов управления персоналом и управления организацией.

а) Оценить вклад управления персоналом в результаты деятельности организации можно с помощью следующих критериев и показателей:

1. Степень влияния управления персоналом на получение экономических результатов в деятельности организации. Оценить данный критерий можно с помощью показателей:

изменение объемов продаж (товарной, чистой продукции) за счет внедрения мероприятий по управлению персоналом;

изменение прибыли за счет внедрения мероприятий по управлению персоналом;

уровень производительности труда, его динамику за рассматриваемый период;

изменение трудоемкости продукции за рассматриваемый период;

уровень фондовооруженности труда, его изменение за ряд периодов;

уровень трудовой активности персонала (уровень выполнения трудовых норм, улучшение трудовой дисциплины; качество продукции, экономия материальных ресурсов; участие в рационализаторстве и изобретательстве, разработке инноваций; повышение уровня культуры труда и т.д.);

уровень издержек на управление персоналом и др.

2. Изменение уровня конкурентоспособности организации за счет эффективного управления персоналом оценивается с помощью следующих показателей:

изменение уровня трудового потенциала организации за период;

изменение уровня спроса на лизинговых работников организации;

скорость адаптации работников к изменениям, происходящим во внешней и внутренней среде организации;

рыночная оценка стоимости нематериальных активов фирмы, ее динамика за период;

масштаб инвестиций в интеллектуальный капитал организации, его изменение;

изменение стоимости бизнеса за период и др.

3. Общий уровень эффективности функционирования системы управления персоналом зависит от результативности деятельности специализированной службы управления персоналом. Получить общее представление о состоянии системы управления персоналом можно на основе использования следующих показателей:

наличие и фактическая закрепленность в нормативных документах стратегии, политики, целей управления персоналом;

степень соответствия фактического состояния системы политике и стратегии управления персоналом;

степень достижения целей управления персоналом в рассматриваемом периоде;

степень выполнения планов управления персоналом за период;

уровень использования (экономия или перерасход) средств кадрового бюджета и др.

б) Следующее поднаправление аудита заключается в оценке внешних связей системы управления персоналом с отдельными подсистемами управления организацией и всей системой управления в целом.

Аудит взаимодействия системы управления персоналом с подсистемами управления организацией и всей системой управления целесообразно строить на основе оценки эффективности коммуникаций, силе влияния на систему и возникающих между ними противоречий. Система внутрифирменных коммуникаций между подсистемами управления в данном случае должна отвечать следующим критериям:

единство целей управления персоналом во всех подразделениях организации;

использование общих принципов и единых механизмов реализации управленческих решений в области управления персоналом во всех подразделениях;

наличие (отсутствие) механизмов согласования действий между подсистемами управления и системой управления персоналом. Например, принятие решения о покупке и внедрении в производство новой технологической линии требует согласования таких вопросов как: кто будет работать на линии - работники организации или нужно начать набор новых специалистов, нужна ли переподготовка рабочих и как изменится организация труда в цехе;

качественное распределение обязанностей, полномочий и ресурсов между подсистемами управления организацией, в том числе системой управления персоналом. Например, перед системой управления персонала ставится задача резко увеличить уровень трудового потенциала организации, но на ее решение практически не выделяется финансовых средств, статус руководителя службы управления персоналом очень низок. Одновременно вся прибыль вкладывается в расширение производства. Очевидно, что перед руководством организации в ближайшей перспективе встанут серьезные проблемы, связанные с качеством выполнения работ из-за низкого профессионального уровня рабочих и специалистов;

формальное закрепление взаимодействия подсистем в документах организации;

уровень взаимосвязи планов организации (маркетингового, финансового, организационно-технического развития, инновационного и планов управления персоналом);

общность критериев оценки эффективности работы с персоналом в подразделениях;

непротиворечивость специфических критериев оценки персонала в отдельных подразделениях общим критериям работы по управлению персоналом;

наличие доступной и полной базы данных о персонале;

регулярность процесса обмена информацией о работе с персоналом во всех подразделениях;

наличие обратной связи между подсистемами;

наличие конфликтов между подсистемами управления организацией и системой управления персоналом (предмет конфликтов, их количество, число участников, затраты, связанные с разрешением конфликтов).

Дать аудиторское заключение об уровне взаимодействия между системой управления организацией в целом и системой управления персоналом можно с помощью анализа показателей:

Степень согласования целей управления персоналом с целями организации, ее стратегией и политикой.

Уровень проработки критериев оценки деятельности в системе управления персоналом, их соответствие специфике деятельности конкретной организации.

Наличие механизмов контроля и оценки деятельности по управлению персоналом.

Принципы финансирования работы по управлению персоналом.

в) Для получения наиболее полной картины о состоянии системы управления персоналом в организации целесообразно дать оценку уровню согласования интересов основных внутрифирменных субъектов управления персоналом. Поскольку интересы отражают объективное социально-экономическое положение субъекта и его отношение к управлению персоналом с точки зрения получаемой выгоды в достижении целей и реализации интересов, то различие в интересах субъектов приводит к противоречиям, влияющим на состояние и развитие системы управления персоналом. Задача аудитора в данном случае заключается в выявлении существующих противоречий, их влияния на эффективность управления персоналом, а также выявлении причин возможных противоречий субъектов по вопросам управления персоналом в организации. В качестве критериев и показателей такого аудита можно использовать:

1. Перечень вопросов, вызывающих наибольшее количество противоречий интересов внутрифирменных субъектов управления персоналом. К ним, например, можно отнести вопросы регулирования оплаты труда, распределения ресурсов между подразделениями, графики работы, использование технологий, влияющих на здоровье работников, другие условия труда, занятость работников с пониженной трудоспособностью (или социально уязвимых).

2. Фактическое количество и виды противоречий в трудовой сфере, имевшие место в управлении организаций в рассматриваемом периоде:

Открытые противоречия (конфликты). Наиболее часто они возникают между профсоюзом и работодателем (руководителями организации), работодателем и персоналом. Например, конфликты между работодателем и работниками возникают по вопросам оплаты труда. Работники стремятся максимизировать свой заработок, а работодатель - сократить расходы на производство, в том числе за счет сокращения затрат по оплате труда. Показателями аудита будут являться факты и число такого рода конфликтов или нарушений законодательства.

Величина ресурсов, затраченных на разрешение конфликтов и противоречий.

3. Уровень компетентности различных субъектов управления в вопросах управления персоналом (дополнить картину управления трудом и персона лом в конкретной организации целесообразно анализом уровня гармонизации социально-трудовых отношений). Данный анализ является источником получения информации о реализации социальной политики, социальных рисках, о зонах социальных сверхиздержек и других социальных факторов. Оценить уровень гармонизации отношений можно, используя следующие критерии и показатели:

1. Состояние социальной политики в организации:

наличие собственной социальной политики в организации, закрепляющей и развивающей положения социальной политики государства;

уровень формализации социальной политики фирмы, ее закрепление в социальных планах и программах;

фактические направления социальной политики (улучшение условий труда, развитие системы вознаграждения работников, внутрифирменное социальное страхование и др.);

наличие механизмов контроля за реализацией планов и мероприятий социальной политики.

2. Уровень развития трудовой демократии:

масштабы участия работников в управлении организацией;

преобладающий стиль управления и др.

3. Уровень использования работниками объектов социальной инфраструктуры:

Наличие собственных или арендованных организацией социальных объектов (поликлиник, домов отдыха, детских садов, спортивных площадок и т.д.);

состояние объектов социальной инфраструктуры;

объем услуг социального характера на одного работника организации и др.

4. Уровень развития социального партнерства как инструмента согласования социально-экономических интересов:

формальное закрепление отношений социального партнерства во внутрифирменных документах, регулирующих экономические интересы работодателей и работников. Например, тарифное соглашение, коллективный договор;

факты проведения собраний трудового коллектива с целями совершенствования социально-трудовых отношений;

количество мероприятий по регулированию социально-трудовых отношений в коллективе.

Весь комплекс критериев и показателей является основой аудита системы управления персоналом. В практике работы аудитора его можно дополнять и изменять с учетом отраслевой специфики предприятия, стадии жизненного цикла, размеров предприятия и других существенных факторов.

Этапы процедуры аудита и их содержание
В статье рассматривается технология аудита системы управления персоналом, построенная на основе выделения этапов аудита и необходимости оценки внешней и внутренней эффективности системы. Несмотря на различия в уровнях развития систем управления персоналом современных организаций и целях их оценки, в настоящее время необходимо сформировать научно обоснованный подход к проведению аудита системы управления.

В предыдущей статье нами были рассмотрены направления комплексного аудита системы управления персоналом, перечень критериев и показателей аудита. Но простое перечисление показателей оценки еще не дает представления о последовательности организации работы для получения необходимой аудиторской информации или, как говорят аудиторы, аудиторских доказательств. В рамках данной статьи мы постараемся ответить и на другие вопросы. Какова последовательность проведения процедуры аудита? Какие методы и инструменты аудита целесообразно использовать?

Комплексный аудит системы управления персоналом является трудоемким процессом, в который включено большое количество субъектов аудита, поэтому организацию работы по его проведению целесообразно начать с разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных элементов системы управления персоналом. Например, высшее руководство осуществляет анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом в организации, консультанты и представители профсоюза оценивают состояние взаимосвязей системы управления персоналом с другими подсистемами управления организацией и всей системой в целом, а также выявляют противоречия в интересах субъектов управления персоналом, оценивают уровень гармонизации социально-трудовых отношений. Служба управления персоналом организует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует. Линейные руководители проводят аудит трудового потенциала, организации трудовых процессов и функций управления персоналом в своих подразделениях. Полученную информацию служба обобщает и анализирует, с учетом взаимосвязи элементов системы управления персоналом, ее ресурсного обеспечения и дает промежуточное заключение об уровне управления персоналом в организации. Аудиторская группа (высшее руководство, консультанты, руководитель службы УП), обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляет аудиторское заключение. В каждой конкретной организации распределение обязанностей по проведению аудита может быть различным, но его проведение силами только службы управления персоналом мало эффективно. Во-первых, это трудоемкий процесс, а во-вторых, службе, организующей и выполняющей работу по управлению персоналом, трудно абстрагироваться и оценить результаты своей деятельности объективно.

Процедура аудита включает три основных этапа, представленные на рис. 1.

Наиболее трудным и ответственным является подготовительный этап. В рамках этого этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработать методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.

Схема коммуникаций является важнейшим инструментом аудита, поскольку позволяет отслеживать информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, а также - избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита желательно с понедельной разбивкой.

Принятая практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5-2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы управления персоналом наиболее целесообразно в конце отчетного года (ноябрь - декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год.

Основной этап аудита системы управления персоналом представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.

Как уже говорилось выше, целью комплексного аудита системы управления персоналом является оценка ее фактического состояния и уровня его соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды.

Получить объективное представление о состоянии системы управления персоналом и уровне ее развития в конкретной организации нельзя без учета силы влияния факторов среды, к которым относятся внешние, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы, поэтому начать аудит следует с анализа этих факторов.

┌─────────────────────────────────────────────────┐

│ Цель аудита │

│ Комплексный аудит системы управления персоналом │

└───────────────────────┬─────────────────────────┘



┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Подготовительный этап │

│ - Формирование аудиторской группы, назначение ответственного лица │

│ - Разработка методического обеспечения аудита │

│ - Установление сроков проведения аудита │

│ - Создание инструментария для комплексного аудита системы управления│

│персоналом │

└──────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘



┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Основной этап │

│Сбор информации на основе сравнения фактического состояния системы│

│управления персоналом с идеальной моделью управления персоналом для│

│организации │

└──────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘



┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Аудит внешней эффективности системы управления персоналом │

│ ┌───────────────────────────────────────────────────────┐ │

│ │Анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на│ │

│ │систему управления персоналом │ │

│ └───────────────────────────────────────────────────────┘ │

│ ┌───────────────────────────────────────────────────────┐ │

│ │Аудит включения системы управления персоналом в систему│ │

│ │управления организацией │ │

│ └┬──────────────────────┬─────────────────────────┬─────┘ │

│ ▼ ▼ ▼ │

│┌───────────────┐ ┌─────────────────┐ ┌─────────────────┐ │

││Оценка влияния│ │Аудит взаимодей-│ │Оценка уровня со-│ │

││СУП на хозяйст-│ │ствия между эле-│ │гласования инте-│ │

││венно-экономи- │ │ментами системы│ │ресов субъектов│ │

││ческую деятель-│ │управления орга-│ │управления персо-│ │

││ность организа-│ │низацией │ │налом │ │

││ции │ │ │ │ │ │

│└───────────────┘ └─────────────────┘ └─────────────────┘ │

└──────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘



┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Аудит внутренней эффективности системы управления персоналом │

│ │

│┌────────────────────┐ ┌───────────────────┐ ┌───────────────────┐│

││Аудит трудового по-│ │Аудит трудовых про-│ │Аудит функций упра-││

││тенциала организации│ │цессов │ │вления персоналом ││

│└────────────────────┘ └───────────────────┘ └───────────────────┘│

│ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────┐ │

│ │ Оценка взаимосвязи элементов в системе управления персоналом │ │

│ └──────────────────────────────────────────────────────────────┘ │

│ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────┐ │

│ │ Аудит ресурсного обеспечения системы управления персоналом │ │

│ └──────────────────────────────────────────────────────────────┘ │

└─────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────┘



┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Заключительный этап │

│ - Анализ причин отклонений в системе управления персоналом │

│ - Оформление аудиторского заключения │

└───────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
  1   2   3   4   5   6   7


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации