Хэрриот П. Карьера - параграф из Управления человеческими ресурсами - файл n1.doc

Хэрриот П. Карьера - параграф из Управления человеческими ресурсами
скачать (139 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc139kb.03.11.2012 00:29скачать

n1.doc

Источник: Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – 1200 с. (Серия «Бизнес-класс»), с. 658-675
КАРЬЕРА

Питер Хэрриот

Содержание

ОБЗОР
1. ИЗМЕНЕНИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О КАРЬЕРЕ
1.1. Исторический обзор
1.2. Изменение общей ситуации
1.3. Можно ли еще употреблять понятие «карьера»?
2. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ
3. КАРЬЕРА ОТДЕЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ
3.1. Цели карьеры
3.2. Личностные различия как факторы карьеры
3.3. Восприятие карьеры самими сотрудниками
4. СТАДИИ КАРЬЕРЫ, СВЯЗАННЫЕ С РАЗВИТИЕМ
5. ВЛИЯНИЕ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ НА КАРЬЕРУ СОТРУДНИКОВ
6. ПОДХОДЫ К КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ В ОБЛАСТИ КАРЬЕРЫ

ОБЗОР

Исторически представление о карьере связано с продвижением сотрудника вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран в начале трудовой жизни. Однако жизнь во многом изменила эту модель. Усиление конкурентной борьбы, стремление снизить издержки производства больше, чем конкуренты, информационные технологии и особое внимание к потребителю привели к снижению роли таких классических явлений, как «правильная расстановка» и «иерархическая структура». Организации убрали традиционные «ступеньки карьерной лестницы» и сосредоточили свое внимание на оптимальном использовании собственных «человеческих ресурсов».

Значительные изменения претерпело также представление руководства компании о карьерном росте и способах воздействия на профессиональное развитие сотрудника. Произошел отказ от традиционных взглядов на профессиональный успех сотрудника, определяемый его местом в корпоративной иерархии, и состоялся переход к пониманию, что важнее всего то, как сами работники истолковывают свою карьеру, что они под ней подразумевают, каким образом могли бы лучше управлять ею и какими будут наилучшие модели взаимоотношений между компанией и сотрудниками. Помимо того, современные исследователи и теоретики стремятся рассматривать карьерный рост в контексте перемен, затрагивающих и работника компании, и саму компанию, и окружающую среду, в которой действует компания.

1. ИЗМЕНЕНИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О КАРЬЕРЕ

1.1. Исторический обзор

Смысл понятия «карьера» стремительно меняется. В традиционных представлениях под карьерой понимается продвижение сотрудника по служебной лестнице организации в рамках сферы его профессиональной деятельности. Как правило, люди останавливали свой выбор на какой-либо профессии, иногда после юношеских «незрелых» колебаний. После этого они пытались найти организацию, в которой их труд был бы востребован в полной мере. Организация в ответ должна была предоставить им возможность карьерного роста. Как в выборе профессии, так и в выборе конкретной компании, люди старались поступить так, чтобы им не приходилось более возвращаться к этому вопросу на протяжении оставшейся жизни. Карьера сотрудника рассматривалась как «лестница» или «путь», «дорога».

Первая из этих метафор подразумевала рост, последующее выдвижение на руководящие посты; вторая и третья — возможность планирования карьеры как некоего пути, который уже был пройден какими-то сотрудниками, пришедшими в эту компанию раньше. Как правило, выбрав друг друга, организация и отдельный человек заключали подразумеваемый «психологический» контракт, предполагавший, что организация, со своей стороны, предоставляет гарантию занятости и возможность профессионального и карьерного роста, а сотрудник, со своей стороны, в обмен на это берет обязательство проявлять личную преданность организации, лояльность.

Представление о карьере соответствовало сформировавшему его возникновение контексту. Он, в свою очередь, определялся, как правило, стабильным положением на рынке и стабильной структурой организации. Устройство организации подразумевало возможность продвижения сотрудника вверх по многоуровневой иерархической лестнице. Менеджеры и профессионалы иногда достигали высокого и устойчивого положения, однако оно, как правило, рассматривалось не столько в качестве позиции для завоевания дальнейших высот, сколько как мерило достижения определенного уровня комфорта. Этот тип карьерной структуры характеризуется тем, что основывается на внутреннем рынке рабочей силы организации. Организации подбирали молодых сотрудников и осуществляли их профессиональную подготовку по мере прохождения ими различных уровней организационной структуры, причем каждый уровень, как правило, соответствовал определенному возрасту сотрудника. Таким образом, по крайней мере некоторые сотрудники с низшей ступени служебной лестницы занимали более высокие ступени по достижении ими определенного возраста или по выслуге какого-то стажа. Данная внутриорганизационная стратегия карьеры, сфокусированная на внутренних группах трудового коллектива организации, обычно ассоциируется с бизнес-стратегией «Сторонник, защитник, приверженец» («Defender»).'

' Defender — в переводе — либо «защитник», либо «чемпион, защищающий свое звание», либо «ярый сторонник (приверженец)». Применение значения «защитник, сторонник» можно объяснить тем, что такие «выдвиженцы» должны стать верными сторонниками организации, ее культуры, ценностей и в дальнейшем защищать их как свои собственные. Применение значения «чемпион» также можно попытаться объяснить: организация, как спортивная команда, воспитывает постепенно в своей среде выдающуюся личность-чемпиона, который должен соответствовать ожиданиям команды и подтверждать это соответствие. Будем в данном случае использовать понятие «сторонник, приверженец». — Примеч. науч. Ред.

Это означает, что если организация стремится сохранить или увеличить свою долю на стабильном рынке, то она должна создать в какой-то мере «клубную» трудовую атмосферу (Sonnenfeld and Peiperi, 1988).

Сотрудники, которые уже ясно представляли себе структуру организации, ее продукцию или услуги, а также рынок сбыта, назначались в «приверженцы». Неудивительно, что в атмосфере стабильной ситуации на рынке и при стабильном увеличении рыночной доли многие организации становились своего рода клубными заведениями.

1.2. Изменение общей ситуации

Обстановка, в которой совершаются коммерческие операции, за последнее время радикально изменилась. Краткий обзор произошедших изменений приведен в табл. 1.

Таблица 1

Старые и новые условия карьеры


 

Раньше

Теперь

Полная долгосрочная занятость

Временные контракты, предполагающие неполную занятость

Гарантированная занятость

Необеспеченность занятостью

Узкая колея карьерного роста

Повторяющиеся изменения в карьере

Одна профессия на всю жизнь

Несколько сфер деятельности

Одна компания на всю жизнь

Несколько компаний или самостоятельная деятельность

Регулярные продвижения

Поддержка постоянной способности обеспечить себе занятость

Многоуровневая организационная иерархия

Пирамида с нечетко выраженными слоями

Предсказуемые трудовые перемещения

Непредсказуемость трудовых перемещений

Внутренний рынок труда

Внешний рынок труда

Карьерным ростом сотрудника управляет компания

Сотрудники сами управляют своей карьерой

Организация способствует развитию людей

Развитие — дело самих сотрудников

Карьера национальная, в одном государстве

Карьера интернациональная

            
Усиление конкурентной борьбы способствовало распространению общей тенденции к снижению издержек производства, чтобы таким образом добиться преимущественного положения по отношению к конкурентам.

В результате целый пласт управленческого аппарата предприятий — среднее звено руководства — оказался незадействованным в новой схеме и многие менеджеры были уволены. Подобное положение наблюдалось и в отношении специалистов, профессиональные навыки которых больше предприятиям не требовались (либо потому, что их заменяли автоматы, либо потому, что ту же работу теперь выполняли специалисты, приглашаемые предприятием работать по контракту).

Еще одним следствием усиления конкурентной борьбы стало повышенное внимание руководства компаний к таким вопросам, как качество продукции и предоставляемых услуг. Это привело к тому, что руководству предприятий пришлось возложить больше ответственности и полномочий на тех работников, которые были напрямую вовлечены в процесс изготовления продукции или предоставления услуг; им была обеспечена необходимая свобода действий для того, чтобы продукция и услуги отвечали всем запросам потребителей. Вследствие этого традиционная функция менеджмента, заключавшаяся в контроле и координации, уже не была в той же мере, как раньше, востребованной на производстве.

Еще одна функция менеджмента предприятий — передача информации — также была сведена к минимуму. Распространение информационных технологий способствовало передаче информации наверх, вниз и по горизонтали в организации без привлечения каких бы ни было посредников, включая и среднее звено руководства.

Эти тенденции оказали сильное влияние как на карьеру отдельных сотрудников в рамках организации, так и на структуру профессионального развития. Многоуровневая пирамида структуры компании стала выравниваться, и на более плоской схеме стало преобладать большое число одноуровневых и двухуровневых структур. Следовательно, отличие между первым уровнем и вторым резко возросло; теперь для продвижения сотруднику требуется не столько количественный, сколько качественный скачок в развитии. Теперь продвижение сотрудника в рамках организации совершается не столько вверх по служебной лестнице, сколько из одного отделения предприятия в другое, что можно объяснить небольшим количеством оставшихся возможностей для продвижения наверх и требованием наличия для этого большего, чем прежде, опыта. Например, для того чтобы отвечать за международные операции компании, сотрудник должен быть очень многоопытным.

В конечном счете, как показано в исследовании Р. М. Кантера (Kanter, 1989), произошедшие перемены коренным образом изменили традиционное воззрение на карьеру как на последовательное продвижение сотрудника на более высокие посты и позиции в организации. Вместо предсказуемого прогресса современные работники вынуждены сталкиваться с непредсказуемостью своего служебного положения. У них уже нет уверенности в том, что они будут работать в рамках той же специальности и профессиональной деятельности, к которой были подготовлены; они не могут быть уверены в сохранении своего места в организации, не говоря уже о выдвижении на новые посты и позиции. Им предлагаются разнообразные альтернативные договоры о трудоустройстве, и ни один из них не предполагает полной и постоянной занятости. Появление договоров такого рода объясняется прежде всего тем, что с их помощью компании снижают издержки. Единственный актив наемного работника — это возможность выбирать ту или иную работу в рамках или за пределами той или иной организации. По мере совершенствования своих профессиональных навыков на внутреннем и внешнем рынке труда они улучшают и свои карьерные возможности. Теперь представители среднего класса в той же мере ощущают неуверенность относительно обеспеченности работой, как и рабочий класс; их положение в той же мере стало определяться неустойчивым и непостоянным рынком рабочей силы.

1.3. Можно ли еще употреблять понятие «карьера»?

В изменившейся обстановке становится вполне уместным следующий вопрос: имеет ли еще хоть какой-то смысл употребление термина «карьера»? Является ли теперь понятие карьеры просто попыткой постфактум дать своего рода объяснение тем изменениям, которые несет рынок труда индивидууму?

Есть несколько причин, благодаря которым мы можем сохранить понятие «карьера» и вынести его значение за рамки такого узкого употребления, как прогресс в рамках профессии или организации.

Во-первых, представления, которые мы вкладываем в понятие карьеры, постоянно меняются (Arthur et al., 1989). Это понятие позволяет отдельным людям осмыслить свое профессиональное развитие. Так, например, они могут с его помощью сопоставить особенности своей работы в настоящее время с предшествующим опытом и извлечь необходимые уроки, в свете которых они могут более реалистично оценить свои возможности в будущем.

Во-вторых, это понятие по-прежнему сохраняет смысл для руководства отдельной компании. Если оно стремится достичь более ощутимых коммерческих результатов, то будет стремиться полностью использовать потенциал своих сотрудников. Идея о существовании возможности управлять их «карьерным ростом» таким образом, чтобы развивать потенциал, обладает для руководства необычайно притягательной силой. Открывающиеся в этой связи перспективы могут определить основные параметры стратегии управления человеческими ресурсами компании.

В конечном счете, понятие «карьеры» может использоваться как руководством компаний, так и их подчиненными для того, чтобы оформить взаимоотношения. В ставшем классическим исследовании Э. X. Шейна (Schein, 1978), посвященном этим вопросам, указывается, что и для руководства компании, и для ее сотрудников большое значение имеет понятие «психологического контракта» — положений, которые молчаливо принимаются обеими сторонами с взаимного согласия. Очень важно при этом учитывать, что работник по найму, как правило, полагает, что подобное соглашение действительно существует. В отличие от старого типа контрактной договоренности, которая «отныне и впредь» гарантировала занятость в обмен на лояльность компании, «психологический контракт» пересматривается по мере изменения обстоятельств с той или другой стороны. Возможно, все, что может предложить своим сотрудникам современная компания, — это обещание уведомить за три месяца о предстоящем увольнении и обстоятельно обсудить возможность перевода на другую должность в рамках организации в случае такой необходимости в обмен на обещание сотрудника приложить все свои усилия для того, чтобы помочь организации остаться на плаву.

Как и руководство организации, так и сотрудники могут, со своей стороны, потребовать заключения новых «психологических контрактов» при переходе на другую стадию их профессионального развития. Вследствие этого «карьеру» можно не без успеха рассматривать в качестве последовательности постоянно пересматриваемых «психологических контрактов» (Herriot, 1996).

2. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Ученые, исследующие и рассматривающие с теоретической точки зрения проблемы, связанные с понятием карьеры, отмечают большое количество изменений в этой области. Первым делом следует рассмотреть многообразие новых способов и методов управления карьерой сотрудников руководством компаний, а затем приступить к обсуждению и субъективных, и объективных аспектов карьеры отдельных сотрудников в организации.

Управление карьерой сотрудников входит в состав методов управления человеческими ресурсами (см. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ). Управление человеческими ресурсами является идеологией, потому что оно является «системой представлений, связанных с конкретной деятельностью, подразумевающей ценностные предпочтения» (Horowitz, 1990). Эти «ценностные предпочтения» включают в себя примат унитаризма над плюрализмом, сопоставимость интересов менеджмента и сотрудников предприятия, в рамках которой происхождение конфликтных ситуаций объясняется внешними обстоятельствами и пресекается как попытка оспорить власть менеджмента на предприятии.

Отличительная особенность методик, входящих в управление человеческими ресурсами, заключается в том, что они подразумевают:
1. Использование метода планирования для решения коммерческих задач.
2. Интеграцию систем управления персоналом в общую стратегию.
3. Приспособление стратегии в области человеческих ресурсов к текущей бизнес-стратегии.
4. Отношение к персоналу компании как к стратегическому ресурсу для достижения преимущественного положения по отношению к конкурентам (Hendry and Pettigrew, 1990).

Мы уже говорили, что исторически бизнес-стратегия «Приверженец» в отношении человеческих ресурсов подразумевала принятие такой стратегии, которая основывалась бы на развитии карьеры для внутренних групп в коллективе компании; в то же время другие бизнес-стратегии подразумевают иные подходы к проблеме человеческих ресурсов.

Так, в частности, организации, использующие стратегию «Реакторы», борющиеся за выживание, ищут на внешнем рынке труда всю новую группу руководства целиком, чтобы спасти бизнес компании и добиться снижения издержек производства путем сокращения расходов на рабочую силу.

Или другой пример — организация со стратегией «Разведчик», стремящаяся освоить новые рынки; компании такого рода, как правило, подбирают извне новых сотрудников-звезд из компаний-аутсайдеров, чтобы осуществлять руководство новыми филиалами и развивать новые производственные линии (Sonnenfeld and Peiperi, 1988).

Итак, мы видим, что управление карьерным ростом сотрудника со стороны руководства компании может стать элементом стратегии управления человеческими ресурсами и в конечном счете содействовать достижению коммерческих целей компании.

Тем не менее, исследования показывают, что подобные методики, мягко говоря, используются неодинаково. Это вызвано тем, что в настоящее время лишь немногие компании могут похвастаться наличием долгосрочной и последовательной бизнес-стратегии. Компании стремятся вводить в производственную практику новые системы (например, оплату по конечным результатам), как правило, постепенно, а не путем принятия стратегической программы (см. МАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ; СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА). Большинство систем, введенных в производственную практику в контексте стратегического развития компании, были переосмыслены по ходу последующих событий. Например, многие крупные корпорации, внедрявшие в практику самые современные методы развития человеческих ресурсов, пытались разработать схемы, в рамках которых отдельным «перспективным» работникам предоставлялся быстрый путь развития, своего рода «high flier» (спекулятивная акция с резким ростом курса) на пути высшим постам руководства компании. В этом случае для прохождения специализированных программ отбиралась группа молодых сотрудников, рассматриваемых в качестве потенциальных кандидатов на высшие посты. Их стремительно переводили из одного отдела компании в другой, от одной операции к другой, из одной страны в другую, чтобы дать возможность максимально овладеть многогранным опытом, который, как считалось, необходим для вступления на ответственные позиции большой корпорации. Однако в подобных случаях довольно часто возникали непредвиденные осложнения, даже если не принимать во внимание тот факт, что «бесперспективные» работники лишались мотивационных стимулов, и подобные схемы становились просто неосуществимыми на практике.

Организационные структуры так сильно изменились, что теперь просто невозможно спланировать какую-либо последовательную линию кадровых позиций, через которые должны были бы пройти эти «перспективные» кадры. А поскольку перед их когортой возникает большой соблазн перейти на работу в другую компанию, уже никто не возьмется утверждать, что подобные кадры станут стабильным источником новых и свежих сил для высшего звена руководства предприятия.

Так что в конечном счете большинство компаний предпочитает возлагать ответственность за подготовку сотрудников на специальные учебные заведения и самих специалистов — они сами должны позаботиться о своей профессиональной подготовке.

Карьерный рост сотрудника теперь не осуществляется путем перехода от одного поста к другим постам и позициям в рамках организации, и, таким образом, сотрудник вряд ли может рассчитывать занять высшую позицию в руководстве предприятия.

Карьерный рост может осуществляться только путем приобретения сотрудником необходимой компетенции, которая позволила бы ему или ей занять новые, более высокие посты в организации и выйти на принципиально новый уровень ответственности. В результате внутреннее деление и сегментация компаний происходят теперь, скорее, в терминах неодинаковых степеней поддержки, которую руководство готово предоставить различным категориям штатных работников (Hirsch andJackson, 1996).

Способности

В оригинале: Competencies — буквально: компетенции, виды компетенции, способности, умения. Правомерно считать это понятие синонимом «стиля поведения», «коммуникативных и трудовых навыков»

В последнее время повсеместно стала проявляться тенденция, в рамках которой основным базисом для развития как организации, так и ее отдельных сотрудников становятся способности. Термин «способности» используется при проведении анализа на трех уровнях (Sparrow, 1994).

Поведенческая компетентность подразумевает «поведенческий репертуар2, с которым человек включается в трудовые, ролевые и организационные ситуации».

Управленческие способности включают в себя «знания, навыки и социальные установки».

Организационные способности — это «ресурсы и возможности организации, связанные с решением коммерческих задач».

Связь со стратегией управления человеческими ресурсами очевидна: организационный уровень анализа сфокусирован на основных возможностях предприятия, связанных с успехом коммерческих программ (PrahaladandHamel, 1990). Управленческий уровень способностей исходит и из организационного, и из поведенческого уровней, а тот, в свою очередь, — из управленческого. Определения и методы оценки способностей используются для связывания воедино и интегрирования в систему человеческих ресурсов и постановки их на службу достижения коммерческих целей предприятия.

Однако результаты исследования П. Спэреу свидетельствуют (Sparrow, 1994) что для совершенствования характеристик труда и задач на организационном и индивидуальном уровнях рискованно опираться на анализ компетентностей, поскольку он проводится на основе прошлых данных. Это вызвано тем, что способности традиционно определяются на основании анализа тех работ людей, которые совершаются в настоящее время. А организация нуждается в оценке способностей для выполнения задач в будущем, и поэтому ей нужна новая методология, которая позволила бы проводить подобную оценку. Как отмечает П. Спэреу, руководство в этом случае должно хотя бы приблизительно понимать, какие стратегические перемены будут осуществлены на производстве и какие способности потребуются в будущем. Следовательно, с точки зрения организации, управление карьерой сотрудников подразумевает накопление капитала профессиональных навыков, которые потребуются для осуществления предстоящих коммерческих операций. И поэтому большую роль начинает играть индивидуальное развитие отдельного сотрудника, рассматриваемого в качестве единицы человеческого капитала организации (см. РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ). Мы можем только подтвердить, что использование термина «человеческие ресурсы» предполагает приобретение, овладение, сохранение, инвестиции и расходование этих ресурсов.

3. КАРЬЕРА ОТДЕЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ

3.1. Цели карьеры

Как отмечается в исследовании С. Орнстейна и Л. А. Изабеллы (Omstein and Isabella, 1993), представления, которые обычно связываются с понятием карьеры, развиваются в аспекте учета интересов не столько организации, сколько сотрудников компании. Особенно большое значение стало придаваться чисто субъективному пониманию сотрудниками организаций своего карьерного роста, а не объективной стороне дела. В данной главе нам предстоит рассмотреть эту проблему с точки зрения сотрудников организации; начнем же мы с рассмотрения последовательности трудовых задач, выполненных ими в компании, через призму получения больших возможностей для развития и личных перспектив.

В нашем распоряжении есть большое число данных, на примере которых мы можем узнать, каким образом менеджеры и специалисты сменяют различные должности в рамках одной организации и в силу каких причин происходят подобные перемены (Rosenbaum, 1989). Некоторые исследователи полагают, что с объективной точки зрения карьера — это состязание между различными участниками своеобразного турнира. При этом наибольшее значение придается «первому туру», и если претендент не сможет, что называется, «взять планку», то в будущем этот факт серьезно скажется на его карьере. И это действительно так: по продолжительности времени, на протяжении которого сотрудник стоит на первой ступени служебной лестницы организации, можно сразу сказать, до каких высот он сможет дорасти в будущем. Более того, мобильность сотрудника в рамках одной организации может способствовать дальнейшему карьерному росту (понимаемому как выдвижение на более высокие посты в организации), хотя причины этого феномена до конца не ясны. С одной стороны, вполне возможно, что многообразие профессиональных обязанностей может способствовать увеличению знаний и росту профессиональных навыков отдельных сотрудников, благодаря чему у них увеличивается возможность быть выдвинутыми на более высокий пост в данной организации (это толкование исходит из понятия «человеческого капитала»). С другой стороны, такие люди обычно имеют большие способности к организации работы в сетях, к коммуникации с другими людьми, к завоеванию доверия со стороны патрона и к длительной работе «у всех на виду»; дело в том, что любая организация — это еще и социальная, и политическая система. Кроме того, исследователям удалось установить еще один любопытный факт: подвижность сотрудников внутри или между организациями высока в период экономического процветания (Nicholson, 1988), а во времена экономического спада этот феномен отмечается значительно реже. Цели карьеры также меняются со временем.

Мы рассмотрим как раз ту группу сотрудников, которые заинтересованы в своем продвижении по карьерной лестнице компании, — это прежде всего исследователи и растущие ученые и инженеры. Дж. Ван Манен и С. Р. Барли (Maanen and Barley, 1984) приводят убедительные примеры того, что такие сотрудники предпочитают строить собственную карьеру сразу в двух плоскостях — в рамках своей профессии и в рамках организации, в которой они работают. Хотя эти потребности нельзя назвать взаимоисключающими, исследования показывают, что только те из них, кто сможет подчинить собственный профессиональный рост интересам компании и решению коммерческих задач, стоящих перед ней, смогут достичь высокого положения на служебной лестнице организации (Dalthon and Tompson, 1984). Лишь немногие компании (например, Unilever) смогли успешно сочетать различные пути карьерного продвижения для специалистов высокого уровня, чтобы те с течением времени смогли занять самые высокие посты в организационной иерархии. Однако в целом налицо проявление общей тенденции: такие специалисты задействуются в рамках деятельности специальных рабочих групп, где их профессиональные навыки и знания могут внести значимый вклад в успешное достижение коммерческих целей. Для тех сотрудников, которые не хотят или не годятся для принятия на себя руководящей ответственности за проекты или работу команды, карьера может заключаться в участии в последовательности целого ряда отдельных проектов. В результате, технические специалисты могут быть конкурентоспособными как на внутреннем, так и на внешнем рынке труда, поскольку, работая над каждым отдельным проектом, они одновременно получают новые навыки и знания.

Второе исследование, посвященное интересующей нас проблеме, затрагивает не столько вопросы, связанные с последовательностью позиций, занимаемых сотрудниками, сколько с самим процессом перехода от одной должности к другой. Считается, что подобный переход подразумевает наличие четырех отдельных стадий (Nicholson and West, 1989):
1. Подготовка (процесс ожидания и предвосхищения предстоящих перемен).
2. Столкновение (переживание и осознание произошедших перемен на протяжении первых дней или недель после вступления в новую должность).
3. Приспособление (последующее личное и служебное развитие, которое направлено на то, чтобы снизить профессиональное и личностное несоответствие новой должности).
4. Стабилизация (устойчивая связь между личностью и профессиональной ролью).

Впрочем, Н. Никлсон и М. А. Уэст (Nicholson and West, 1989) на примере нескольких британских компаний рассказывают о возможности столь стремительного перевода менеджеров с одной должности на другую, что стадия «стабилизации» как таковая попросту опускается, потому что к тому времени эти менеджеры оказываются уже на другом фронте работ.

3.2. Личностные различия как факторы карьеры

Получив понятие карьеры как последовательности работ и перехода от одной работы к другой, мы можем теперь рассмотреть в качестве факторов карьеры индивидуальные различия. По традиции, большинство исследований, посвященных этой проблеме, рассматривают выбор карьеры как однократное событие, и в результате он осуществляется по оценке степени соответствия личностных характеристик отдельного сотрудника и выбранного им рода деятельности.

Быть может, лучшая теория в рамках этой традиции принадлежит перу Дж. Л. Холэнда (Holland, 1985). По его мнению, можно вычленить шесть показателей, которые более правильно было бы интерпретировать как относительно устойчивые черты личности. К ним Дж. Л. Холлэнд отнес следующие характеристики:
• реалистичность;
• склонность к исследованиям;
• мастерство;
• общительность;
• предприимчивость;
• конвенциональность (способность договариваться с другими, подчиняться решению группы).

Можно использовать шесть параметров личности, расположенных в указанном выше порядке, чтобы обозначить степень сходства работников друг с другом.

На основе этой схемы сотрудников можно разделить на следующие категории:
• ориентированный или неориентированный на людей (в первом случае более важны такие показатели, как общительность и предприимчивость, а во втором — реалистичность и склонность к исследованиям) и на
• «интеллектуалов» и «практиков» (в первом случае более значимы такие показатели, как склонность к исследованиям и мастерство, а во втором — конвенциональность и реалистичность).

Согласно данным последних исследований, большинство сотрудников в большей степени склонны, в зависимости от своего опыта на рынке труда, к изменению именно своих интересов и устремлений, а не к сознательной перемене своего рода деятельности.

Другая теория личностных различий представлена в работе Э. X. Шейна (Schein, 1978). Он определил пять факторов карьеры, которые являются ее основой, отражая суть талантов, мотивов и ценностей человека. Вот как они определены:
• техническая / функциональная компетентность;
• управленческая компетентность, способности;
• надежность и непоколебимость;
• творческие способности (впоследствии определяемые как «предприимчивость»);
• автономность и независимость.

Впоследствии Э. X. Шейн добавил еще три важных пункта:
• готовность делать одолжения/ преданность;
• самоотдача;
• интеграция с образом жизни компании.

Согласно теории Э. X, Шейна, люди вырабатывают и затем всю жизнь поддерживают один доминирующий фактор, который все более и более четко проявляется по мере роста профессионального опыта. Э. X. Шейн, проанализировав исследования, проведенные среди выпускников — магистров управления организациями, приводит довольно убедительные примеры различных факторов, влияющих на различные отношения с организацией. Для тех выпускников, у кого управленческая компетентность была основным и доминирующим фактором, возрастала вероятность продвижения по иерархии служебной лестницы в крупных организациях, тогда как те, кто был более склонен к автономной и независимой работе, пытались полностью освободиться от ситуаций, связанных с карьерой.

Многообещающий теоретический подход к этой проблеме был разработан в работах Д. Э. Супера (D. Е. Super). Отмечая развивающую природу карьеры, он считает, что она в очень большой степени зависит от самооценки («Я-концепции») сотрудников, а именно от представления о самих себе и своих способностях, которые являются первым фактором, определяющим профессиональное поведение. К сожалению, процессы, в рамках которых самооценка влияет на карьеру отдельного сотрудника, до сих пор не исследованы настолько, чтобы можно было выяснить, как самооценка того или иного сотрудника воздействует на социальные, экономические и организационные ситуации. Тем не менее Д. Э. Супер (Super, 1981) далее развивает понятие «карьеры по жизни», а именно последовательности ролей, которые индивидуум обычно играет в течение своей жизни. Например, во многих западных индустриальных странах люди между двадцатью и тридцатью годами впервые выступают в роли работника, супруга и родителя. Несмотря на нормативный, т. е. расчетно-оценочный характер этой модели, она, безусловно, кажется очевидной, если мы обратим внимание на взаимозависимость трудовой карьеры и «карьеры по жизни» работника.

Побочным результатом признания этого факта стало увеличение количества исследований, посвященных карьере женщин (Gutek and Larwood, 1987). Вместо того чтобы уделять внимание таким традиционным вопросам, как дискриминация женщин при выдвижении на высокие посты организации, эти исследователи задались следующим вопросом: можно ли рассматривать карьеру женщин, руководствуясь теми же терминами, что и при рассмотрении карьеры мужчин? Безусловно, по данному вопросу можно бесконечно рассуждать, до какой степени отличия, отмечаемые при изучении карьеры мужчин и женщин, могут объясняться внутренними различиями между ними. Однако есть и другой поход к решению этого вопроса: нужно просто сконцентрировать внимание на экономическом, социальном и организационном контексте. Так или иначе, становится ясно, что любое обсуждение понятия карьеры, любая теория, посвященная этому вопросу, которая не учитывала бы «женский фактор», не будет адекватной (см. РАВНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ В СФЕРЕ ЗАНЯТОСТИ; ЖЕНЩИНЫ-МЕНЕДЖЕРЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ).

Анализ обычно отмечаемых различий между мужчинами и женщинами показывает, что в настоящее время по мере снижения возможностей для индивидуального продвижения постепенно теряет значение традиционно более важный для мужчин соревновательный стимул. В то же время женщины предпочитают коллективный труд, требующийся для разработки проектов в рабочих командах, которые становятся преобладающей формой организации труда в организациях. Конечно, не все мужчины предпочитают соревновательные стимулы и не все женщины предпочитают коллегиальные методы работы. Проанализировав изменения, происходящие в работе организаций, практически все исследователи пришли к выводу, что процентное соотношение женщин в составе персонала компаний будет расти. Такие тенденции, как «двойная карьера», при которой организации приходится учитывать интересы супружеских пар, и тот факт, что сотрудницы теперь намного чаще возвращаются в организацию после отпуска по уходу за детьми, вынуждают компании пересматривать политику в отношении карьеры своих сотрудников. Как теперь, в частности, можно установить четкую взаимосвязь между возрастом и стадией профессионального развития, если люди выходят на рынок труда, покидают его и возвращаются в разном возрасте?

3.3. Восприятие карьеры самими сотрудниками

Вопрос, затрагивающий карьеру женщин в организации, вынуждает нас рассмотреть еще и восприятие карьеры самими сотрудниками компании. По традиции, исследования, посвященные этой проблеме, видели карьерный рост в качестве результата (или «зависимой переменной»), а совокупность персональных характеристик, интересов работника, его устремлений и установок — в качестве некоторого предопределяющего фактора (или независимой переменной). Но в настоящее время появились веские основания для пересмотра сложившегося отношения. Очень важно понять, каким образом прошлый и настоящий опыт человека влияет на его карьерные установки и намерения. К тому же это важно не только с точки зрения сотрудника: так, например, его удовлетворенность своей карьерой имеет самостоятельную ценность. Помимо того, организациям полезно понять, какие новые возможности они должны стараться предоставить своим сотрудникам для их карьерного продвижения.

Прежде всего для этого полезно рассмотреть такой фактор, как удовлетворенность карьерой сотрудников организации. Выясняется, что достаточно большое число факторов может способствовать появлению этого чувства.

Среди них можно назвать:
1. Степень востребованности профессиональных навыков и знаний сотрудника.
2. Степень соответствия планов организации и самого сотрудника относительно его (ее) карьерного продвижения.
3. Степень уверенности сотрудника в своем будущем карьерном продвижении в рамках организации.
4. Справедливость при оплате труда в сравнении с оплатой труда других сотрудников организации, выполняющих такую же работу.
5. Справедливость при оценке проделанной работы и при выдвижении сотрудников на более высокие посты.

Как видно из этого примера, удовлетворенность сотрудника своим карьерным продвижением, в свою очередь, тесно взаимосвязана с такими понятиями, как удовлетворенность трудом и карьерные обязательства.

Особое значение, которое придается в нашем примере справедливости, интересно в связи с идеей, что карьера — своего рода «психологический контракт». Ученые, которые занимались этим вопросом, различают «процедурную» и «распределительную» справедливость (Rousseau and Parks, 1993)', некоторые факты свидетельствуют о том, что «процедурная» справедливость наиболее важна для удовлетворенности сотрудника своей карьерой. Другими словами, чувство неудовлетворенности сотрудников резко возрастает в случае, например, несправедливых решений руководства выдвинуть кого-либо по результатам текущей работы на более высокие посты. Особенно остро чувство несправедливости и, как результат, неудовлетворенности возникает в результате того, что, в понимании сотрудника, руководство организации нарушило «психологический контракт». Например, сотрудник надеялся на то, что руководство выдвинет его на более высокий пост в награду за то, что он взял на себя исполнение какой-либо непопулярной роли. Если ожидания не оправдаются, у него возникнет ощущение, что организация его обманула. Учет этих фактов для организации имеет очевидные последствия: руководство не должно давать обещания, которые оно потом не сможет выполнить, а должно создавать условия, чтобы все выдвижения сотрудников на более высокие посты осуществлялись честно, а остальные сотрудники это ясно понимали.

4. СТАДИИ КАРЬЕРЫ, СВЯЗАННЫЕ С РАЗВИТИЕМ

Есть и другие субъективные аспекты, связанные с карьерой, к которым только теперь начинает пробуждаться интерес исследователей; например, такой вопрос: в какой мере производственная карьера соотносится с другими сторонами жизни сотрудников, и в какой мере эти отношения изменяются, когда работники становятся старше? Очевидно, что смысл понятия «карьера» неодинаков для разных людей на разных стадиях их жизни. Помимо того, на разных ступенях карьерной лестницы они по-разному интерпретируют такие события в жизни организации как назначение нового президента компании или введение новой программы, направленной на улучшение качества продукции.

Несмотря на то, что в нашем распоряжении есть большое число различных теорий, затрагивающих проблемы «карьеры по жизни» и «трудовой карьеры», почти все исследователи сходятся на том что и ту и другую можно разделить на три стадии:
• ранняя карьера,
• средняя карьера и
• зрелая карьера (Arthur and Kram, 1989).

На первой стадии (ранняя карьера) основной задачей работников является выяснение следующих вопросов:
• в чем заключаются их способности,
• что нравится организации,
• на что они могут рассчитывать в будущем.

Соответственно, руководство организации ожидает проявления высокой энергичности и оптимизма при выполнении работы на техническом / профессиональном уровне. На данной стадии для сотрудников понятие карьеры часто обозначает открытие того, что какая-то работа является критерием профессионализма и что он стал большим специалистом в этом деле.

На среднем этапе карьеры сотрудники стараются изыскать возможность автономизировать свою работу и найти способы занять более видное и престижное место в организации. Теперь они сильнее заинтересованы в успехе организации и способны сделать все от них зависящее для достижения этого результата.

На стадии «карьерной зрелости» основной задачей работников становится поддержание и сохранение достигнутого и передача своего опыта другим. Сотрудники заинтересованы в поддержании продуктивности и производительности на высоком уровне, поэтому они беспокоятся о том, чтобы их предложения организации по-прежнему были уместны и полезны. М. Б. Артур и К. Э. Крэм (Arthur and Kram, 1989) для описания этого периода службы сотрудников используют слово «stewardship» (бережное управление; возможный перевод — рациональное распоряжение накопленным потенциалом — Примеч. Перевод.)

Однако эти исследования серьезно рискуют остаться чисто расчетными, особенно когда предполагается, что развитие женщины подпадает под общее правило, тогда как исследования проводились в основном на «мужском» материале. Тем не менее первая стадия обычно подходит к концу, когда человек достигает тридцатилетнего возраста, или немного позднее, вторая — где-то между сорока и пятьюдесятью годами, а третья — после исполнения шестидесятилетия. Правда, зачастую женщины только приходят к «карьерной зрелости», когда мужчины уже собираются на пенсию. Таковы быстро меняющиеся схемы занятости, и эти положения сохраняют силу даже с учетом того, что мы предельно обобщили данные исследований. В последнее время появилось большое количество материала, свидетельствующего о том, что менеджеры компаний старше пятидесяти лет либо уходят на пенсию сами, либо их вынуждают уйти. Часто, конечно, организации по-прежнему прибегают к их услугам, но уже только в качестве консультантов.

Разумеется, если подобное разделение профессиональной жизни трудящегося на отдельные этапы действительно соответствует действительности, то в таком случае представления о своей карьере сотрудников разного возраста будут значительно отличаться друг от друга. Кроме того, стало очевидным, что если у них возникнет желание предложить новые услуги компании, чтобы в обмен извлечь для себя дополнительные преимущества, то в ответ организация должна будет пересмотреть, со своей стороны, «психологический контракт». Первым стимулом для такого пересмотра условий «психологического контракта» является иная стадия индивидуального развития. Конечно, другим стимулом пересмотра «психологического контракта» будет развитие собственного бизнеса и стратегия развития человеческих ресурсов организации. Поэтому в последней главе мы хотели бы уделить особое внимание тому, каким образом карьера сотрудника должна быть интегрирована в развитие организации, каким образом, другими словами, карьерные ожидания сотрудника могут быть увязаны с коммерческими нуждами организации.

5. ВЛИЯНИЕ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ НА КАРЬЕРУ СОТРУДНИКОВ

Исследователи не могут похвастаться сведениями о большом количестве примеров, свидетельствующих об удачных случаях вмешательства руководства в карьерное продвижение своих сотрудников и демонстрирующих одновременное исполнение ожиданий той и другой стороны. Существует много литературы на тему, как управлять карьерой в интересах перспектив развития организации. В частности, Э. Мэйо (Мауо, 1991) описывает структуру систем управления карьерой, базирующихся на опыте европейской компании ICL. Согласно его точке зрения, управление карьерным процессом является «организацией и воплощением организационных процессов, благодаря которым карьера отдельных сотрудников планируется и управляется таким образом, что это позволяет оптимальным образом, с одной стороны, удовлетворить коммерческие интересы организации, а с другой — ответить предпочтениям и способностям отдельного сотрудника». Это емкое определение имеет длительную историю — его смогли сформулировать только после того, как была признана «контрактная» природа любых отношений, связанных с карьерой. Тем не менее уже в этой формулировке заложена опасная двусмысленность: кто должен осуществлять планирование и руководство?

Э. Мэйо описывает различные системы управления карьерой, и эти системы названы у него так: процессы планирования индивидуальной карьеры, процессы совместного планирования карьеры, а также организационные процессы.

Процессы индивидуального планирования карьеры включают в себя:
• профессиональные консультации;
• рабочие группы по планированию карьерного развития;
• планы саморазвития сотрудника;
• центры выявления карьерного ресурса.

Организационные процессы включают:
• процесс назначения;
• системы карьера / ступень;
• планирование преемственности, непрерывности карьеры;
• рекламу о путях возможного развития;
• планирование потребности в рабочей силе;
• специальные схемы быстрого продвижения для перспективных сотрудников (high rlier).

Совместные процессы включают:
• анализ оценок и уровня развития;
• ассесмент-центры для оценки потенциала;
• центры развития;
• совместное планирование карьеры.

Все описанные процессы, в принципе, могут удовлетворить потребности как организации, так и ее сотрудников. Однако успешность этих процессов зависит вероятно, и от организационной культуры. В конечном счете, реальные переговоры с сотрудниками могут проводиться только при условии, если все руководство компании, включая руководителей низшего звена на производстве, разделяет с подчиненными исходные принципы и ценностные приоритеты.

Помимо прочих в число таких принципов и ценностей должны быть включены следующие:
1. Организация существует на благо ее сотрудников в той же степени (если не более), в какой сотрудники — на благо организации.
2. Если конкурентоспособность сотрудника улучшается, то это способствует усилению интеллектуального потенциала организации, а вследствие этого -преимущественного положения по отношению к конкурентам.
3. Сотрудники организации различаются по карьерным перспективам и ожиданиям на разных стадиях своего развития.
4. Если руководство не сможет вникнуть в эти отличия, признать их и вступить по этому поводу в переговоры, оно не сможет добиться карьерного удовлетворения своих сотрудников и вследствие этого их сотрудничество не получится.
5. Самые ценные сотрудники организации со временем предпримут попытки перейти на работу в другую организацию или работать хуже, чем могут.
6. Перемены, которые отражаются на состоянии рынка труда (например покупательский рынок труда в период экономического спада), могут привести к изменению баланса различных сил (в данном случае — баланса сил с работодателем). Тем не менее эти колебания в силе позиций не должны влиять принципиальным образом на переговоры с сотрудниками об их карьере.
7. С другой стороны, организации также имеют потребности. Выживаемость -главная фундаментальная потребность для всех, и потребность выживания может оправдать слишком высокие ожидания сотрудников.
8. Переговоры о карьерном росте могут проводиться только в том случае, если отдельный сотрудник и представитель руководства компании могут открыто говорить о том, чего они хотят добиться, и готовы пойти на компромисс.

К сожалению, практически отсутствуют примеры организаций, культура которых включает в себя все из описанного нами. Действительно, возможно, что многие из этих систем и принципов выглядят неуместными в рамках текущих потребностей малых и средних организаций, и даже некоторых крупных.

Целый ряд тенденций в современном коммерческом мире мешает их применению.

Во-первых, чем больше проектов или отдельных функций выносится за рамки ведущего предприятия, тем меньше занятых на полный день работников могут нуждаться в таких процедурах по карьерному росту. А «психологический контракт» с временными сотрудниками предприятия будет носить совершенно иной характер. Контракт с временными сотрудниками предназначается не столько для установления устойчивых взаимоотношений между ними и предприятием, сколько для определения условий сделки с ними (Rousseau and Parks, 1993); другими словами, он не столько отражает взаимный интерес сторон друг в друге, сколько оговаривает условия оплаты предоставляемых услуг.

Во-вторых, увеличившаяся внутриорганизационная подвижность персонала приводит к тому, что руководство организаций все с большей и большей осторожностью инвестирует средства в долгосрочные программы; так, в частности, компании стараются отделаться от программ быстрого развития для «перспективных кадров».

В-третьих, общая неопределенность окружающей среды бизнеса и являющаяся результатом этого постоянная адаптация организаций к изменениям означают, что карьерное будущее очень трудно предвидеть. Как следствие, руководство компании рассчитывает на то, что сотрудники сами будут заниматься своим развитием, что они в какой-то мере смогут сами подготовиться к предстоящим переменам.

Может быть, единственный «психологический контракт», который в данной ситуации еще пригоден, заключается в совместном обучении тому, как справляться с изменениями, взамен на повышение конкурентоспособности сотрудников. Обучение науке «как справляться с изменениями» как возможный путь к повышению уровня конкурентоспособности — такой договор может быть обоюдно удобным и тем и другим. С другой стороны, подобная система «подготовки к переменам» может не соответствовать карьерным устремлениям многих людей. Например, как быть с теми из них, для которых необходимым фактором карьеры является надежность и безопасность?

6. ПОДХОДЫ К КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ В ОБЛАСТИ КАРЬЕРЫ

Наверное, нашу статью было бы уместно закончить рассказом о формах консультационной помощи сотрудникам по вопросам карьеры, которую они могли бы получать со стороны.

Консультационная помощь по вопросам карьеры прошла долгий период развития, который отражает изменение наших представлений о самой карьере (Kidd and Killeen, 1992).

Для того чтобы подобрать модель карьерного продвижения, которая подошла бы конкретному человеку, на ранней стадии развития консультационного процесса был задействован опыт экспертов. Консультант давал рекомендации, которые соответствовали профессиональному выбору клиента, основываясь прежде всего на оценке его способностей и интересов. Желаемым результатом была занятость клиента в профессиональной сфере, которая соответствовала бы этим способностям и интересам.

В более поздних моделях консультационной помощи в расчет принимались возможности развития карьеры. Консультанты старались помочь клиентам в вопросах самопознания, распознавания удобного случая, принятия решений и приобретения актуальных знаний. Вовсе не обязательно, что действие этой модели распространялось исключительно на молодых людей, хотя основная масса исследований была проведена именно на материале опросов выпускников школ и студентов.

Одна из самых последних моделей руководства карьерой направлена на то чтобы помочь индивидуумам самим управлять своей карьерой. Подобное управление подразумевает развитие способности рассматривать свою собственную карьеру в постоянно меняющемся контексте сегодняшнего рынка труда, изменчивой социальной, политической и организационной реальности. Такая модель требует от сотрудников способности к саморазвитию, причем она должна проявляться таким образом, чтобы они не только поддерживали на надлежащем уровне но и совершенствовали свою конкурентоспособность.

Одна из форм консультационной помощи, в рамках которой последняя описанная нами модель нередко приводит к положительным результатам, заключается в работе экспертов с недавно уволенными работниками по вопросам, не связанным с трудоустройством (outplacement). Здесь задача прежде всего заключается в помощи уволенным менеджерам или специалистам осознать тот факт, что они все равно, как и раньше, могут руководить процессом своего карьерного развития. Впрочем, следует отметить, что большинству недавно уволенных наемных работников основной задачей видится поиск новой работы, которая давала бы им ощущение продолжения традиционного для них карьерного продвижения. Мы просуммировали различные направления исследования подобных вопросов и представили свое видение в табл. 2.

Таблица 2

Некоторые принципы связи между предпосылками и результатами

...........................

В перспективе возможны два сценария развития.

Во-первых, некоторые исследователи убеждены, что управление карьерой со стороны организации и со стороны индивидуума будет все более расходиться. Это значит, что руководство организаций начнет гораздо чаще рассматривать сотрудников по найму в качестве «человеческих ресурсов», которые используются для достижения коммерческих целей; сотрудники организации будут заботиться только о своих интересах, а контракты, которые будут заключаться с ними, будут направлены на достижение отдельных поставленных задач, причем в них будут оговариваться и срок исполнения, и условия достижения целей для каждой из сторон.

И второй, альтернативный вариант предполагает, что произойдет своего рода возрождение «контракта отношений». Карьера будет развиваться как процесс постоянного пересмотра «психологического контракта», обговариваемого в случае каких-либо изменений в жизни как сотрудника, так и организации. Этот второй вариант предпочтительнее, если речь идет о специалистах, у которых сильны позиции на рынке труда (например, в наукоемких профессиях).

Piter Herriot
Institute for Employment Studies

Источник: Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – 1200 с. (Серия «Бизнес-класс»), с. 658-675

Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации