Курсовая работа - Конфликты в организации вследствие недостатков системы коммуникаций - файл n1.doc

Курсовая работа - Конфликты в организации вследствие недостатков системы коммуникаций
скачать (219 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc219kb.13.10.2012 21:03скачать

n1.doc




КУРСОВАЯ РАБОТА


Конфликты в организации вследствие недостатков системы коммуникаций


Выполнил:

Проверил:


Новосибирск
2011 год
Содержание

Введение 2

1. Система внутренних коммуникаций как неотъемлемый элемент развития организации 5

1.2.Возникновение конфликтов и стрессов в организации как последствие неэффективных коммуникаций 12

1.3.Методы оценки качества коммуникаций в организации 20

2. Влияние системы коммуникаций на возникновение и развитие конфликтов на Горновском заводе спецжелезобетона 24

2.1.Характеристика предприятия и его положение во внешней среде 24

2.2.Анализ качества коммуникаций на предприятии с позиций их потенциальной конфликтности 26

2.3. Предложения по снижению потенциальной конфликтности коммуникаций на Горновском заводе спецжелезобетона 33

Заключение 37

Список использованной литературы 40



Введение
Коммуникация играет одну из самых важных ролей в деятельности современного предприятия. Знание принципов коммуникации, а также правильное их использование позволяет привести организацию к успеху на рынке.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и резко сменяющейся ситуации на рынке, предприятия должны сосредотачивать внимание не только на финансовом состоянии дел, но и вырабатывать стратегию обмена информацией внутри своей структуры, которая бы позволила им получать большую пользу от сотрудников и от предприятия в целом.

Совершенствование системы коммуникации на предприятии является неотъемлемой частью управления современной организацией. Этим и объясняется актуальность выбранной темы курсовой работы, так как в любой организации есть те, кто управляет и те, кем управляют, а совершенствование коммуникаций между ними - одна из главных задач организации для успешного ее существования.

В случае, если руководство предприятия уделяет недостаточное внимание формированию эффективной системы коммуникаций, зачастую такое пренебрежительное отношение к одной из важнейших составляющих успешного развития организации, приводит к возникновению конфликтных ситуаций. Именно вопрос возникновения конфликтов вследствие неэффективной системы коммуникации и будет рассмотрен в настоящей работе.

Объектом исследования курсовой работы является система коммуникаций современной организации.

В качестве предмета исследования выступает конфликт как последствие неэффективной системы коммуникации.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций, обеспечивающих совершенствование системы коммуникаций в организации и предупреждение дисфункциональных конфликтов.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:



1. Система внутренних коммуникаций как неотъемлемый элемент развития организации


    1. Содержание и формы коммуникаций в организации


В литературе и специальных периодических изданиях достаточно много сказано об организационных коммуникациях, хотя зачастую то, что понимается под этим, вовсе не является таковым. Термин «коммуникация» употребляется в разных значениях. Например, можно говорить об инженерных, транспортных, информа­ционных коммуникациях как средствах или формах связи. По этому поводу регулярно возникают недоразумения, приводящие к непра­вильному их толкованию и пониманию.

Под коммуникацией в широком смысле понимают общение, передачу ин­формации от человека к человеку, В организационном контексте поня­тие «коммуникация» рассматривается как процесс (коммуникация — это общение людей: обмен идеями, мыслями, намерениями, чувства­ми, информацией) и как объект (совокупность технических средств, обеспечивающих процессы передачи информации).

Хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Говорят, если организация эффек­тивна в области коммуникации, она эффективна и во всех других ви­дах деятельности. Коммуникации должны быть таковы, чтобы руково­дство компании, фирмы имело объективную информацию в нужное время и в удобной форме для принятия решений.

Коммуникации внутри организации — это многоуровневая и сложная система. Цель коммуникаций в широком смысле – осуществить изменения, влияющие на деятельность так, чтобы достичь процветания предприятия. И наоборот, в узком смысле цель коммуникации – достичь от принимающей стороны полного и главное точного понимания переданного сообщения.

Эффективные коммуникации - обмен информацией, на основе которого руководитель получает возможность принятия эффективных решений и доводит принятые решения до сотрудников.

Выделяют следующие классификации коммуникаций:

Основная причина низкой эффективности коммуникаций в организациях заключается в упущении того, что коммуникация - это обмен. В ходе любого обмена обе стороны должны играть активную роль: недостаточно лишь передать информацию - необходимо, чтобы другая сторона восприняла её.

Главная цель коммуникационного процесса заключается в обеспечении понимания передаваемой информации.

Далее перечислены основные категории коммуникационного процесса:

Таким образом, процесс коммуникации подразумевает следующие этапы:

Важно отметить, что вследствие несовершенства кода, различий в интерпретации контекста и воздействия шумов на каждом этапе коммуникативного процесса смысл воспринятого сообщения может существенно отличаться от изначального смысла, сформулированного отправителем.

Схематично коммуникационный процесс можно представить следующим образом (Рисунок 1):

Сообщение



Отправитель



Получатель

Обратная связь

канал
канал



Рис. 1 – Схема коммуникационного процесса
Довольно часто коммуникативный процесс занимает всего несколько минут или секунд, и порой весьма сложно выделить его отдельные этапы.

Коммуникационный процесс начинается с идеи сообщения (приказа, постановления, решения). Какое сообщение следует сделать предметом обмена, решает отправитель. На данном этапе отправитель решает, какую точку зрения следует передать получателю. Но, чтобы обмен информацией прошел эффективно, нужно учесть множество факторов в зависимости от ситуации, характеризующих обстановку в целом, воспринимающую сторону и возможные последствия коммуникационного процесса.

На втором этапе руководителю (отправителю) необходимо превратить идею в сообщение – закодировать ее с помощью символов, слов, интонации голоса, жестов или движений. Типу кодирования соответствует канал, по которому должна передаваться информация. Для того чтобы быть уверенным в том, что информация поступила к получателю, нередко в организации пользуются двумя-тремя каналами передачи. Так, например, переданное по телефону сообщение подтверждается письменным приказом. Но, все же, без крайней необходимости многоканальные связи не должны употребляются, чтобы не увеличивать перегруженность каналов передачи информации. Подобные каналы предназначены, прежде всего, для усиления контроля над выполнением работы, акцентированием важности предлагаемого задания, правильной интерпретации сообщения получателем. Нередко канал передачи сообщения зависит от самой информации, содержащейся в нем.

Главное отличие межличностных и внутриорганизационных коммуникаций заключается в том, что проблемы межличностных коммуникаций кроются в индивидуальных особенностях людей и контекста передачи сообщения, а основным фокусом организационных коммуникаций становится создание эффективной системы передачи сообщений.

Внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик: быть ясными, краткими и точными; прозрачными, а сообщаемые сведения – достоверными; должны взывать к лучшим интересам людей и помогать бороться с атмосферой недоверия в коллективе.

В идеале информация о принятом решении должна доходить до работников еще на стадии его подготовки, так как утечка информации, ее неформальное обсуждение неизбежны. Объявив о решении, следует снова и снова возвращаться к его обсуждению, предоставляя дополнительные сведения и помогая людям воспринять новшества.

Внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик:

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вложил отправитель.

Однако нередко внутриорганизационными коммуникациями пренебрегают. Это происходит по нескольким причинам, среди которых – нехватка времени у руководителей (важные проекты, давящие сроки, встречи и т. д.), общая перегруженность деловой информацией, а также многолетняя, если не многовековая, традиция однонаправленных связей сверху вниз.

Факторы, снижающие эффективность коммуникации, называются коммуникационными барьерами.

Исследователи выделяют основные барьеры на пути межличностных коммуникаций:

Помимо объективных причин затрудняют коммуникации и субъективные факторы. Например, предвзятые представления людей, отвергающих новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого взгляда сомнительной, или в силу стереотипов. В результате искажается восприятие сообщения и как следствие снижается его результативность, замедляется процесс обратной связи.

Эффективность коммуникаций может быть различной. По данным зарубежных исследований результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных – 20–25% (такое количество исходящей от руководителей информации доходит до работников и правильно понимается ими) [10]. Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.

Недостаточную эффективность вертикальных (как восходящих, так и нисходящих) коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а начальник цеха – около 40%. Коммуникации снизу вверх еще более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации. Это убедительно свидетельствует о том, что не используются все возможности в организации коммуникаций.

Важно помнить и то, что успех коммуникационных процессов органически связан с соблюдением этических норм как со стороны получателя, так и со стороны отправителя информации. Эффективность коммуникаций зависит и от того, как построено сообщение. При создании его необходимо соблюдать такую последовательность: от внимания к интересу, от интереса к основным положениям, от уточнения деталей к возражениям и вопросам, далее – к заключению и призыву к действию.


    1. Возникновение конфликтов и стрессов в организации как последствие неэффективных коммуникаций


Бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем более активна организация,  тем чаще в ее деятельности имеются  основания  для больших и малых конфликтов. Конфликты встречаются чаще в организациях с прогрессивной структурой, например, матричного типа. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его   течением и разрешением - неотъемлемое умение руководителя.

Ранее конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное. Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменения внешней среды.

В связи с этим, принято различать два ведущих подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. С позиции второго подхода конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия.
Представители первого подхода рекомендуют гасить конфликты.
Представители второго подхода считают, что нейтрализация конфликта хуже самого конфликта.

Приведем несколько определений конфликта:

  1. Конфликт есть процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

  2. Конфликт - столкновение различных типов мышления, каждый из которых претендует на репрезентативность.

  3. Конфликт - это та ситуация, в которой есть возможность углубленного исследования объекта (среды), которая затем может перейти к исследованию собственных форм мышления и выяснения того, почему мнения о фактах и проблемах действительно расходятся.

Наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты или, по крайней мере, гасит их в зародыше. Значит, чтобы управлять конфликтами, нужно их предвидеть, а чтобы их предвидеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям. Каждый конфликт имеет свою причину или источник возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать в шесть основных групп (Рисунок 2).

Рис.2 – Причины конфликтов
Цель настоящей работы заключается в детальном рассмотрении одной из перечисленных причин, а именно, рассмотрение неудовлетворительных коммуникаций как источник возникновения дисфункциональных конфликтов в организации.

Руководитель тратит большую часть своего времени на коммуникацию для того, чтобы реализовать собственные роли и цели в межличностных отношениях, в информационном обмене, в процессах принятия решений, а также в управлении, планировании, мотивации деятельности подчиненных и контроле за их работой. Поскольку все виды управления построены на коммуникации, ее с полным основанием можно считать главным связующим процессом.

От качества обмена информацией напрямую зависит степень реализации поставленных задач. В то же время некачественная, неэффективная коммуникация способна порождать массу проблем в организациях. В частности, так называемые «открытые» проблемы, которые связаны с человеческими, поведенческими аспектами деятельности организации. Они проявляются в социально-психологической напряженности, конфликтах, столкновениях интересов, в «разрывах» деловой коммуникации, в отказе от сотрудничества и в других симптомах нездорового нравственно-психологического климата организации [9].

Плохая передача информа­ции является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчинен­ных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и улучшить ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут воз­никать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликтов в организации можно разделить как функциональные и дисфункциональные.

Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функцио­нальных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синд­рома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они счита­ют, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются доба­вочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликтов. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей.

На пути обмена информацией в организациях возникают преграды, не зависящие от отправителя сообщения.

Причинами могут быть:

  1. Искажение сообщения (преднамеренная его модификация адресатом) в связи с напряженностью в межличностных отношениях. Если получатель испытывает неприязнь к отправителю или принципиально не согласен с сообщением, то он меняет его смысл с выгодой для себя и в ущерб отправителю.

  2. Искажения, связанные с фильтрацией информации - принцип деятельности, характерный для руководителей: они решают, какую часть сообщения доводить до сведения подчиненных, а какую «отсеять», попридержать.

  3. Искажения, продиктованные различием организационных статусов. Устоявшаяся практика посылать руководству только положительную информацию, дабы избежать «недовольства» шефа и заработать малейшую его похвалу, оборачиваются дезинформацией и способствуют принятию начальством неверных решений.

  4. Искажения, связанные с перегрузкой информационных каналов. Одновременная переработка информации и необходимость вести информационный обмен приводит к тому, что руководитель не в состоянии реагировать на всю информацию. Он «отсеивает» ту информацию, которая ему кажется менее важной, но это - его личная точка зрения. У отправителя может быть совсем другой взгляд на послание.

  5. Искажения, связанные с неудовлетворительной структурой организации, когда в ней имеется много мелких, дублирующих подразделений, следовательно, возрастает вероятность «варьирования», интерпретации и корректировки информации. Ситуацию могут усугубить соперничество, конфликтные отношения между подразделениями.

Существуют следующие стратегии поведения в конфликте:

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

Любой конфликт, будь он личностным или организационным всегда сопровождается стрессом. Термин «стресс» в настоящее время стал одним из самых популярных и превратился в источник вполне оправданного беспокойства руководителей компаний. Стресс адаптивная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и/или психологическими процессами, которая является ответом на любое внешнее воздействие, ситуацию или событие, предъявляющие к человеку повышенные требования психологического или физического характера.

Стресс на рабочем месте может быть вызван высоким уровнем требований и низким уровнем контроля над процессом труда. Он связан, прежде всего, с изменениями, которые вызывает взаимодействие людей и их работы. Стресс — это результат взаимодействия человека и внешней среды. Он охватывает не только эмоциональную и психологическую, но и физическую сферу человека. Стрессовые факторы находятся как в окружающей человека действительности, так и в его психологическом окружении. Различают рабочие и нерабочие факторы, которые могут являться источниками стресса.

Существует несколько путей управления стрессом. Можно изменить объективную реальность, чтобы удалить стрессовый фактор, или изменить психологическое окружение, в котором находится человек. В других случаях можно изменить стрессовые симптомы таким образом, что они не будут иметь долгосрочного эффекта. Выделяют организационные и индивидуальные методы управления стрессом. Организационные методы включают: оздоровительные программы для сотрудников; изменение рабочего окружения и т.д. К индивидуальным методам относят: психологический (изменение окружения, в котором существует стресс; изменение познавательной оценки окружения; изменение поведения для изменения окружения) и физиологический методы (улучшение физического состояния человека с целью повышения эффективности борьбы со стрессом).

    1. Методы оценки качества коммуникаций в организации


Кто и как определяет ценность той или иной информации для персонала компании? Если задать cотрудникам крупных компаний вопрос: довольны ли они количеством, качеством и скоростью передачи важной для них информации, – то вряд ли многие ответят на этот вопрос утвердительно. Естественно, степень осведомленности тех или иных сотрудников зависит от того, какое место они занимают в должностной иерархии. Но решить, что, кому, в каком объеме и в какой форме сообщать, не так просто, как может показаться на первый взгляд.

Согласно российским и зарубежным исследованиям, главным источником официальной информации для каждого сотрудника является его непосредственный руководитель. И это несмотря на многообразие каналов коммуникации в компании. Генеральный директор может, например, либо собрать лишь малый круг своих приближенных и «раскрыть им все карты», либо выдать определенную порцию сведений каждому. Менеджеры среднего звена, в свою очередь, передают информацию дальше, своим подчиненным. Именно на этом этапе происходят значительные информационные потери, которые далеко не всегда оправданы интересами бизнеса. Линейные менеджеры зачастую не считают нужным или просто не умеют донести до сведения своих подчиненных решения высшего руководства, аргументировать или должным образом прокомментировать их. При этом они опасаются всевозможных вопросов или даже огульных обвинений при непопулярных решениях.

Попытаемся определить, каковы же основные критерии оценки эффективности системы внутренних коммуникаций:

Если руководство хочет создать позитивный имидж компании на рынке, своевременно доводить необходимую информацию до сотрудников и, как следствие, повысить общую управляемость компанией, повысить эффективность работы, мотивацию персонала и оперативную деятельность на рынке, улучшить социально-психологический климат в коллективе, то необходимо создавать эффективную систему внутренних коммуникаций. Но прежде чем определять, как это сделать, какие инструменты использовать, необходимо провести диагностику существующей системы коммуникаций. Например, выяснить, проводятся ли собрания компании, есть ли корпоративный интернет-портал, доска объявлений или доска почета, где расположены фотографии сотрудников и перечень их достижений, понять, через кого и как быстро распространяются слухи, проводятся ли в компании опросы мнений, анкетирование, внутрикорпоративное обучение. Следующий этап – создание единого информационного пространства, разработка политики и стандартов компании в области внутренних коммуникаций, далее – внедрение этих стандартов, укрепление лояльности персонала, затем – мониторинг работоспособности системы внутренних коммуникаций, оценка ее эффективности и принятие мер по ее улучшению, постановка новых задач в области управления внутренними коммуникациями.

Все инструменты построения и повышения эффективности системы внутренних коммуникаций можно разделить на четыре вида (Таблица 1):

Таблица 1. – Виды инструментов построения и повышения эффективности системы внутренних коммуникаций


Информационные

Аналитические

Коммуникативные

Организационные

Корпоративные СМИ

Рассылка сообщений

Доска объявлений

Внутренний сайт

Листовки

Анкетирование

Фокус-группа

«Почтовый ящик»

Опрос

Корпоративные мероприятия

Соревнование по профессии

Корпоративные тренинги

Корпоративное обучение

Система адаптации

Разработка и внедрение корпоративных стандартов

Выступления руководства

Совещания

Собрания


К сожалению, большинство компаний используют не больше 2 групп инструментов одновременно, когда для построения эффективной системы рекомендуется использовать инструменты каждой группы. Самые редко используемые компаниями инструменты управления внутренними коммуникациями – «почтовые ящики» для сбора предложений, электронные СМИ, письма работодателю, деловые игры, презентации для сотрудников, электронные библиотеки, тематические фотостенды. Чаще всего компании используют внутренние собрания, рассылки сообщений, стенды с информацией и внутренние сайты. Есть и ряд проблем, с которыми сталкиваются организации при работе с внутренним PR. Прежде всего, это отсутствие сотрудника, отвечающего за работу с системой внутренних коммуникаций на постоянной основе. Иногда эту работу проводят топ-менеджеры (29% компаний), реже специалисты PR-отделов (21%), в 50% случае эта функция закреплена за специалистами HR-служб. Как правило, компания не выделяет бюджет за поддержание и регулярную работу с внутренними коммуникациями, и большую часть бюджета HR-отделов «съедает» рекрутинг, из-за этого информация доводится до сведения работников нерегулярно, без нужного эмоционального заряда, используется мало инструментов, да еще порой без учета бизнеса и размеров компании.
Стоит еще раз отметить, что очень важно правильно выстраивать работу по управлению системой внутренних коммуникаций в организации. Необходимо создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные разрывы, постоянно получать обратную связь от персонала с целью вовлечения сотрудников в процессы управления организацией, повышения мотивации к достижению бизнес-задач компании, улучшения качества процедур принятия управленческих решений.

Система внутренних коммуникаций - это комплекс мероприятий. Она будет полноценно работать, если использовать ряд инструментов: и информационные, и аналитические, коммуникативные, организационные. В целом, для успешного внедрения системы внутренних коммуникаций в организации необходимо выработать верную стратегию и целенаправленную политику в области внутренних коммуникаций, и быть готовыми на всех уровнях: топ-менеджмент, линейный менеджмент, PR, HR-служба управлять потоками информации с целью формирования позитивного имиджа организации и повышения общей управляемости компанией.

2. Влияние системы коммуникаций на возникновение и развитие конфликтов на Горновском заводе спецжелезобетона


    1. Характеристика предприятия и его положение во внешней среде



Горновский завод спецжелезобетона, расположенный в Тогучинском районе Новосибирской области – крупнейший производитель железобетонной продукции железнодорожного назначения за Уралом - уже более 35 лет свободно конкурирует на рынке. В настоящее время завод является дочерним предприятием ОАО «РЖД».

За время существования на заводе освоили многие уникальные технологии, которые позволяют сотрудникам предприятия с гордостью говорить, что некоторые виды продукции во всей стране выпускаются только у них.

Горновский завод не раз награждали престижными медалями и дипломами. По итогам областного конкурса на звание «Лучший строитель года» он отмечен дипломом администрации Новосибирской
области.

Предприятие поставляет железобетонные изделия для нужд Российских железных дорог и строительных организаций гражданского профиля. Качество продукции подтверждается сертификатами качества РСФЖТ.

Сегодня Горновский завод выпускает самую разнообразную продукцию: не только шпалы, но и дорожные плиты, железобетонные трубы большого диаметра, опоры, рельсовые скрепления. Производственные мощности составляют 1 750 тыс. штук шпал в год.

В настоящее время на предприятии трудится 2000 человек – дружный, сплоченный трудовой коллектив. Структура производства представлена в схеме 1.

Схема 1

Структура производства Горновского завода спецжелезобетона


Производство





Основные цеха

Вспомогательные цеха


цех шпал


производственная лаборатория




цех напорных труб


транспортный цех




безнапорный цех плит


котельная




цех ГПМ


электроцех



цех ЦПРС

ремонтно-механический цех




автотранспортный цех



подстанция




АХО



швейный цех




прачечная



химчистка




столовая



подсобное хозяйство






    1. Анализ качества коммуникаций на предприятии с позиций их потенциальной конфликтности


В данной главе проведем анализ элементов, составляющих систему коммуникаций на Горновском заводе спецжелезобетона.

Для анализа коммуникационных процессов необходимо определить этапы работы:

Коммуникационный процесс как обмен информацией широко охватывает разные части организации и прямо пропорционально соотносится с ее эффективностью.

Анализ коммуникации между организацией и ее средой.

Предприятие Горновский завод спецжелезобетона является открытым и социально ориентированным. Как работодателю ему есть чем гордиться. На заводе регулярно повышается заработная плата. Реальный рост заработной платы значительно превышает рост инфляции.

На заводе имеется здравпункт, профилакторий, оснащенный новейшим оборудованием. Имеется своя столовая, в которой отлаженный рацион питания, комплексный обед, широкий ассортимент блюд. Доступные цены за обеды обеспечиваются за счет содержания заводом собственного подсобного хозяйства. Осуществляется доставка работников до места работы. Пошив и ремонт спецодежды для работников предприятия осуществляется бесплатно. Также на заводе имеется своя прачечная по стирке и химчистке спецодежды.

На предприятии построили трехэтажный бытовой корпус, где оборудованы комфортные раздевалки, душевые и все необходимое для сотрудников.

Молодым специалистам предоставляются льготы (помимо предусмотренных ТК РФ) во временном предоставлении жилья, мест в детском саду, возможности карьерного роста.

Надо отметить, что руководство завода значительное внимание уделяет повышению профессионального мастерства рабочих и специалистов и организует обучение сотрудников за счет компании.

Для повышения престижа высококвалифицированного труда работников массовых профессий, широкого внедрения передового опыта, пропаганды достижений передовиков производства проводятся конкурсы «Лучший по профессии».

По случаю Дня железнодорожника лучшие работники предприятия удостаиваются корпоративных, областных, районных, поселковых и заводских наград.

Помимо социального пакета – оплаты больничных, оплаты медосмотров, предоставления ежегодных, декретных, дополнительных (за вредные условия труда, ненормированный рабочий день), учебных отпусков, работодатель совместно с профсоюзом оказывает материальную помощь к отпуску каждому работнику на санаторно-курортное лечение. Работникам предприятия предоставляются путевки в железнодорожные санатории.

Работодатель также проявляет заботу о членах семей работников, приобретая и частично оплачивая путевки в детские оздоровительные лагеря детям работников завода, раз в год оплачивает проезд работников и членов их семей на железнодорожном транспорте туда и обратно. На предприятии действует система премирования за выполнение показателей. Работники предприятия регулярно поощряются за добросовестный труд, соблюдение требований охраны труда и техники безопасности денежными премиями и ценными подарками.

Горновский завод спецжелезобетона, один из немногих, в прошлом году обеспечил жильем часть своих сотрудников: 38 семей смогли купить в собственность квартиры в новом доме, построенном буквально за полгода. Получить ипотечные займы также помогло родное предприятие. А еще два десятка квартир оставили для семей молодых специалистов.

Большое внимание уделяется на предприятии исполнению обязательств действующего коллективного договора. Сумма расходов на социальную программу в 2010 году составила 118,8 миллиона рублей: социальный пакет в расчете на одного работника в год – 23 442 рубля.

Завод имеет богатую историю с начала своего запуска, свой профессиональный праздник, традиции, фирменный стиль, свою корпоративную культуру.

Работники, достигшие пенсионного возраста, провожаются на заслуженный отдых в торжественной обстановке, награждаются ценными памятными подарками. Не забывает работодатель пенсионеров и по их выходу на пенсию, не только регулярно рассылая приглашения на мероприятия, посвященные профессиональному празднику, но и оплачивает лечение в железнодорожных больницах, предоставляет путевки в санатории и материальную помощь.

Работодатель четко соблюдает трудовое законодательство в отношении работников завода, выполняет условия коллективного договора, а также уделяет серьезное внимание охране труда и технике безопасности на предприятии, социальной и кадровой политике, здоровью работников.

На заводе в тесном сотрудничестве с администрацией работает профсоюзный комитет, который вносит позитивный вклад в жизнь и деятельность работников и предприятия в целом.

Информация о достижениях предприятиях, о происходящих изменениях, нововведениях, о появлении новых руководителей, о передовиках производства, итогах производственных соревнований, об открытых вакансиях публикуется в местном печатном издании и корпоративной газете, а также размещается на собственном интернет-сайте, где каждый интересующийся человек может найти ответы на возникающие вопросы.

Предприятие использует разнообразные средства коммуникации, начиная с момента появления нового сотрудника на предприятии.

Адаптация сама по себе призвана передавать не только формальные требования, но и передавать атмосферу работы в компании. С этой целью к вновь принятым сотрудникам на заводе в обязательном порядке прикрепляется наставник, который помогает наладить новичку собственную работу и взаимодействие с другими сотрудниками.

О появлении в компании новичков узнают все сотрудники посредством размещения информации о вновь принятых на специальном информационном стенде.

Анализ коммуникации между уровнями и подразделениями.

Организационная структура управления данного предприятия дает понять, что все рабочие моменты, которые возникают в процессе, носят по большей степени неформальные отношения, вследствие чего передача информации имеет следующий характер:

Генеральный директор – начальник цеха/отдела – рядовой сотрудник

Тем самым, промежуточных уровней не так много, искажений поступающей информации минимум.

Анализ коммуникации между различными цехами и отделами.

На предприятии ярко выражен командный дух, и это проявляется не только в совместном отдыхе и обучении, но и в повседневной работе. Сотрудники отделов активно общаются по телефону и электронной почте с руководителями и сотрудниками других подразделений, при этом на прием к руководителю попасть не составляет особой сложности. На предприятии все персональные компьютеры подключены к сети интернет, не возбраняется использовать программу быстрого обмена сообщениями ICQ.

Начальники открыты к обсуждению задач и рабочих вопросов, а предложения и какие-либо производственные инициативы в цехах только поощряются.

Дополнительные выгоды от коммуникации по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Анализ коммуникации руководитель - подчиненный.

На Горновском заводе спецжелезобетона отношения между руководителями и подчиненными составляют значительную часть коммуникативной деятельности руководителей в силу особенностей предприятия: в цехах основного производства и бригадиры и мастера – это руководители, и отношения их с подчиненными носят более неформальный характер, что позволяет понимать задачи, поставленные для подчиненных, а также ожидаемые результаты от их деятельности. Все проблемы предприятия выносятся на обсуждение руководителя (проблемы эффективности работы, достижения признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствования и развития способностей подчиненных, проблемы со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях), показывая при этом высокий и достойный уровень всех проводимых мероприятий.

Анализ коммуникации между руководителем и рабочей группой.

Анализ показал, что руководитель строит свои отношения между группой подчиненных также как и между подчиненным, повышая при этом эффективность действий группы. Отношения на предприятии настолько тесные и «семейные», что иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Рассмотрев основные элементы, формирующие систему коммуникаций предприятия, важно отметить, что система коммуникаций Горновского завода спецжелезобетона в целом сформирована достаточно хорошо, особенно учитывая тот факт, что предприятие находится в сельской местности. Деятельность руководства направлена на минимизацию конфликтов, сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на происходящие изменения с учетом стратегии развития управляющей компании ОАО «РЖД». Для достижения поставленных целей и служит эффективно действующая система коммуникаций предприятия. Преемственность, сохранение и приумножение заводских традиций - факторы, способствующие укреплению и развитию производственного потенциала предприятия.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

Несмотря на то, что анализируемое предприятие входит в структуру такого гиганта как ОАО «РЖД», руководству предприятия предоставлено достаточно свободы, чтобы на своем уровне определять основные принципы управления, в том числе в части определения эффективных каналов коммуникации для снижения конфликтов на предприятии, которых и так минимальное количество.

Стабильная и эффективная система коммуникации, использование современных информационных технологий и автоматизированных систем на производстве является одной из сильных сторон Горновского завода спецжелезобетона и его конкурентным преимуществом.

Результатом данной работы стала разработка рекомендаций по максимальному улучшению системы коммуникаций, так как предела развитию нет, и всегда есть к чему стремиться.


      2.3. Предложения по снижению потенциальной конфликтности коммуникаций на Горновском заводе спецжелезобетона


По итогам проведенного анализа установлено, что уровень конфликтности, недовольства и противоречий, возникающих в связи с вводимыми инновация ми на заводе очень низок. Однако, чтобы поддерживать такое положение дел и избежать в дальнейшем проблем с конфликтами из-за несовершенных коммуникаций, необходимо прилагать усилия для поддержания и улучшения существующей системы. Это может быть достижимо через ряд проводимых мероприятий.

1. Регулирование информационных потоков, которых невозможно оценить сразу как «избыточные» или «недостаточные». Информационные потоки находятся в прямой зависимости от целей, принимаемых решений и показателей работы руководителя и его подразделения.

2. Управленческие действия не ограничиваются только регулированием информационных потоков. Применяются также непосредственные контакты с одним или группой подчиненных для обсуждения производственных вопросов. Этой же цели служат общие собрания коллектива подразделения, еженедельные совещания, ежедневные «планерки», «летучки» как в отделах, так и на производстве.

3. Системы обратной связи, являющиеся частью контрольно-управленческой информационной системы. Можно направить представителя одной части организации, а именно завода, в другую, в командировку с целью обсуждения определенных вопросов, согласования действий, так как ОАО «РЖД» это огромная организация, имеющая множество своих филиалов, дочерних предприятий и заводов со схожим производством,. Можно самому руководителю посетить производственный участок (отдел, бюро и т.д.), чтобы лично удостовериться, как претворяются в жизнь его указания. В качестве варианта обратной связи может быть использован опрос работников, который проводится лично или по опросным листкам (анкетам). С помощью вопросов можно выявить, насколько четко и полно доведены до работников цели и задачи деятельности подразделения, с какими реальными проблемами сталкиваются работники, получают ли они своевременную и необходимую для работы информацию, открыт ли их руководитель для предложений и для конструктивных критических замечаний, например, по стилю руководства, общению с подчиненными, организации контроля и стимулированию труда и т.п., информированы ли сотрудники о грядущих переменах, которые могут отразиться на их работе; есть ли необходимость в повышении квалификации (стажировке) работника, а возможно, и в предоставлении ему краткосрочного отпуска для профилактики здоровья.

4. Системы сбора предложений, облегчающие поступление информации на верхние уровни управления. Предусматривается, что подавать идеи и рацпредложения по совершенствованию любого управленческого или производственного процесса может каждый работник. Предлагается установить ящики для подачи предложений в анонимном порядке. Недостатком такого способа является то, что предложения не всегда рассматриваются или не стимулируются, однако на этом предприятии данный метод должен показать результаты. Существует еще один эффективный способ - это адресные предложения с гарантией стимулирования (вознаграждения). Иногда предприятия устанавливают телефонную связь для подачи предложений или вопросов, а ответы печатаются в специальных бюллетенях. Вопросы, имеющие взаимный интерес, могут обсуждаться на встречах менеджеров и группы работников (кружков качества, групп контроля, производственных инноваций и т.п.).

Крупные организации практикуют выпуск ежемесячных бюллетеней с информацией по совершенствованию управленческих решений и перспектив развития организаций. Важным современным средством информационного обеспечения является видеозапись. Видеоленты демонстрируют раз в квартал. Они содержат как производственную, управленческую, так и финансовую информацию, что позволяет работникам формировать собственное мнение об отдельных руководителях, о соблюдении принципов справедливости в организации их предприятия.

5. Современная информационная технология. Получивший широкое распространение персональный компьютер является удобным средством аккумуляции и последующего распространения информации. В современном деловом мире активизируется применение электронной почты, факса.
Последние нововведения телефонной связи позволяют одному человеку направлять несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. Совершенно потрясающие перспективы открываются с подключением организации в систему «Интернет». Поскольку эти информационные технологии применяются на Горновском заводе уже давно и довольно-таки успешно, предлагаем перейти на качественно новый этап общения и внедрить использование возможностей видеоконференции. Видеоконференции позволяют обсуждать проблемы людям, находящимся в разных местах, на разных континентах и производить информационные включения с людьми, работающими на околоземных орбитальных станциях, поэтому не составит труда персоналу завода, расположенного в Новосибирской области наладить коммуникации со своим коллегами с других предприятий и руководителями управляющей компании.

В заключение необходимо отметить, что для формирования эффективной системы коммуникаций на предприятии следует использовать не один или два из перечисленных предложений, сразу несколько способов, таких как собрания и беседы с сотрудниками, рассылка циркуляров и меморандумов, распространение информации по электронной почте, использование видео и кабельного телевидения.

Чтобы выбранный канал коммуникации был эффективным, следует учесть ряд моментов:

Важно также установить четкие критерии для определения информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать производительность труда. Осведомленность о делах компании и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели компании, у них вырабатывается уверенность, доверие к руководству. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.

Росту доверия к компании способствуют:

Безусловно, на предприятии сделано еще не все для того, чтобы в полной мере решить проблему информированности сотрудников. Новые идеи и предложения рассматриваются и активно обсуждаются, наиболее перспективные из них будут поэтапно внедряться и реализовываться. В качестве важного перспективного проекта – внедрение новейшей версии программы электронного документооборота, использование которой позволит в разы сократить время на обработку и передачу информации и повысит эффективность как горизонтальных, так и вертикальных коммуникаций на предприятии.

Заключение


Совершенная коммуникационная система пока не создана, и, возможно, ее никогда не будет. Естественно, что каждая организация сама решает, какие коммуникационные пути ей использовать для эффективного достижения своих целей и каждая организация, в зависимости от выбранных путей добивается успешного положения на современном рынке.

Каждый руководитель компании хотел бы иметь дружный и работоспособный коллектив, способный вместе с ним достичь поставленных целей. Работа по созданию и совершенствованию условий для формирования такого коллектива не менее важна, чем производственная деятельность. Среди этих условий важнейшее – организация внутренних и внешних коммуникаций.

Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также, получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчинённых. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достичь наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Многие менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание.

Коммуникация - это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей. Коммуникация - это средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная деятельность. Коммуникация является средством, с помощью которого модифицируется поведение, осуществляются изменения, информация приобретает эффективность, реализуются цели. Без коммуникации невозможно и управление, потому что оно, с одной стороны опирается на существующие и сложившиеся формы коммуникации, с другой - формирует те формы коммуникации, которые облегчают как совместную деятельность, так и само управление. Хотя коммуникация имеет широкое применение во всех областях управления, она особенно важна для осуществления функции руководства и лидерства. Согласно исследованиям руководитель большую часть своего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессе принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информации встроен во все основные виды управленческой деятельности, можно назвать коммуникации связующим процессом. Для успеха индивида и организаций необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации - одна из сфер возникновения проблем менеджера. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

В данной работе была изучена ситуация в области построения коммуникаций на Горновском заводе спецжелезобетона и выработаны предложения по реализации мероприятий с целью минимизации внутриорганизационных конфликтов вследствие неэффективной системы коммуникации.

Несвоевременная, неполная, недостоверная информация является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделении или в организации в целом, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций), также ведет к появлению конфликтов

Эффективность коммуникационных процессов в организа­ции зависит от многих факторов: уровня и масштабности постав­ленных задач, организационной структуры, организационной культуры, квалификации менеджеров, стиля лидерства и других.

Успешные компании придерживаются двух основных принципов аффективного управления коммуникациями. Первый – общения не бывает слишком много. Всегда найдутся специалисты, которым необходима развернутая детальная информация. Именно поэтому регулярный информационный обмен должен стать неотъемлемой частью повседневного процесса управления. Второй – наиболее действенный способ передачи информации – открытый диалог руководителей и подчиненных, общение вне зависимости от иерархического уровня. Достичь этого можно, если помочь руководителям и всем звеньям сотрудников наладить эффективную систему коммуникаций, что в конечном итоге снизит уровень конфликтности, благотворно отразится и на развитии корпоративной культуры, и в целом на эффективности работы всего предприятия.


Список использованной литературы


  1. Абрамов Р. Н., Кондратьев Э.В. Связи с общественностью. – М.: Академический проект, 2007. – 432 с.;

  2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – Спб: Питер, 2008. – 496 с.;

  3. Бодуан Жан-Пьер. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. – М.:ИНФРА-М, 2001. – 240 с.;

  4. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 368 c;

  5. Ворожейкин И. Е. , Кибанов А. Я. , Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004. – 240 с.;

  6. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 3-е изд.- Нижний Новгород: НИМБ, 2001. - 720с.;

  7. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Бератор, 2004. – 384 с.;

  8. Лукичева Л.И. Управление организацией.: Учебное пособие. – М.: омега-Л, 2005. – 360 с.;

  9. Матиашвили В.М. Управление персоналом. Учебное пособие. - Н.Новгород: НРИ АПК, 1998;

  10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 1997. – 704 с.;

  11. Ратников В.П. Конфликтология: Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 511 с.;

  12. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001.- 560с.;

  13. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2003. – 496 с.;

  14. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Актуальные связи с общественностью: сфера, генезис, технологии, области применения, структуры: Учебно-практическое пособие. – М.: Высшее образование, 2009. – 721 с.;

  15. Первые испытания позади. Состоятельность на рынке доказана //Евразия Вести. - 05.05.2010;

  16. Железобетонная опора // Гудок. – 10.02.2010;

  17. Где в НСО жить хорошо? // молодость Сибири. - №21 (4569) 21-27 мая 2008 года;

  18. Муладжанова Т. Конфликт в организации: негатив или позитив? // Кадровый вестник. - 2000. - № 5;

  19. Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов // Управление персоналом. - 2000.- № 3;

  20. Сайт http://www.beteltrans.ru;

  21. Сайт www.rzhd.ru.






Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации