Контрольная работа - Разработка стратегии предприятия - файл n1.doc

Контрольная работа - Разработка стратегии предприятия
скачать (377 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc377kb.02.11.2012 23:08скачать

n1.doc



Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Ленинградский государственный университет имени А. С. Пушкина

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Дисциплина : «Стратегическое планирование»
Тема: «Разработка стратегии предприятия»


Факультет: «Экономики и инвестиций»


Специальность: «Бухгалтерский учет и аудит» 4


Проверила: ГАВРЮШИНА О.Д.

Санкт-Петербург
2010
СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3

1. Общая характеристика предприятия (миссия и цели организации) 4

2. Характеристика рынка и анализ конкурентной среды 9

3. Оценка конкурентоспособности сети магазинов «ПАТЭРСОН» 15

4. Разработка стратегии развития предприятия 21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 33

ВВЕДЕНИЕ


Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности.

Стратегическое планирование - это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Достаточно сказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделения численностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план - это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.

1. Общая характеристика предприятия (миссия и цели организации)


«ПАТЭРСОН» - одна из крупнейших динамично развивающихся сетей российской розницы, занимается розничной торговлей через сеть собственных универсамов с 1997 года. В настоящее время в ее составе более 80 универсамов, которые находятся в Москве и Подмосковье, а также в различных регионах, в том числе в Санкт-Петербурге, Твери, Самаре, Казани, Нижнекамске, Альметьевске, Архангельске, Пензе, Кузнецке, Уфе, Сочи, Адлере, Челябинске, Магнитогорске, Костроме, Клине.

Формат, в котором работает Сеть - супермаркет, предлагающий своим покупателям доступные цены, стабильный широкий ассортимент и удобство совершения покупок. «ПАТЭРСОН» - супермаркет для всей семьи, где каждый найдет товар по своему вкусу.

Огромное значение придается качеству. Сервис супермаркетов сети соответствует европейскому уровню и отвечает требованиям самых взыскательных клиентов. Еще одной отличительной чертой супермаркетов Сети является наличие собственного производства и собственной частной марки. Универсамы «ПАТЭРСОН» пользуются заслуженным доверием: ежедневно в супермаркеты сети за покупками приходят более 150 тысяч россиян.

В условиях возрастающей конкуренции успех торговых розничных сетей в значительной степени зависит от их способности соответствовать требованиям завтрашнего дня. Сеть универсамов «ПАТЭРСОН» готова к реализации современных тенденций развития розницы по самым высоким стандартам. В частности, с 2005 года активно развивается франчайзинговая программа.

Следуя корпоративному девизу «КАЧЕСТВО ВО ВСЕМ», «ПАТЭРСОН» работает только с фирмами-поставщиками, имеющими безупречную деловую репутацию. Среди поставщиков универсамов Сети - как фирмы-производители, так и крупные оптовые компании. Общее количество постоянных поставщиков сети в России превысило 2000.

Миссия Сети - комплексное и качественное удовлетворение запросов покупателей.

Стратегические цели и задачи. Руководство Сети ставит перед собой основную цель: быть одной из лидирующих розничных сетей современного формата в европейской части России и странах ближнего зарубежья, обеспечивая оптимальное предложение для удовлетворения потребностей населения во всех областях розничной торговли.

Покупателю предлагается не только качественный товар, но и ассортимент, обслуживание, уровень интерьеров и атмосферы в универсамах. Для реализации этого девиза изучаются потребности покупателей, изменения в предпочтениях, национальные особенности регионов, где Сеть универсамов ведет свою деятельность.

Успех бизнеса руководство видит в качественной работе своих сотрудников, их квалификации и опыте. Сеть учится не только на собственной истории развития, но также использует мировой опыт и опыт своих конкурентов. Слагаемые успеха Сети - это передовые технологии, профессионализм сотрудников и безупречная репутация.

Для достижения стратегической цели Сеть намерена осуществить выполнение следующих задач:

  1. Дальнейшая широкомасштабная экспансия в регионы, как в городах присутствия, так и в новых региональных центрах по всей территории европейской части России и в Украине, за счет приобретения и аренды новых торговых площадей.

  2. Дальнейшая концентрация на интенсивном развитии сети универсамов.

  3. Построение и развитие единой логистической цепи.

  4. Сохранение консервативной стратегии формирования долговой нагрузки.

  5. Развитие и расширение «ПАТЭРСОН» в ассортименте Сети с целью достижения доли не менее 10 %.

Сеть универсамов «Патэрсон» (Рис. 1) – представляет собой российскую сеть универсамов, работающих в формате «супермаркет» на территории России и в Украине. Структура управления прозрачна. Собственниками Сети «Патэрсон» являются два физических лица: Алексей и Константин Мауергаузы, владеющие по 50% долей Сети.



Рис. 1. Структура Сети «ПАТЭРСОН»

В состав Сети универсамов входят два юридических лица, которые присутствуют в структуре размещения облигационного займа:

ООО «Патэрсон-Инвест» - основными видами деятельности организации являются строительство и приобретение объектов торговой недвижимости, в том числе отдельно-стоящие универсамы и торговые центры. ООО «Патэрсон-Инвест» владеет долгосрочным правом аренды земельных участков, недвижимостью Сети, товарными знаками;

ООО «Фирма «Омега-97» - занимается розничной торговлей продуктов питания и предметов первой необходимости через Сеть универсамов.

Структура управления деятельностью компании (Рис. 2) представлена департаментами, управлениями и учебным центром.



Рис. 2. Структура управления Сети универсамов «ПАТЭРСОН»

Департамент Розничных операций. Основная задача Департамента – организация торговой деятельности универсамов Сети. Департамент контролирует работу всех универсамов сети, кроме работающих по франчайзингу.

Недвижимость. Для обеспечения работы по проектированию и контролю ведения строительства объектов недвижимости, в «ПАТЭРСОН» организовано «Управление капитального строительства». Данная деятельность лицензирована. Строительство осуществляется подрядным способом. В настоящее время Управление ведет контроль над проведением строительно-ремонтных работ, проходящих на 10 объектах, планируемых к открытию в течение 2009-2010 годах.

Коммерческий Департамент. Основными задачами департамента являются определение и проведение действий по закупочной и ценовой политике Сети, организация маркетинговых исследований, рекламных акций.

Финансовый Департамент. Основной деятельностью Департамента является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей ее деятельности.

Департамент управления персоналом проводит мониторинг таких показателей как: общая численность и структура персонала универсамов и офисов; средняя выручка на человека; потребности в индексации зарплаты и оптимизации численности персонала. Проведение комплексной кадровой политики является частью стратегии Сети, обеспечивающей постоянный рост и эффективность деятельности.

Департаментом управления персоналом разработана программа мотивации по привлечению и развитию персонала, включающая окладно–премиальную систему оплаты труда и бонусное поощрение. Кроме этого внедряется карьерный план, предполагающий обучение, карьерный рост, подготовку кадрового резерва, проведение корпоративных тренингов.

Управление Сетью универсамов «ПАТЭРСОН» (Таблица 1) осуществляют опытные руководители, имеющие престижное специальное образование, большой опыт коммерческой деятельности и стаж работы в компании.
Таблица 1

Характеристика руководящего состава компании

ФИО

Позиция

Опыт работы в Сети

Яковчик Юрий Викторович

Генеральный директор ООО «фирма «Омега-97», Член Совета Директоров.

1997 г.

(с момента образования)

Янушевски Артур

Заместитель генерального директора ООО «фирма «Омега-97».

С 2006 г.

Гарманов Михаил Игоревич

Генеральный директор СОО «Патэрсон-Ин­вест», Член совета директоров.

С 2005 г.

Кленин Андрей Александрович

Финансовый директор.

С 2003 г.

Габышев Николай Павлович

Директор Департамента развития,

слияний и помещений.

С 2006 г.

Минин Константин Николаевич

Директор коммерческого департамента

С 2005 г.

Михальченков Игорь Леонидович

Директор Департамента Розничных операций.

С 2002 г.

Козлов Сергеи Александрович

Директор Департамента управления персоналом.

С 2004 г.

Петухов Юрий Леонидович

Директор Юридического Департамента.

С 2002 г.

Кохов Юрий Николаевич

Руководитель Управления информации, анализа и контроля.

С 2003г.

2. Характеристика рынка и анализ конкурентной среды


Российский рынок розничной торговли за последние годы существенно претерпел изменения. Начиная с 1998 года он демонстрирует устойчивый рост, являясь одним из четырех самых быстрорастущих сегментов рынка наряду с телекоммуникационной, строительной и транспортной отраслями.

Макроэкономическая ситуация и структурные изменения в экономике приводят к тому, что розничный товарооборот ежегодно растет на 10-12 % и одновременно с этим розничные торговые сети будут постепенно увеличивать свою долю на рынке по аналогии с западными странами. Основными факторами, способствующими росту рынка, являются увеличение доходов населения и экономики в целом, активное формирование среднего класса, умеренный рост годовой инфляции.

В то же время, значительный разрыв в качестве торговых площадей свидетельствует о том, что уровень развития индустриальной торговли все еще низок, поскольку на долю современных форматов приходится меньше 40 % от общего объема реализации.

По данным «Swiss Realty Group», за последние два года предложение качественных торговых площадей увеличилось более чем на 70 %, тем не менее, дефицит по-прежнему сохраняется. Российский рынок продолжает оставаться привлекательным для инвестиций, а эксперты прогнозируют сохранение высоких темпов роста рынка на уровне 10 – 12 % на протяжении последующих 5 – 6 лет за счет экспансии в регионы.

По итогам 2008 года розничный товарооборот в России (Рис. 3) составил более 7 млрд. руб. Объем рынка в январе – сентябре 2008 года показал значение на уровне 6 млрд. руб., что на 12,3 % выше по сравнению с аналогичным периодом 2007 года. В числе основных факторов, повлиявших на рост в сегменте, стала благоприятная макроэкономическая ситуация в России (повышение уровня доходности населения, стабильная валютная и денежная политика), а также высокие цены на экспортируемое сырье.



2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Рис. 3. Оборот розничной торговли, млрд. руб.

Источник: Росстат

За период с 2005 по 2008 год Россия оставалась в ТОР-5 самых перспективных стран данного сектора экономики. За это время произошло снижение странового риска, увеличение современных торговых площадей, а также количество международных операторов. Среди факторов, влияющих на данные позиции России (Рис. 4), основным является устойчивый рост реальных доходов населения.



2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Рис. 4. Динамика роста среднемесячного дохода населения, руб. Источник: Росстат

Рост доходов россиян не только увеличил объем потребления, но также изменил потребительское предпочтение. Это, в свою очередь, дало стимул для роста различных направлений розничной торговли, а также росту спроса на непродовольственные товары. По итогам прошлых лет товарооборот непродовольственных товаров растет большими темпами по сравнению с продовольственными товарами. Товарооборот продовольственных товаров растет исключительно за счет экспансии в регионы, которую осуществляет продуктовый ритейл.

В настоящее время Санкт-Петербургский рынок розничной торговли, где у Сети «ПАТЭРСОН» представлено большее количество магазинов, находящихся в собственности, опережает общероссийский на 3-4 года в связи с самым высоким уровнем доходов населения, а также более высоким развитием данного сектора экономики.

В тоже время Санкт-Петербург постепенно начинает уступать в темпах роста по сравнению с регионами в связи с высокой конкуренцией. Минувший год можно назвать началом экспансии в Санкт-Петербурге региональных и зарубежных компаний («Real» - германский торговый оператор, «Marks&Spencer»), которые хотят здесь начать свой бизнес, объясняя это объемом рынка, наличием финансовых и человеческих ресурсов. Хотя именно в связи с высокой конкуренцией, региональным и зарубежным компаниям приходится тратить максимально времени и средств для входа в рынок.

Большинство розничных операторов продовольственной сферы по итогам минувшего года отметили существенное увеличение выручки. Наибольший рост был зафиксирован в сегменте дискаунтеров. Вместе с выручкой у крупных торговых сетей значительно увеличились и торговые площади.

Для организованных сетей большое значение имеет поддержание высоких темпов роста, поэтому в перспективе рост будет происходить за счет продаж франшиз, слияний и поглощений независимых региональных сетей. Так. Холдинг «Марта» приобрел розничную сеть «ПИ» во Владимирской области, «Седьмой Континент» приобрел калининградскую сеть «Алтын». Развитие сетей в регионах зависит от того, насколько правильно будет выбрана стратегия экспансии, которая сможет в себе совместить формат магазина и позиционирование в той или иной ценовой группе.

В течение 2009 года Сеть рассматривала несколько проектов по активному поглощению. Данный процесс (Таблица 2) будет продолжен в 2010 году. Этот процесс может повлечь за собой расширение занимаемой доли рынка розничных продаж, а возможно и последующий выход Сети в новый для себя формат с учетом особенностей хозяйственной деятельности на рынке многочисленных конкурентов и специфики их торговой стратегии развития.

Таблица 2

Динамика крупнейших продовольственных розничных сетей

Торговый формат

Название сети

Оборот в 2007 г. млн. $

Оборот в 2008 г. млн. $

Рост оборотов %

Кол-во магазинов в 2007 г.

Кол-во магазинов в 2008 г.

Рост числа магазинов, %

Супер/

Гипермареты




Перекресток

660

1027

56

90

140

56

Седьмой континент

495

713

44

77

111

44

Рамстор

470

560

19

32

49

53

Патэрсон

250

302

21

51

73

43

Ашан

620

867

40

6

7

17


Основными конкурентами «ПАТЭРСОН» в формате «супермаркет» среди федеральных розничных сетей являются: «Седьмой Континент» и «ТД Перекресток» (Таблица 3) При проведении данной оценки мы руководствовались следующими критериями:

Таблица 3

Сравнительная характеристика конкурентов

EBITDA, %

2007

2008

1 п/г 2009

Патэрсон

8,6

10,4

9,5

Перекресток

7,12

7,98

7,0

Седьмой Континент

8,4

10,5

11,9



Сеть магазинов «Седьмой Континент» занимает одно из лидирующих позиций на Санкт-Петербургском рынке розничной торговли со стабильными показателями роста количества магазинов, товарооборота и прибыли. Первый магазин открылся в 1994 году. Он был рассчитан на покупателей с доходом выше среднего. Отличительной особенностью стала круглосуточная работа магазина.

До 1998 года компания провела реконструкцию нескольких крупных универсамов в историческом центре культурной столицы. После кризиса 1998 года приоритетным направлением для Сети стали универсамы, расположенные в спальных районах с доступными для всех категорий населения ценами. Данная стратегия позволила развиваться более быстрыми темпами. Так в 1999 года в Сети работало 9 магазинов, а уже на конец 2008 года их общее количество составило 111 магазинов.

В 2003 году магазины Сети были разделены на 3 основных формата: «Седьмой Континент – Семь шагов» (с мая 2005 года – «Седьмой Континент - Магазин у дома»), «Седьмой Континент - Универсам», «Седьмой континент – Пять звезд». Основной аргумент при разделении форматов – стремление наиболее качественно удовлетворить потребности различных целевых групп покупателей.

В 2005 году Сеть начала выпуск товаров под частной маркой, запустило собственное производство мясных полуфабрикатов, а также открыло первый магазин в новом для себя формате гипермаркета под брендом «Наш Гипермаркет». Этот же год был ознаменован выходом на федеральный уровень путем приобретения 12 супермаркетов калининградской сети «Алтын».

Сеть магазинов «Перекресток» — одна из ведущих национальных Сетей супермаркетов, которая была образована в 1995 году. В основе Сети магазины трех форматов: супермаркет, супермаркет-мини и супермаркет + (гипермаркет).

Магазины расположены в 15 регионах РФ, включая Москву, города Московской области, Санкт-Петербург, Самару, Казань, Тольятти, Волгоград, Нижний Новгород, Воронеж, Липецк, Ростов-на Дону, Краснодар, Ярославль, Йошкар-Олу, Чебоксары и другие.

С 1999 года «Перекресток» активно развивает Сеть супермаркетов-мини: торговая площадь магазина составляет около 500 квадратных метров, ассортимент насчитывает порядка 8000 наименований. Торговая площадь супермаркета+ составляет от 4000 до 7000 квадратных метров, ассортимент насчитывает до 35 000 позиций. В супермаркетах работают собственные пекарни, мясное и рыбное производства.

В 2005 году «Перекресток» вышел на рынок СНГ, купив сеть супермаркетов SPAR в Украине. В дальнейшем ожидается экспансия в регионы России и других стран СНГ. 12 апреля 2006 год - слияние Сетей «Перекресток» и «Пятерочка».

Под торговой маркой «Перекресток» и «Седьмой Континент» на розничном рынке присутствуют форматы, которые «Патэрсон» не развивает. В частности, супермаркеты премиум-класса, которые позволяют «Седьмому Континенту» иметь лучшие показатели по EBITDA, ввиду повышенной торговой наценки.

3. Оценка конкурентоспособности сети магазинов «ПАТЭРСОН»


Следует отметить уровень острой конкуренции на рынке продовольственной продукции в г. Санкт-Петербурге. Балльный (по 9-ти бальной шкале) сравнительный анализ показателей ведущих конкурентов с собственной деятельностью предприятия (Таблица 4) позволяет сделать определенный вывод о слабых и сильных сторонах сети универсамов «Патэрсон».

Сильной стороной здесь является фактор цены. По остальным факторам предприятие проигрывает, хотя и незначительно. Данные показатели являются резервами повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия.

Таблица 4

Анализ конкурентоспособности по баллам

Факторы конкурентоспособности

предприятия

Балльная оценка фирм

«ПАТЭР-СОН»

«Седьмой Континент»

«ТД Перекресток»

1

2

3

4

Продукт

Качество

7

9

8

Престиж торговой марки

5

8

6

Срок реализации

9

9

9

Многовариантность в использовании

9

9

8

Уникальность

5

6

6

Защищенность патентом

5

6

5

Надежность

8

7

6

Сумма баллов

48

54

47

Средний балл

6,9

7,7

6,7

2. Цена

Прейскурантная

7

4

5

Процент скидки с цены

7

3

4

Срок платежа

6

5

5

Условия кредита

4

4

4

Сумма баллов

24

16

18

Средний балл

6,0

4,0

4,5

3. Каналы сбыта

Степень охвата рынка

6

2

7

Размещение складских помещений

8

4

5

Система контрольных запасов

8

4

5

Система транспортировки

7

7

5

4. Формы сбыта:

торговые представители

7

8

6

оптовые посредники

5

7

5

Сумма баллов

41

32

33

Средний балл

6,8

5,3

5,5

5. Продвижение продуктов на рынок

Реклама

5

8

7

Индивидуальная продажа

9

7

6

Продвижение продуктов по каналам

торговли

7

7

6

Упоминание об изделиях в СМИ

4

8

6

Сумма баллов

25

30

25

Средний балл

6,3

7,5

6,3

ИТОГО СУММА БАЛЛОВ

138

132

123


Основными резервами повы­шения конкурентоспособ­ности товара компании «ПАТЭРСОН» (Таблица 5) могут стать:

Таблица 5

Резервы повышения конкурентоспособности

Характеристики конкурентоспособности товара фирмы с низкими баллами (по отношению к товарам-конкурентам)

Направления реализации выявленных резервов повы­шения конкурентоспособности товара фирмы

Разработка путей и методов реализации выявленных ресурсов

Престиж торговой марки


Фирме следует приобрести известность в деловых

кругах

и у населения.

Необходимо провести активную рекламную кампанию. Возможно проведение комбинированной рекламы.

Условия финансирования в случае покупки

В будущем фирма должна предоставлять льготы и скидки клиентам.

Планируется снизить предоплату заказов.


Можно значительно улучшить качество и престиж торговой марки. При внедрении новых технологий обслуживания покупателей и использовании высококачественной продукции значительно повысить спрос на продукцию предприятия.

В результате данного исследования можно придти к выводу, что позиции предприятия на рынке достаточно устойчивы. Однако если не продолжать развитие торгового процесса и внедрение новейших технологий, на предприятии будет происходить спад производства.

Конкурентоспособность товара - это относительная и обобщенная характеристика товара, выражающая его выгодные отличия от товара-конкурента, ради которых потребитель отдает предпочтение именно данной продукции. Конкурентоспособность товара во многом определяет конкурентоспособность предприятия, выпускающего этот товар, поэтому этот блок анализа играет очень важную роль в нашем маркетинговом исследовании.

Проведем исследование конкурентоспособности товара (Таблица 6) сети универсамов «ПАТЭРСОН». При изучении продукции проанализируем соответствие характеристик продукции, реализуемой торговой фирмой «Патэрсон», требованиям наших клиентов. Такой анализ позволит понять мотивы покупателей, предпочитающих товар компании, а не товар конкурентов.

Таблица 6

Оценка соответствия характеристик продукции сети магазинов «ПАТЭРСОН» требованиям потребителей

Показатели

Степень соответствия характеристик товара требованиям покупателей

Низкая

Средняя

Хорошая

Отличная

1. Качество продукции

-

-

-

х о

2. Цена

-

-

о

х

4. Срок реализации

-

-

х о

-

5. Сервис

-

х

о

-

6. Другие показатели

-

х

о

-


х - требования потребителей;

о - характеристики продукции, реализуемой фирмой «ПАТЭРСОН».

Результаты показали, что характеристики товаров нашего предприятия полностью отвечают требованиям покупателей. Проведем также оценку товаров компании относительно товаров конкурентов. Существует несколько методов оценки конкурентоспособности продукции. Общее во всех этих методиках - товар рассматривается с точки зрения потребителя, а не производителя.

При исследовании конкурентоспособности продовольственной продукции в качестве примера возьмем вино-водочную и колбасную продукцию сети магазинов «ПАТЭРСОН». Исследование проводилось в два этапа: получение балльной оценки конкурентоспособности товара; расчет индексов конкурентоспособности. На первом этапе исследования выполняются следующие операции:

Основные усилия в этом блоке исследования направляются на получение от потребителей продукции информации по составу существенных параметров, их значимости и оценке. Для этой продукции существенными являются следующие параметры:

Параметры П1, П2 и П4 являются потребительскими, а П3 относится к группе стоимостных характеристик. Различные параметры имеют разную значимость для потребителей. Сразу определить "вес" каждого параметра достаточно сложно, поэтому воспользуемся методом попарных сравнений параметров. Для этого экспертам предлагается перевести качественные оценки предпочтения одного параметра перед другим в количественные оценки по 5-ти балльной шкале (Таблица 7).

Таблица 7

Шкала перевода значимости параметров

Качественная оценка

Количественная оценка баллах

Значимость для покупателей двух сравниваемых параметров одинакова.

Первый параметр слабо значимее, чем второй.

Первый параметр значимее, чем второй.

Первый показатель сильно значимее, чем второй.

Первый показатель абсолютно значимее, чем второй.

1

2

3

4

5

Результаты перевода сводятся в матрицу попарных сравнений (Таблица 8).

Таблица 8

Матрица попарных сравнений




П1

П2

ПЗ

П4

П1

П2

ПЗ

П4

1

1

1/3

1/5

1

1

1/4

1/5

3

4

1

1/5

5

5

5

1


Определяется общий балл по каждому параметру путем суммирования показателей в каждой строке матрицы. Сумма баллов параметров: "Качество" — 11; "Ассортимент" — 10; "Цена" — 5,6; "Престиж предприятия" — 2,6; общая сумма баллов — 29,2.

Определяется коэффициент значимости по каждому параметру как отношение набранной параметром суммы баллов к общей сумме.

d1 = 11 /29,2=0,38

d2 = 10 /29,2=0,34

d3 = 6,6/29,2 =0,19

d4 = 1,6/29,2=0,08

Определение набора параметров и их сравнительной значимости для покупателей — исходная точка анализа конкурентоспособности продукции. Далее эти параметры необходимо количественно определить с применением

балльной оценки по 9-ти балльной шкале, давая оценки по степени удовлетворения желаний потребителей, при этом высшую оценку 9 баллов получает идеальный товар.

Результаты проведенной оценки (Таблица 9) показали, что сеть магазинов «Патэрсон» продает более конкурентоспособные товары по сравнению с изделиями основного конкурента «Седьмой Континент». Это обусловлено, главным образом, продажей товаров по более благоприятным для потребителей ценам. Для поддержания и роста конкурентоспособности продукции «Патэрсон» необходимо разработать эффективный комплекс маркетинга.

Таблица 9

Оценка продукции

Продукция

Параметры

П1

П2

ПЗ

П4

1. Вино-водочная продукция магазинов

«Патэрсон»

«Седьмой Континент»


7

7


8

8


7

8


8

7

2. Колбасная продукция магазинов

«Патэрсон»

«Седьмой Континент»


8

8


7

8


7

7


7

8



4. Разработка стратегии развития предприятия


Принципиально важная роль стратегии развития предприятия известна для предприятия любой отрасли экономики. Стратегию можно эффективно реализовывать тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок. В условиях развитого рынка разработка стратегии - одна из важнейших функций руководителей высшего звена. Разработанные стратегии должны в максимальной степени обеспечить достижение целей предприятия при существующих условиях и тенденциях развития рыночной среды.

Анализ внешней среды и внутреннего потенциала компании с помощью метода управленческого обследования слабых и сильных сторон предприятия «ПАТЭРСОН» позволяют сформировать матрицу возможностей (Таблица 10), а также матрицу угроз.

Таблица 10

Матрица возможностей




Влияние на предприятие

Сильное влияние

Умеренное

влияние

Малое влияние

Вероятность реализации возможности

Высокая

Относительно невысокие цены по сравнению с конкурентами

Увеличение доходов населения




Средняя

Развитие рыночных отношений







Низкая











Самого пристального внимания заслуживают все перечисленные возможности такие как: развитие рыночных отношений, увеличение доходов населения, относительно невысокие цены по сравнению с конкурентами. Эти возможности нужно срочно реализовать, в частности: поддерживать уровень спроса привлекательной для потребителя ценой и качеством предлагаемой продукции и наращивать ассортимент продукции.

Матрица угроз (Таблица 11) свидетельствует, что основную угрозу для предприятия сегодня представляет высокий уровень конкуренции, поэтому необходимо принять все меры для ее устранения, в том числе:


Таблица 11

Матрица угроз



Возможные последствия

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

Легкие ушибы

Вероятность реализации угроз

Высокая










Низкий уровень образования

Средняя







Повышение цен




Низкая




Высокий уровень конкуренции


Миграция населения






Такие угрозы, как низкий уровень образования и повышение цен должны постоянно отслеживаться со стороны предприятия, но не стоит задача ее первостепенного устранения. Миграция населения не является первостепенной угрозой, но должна быть проанализирована на дальнейший период времени.

На основании проведенного анализа факторов внешней и внутренней среды предприятия проведем СВОТ - анализ деятельности предприятия, который служит для оценки руководством следующих моментов: обладает ли компания внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Построение матрицы СВОТ - анализа (Таблица 12) позволяет выяснить, как компания может использовать свои сильные стороны и возможности, и как этому могут помешать слабые стороны и внешние угрозы.

Таблица 12

SWOT – анализ внешней и внутренней среды компании

ВОЗМОЖНОСТИ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

  1. Направление политики правительства на развитие рыночных отношений.

  2. Выход на новые рынки.

  3. Ускорение роста рынка.

  1. Возможность расширения мощностей.

  2. Ценовые преимущества.

  3. Восприимчивость к новым разработкам.

УГРОЗЫ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

  1. Рост конкуренции.

  2. Падение платежеспособного спроса.

  3. Изменение покупательских предпочтений.

  1. Незаинтересованность работников в результатах деятельности компании.

  2. Низкая квалификация торгового персонала.

  3. Недостаток собственных оборотных средств, зависимость от поставщиков.

  4. Низкий уровень маркетинговых исследований.


Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса привели к тому, что рынок уже насыщен. Увеличению объемов сбыта продукции «ПАТЭРСОН» мешает:

Слабые стороны предприятия «ПАТЭРСОН» не позволяют ему повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности компании, например, пересмотрев систему мотивации труда, заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. Именно эта проблема – самое главное препятствие для дальнейшего развития компании.

С помощью матрицы СВОТ - анализа представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, рост конкуренции, несовершенство системы управления персоналом и стимулирования труда.

Проанализировав внешние опасности и новые возможности можно приступать к выбору стратегии. Выбор стратегии – составная часть всего стратегического управления компанией, это план ее деловой активности. Основная задача заключается в развитии потенциала сотрудников компании, в повышении ассортимента реализуемых товаров, в освоении новых рынков, увеличении сбыта и, в конечном итоге, в повышении эффективности деятельности.

Цели определяют основные направления деловой активности компании. Цели компании «ПАТЭРСОН» ориентированы на рост объемов продаж, на увеличении доли на рынке, на достижении абсолютных или относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям.

Предлагается развитие компании «ПАТЭРСОН» в виде комбинированной стратегия (Таблица 13) дифференцирования по товарам, расширения рынка, концентрированного роста и немедленного реагирования на потребности рынка.

Таблица 13

Комбинированная стратегия развития компании «ПАТЭРСОН»

Классификационный признак

Выбранная стратегия

Важность стратегии

Стратегия дифференциации по товарам

Более глубокое проникновение на каждый из осваиваемых сегментов рынка и рост повторных покупок.

Доминирует

Стратегия расширения рынка

Расширение рынков за счет проникновения на новые географические рынки.

Доминирует


Стратегия концентрированного роста

Развитие существующего рынка и поиск новых рынков для реализации товаров.

Доминирует

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка

Максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей.

Доминирует

Стратегия дифференциации по товарам означает, что компания «ПАТЭРСОН» реализует различные виды одного товара (например: молоко, майонез, масло), отличающиеся потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и предназначенные для различных групп потребителей на рынке.

Предлагая разнообразные товары, компания предполагает добиться увеличения сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых сегментов рынка. Она рассчитывает также на рост повторных покупок, поскольку каждый товар создан для данной группы потребителей и соответствует ее пожеланиям.

Подобная стратегия предполагает значительные расходы и нацелена на большой рынок, предлагая множество индивидуализированных, отличающихся друг от друга видов товара, предназначенных для удовлетворения многочисленных рыночных сегментов. В каждой группе потребителей предлагаемый фирмой товар рассматривается как уникальный по дизайну, внутренним характеристикам. Поэтому, несмотря на то, что товар может стоить дороже, чем по стратегии массового маркетинга, для потребителей цена не будет играть столь важной роли, и они приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

Стратегия расширения рынка на основе матрицы «возможностей по товарам/рынкам» (Рис. 5) дает представление о концепции общей стратегии компании, которая стремится освоить все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются.




Рынок

Существующий

Новый

Товар

Существующий

Проникновение на рынок

Развитие рынка

Новый

Разработка товара

Диверсификация

Рис. 5. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Так как компания «ПАТЭРСОН» занимается реализацией только продовольственных товаров и не планируется продажа товаров другого назначения, то целесообразно будет выходить на новые рынки с существующими товарами. Поэтому, выбирается стратегия развития рынка.

Эта стратегия направлена на развитие рынка, то есть создание рынков для реализуемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если компания стремиться расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы. Компания может по новому предлагать существующие товары, использовать новые методы распределения сбыта и сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия концентрированного роста означает, что используется матрица бостонской консультативной группы (матрица БКГ) с учетом (Таблица 14 и Рис. 6) этапа жизненного цикла каждого из продуктов.
Таблица 14

Динамика объемов продаж основных видов продукции

Виды продукта

Выручка от реализации (тыс. руб.)

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Молочные изделия

7537

8434

9399

Колбасные изделия

10796

11578

12121

Хлебобулочные изделия

6982

7620

7945

Виноводочные изделия

14643

15384

16222




Рис. 6. График жизненного цикла товаров

В частности продовольственные изделия находятся на стадии ускоренного роста, переходящего в зрелость. Для более точных рекомендаций стратегических направлений для каждого продукта рекомендуется (Таблица 15) воспользоваться матрицей БКГ. Виноводочные изделия являются «звездой», они приносят 49 % прибыли, молочные и хлебобулочные изделия являются «дойной коровой» (они приносят 37 %, 38 % прибыли), колбасные изделия являются «дикой кошкой» (их доля прибыли составляет 47 %).


Таблица 15

Исходные данные для построения матрицы БКГ

Показатели

Молочные изделия

Колбасные

изделия

Хлебобу-лочные изделия

Виноводоч-ные изделия

1. Темпы роста рынка, %

8

12

9

15

2. Относительная доля рынка

1,4

0,9

1,7

1,8

3. Объем реализации данного вида продукта, тыс. руб.

9399

12121

7941

16222

4. Доля продукции в общем объеме реализации предприятия

0,25

0,3

0,2

0,4

5. Покрытие затрат, тыс. руб.

8436

11874

6542

15742

6. Прибыль по данному виду продукции, тыс. руб.

3587

4874

5498

5789

7. Доля покрытия затрат , %

63

53

62

51


В соответствии с занимаемой долей рынка и перспективами роста сбыта видов продукции (Рис. 7) согласно комбинированной стратегии развития руководство компании должно выделять финансовые средства на реализацию отдельных видов продовольственных товаров.

Реализация колбасных изделий является перспективным и для завоевания большей доли рынка его необходимо инвестировать. Для поддержания данного товара в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководство должно решить – сможет ли данный товар успешно конкурировать при соответствующей поддержке, или нужно уйти с рынка.

Виноводочные изделия завоевали значительную долю рынка в перспективных растущих отраслях экономики. Стратегия данного товара должна быть направлена на увеличение или поддержание доли на рынки.

Реализация хлебобулочных и молочных изделий приносят большую прибыль за счет высокой доли рынка. Крупные капиталовложения нецелесообразны, так как возможно спрос в будущем уменьшится. Стратегия в этом виде продукции должна быть направлена лишь на поддержание существующего положения.

«Дикая кошка»

ТРР

«Звезда»









«Дойная корова»

«Дохлая собака»

М
ОДР
– молочные изделия К – Колбасные изделия

В – Виноводочные изделия Х – Хлебобулочные изделия

Рис. 7. Матрица БКГ

Исходя из предложенной стратегии руководство компании «ПАТЭРСОН» возможно применить стратегию концентрированного роста - стратегию развития существующего рынка и поиск новых рынков для производства и реализации существующих продуктов:

Таким образом, основное направление стратегии предприятия – рост и развитие существующего рынка и выход на новые рынки.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка предполагает направленность на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей. Основной принцип поведения – выбор и реализация товаров, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях.

Данная стратегия подходит торговой фирме, «не обремененной» производством, так как она готова к немедленному перепрофилированию своего бизнеса, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, связанные с отсутствием специализации.

Большинство современных компаний, имеющих широкую номенклатуру продукции, одновременно используют несколько стратегий для различных групп товаров рыночных сегментов или периодов своего развития. Поэтому была предложена комбинированная стратегия при условии возможности выбора тех направлений развития, которые наиболее приемлемы для торгового предприятия «ПАТЭРСОН» в складывающихся рыночных условиях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


В настоящее время при наличии жесткой конку­ренции главная задача современных торговых предприятий - обеспечить завоевание и со­хранение предпочтительной доли рынка и получить превосходства над конкурентами.

Торговая компания «ПАТЭРСОН» занимается розничной торговлей продовольственных товаров в своих магазинах. Это означает, что организация реализует свою продукцию только физическим лицам (населению) города, независимо от пола, возраста и уровня доходов.

Общая оценка результатов деятельности компания «ПАТЭРСОН» показала, что она находится в зоне стабильности. Это в большей степени связано с тем, что она имеет средний уровень рентабельности продаж и это соответствует уровню торговой наценки компании. Такое положение не может быть постоянным. Следует в любой момент ждать появления серьёзных конкурентов. Тогда надо суметь не потерять свои позиции на рынке. Во многом это будет зависеть от реализации комплекса мероприятий по следующим направлениям:

Потребители. Со многими постоянными потребителями компания сотрудничает на протяжении всего своего периода существования. Кроме этого рекомендуется привлекать новых потребителей, усилив рекламную деятельность.

Товар. Исходя из сложившегося положения групп товаров компании на рынке, предлагается придерживаться определённой для каждой группы политики: для «дойных коров» - стратегия «поддержания», для «восходящих звёзд» - стратегия интенсивного продвижения.

Ценообразование. Предлагается осуществить переход от формирования цены по методу полных издержек к эластичному методу с учетом ценовой политики конкурентов. Для сохранения и укрепления лидерства по показателю доли рынка компании «ПАТЭРСОН» рекомендуется привлечь потребителя качественным и относительно недорогим (по сравнению с конкурентами) товаром.

Устанавливая цены ниже конкурентных, компания «ПАТЭРСОН», тeм не менее, может за счет более низких издержек обеспечить себе такой же, как у конкурентов, уровень рентабельности продаж (или чуть выше). Так как цены будут невысокими, компании для получения необходимой суммы прибыли придется продавать больший объем товара, чем при высоких ценах.

Наращивая объем сбыта, компания «ПАТЭРСОН» сохранит и увеличит долю рынка. Стратегии прочного внедрения и преимущественной цены целесообразно применять для товаров сети магазинов, так как спрос на товар эластичен и при увеличении цены потребители могут переключаться на конкурирующие товары. Низкие цены не привлекательны для конкурентов и снижение издержек реализации позволяют установить компания «ПАТЭРСОН» низкие цены надолго.

Продвижение товаров. Особое место здесь уделяется рекламе, в разработке которой необходимо учесть специфику деятельности компания «ПАТЭРСОН» и выбор средств рекламы (газеты, радио, наружная реклама), плюс стимулирование сотрудников, чёткое разграничение их сфер обслуживания, усиление контроля.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


  1. Кротков, А.М.  Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А. М. Кротков, Ю. Я. Еленева // Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. - N6.-С.59-68.

  2. Мартынова О.К. Контроль качества на предприятии // Приложение к журналу “Стандарты и качество”. - 2005. - № 5. - С. 35 - 43.

  3. Нешитой, А.  Конкурентоспособность и условия воспроизводства / А. Нешитой, О. Сухарев // Экономист. - 2005. - №3.-С.3-13.

  4. Прибыткова Г. Конкурентоспособность как индикатор инвестиционной привлекательности организаций / Г. Прибыткова // Инвестиции в России. - 2006. - №9.-С.38-42.

  5. Чаплина А. Конкурентоспособность как интегральный показатель эффективности предприятия / А. Чаплина, И. Войцеховская // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №3.-С.108-113.

  6. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент : учеб.пособие / Р. И. Акмаева ; Астраханский гос.технический ун-т. - М. : Финансы и статистика, 2006. - 208 с.

  7. Дюков, И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход / И. И. Дюков. - СПб. : ПИТЕР, 2008. - 236 с.

  8. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.

  9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг / Р. А. Фатхутдинов. - 5-е изд. - СПб. : Питер, 2008. - 368 с.

  10. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления : учеб.пособие / под ред. М.А.Чернышева. - Ростов н/Д : Феникс, 2009. - 506 с.

  11. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент : учеб.пособие / М. Б. Шифрин. - 2-е изд. - СПб. : ПИТЕР, 2009. - 320 с.



Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации