Вопросы по специализации Гостиничный и туристический бизнес - файл n1.doc

Вопросы по специализации Гостиничный и туристический бизнес
скачать (1174.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1175kb.03.11.2012 06:06скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5   6   7   8   9




1.Понятие, сущность и содержание менеджмента.

Менеджмент – это управление хозяйственной деятельностью – умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения, интеллект других людей..

Менеджмент - это управление организацией, функционирующей в условиях рыночной экономики.

Менеджмент предполагает управление в условиях рыночной экономики. Это:

- ориентация фирмы на спрос и потребности рынка, запросы потребителя, организация производства технологических видов продукции, которая может принести прибыль;

- постоянное стремление к эффективному производству.

- хозяйственная самостоятельность, свобода в принятии решений.

- постоянная корректировка целей и программ в условиях рынка, где конечный результат деятельности фирмы определяется на рынке в процессе обмена.

- Необходимость использования современной информационной базы для принятия обоснованного решения.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение определенных целей, в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов, с применением принципов, методов и функций экономического механизма менеджмента.

Менеджмент предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста – менеджера. И в качестве объекта – хозяйственную деятельность фирмы в целом или какую-то ее часть. Задача менеджера – достичь слаженной деятельности, менеджер – это управляющий, не зависимо от уровня управления, профессиональной подготовки.Рациональное использование материальных ресурсов предполагает достижение цели при минимуме затрат и максимальной эффективности. Экономический механизм менеджмента обусловлен хозяйственной деятельностью фирмы в рыночных условиях, когда результаты деятельности определяются на рынке.

Методы управления

Методы управления - способы, формы воздействия руководителя на подчиненных:

1. организационно-распорядительные (инструкции, контроль исполнения)

2. экономические (хозяйственный расчет)

3. социально-психологические (учет психологии личности, коллектива)

Предметом менеджмента является совокупность элементов системы управления: экономический механизм, организационные структуры, маркетинг, персонал, информация, корпоративная культура, поведение людей в организациях и др.

Менеджмент - это особый тип управления организацией в рыночной системе хозяйствования, для которой характерны: рыночные механизмы развития экономики, предполагающие наличие конкуренции, свободы предпринимательства и принятия хозяйственных решений, миграционные механизмы при движении капитала, рабочей силы, свободного ценообразования, что, в свою очередь, приводит к необходимости гибкости и адаптации в поведении фирмы па рынке, что невозможно без: ориентации на человеческий фактор, высокого профессионализма, творчества менеджера. Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять - это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

Функции менеджмента(планирование, организация, мотивация, контроль)

2 ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ С ПОЗИЦИИ ВЫДЕЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ШКОЛ И СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

Школа научного управления (1885—1920 гг.Возникновение школы связано с работами Фредерика Тейлора, Лили Гилбрет и Генри Гантта.

Впервые было доказано, что управление может значительно повысить эффективность организации.

Заслуги Ф.У. Тейлора и заслуги его последователей:

Доказал возможность разработки на основе анализа затрат времени, движений, усилий, методов осуществление производственных и трудовых операций.

Каждый менеджер должен осуществлять подбор, осуществлять расставку рабочих на те места, где они могут принести пользу, мотивировать, контролировать работу.

Совершенствовать систему оплаты труда.

Исследование каждого отдельного вида деятельности

Отбор работников для выполнения определенных операций и их обучение

Обеспечение работников необходимыми ресурсами

К недостаткам этой школы следует отнести недооценку человеческого фактора.

Ф. Тейлор был промышленным инженером, поэтому основное внимание он уделял исследованию технологии производства, рассматривал человека как элемент производственной технологии (как машину).

Кроме того, эта школа не исследовала социальные аспекты человеческого поведения( мотивация и стимулирование ) В современное время тейлоризм определен как «потогонная система», направленная на выжимание из человека максимума сил в интересах прибыли хозяина.

Классическая (административная) школа управления

Представители (1920—1950 гг.): Анри Файоль, Джеймс Муним, Линдалл Урвик и др.

Классическая школа:

разрабатывала общие характеристики и закономерности развития организаций (общая теория управления организацией);

создала систему универсальных принципов управления (реализация которых приводит к успеху);

предлагала рациональную систему управления, деление организации на подразделения по функциональному признаку;

рассматривала управление как универсальный процесс, состоящий из системы определенных функций: планирование, организация, мотивация, контроль;

считала наиболее рациональной структуру организации, основанную на принципе единоначалия, когда работник получает приказы только от одного начальника (М. Вебер);

сформулировала 14 принципов управления (А. Файоль), многие из которых до сих пор могут быть использованы;

сформулировала общие функции управления.

Принципы управления Анри Файоля

-Разделение труда.,

-Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

-Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками

-Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

-Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

-Подчиненность личных интересов общим.

-Вознаграждение персонала.

-Централизация.

-Скалярная цепь. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, вниз, до руководителя низового звена

-Порядок. Место — для всего и все на своем месте.

-Справедливость. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия.

-Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

-Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

-Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Организация рассматривалась как закрытая система, не связанная с внешней средой.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук

Возникновение школы человеческих отношений и поведенческих наук было обусловлено развитием социологии и психологии. Представители этой школы: Элтон Мэйо, Питер Друкер, А. Маслоу, Мэри Фоллетт и др.

Они основное внимание уделяли изучению групповых отношений и групповых норм, психологическим мотивам поведения людей, проблемам «конфликта и сотрудничества», «неформальной организации», «коммуникативных процессов» и др.

Школа человеческих отношений:

определяла менеджмент как обеспечение выполнения работы путем организации труда людей;

обосновывала роль взаимодействия между людьми в процессе совместной деятельности;

объясняла активность деятельности людей и мотивов их поведения потребностями;

-вырабатывала определенные приемы управления человеческими отношениями.

В рамках данной школы возникла школа поведенческих наук (бихевиористское направление в социологии и психологии) (с 1950-х годов по настоящее время).

Бихевиористское учение менеджмента ориентирует управленческую деятельность на перенос акцента с задач на человека (заботу о человеке). Представители: Мэри Паркер Фоллетт, Абрахам Маслоу, Крис Арджирис, Дуглас Мак-Грегор, Фредерик Герцберг и др.

Они изучали:

-различные аспекты социального взаимодействия, мотивации;

-характер власти и авторитета;

-роль организационной структуры (организационное поведение человека);

-коммуникации в организации;

-лидерство;

-качества трудовой жизни человека и др.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившись главным образом на способах налаживания межличностных отношений.

Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет улучшения качества человеческих ресурсов.

Человек рассматривается как главная ценность организации (в основе которой профессиональные и личностные характеристики).

Критика школы человеческих отношений и поведенческих наук

Отсутствие строгих (точных) математических методов исследования, конкретных расчетов (т.е. эмпирический подход, проверка идей путем экспериментов, изучения практики).

Маслоу разработал теорию потребностей.

1-физиологические,2-безопасность,3-социальные,4-признание,5-самореализация.

Школа науки управления (управленческой науки)

Школа науки управления (управленческой науки) (с 1950 г. по настоящее время)ориентировалась на использование в управлении математики, статистики, инженерных наук и количественных методов.

Исследование операций и математические модели применительно к решению управленческих проблем составляют суть подхода этой школы. Математические модели позволяют объективно описать различные факторы, переменные характеристики и отношения между ними, что невозможно сделать в условиях реального эксперимента.

В современных условиях использование количественных подходов широко поддерживается, особенно в связи с распространением компьютерных технологий.

Наиболее плодотворными в развитии отечественной управленческой мысли,

были 1920-е гг. В этот период были сформулированы основные принципы управления социалистической экономикой:

1) демократический централизм, суть которого состояла в сочетании централизованного руководства и хозяйственной самостоятельности коллективов предприятий;

2) единоначалие и коллегиальность, предполагавшие железную дисциплину во время труда, беспрекословное подчинение воле руководителя и одновременно широкое участие масс в управлении;

5) планирование на всех уровнях экономики темпов, пропорций, показателей и направление всех усилий на выполнение планов;

6) распределение вознаграждения в соответствии с количеством и качеством затрат труда, его материальное и моральное стимулирование;

7) построение системы управления производством на основе научных достижений;

8) ответственность каждого работника предприятия за порученное дело на основе четкого распределения прав и обязанностей;

9) подбор и расстановка кадров таким образом, чтобы каждый работал там, где сможет это делать с наибольшим эффектом;

10) рациональное сочетание и использование ресурсов, наибольшая экономия сил;

Значительный вклад в развитие теории управления внесли дунаевский, керженцев, гастев

Дунаевский рассмотрел возможности руководителя с т.з. числа подчинённых, связав эти возможности с опытом работы, владение искусством управления и наличием технических средств управления

Керженцев рассматривал проблемы рационального использования кадров, дисциплины, ответственности, учёта и контроля.

Гастев предложил идею упорядочения труда каждого работника на основе выполнения общих функций: расчёт, установка, контроль, учёт, анализ.

3.ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВЗАИМОСВЯЗЬ

Методы управления - это способы воздействия управ­ляющей подсистемы - субъекта управления - на управляемую подсистему - объект управления (работник, коллектив, организа­ционно-экономический объект управления) для достижения по­ставленных целей. В системе методов управления выделяются общие методы. К ним традиционно относятся: Экономические методы, Административные методы

Экономические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на экономические интересы объекта управления,.

Методы, используемые предприятиями, составляют: система материального поощрения работников; система ответственности за качество и эффективность работы; экономические нормативы функционирования организа­ции, которые разрабатываются на основе маркетинговых исследований, анализа основных показа­телей качества продукции, уровня производства и включаются в бизнес-план.

Важнейшим экономическим методом управления является стимулирование персонала, направленное на повышение качества и эффективности работы каждого и осуществляемое путем ис­пользования инструментов мотивации и оптимизации ради гар­монизации отношений личности и общества.

К современным формам экономического стимулирования относятся: формирование системы заработной платы в зависимости от количества и качества труда; бонусы в виде дополнительных вознаграждений, пре­мий, надбавок к основной заработной плате; участие работника в распределении прибыли организации; предоставление работнику льгот и привилегий в виде формирования пенсионного фондаНаряду с перечисленными формами стимулирования воз­можно применение системы штрафов и порицаний, снижения или полного снятия льгот.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляе­мый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, указания, отдаваемые пись­менно или устно, на контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых взаимоотношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации.

Существуют три формы проявления организационно-административных методов: обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.); согласительные (консультация, компромисс); рекомендации, пожелания (совет, разъяснения, предложение, общение и т.п.).

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Организационно-административные методы отличают четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыска­ния. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу, организационно-административные методы — это методы принуждения

Главная задача администр. Деятельности состоит в координации действий подчиненных.Никакие экономические методы не могут сущ-ть без организационно административного воздействия, которые обеспечивают чёткость, дисциплинарность и порядок работы в коллективе.

В отличие от административных методов , экономические предполагают разработку общих планово- экономических показателей и средств их достижения.

Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.(моральные поощрения,убеждения,внушение, личный пример, климат в коллективе)

4.ПОНЯТИЕ, ФУНКЦИИ И РОЛЬ ОРГАНИЗ. СТРУКТУРЫ.ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ.

Организационная структура- это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещения, профиль деятельности, ответственность, подчинённость производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании.

Организационная структура -- один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. Основные требования: оптимальность, оперативность, надёжность, экономичность, гибкость, устойчивость орг. Структуры.

Бюрократические структуры управления

Характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Линейная организационная структура управления

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

Функциональная организационная структура

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления. Высокие требования к менеджеру, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Линейно-функциональная (штабная) структура

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Дивизиональная организационная структура управления

Дивизиональная, или отделенческая (от англ. division -- отделение), структура управления -- наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизиональнопродуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизиональнорегиональная структура управления) (рис. 7).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию при-были и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Проектная организационная структура управления

Проектная организационная структура управления -- структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модернизация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица -- руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.

Проектная структура -- это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

Матричная организационная структура

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

5. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.

Линейная оргструктура (ЛОС) – строятся на одном виде связей – линейном. Таким структурам присуща простота, наличие только вертикальных связей. В ней находится руководитель наделенной властью, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.

Преимущества подобной структуры:

Единство и четкость руководства и распорядительства

Простата управления (т.к. один канал)

Оперативность принятия решения – т.к. решение принимает 1 человек

Личная ответственность руководителя за конечный результат

Недостатки структуры:

Высокие требования к руководителю, необходимость высокого профессионализма

Перегрузка руководителя информацией

Отсутствие горизонтальных связей сдерживает информационные потоки

Не способствует развитию организации

Функциональная структура – это совокупность подразделений которые специализируются на выполнении конкретных видов работ (пример бухгалтерия). Суть ее в том, что выполнение каких то задач возлагается на специалистов и каждый орган управление, специализирован на своем виде деятельности.

Преимущества подобной структуры:

Более высокая компетентность специалистов

Уменьшение потребностей в специалистах широкого профеля

Освобождение линейных руководителей от решений по спец вопросам

Недостатки структуры:

Длительность процедур применения решений

Трудность поддержания эффективности взаимосвязей между отделами

Каждый отдел теряет общие цели организации

Линейно-функциональная структура (ЛФС) – это сочетание линейных и функциональных типов управления. По этому линейно-функциональная структура – это структура при которой управление действия делятся на:

Линейные – обязательные для исполнения

Функциональные – являются не обязательными и носят рекомендательный характер.

Функциональные структуры находят в подчинение главного линейного руководителя и свои решения проводят через него.

Преимущества подобной структуры:

Более глубокая проработка проблем, планов и решений

Линейные руководители освобождаются от глубокого анализа проблем

Недостатки структуры: Медлительность, Решения требуют состыковки,

Отсутствует четкая ответственность

Стратегические задачи теряются в оперативных

Линейно-штабная структура управления. При подобной структуре управления руководителю в разработке планов, принятие решений и т.д. помогает специальный аппарат – состоящий из спец подразделений называемых штабом.

Преимущества подобной структуры:

Более глубокая проработка проблем, планов и решений

Линейные руководители освобождаются от глубокого анализа проблем

Увеличение квалифицированных специалистов

Недостатки структуры:

Отсутствуют тесные связи и взаимодействие на горизонтальном уровне

Продуктовая структура – имеет свою собственную подструктуру с ресурсами, организованные вокруг проекта, рынка, продукта или потребителя. При этом руководство организации сохраняет за собой стратегическое управление, а оперативное передается на уровень продукта.

Преимущества подобной структуры:

Концентрация усилий во круг конкретного «выхода» по отношению к конкретному потребителю

Повышение производства

Увеличение квалифицированных специалистов

Основа децентрализации

Облегчение адаптации к условиям внешний среды

Недостатки структуры:

Неэффективное использование общих ресурсов олрганизации

Расхождение целей продукта и целей организации

Увеличение численности персонала

Рост управленческих расходов

Матричная структура – представляет разновидность проектной структуры (сочетание функциональной и продуктовой структуры), строится по функциональному принципу, в соответствии с ним члены проекта подчиняются и руководству проекта и руководству своих функциональных подразделений.

Преимущества подобной структуры:

Повышение гибкости

Полное использование кадрового потенциала

Организация более эффективно адаптируется к внешним изменениям

Недостатки структуры:

Двойное подчинение

Возрастает нагрузка на человека

Снижение исполнительности

Повышается количество конфликтных ситуаций

Увеличение расходов на управление

6. ПОНЯТИЕ, ФУНКЦИИ, ЗАДАЧИ И РОЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ.

Стратегический менеджментэто процесс, осуществляемый руководством, заключающийся в разработке и реализации стратегии организации.Стратегия организацииэто комплексный план, содержащий методы организации бизнеса и ведения конкуренции, направленный на достижение организационных целей. Основная функция стратегического менеджмента состоит в поиске путей наиболее эффективного достижения целей организации, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде, максимально используя возможности организации и внешней среды.Основными задачами стратегического менеджмента являются:

- диагностический анализ внутренней и внешней среды организации;

- формулировка миссии и стратегического видения организации;

- постановка целей организации;

- разработка стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка эффективности реализации стратегии и внесение при необходимости корректив в стратегическое видение, цели, стратегию и ее реализацию.

Роль стратегического менеджмента заключается в том, что его использование позволяет достаточно успешно разрабатывать и реализовывать планы работы организации в условиях рыночной экономики.

7. Стратегическое планирование: сущность, механизм использования в практике управления.

Стратегическое планированиеэто процесс разработки (планирования) стратегии организации.

Стратегия организацииэто комплексный план, содержащий методы организации бизнеса и ведения конкуренции, направленный на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

Стратегическое планирование включает 3 основных этапа:

1 этап. Анализ внутренней и внешней среды организации.

2 этап. Формирование миссии, стратегического видения и целей организации.

Миссия – это формулировка, описывающая деятельность фирмы в настоящее время, в том числе:

1) на удовлетворение каких потребностей нацелены ее товары и услуги;

2) кто ее клиенты;

3) каковы ее технологические и деловые возможности.

Миссия содержит описание, за счет чего фирма достигает своих целей и что отличает ее от конкурентов.

Стратегическое видение – это формулировка, определяющая образ фирмы, какой она должна стать в будущем.

Цели представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в заданные сроки для реализации стратегического видения организации.

3 этап. Разработка стратегии организации (плана достижения целей).

Процесс разработки стратегии различен для диверсифицированных (работающих в нескольких отраслях) и одноотраслевых организаций.

В диверсифицированных компаниях стратегия разрабатывается на четырех организационных уровнях и подразделяется на четыре вида стратегий:

1 уровень. Высшее руководство разрабатывает корпоративную стратегию (стратегию всей диверсифицированной компании).

2 уровень. Руководители отдельных направлений бизнеса разрабатывают бизнес – стратегии (стратегии направлений бизнеса).

3 уровень. Руководители функциональных подразделений (снабжение, производство, маркетинг, кадры) разрабатывают функциональные стратегии (стратегии функциональных подразделений)

4 уровень. Руководители структурных единиц внутри функциональных подразделений разрабатывают операционные стратегии (стратегии структурных единиц).

В одноотраслевой компании стратегия разрабатывается на трех уровнях, т.к. отсутствует корпоративный уровень.

Стратегическое планирование может осуществляться:

1) самими менеджерами организации;

2) с участием специально созданных отделов стратегического планирования;

3) с привлечением внешних консультантов.

8. Организационные стратегии, классификация и методы их выбора.

Организационная стратегия отвечает на вопросы: «Куда направляется фирма?», «Как фирма попадет из той точки, где находится сейчас, в ту точку, где она хочет находиться?»

По мнению специалистов (Мескон, Альберт, Хедоури), существует четыре вида организационных стратегий:

1. Ограниченный рост – предполагает установление целей на уровне, незначительно превышающем уже достигнутые результаты.

2. Рост – предполагает установление целей на уровне, значительно превышающем уже достигнутые результаты.

3. Сокращение – предполагает установление целей на более низком уровне по сравнению с достигнутым в прошлом. Возможны три варианта:

3.1. Ликвидация бизнеса

3.2. Отсечение лишнего – отделение некоторых подразделений или видов деятельности

3.3 Переориентация.

4. Сочетание – предполагает сочетание предыдущих альтернатив (используется крупными фирмами, работающими в нескольких отраслях)

Для выбора организационной стратегии может быть использована матрица «Привлекательность отрасли – конкурентоспособность подразделения»

Каждое подразделение компании наносится на матрицу с учетом конкурентоспособности и привлекательности отрасли в виде кругов разного диаметра, соответствующего удельной доле подразделения в общей сумме прибыли организации (УДБ):

Прибыль подразделения в анализируемом периоде

УДБ = -----------------------------------------------------------------------

Общая прибыль организации в анализируемом периоде

В отношении подразделений, расположенных в трех клетках левого верхнего угла матрицы, реализуется стратегия роста. Им передаются основные инвестиционные ресурсы фирмы.

В отношении подразделений, расположенных по диагонали слева направо и снизу вверх, реализуется стратегия ограниченного роста или сокращения в зависимости от масштаба деятельности и прибыльности.

В отношении подразделений, расположенных в трех клетках правого нижнего угла, реализуется стратегия сокращения.

2. Матрица Ансоффа - описывает все возможные пути развития организации.

Рынок
Товар


Существующий

Новый

Существующий

Углубление рынка

Расширение рынка

Новый

Товарная экспансия

Диверсификация

Описывает все возможные стратегии развития организации.

Углубление рынка - направлена на расширение объемов сбыта уже выпускаемых товаров внутри существующего рынка.

Товарная экспансия —- предполагает разработку новых или усовершенствованных товаров с це­лью увеличения объемов продаж внутри существующих рынков.

- Расширение рынка - направлена на поиск новых рынков для существующих товаров.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации