Реферат - Цель процесса бюджетирования в контексте управления предприятием - файл n1.docx

Реферат - Цель процесса бюджетирования в контексте управления предприятием
скачать (36.9 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx37kb.03.11.2012 05:56скачать

n1.docx



Цель процесса бюджетирования в контексте управления предприятием

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Бюджетирование представляет управленческий инструмент распределения (планирования) ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса. Бюджетирование также можно представить как процесс анализа ранее принятых решений (контроль), через который предприятие оценивает целесообразность фактического использования активов предприятия, добротности и качества используемых источников.

Целью процесса бюджетирования является обеспечение руководства полной, достоверной и своевременной информацией о деятельности организации для принятия эффективных решений по управлению доходами и расходами, структурой активов, пассивов и капитальных вложений, а также для выработки действенной системы мотивации сотрудников.

В процессе бюджетирования можно выделить три основных этапа:

  1. планирование бюджета - включает подготовку, согласование (сведение) и утверждение плановых заданий,

  2. учет фактического исполнения бюджета - означает расчет фактических значений бюджетных статей на основе данных о результатах деятельности,

  3. контроль исполнения и анализ бюджета - подразумевает контроль отклонений фактических значений от запланированных и анализ результатов деятельности.

Результатом бюджетного процесса являются:

Бюджетирование как и любая управленческая задача подразумевает множество различных технологий и методик ведения. Например, планирование может основываться на доходном или ресурсном методе и выполняться по технологии "сверху-вниз" или "снизу-вверх"; для трансфертного управления ресурсами выделяют метод ведения трансфертных сделок и портфельный метод; применяются различные подходы к построению финансовой структуры банка; существует множество методик перераспределения общеорганизационных расходов между центрами ответственности. Как правило, каждая организация имеет свою собственную, уникальную технологию бюджетирования, наиболее полноотражающую ее специфику.

Тем не менее, в общей методологии бюджетирования можно выделить базовые элементы, из которых как из кубиков строится технология ведения бюджета в конкретной организации. И именно они должны быть положены в основу системы автоматизации.

Основу любой системы бюджетирования составляют статьи бюджета, на которых собственно и отражаются плановые и фактические значения, а также отклонение - абсолютное и процентное. Статьи по своему назначению объединяются в бюджетные планы и в целях более структурированного представления информации образуют иерархию.

Однако простого выделения статей и разбиения их на планы отнюдь не достаточно. Планирование и анализ бюджета, как правило, многомерная задача. Данные по одним и тем же статьям требуется рассматривать в самых разных аналитических разрезах.

Обычно применяются следующие аналитические разрезы:

Организационно-штатная структура - представляет собой иерархический справочник всех подразделений банка, выделяемых как центры финансовой ответственности (ЦФО). Это позволяет вести бюджет в разрезе любых структурных единиц организации, включая филиалы, департаменты, управления, отделы, секторы и так далее, вплоть до отдельных сотрудников, ответственных за тот или иной участок работ. Организационно-штатная структура в каждом банке своя, соответственно, должна быть возможность описывать иерархию ЦФО с произвольной степенью вложенности.

Финансовая структура - подразумевает ведение классификатора бизнес - направлений с привязкой к ним центров финансовой ответственности. Кроме того, часто применяется более укрупненное деление деятельности по бизнесам, например "корпоративный бизнес", "розничный бизнес" и т.п.

Валюты и курсы - позволяет формировать бюджет в различных валютах. При этом, естественно, возникает задача получения консолидированного бюджета с пересчетом суммарных значений в выбранном эквиваленте по установленным курсам. Кроме того, иногда требуется нечто вроде специального финансового калькулятора, позволяющего быстро пересчитать бюджет из одной валюты в другую для анализа.

Клиенты - заключается в учете операций организации в разрезе её клиентов. Ведение бюджета в таком разрезе в первую очередь требует централизованного хранения не дублирующейся информации о клиентах.

Время - подразумевает хранение данных по статьям за разные периоды бюджетирования. Это позволяет выполнять анализ динамики, на пример, доходов и расходов, капитальных вложений и т.д. Кроме того, появляется возможность получать сводные отчеты за интервалы времени, превышающие период бюджетирования, на пример, общий объем доходов и расходов за год, учет которых выполняется помесячно.

Для получения сводных отчетов данные по бюджетным статьям агрегируются и консолидируются в различных разрезах. Благодаря этому у руководства имеется возможность наглядно увидеть финансовое состояние и результаты деятельности организации.

Множество стадий процесса бюджетирования, сложность организационной и финансовой структуры, разнообразие подходов к планированию и расчету фактических показателей требует применения разнообразных алгоритмов:

С одной стороны существует несколько различных принципиальных схем планирования:

  1. Централизованно (сверху-вниз). Сначала планируется бюджета для организации в целом, а затем он детализируется до уровня отдельных статей центров ответственности.

  2. Децентрализованно (снизу-вверх). Строятся детальные планы по центрам ответственности, которые сводятся в общий бюджет организации.

  3. Комбинированно. Руководство может определить допустимый диапазон плановых значений бюджетных статей посредством задания лимитов, либо явно установить и защитить от изменений значения некоторых статей. На основе этих ограничений выполняется планирование по центрам ответственности.

С другой стороны система автоматизации должна поддерживать и позволять комбинировать различные методы установки плановых значений по бюджетным статьям:

Если при планировании, как правило, не обойтись без ручного труда и интеллектуальной работы специалистов, то учет фактических результатов деятельности может быть в значительной степени автоматизирован.

Расчет фактических значений бюджетных статей в различных аналитических разрезах всегда выполняется на основе первичных данных. Именно это всегда является наиболее трудоемкой задачей в процессе бюджетирования, в наибольшей степени нуждающейся в автоматизации.

Учет результатов операционной деятельности выполняется на основании остатков, оборотов и отдельных проводок по счетам бухгалтерского учета. При этом применяются фильтры по маске, корреспонденции лицевых счетов и установленным на них аналитическим признакам, позволяющие получить в автоматическом режиме максимум информации для расчета факта.

Для учета хозяйственных операций организации, капиталовложений и расходов на зарплату используются такие первичные данные, как договора, контракты, заявки, сметы, ведомости начисленной заработной плате и т.д.

Кроме того, также как и при планировании, фактические значения бюджетных статей могут вычисляться на основе данных по другим статьям бюджета.

Агрегация и консолидация Данные алгоритмы в равной степени применяются как при планировании, так и при фактическом учете. При этом агрегация и консолидация данных должна выполняться по самым разным измерениям, в частности:

Трансферты и аллокации: эти алгоритмы предназначены для учета косвенных расходов по подразделениям и направлениям бизнеса путем перераспределения доходов и затрат между ЦФО. Благодаря этому, появляется возможность количественно оценивать эффективность работы подразделений и бизнес - направлений, а также для расчета себестоимости отдельных видов операций и банковских продуктов необходимо учитывать помимо прямых доходов и расходов еще и косвенные.

Управленческий учет трансфертов применяются для перераспределения между центрами прибыли процентных доходов. Принцип заключается в том, что привлекающее подразделение, например, отдел частных вкладов, получает компенсацию за привлеченные средства по установленной внутренней трансфертной ставке. Размещающее же подразделение, например, кредитный отдел, соответственно, вносит плату за использование ресурсов организации.

При этом применяются два принципиальных разных подхода к учету трансфертов, а именно:

Механизм аллокаций обеспечивает перераспределение общебанковских расходов (расходы на коммунальные услуги, транспорт, зарплату руководства и т.д.) между центрами прибыли.

Применяются два способа описания алгоритма аллокаций:

Автоматизация бюджетирования на основе комплексной системы поддержки управленческих и финансовых технологий предполагает:

Рассмотрим, более детально, какие конкретные преимущества дает применение комплексного подхода на различных этапах бюджетного процесса:

Период подготовки, согласования и утверждение плановых заданий должен быть максимально коротким для того, чтобы плановые задания как можно лучше соответствовали реальной действительности. Наличие филиалов подразумевает дополнительную задачу по обеспечению взаимодействия с ними в процессе планирования.

Регулярный сбор и централизованное хранение как первичных данных, так и значений по бюджетных статьям позволяет эффективно организовать коллективный процесс подготовки, согласования и утверждение плановых заданий, поскольку:

Руководство может оперативно влиять на процесс планирования путем установки лимитов и корректировки значений статей.

ь Можно организовать коллективное обсуждение планов с фиксированием переписки. Благодаря этому, всегда известно, откуда взялось то или иное значение по статье.

ь При работе с единой базой данных не сложно обеспечить необходимую секретность и безопасность данных, путем определения групп пользователей и прав доступа, а также фиксации действий пользователей в системном журнале.

ь Регулярный сбор первичных данных обеспечивает действенный оперативный контроль за соблюдением бюджета и выполнением плановых заданий с целью иметь возможности при необходимости вмешаться и выправить ситуацию.

ь Централизованное хранение как первичных данных, так и значений по бюджетных статьям позволяет максимально автоматизировать и ускорить учет фактического исполнения бюджета.

ь Применение комплексного подхода существенно облегчает контроль исполнения и анализ бюджета, поскольку:

ь Наличие всех необходимых данных, включая первичные, "под рукой" в головном офисе обеспечивает удобный доступ к информации о финансовом состоянии организации, а также дает возможность оперативно разобраться, откуда появились те или иные "цифры".

ь Единые классификаторы бюджетных статей, центров ответственности и направлений бизнеса, в соответствии с которыми ведется учет выполненных операций, а также расчет значений бюджетных показателей, позволяет получить общую картину положения дел в организации, а также провести сравнительный анализ различных подразделений или направлений деятельности.

ь Хранение истории значений бюджетных показателей, а также исходных данных, на основе которых они рассчитывались, позволяет выполнять анализ динамики и сравнение результатов деятельности с итогами предыдущих периодов

ь Механизмы хранилища данных позволяют гибко настраивать и изменять структуру бюджетных статей, центров ответственности и продуктов, чтобы адекватно отражать реалии бизнеса и удовлетворять изменяющиеся потребности в информации.

Благодаря этому обеспечивается полноценный контроль и анализ бюджета, включая:

ь выявление расхождений между плановыми и фактическими значениями бюджетных статей в абсолютном и процентном выражении,

ь определение наиболее и наименее доходных \ расходных статей или групп статей бюджета,

ь расчет долей нижестоящих статей в вышестоящих, на пример, долей доходов от различных видов деятельности в общей сумме доходов подразделения,

ь вычисление долей подразделений в сводной статье по всему банку в целом,

ь сравнение доходов и расходов по различным подразделениям и бизнес-направлениями и т.д.

комплексный подход представляется наиболее удачным, поскольку при низких затратах на реализацию позволяет учесть все особенности бюджетного процесса и обеспечивает эффективное ведение бюджета в масштабе всего банка, в том числе и многофилиального.

Благодаря богатству инструментальных средств для сбора, хранения и обработки данных, такой подход позволяет гибко адаптировать систему бюджетирования под требования конкретной организации.

Единственным недостатком можно считать то, что для реализации такого подхода требуется внедрить в организации комплексную систему поддержку управленческих и финансовых технологий и наладить регулярный сбор всей необходимой информации в единое хранилище данных. Однако, в настоящее время это не является неподъемной задачей, многие организации уже давно и успешно ее решили.

Цель бюджетного планирования в контексте управления предприятием можно представить в виде следующей схемы, изображенной на рис.


Бюджетирование




Разработка перечня формализованных (количественно определенных) управленческих мер, лежащих в основе сводного бюджета предприятия, с учетом прогноза неконтролируемых внешних воздействий

Прогноз неконтролируемых внешних воздействий (факторов внешней экономической и правовой среды)



Предприятие как модель (система)

на начало бюджетного периода

Межфакторные функциональные связи




Параметр 4

Параметр 1



Параметр 3



Параметр 2



Параметр i

Параметр 5



Предприятие как прогнозная модель (система)

на конец бюджетного периода

Межфакторные функциональные связи





Параметр 4



Параметр 1



Параметр 3




Параметр 2



Параметр i

Параметр 5



Величина конечных целевых показателей за бюджетный период: максимизация финансовых результатов, поддержание нормативных значений показателей финансовой устойчивости

Изменение состояния предприятия за бюджетный период

Рис. 1.2. Цель бюджетирования в контексте управления предприятием
Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование. Шаг за шагом. - СПб.: Питер, 2006. - с. 248 -251

Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учёт и бюджетирование. - М.: РАГС, 2007. - с. 82.

Керимов В.Э., Аболенский Д.С., Селиванов П.В. Бюджетирование и внутрихозяйственный контроль в торговле. - М.: Эксмо, 2006. - с. 28.



Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации