Курсовая работа - Организация отдела маркетинга на предприятии (на примере ООО ФП Астрафарм) - файл n1.doc

Курсовая работа - Организация отдела маркетинга на предприятии (на примере ООО ФП Астрафарм)
скачать (249 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc249kb.19.11.2012 22:58скачать

n1.doc



КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Маркетинг»

на тему: «Организация отдела маркетинга на предприятии

(на примере ООО ФП “Астрафарм”)»


Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

  1. Основные подходы в организации маркетинга на предприятии………..6

    1. Организация маркетинговой деятельности………………………..6

    2. Организационная структура отдела маркетинга…………………11

    3. Интегрированный и неинтегрированный маркетинг…………….20

    4. Координация деятельности отдела маркетинга с другими отделами и службами предприятия……………………………….21

    5. Возможные варианты развития отечественных маркетинговых структур……………………………………………………………..24

II. Организация отдела маркетинга на предприятии ООО ФП «Астрафарм»……………………………………………………………………..26

2.1. Характеристика ООО ФП «Астрафарм»………………………….26

2.2. Оценка экономических показателей за 2004–2005 гг……………29

2.3. Оценка существующей организационной структуры……………32

Выводы и предложения…………………………………………………………38

Заключение……………………………………………………………………….40

Список использованной литературы…………………………………………...42

Введение

Развитие товарно-денежных отношений в России привело к формированию насыщенного товарами рынка — «рынка покупателя», когда предложение превышает спрос по большинству товарных групп, причем как по продукции производственного назначения, так и по товарам широкого потребления. Развиваются конкуренция и состязательность рыночного процесса. Это создает условия для активного использования маркетингового подхода к решению управленческих и производственно-сбытовых задач с целью укрепления конкурентоспособности предприятия. Обеспечение оптимального сбыта произведенной продукции и услуг требует от предпринимателей ориентации на запросы и предпочтения целевых групп потребителей, а также формирования соответствующего рыночного спроса по объему и качественным характеристикам.

Именно соотношение запросов рынка и возможностей предприятий должно быть положено в основу разработки магистральных направлений, целей и стратегий предпринимательской деятельности, а также маркетинговых программ, оперативных и стратегических планов на микроуровне.

Нужно сказать, что развитие предпринимательства в России все еще носит скачкообразный характер и сопровождается определенными трудностями. В то же время нельзя не отметить и позитивные изменения, которые имеют место в сфере предпринимательства: рост числа предприятий в негосударственном секторе, повышение эффективности малого и среднего предпринимательства. Растет инновационная активность предприятий, формируется рыночный менталитет производителей и потребителей товаров и услуг.

Положения новой управленческой парадигмы (т. е. системы взглядов) должны выражать объективные потребности реформируемой экономики и общества в целом; они должны содержать главные, ключевые моменты, использование которых при построении новой системы управления поможет нашей стране ускорить переход к рыночной экономике и осуществить его с наименьшими потерями для общества.

Децентрализация системы управления, проводимая в процессе реформирования, не предполагает полного отказа от государственного регулирования социально-экономических процессов, протекающих на уровне организаций и предприятий. Необходимость такого подхода вызывается тем, что движение к рынку — это сложный процесс, непременным и активным участником которого должно быть государство.

Переход к полицентрической системе хозяйствования должен обеспечить значительное повышение роли самоуправления на всех уровнях. В условиях Российской Федерации центры хозяйствования все больше перемещаются на уровень регионов, экономическая самостоятельность которых в переходный период должна расти.

Важным положением новой парадигмы является установка на сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями государственного сектора. В переходный период государственный сектор экономики будет сокращаться за счет расширения сферы рыночного предпринимательства и приватизации. Однако даже в конце периода на его долю будет приходиться существенная часть внутреннего валового продукта страны, а значение крупных и сверхкрупных предприятий для экономики вряд ли уменьшится. Управление этими предприятиями должно базироваться на комбинации методов, носящих рыночный и административный характер. Преобладание той или иной группы методов зависит от статуса предприятия в экономической системе страны.

Но каждое предприятие, функционирующее в рыночной среде, должно самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой. Маркетинговые исследования, расширение внешнеэкономических связей, привлечение иностранного капитала, налаживание коммуникаций — далеко не полный перечень тех задач, которые раньше были за пределами компетенции предприятий, а теперь стоят в ряду важнейших. Социальная ориентация предприятия означает, что наряду с экономической функцией она выполняет и социальную роль. Последняя может рассматриваться в двух аспектах: с точки зрения ориентации на потребителя и его запросы, т.е. удовлетворения потребности общества в товарах и услугах, производимых предприятием; с позиций решения важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания предприятия.

В настоящей работе исследована маркетинговая деятельность и ее организационная система в рамках одного из предприятий г. Астрахани — ООО ФП «Астрафарм», раскрыты различные аспекты организации маркетинга и методы работы службы маркетинга предприятия.

I. Основные подходы в организации маркетинга на предприятии

1.1. Организация маркетинговой деятельности

Особенности маркетинговой деятельности, ее специализация — это одна из форм разделения труда, которая проявляется в построении структуры организации, представляющей собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно с точки зрения соотношения результата и затрат достигать цели предприятия.

Организационная система предприятия включает в себя две подси­стемы: первая — обеспечивающая и перерабатывающая ресурсы, реализующая процесс их преобразования в готовую продукцию, вторая — управляющая, задачей которой является координация и контроль деятельности первой.

Формальная организационная структура предприятия состоит из ряда структурных подразделений, например, отделов или служб, вы­полняющих задачи в функциональных областях в интересах предпри­ятия в целом.

При этом задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным спо­собом в заранее оговоренные сроки.1

К функциональным областям относятся маркетинг, производство, управление персоналом, планирование финансовых ресурсов, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Иногда к функциональным областям добавляют бухгалтерский учет. Построение структуры предприятия представлено на рис. 1.

Маркетинг является функциональной областью, во многом определяющей функционирование других областей. Это объясняется тем, что



Рис. 1. Схема организационной функциональной структуры управления
в организации деятельности предприятия маркетинговая функция определяет саму стратегию функционирования предприятия.

Маркетинговая деятельность координирует и направляет функционирование других областей: производства, кадровой и финансовой об­ластей. В свете этого особое значение приобретает управление маркетингом. Процесс управления маркетингом заключается в реализации ряда его функций, каждая из которых представляет собой комплекс аналитико-оценочных задач, задач стратегического и оперативного планирования, а также исполнительных задач.

В зарубежной и отечественной литературе по проблематике марке­тинга нет единого подхода к определению маркетинговых функций, нет единого мнения относительно их содержания. Данное положение объясняется, по крайней мере, тремя причинами.

Первая заключается в том, что предприятия применяют различные типы управляющих систем (наиболее распространенными из них явля­ются линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, программно-целевая и матричная). Тип управляющей систе­мы определяет построение организационной структуры предприятия, которая, в свою очередь, определяет распределение ресурсов по структурным подразделениям в соответствии с функциональной областью их деятельности.

Вторая причина отсутствия единого подхода к маркетинговым функциям заключается в том, что предприятия выбирают различные типы организации маркетинга (наиболее распространенными типами являются: функциональная организация; товарная организация; рыночная и региональная организации; смешанные организационные структуры). Выбранный тип организации маркетинга определяет, в свою очередь, группировку решаемых маркетингом функциональных задач. Так, на­пример, при функциональном типе организации маркетинга выделяют следующие функции: аналитическую; сбытовую; рекламную, коммуни­кативную и др.

Наконец, третья причина заключается в том, что сложные организа­ции имеют, как правило, одновременно формальную и неформальную организационные структуры. Специалисты по менеджменту считают, что в современной мире обязательно наличие формальной и неформальной структур для того, чтобы крупные фирмы и предприятия добивались успехов на рынке. В этом случае формальное выделение под­функций в любой функциональной области не отражает реально решаемые подразделениями задачи.2

Формальная организационная структура — это отношения между организационными ресурсами, определяемые управляющей системой.


Анализ рыночных возможностей


Рис. 2. Содержание функций управления маркетингом при различных вариантах группировки задач
Неформальная организационная структура — комплекс неформальных отношений, устанавливающихся между работниками предприятия в процессе совместной деятельности.

Для эффективного управления маркетингом на предприятии необходимо сформулировать задачи, определяющие достижение стоящих перед предприятием целей. Группировка задач, поставленных перед конкретными исполнителями (работниками или группами работников), осуществляется в соответствии с принятым на предприятии ти­пом управляющей системы и формируемой организационной струк­турой, которая, в свою очередь, определяется типом организации мар­кетинга.

На рис. 2 представлена схема группировки функциональных за­дач маркетинга.

Вертикальное разделение труда отделяет работу по координирова­нию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. Маркетинг как область управления включает в себя все функциональные задачи, присущие управлению в целом.

Маркетинговый менеджмент — это анализ, планирование, реализация и контроль за мероприятиями, рассчитанными на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупате­лями для определенных целей предприятия, таких как получение при­были, определенного объема сбыта, увеличение доли рынка, осуществ­ляемое на принципах маркетинга, описанных ранее.3

В процессе управления обычно выделяются стратегический и тактический уровни решения задач. Стратегия маркетинга призвана объединить цели предприятия, его производственные возможности и шан­сы, имеющиеся на рынке. Применительно к данной области стратегия означает процесс поддержания соответствия целей предприятия и факторов внешней среды. Тактика определяет пути практического до­стижения поставленных целей через конкретные приемы и мероприя­тия. Сочетание функций маркетинга и маркетингового менеджмента в разрезе стратегического и тактического уровней управления образуют структуру маркетинговой деятельности на предприятии, представлен­ную на рис. 2.

Функция маркетинга — это комплекс задач, определяющий содержание работы подразделений, управляющих процессом маркетинга по воздействию на конкретные объекты управления.

1.2. Организационная структура отдела маркетинга

Основное требование к организационной структуре отдела маркетинга — максимальное соответствие ее специфике данного предприятия, его ресурсным возможностям, характеру выпускаемой продукции и обслуживаемых рынков. Поэтому не может быть единой организационной структуры, приемлемой для всех предприятий. Несмотря на большое число вариантов, реальный выбор организационной структуры отдела маркетинга колеблется в интервале объединения видов деятельности по товарам, функциям или одновременно по тому и другому.

В каждом конкретном случае структура зависит от многих факто­ров, обобщив которые, можно сделать два практических вывода:

  1. Структура функционального типа целесообразна в тех случаях, когда производственно-сбытовая деятельность предприятия от­личается однообразием и повторяемостью (например, из года в год производится одна и та же продукция, реализуемая на одних и тех же рынках).

  2. Организация по товарам целесообразна в тех случаях, когда рабо­та предприятия связана с решением новых проблем, т. е. прихо­дится иметь дело с новыми ситуациями.4

Большинство предприятий одновременно выполняют традицион­ные работы и решают новые проблемы (например, сбыт традиционных товаров, с одной стороны, и разработка новых видов продукции — с другой).

При определении структуры отдела маркетинга надо искать компромиссное решение вопроса по критерию наивысшей эффективности управления при реализации выбранного варианта.

Практика показывает, что организационная структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих четырех ориентации:

  1. функциональную;

  2. товарную;

  3. региональную;

  4. сегментную.

Функциональная ориентация

Структура отдела маркетинга, организованного по функциональному принципу, представлена на рис. 3.

Функциональная ориентация структуры считается предпочтитель­ной, когда номенклатура производимой предприятием продукции не­велика и количество рынков ничтожно.

При такой структуре сотрудники отдела сгруппированы в зави­симости от их функциональной специализации, а их деятельность координируется директором по маркетингу. Преимущества такой структуры заключаются в ее простоте и возможности ясно очертить круг обязанностей. Иногда эти преимущества обращаются в недостаток, поскольку подобное разделение функций порождает «мест­ничество». Каждая функциональная группа стремится «возделы­вать собственное поле», доказать исключительную важность своего участка работы на фоне других. Попытки скоординировать различ­ные интересы специалистов, присущие практике работы по отдель­ным функциям, могут привести к очень большим затратам времени и сил со стороны руководства предприятия. Масштаб обозначенной проблемы возрастает с ростом масштаба производства, ее решению может помочь выбор другой ориентации, например, товарной.

Товарная ориентация



Рис. 3. Отдел маркетинга, организованный на основе функций

Для предприятий, производящих широкую номенклатуру товаров, реализуемых на относительно небольшом количестве рынков (или на большом количестве однородных рынков), наиболее предпочтительной считается организация работы отдела маркетинга на основе отдельных товаров или товарных групп (линий). Когда количество товаров стано­вится чрезмерным с точки зрения восприятия их одним потребителем, возникает

реальная опасность того, что некоторым товарам не будет уделено достаточного внимания.



Рис. 4. Отдел маркетинга, организованный на основе товаров
Сущность товарной ориентации структуры, представленной на рис. 4, заключается в том, что по каждому товару или товарной груп­пе назначается специальный маркетинг-управляющий, которому под­чиняются специалисты по рекламе, стимулированию сбыта, исследо­ванию рынка, сервисному обслуживанию и др.5

Каждый специалист по товарной группе, находясь в администра­тивном подчинении руководителю соответствующей группы, функци­онально подчиняется (в рамках общей маркетинговой политики пред­приятия)

руководителю группы рекламы и исследования рынка. При такой организации маркетинга работники специализируются и имеют возможность координировать свои усилия в плане общих целей и за­дач предприятия.

Товарная ориентация особенно эффективна, когда требования к рекламе, организации сбыта, обслуживанию, упаковке и т. д. суще­ственно отличаются для различных товарных групп. Организацион­ная структура, построенная по данному принципу, оправдывает себя в том случае, когда

объем продаж каждого товара (или товарной груп­пы) достаточно велик и позволяет оправдать неизбежные в таких случаях затраты управленческого труда на дублирование отдельных функций. Поэтому товарная структура встречается в крупных, децен­трализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске определенного товара.

Региональная ориентация

Региональная ориентация (рис. 5) по своей структуре аналогична товарной с той лишь разницей, что в ней за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Такая организация отдела маркетинга счита­ется предпочтительной при большом количестве и разнообразной гео­графии рынков сбыта при условии, что номенклатура продукции не слишком велика или достаточно однотипна.



Рис. 5. Отдел маркетинга, организованный на основе рынков
Региональная ориентация отдела маркетинга позволяет более углубленно понять потребности покупателей в зависимости от специфики каждого региона. Разница обусловливается национальными, политическими, демографическими и иными отличиями и реализуется в кон­кретизации товара, его цены, рекламе и стимулировании сбыта, с уче­тов региональных особенностей.



Рис. 6. Отдел маркетинга, организованный на основе сегментов
Организация отдела маркетинга по регионам чаще всего встречает­ся в крупных децентрализованных компаниях с обширными рынками, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географичес­кие зоны. Эта система особенно пригодна для международных транснациональных фирм, и ей, как и другим организационным структурам, пост роенным на основе товаров, присущи такие недостатки, как дуб­лирование забот, а также проблемы межфункциональных связей и ко­ординации.

Чтобы снести к минимуму недостатки и воспользоваться достоинствами товарной и региональной ориентации, можно использовать сегментную (покупательскую) организацию отдела маркетинга, представленную на рис. 6.6

Ориентация на сегмент

Сегментная (направленная на покупателя) ориентация отдела маркетинга заключается в том, что внутри отдела организуются группы (секторы), отвечающие за работу с определенным сегментом потенциаль­ных покупателей, независимо от того, на каком географическом рынке этот сегмент находится.

При такой организации отдела маркетинга можно обеспечить лучшую координацию подразделений и служб предприятия. Однако она затруд­няет специализацию сотрудников по отдельным товарам. От сотрудников требуется большая универсальность, являющаяся довольно редким качеством специалиста, возникает проблема подбора таких людей.

С другой стороны, благодаря разделению рынков на сегменты, открывается возможность приводить в соответствие долю рынка (сумму сегментов всех рынков) и производственные мощности предприятия. Более достоверным в случае такой структуры становится прогнозирование изменения доли рынка (например, если товар предназначен студентам высших учебных заведений, емкость такого сегмента можно рассчитать с очень большой точностью и определить его перспективы, опираясь на статистические данные и политику в области высшего образования проводимую государством).

Смешанные организационные структуры

Объединяют все положительное и исключают все отрицательное, существующее в «чистых» структурах. Они могут быть:

Сущность смешанных структур раскрывается перечисленными названиями, и по своей форме они соответствуют принципам матричного управления.

В условиях развитого маркетинга наиболее перспективной является товарно-рыночная организационная структура. Для переходной экономики, с учетом сложившихся традиций управления, представляет инте­рес функционально-товарная структура, преимущество которой состо­ит в конкретизации ответственности, в противовес обезличенности, которая особенно присуща функциональному подходу. На практике это достигается путем назначения управляющего маркетингом по товару, контролирующего и координирующего выполнение всех функций, касающихся данного товара в службах и подразделениях предприятия. Он наделяется правами распоряжения финансовыми средствами для сти­мулирования персонала всех категорий, занятых в создании и продвижении товара, контролирует весь маркетинговый бюджет по товару, планирует, контролирует и координирует стратегию развития товара. Как правило, управляющий по товару имеет достаточно высокий авторитет и положение в фирме. Существуют и отрицательные стороны в названной смешанной структуре. К ним относятся вопросы взаимоотношений управляющих по товарам с руководителями функциональных служб маркетинга, или межтоварными службами. Однако эти сложнос­ти преодолимы, когда фирма назначает на должность управляющего по товару квалифицированного специалиста и постоянно заботится о соответствии уровня его квалификации предъявляемым требованиям.7

1.3. Интегрированный и неинтегрированный маркетинг

Интегрированный маркетинг означает интеграцию и координацию всех инструментов маркетинга, пронизывающих созданную организацион­ную структуру предприятия, руководствующегося маркетинговой кон­цепцией управления. Каждая из служб предприятия осуществляет свои функции в Соответствии с интересами и желаниями потребителей: служба НИОКР разрабатывает новые и совершенствует существующие това­ры; производственная служба планирует производство в соответствии с требованиями потребителей, к товару; служба управления персоналом планирует и осуществляет организацию повышения квалификации продавцов, дилеров, коммивояжеров, а служба маркетинга координирует их.

Абсолютно интегрированных маркетинговых систем не так много даже в современном западном маркетинге. В качестве разновидностей интегрированных маркетинговых служб, встречающихся на практике, могут быть:

— исключительная продажа продукции данного предприятия;

— избирательные продажи;

— универсальный сбыт.

Горизонтальные маркетинговые системы создаются чаще всего в фирмах с недостатком основных, оборотных и маркетинговых ресур­сов, технических знаний и производственных мощностей, предприя­тие сотрудничает на постоянной или временной основе в целях освое­ния рынков и отработки маркетинговых возможностей.8

1.4. Координация деятельности отдела маркетинга с другими отделами и службами предприятия

По какому бы из перечисленных принципов не была организована служба маркетинга на предприятии, взаимодействие ее с другими от­делами и службами необходимо и определяется степенью развития са­мой маркетинговой службы. Своеобразным измерителем эффективности взаимоотношений службы маркетинга с другими службами может служить хорошо налаженная маркетинговая информационная система (МИС), позволяющая ускорять принятие управленческих решений в быстро изменяющейся среде и повышать их эффективность.

Координация деятельности отделов маркетинга и снабжения

Координация деятельности отделов маркетинга и снабжения необходима для того, чтобы избежать ситуации, при которой заявки не могут быть выполнены из-за неожиданной и непредвиденной нехватки важных сырьевых материалов и комплектующих. Такое положение может создаться в том случае, если отдел маркетинга своевременно не проинформировал снабженцев о перспективных планах и заключенных договорах. И наоборот, образование чрезмерных запасов материалов и комплектующих изделий из-за ошибочности прогнозов или из-за того, что отдел маркетинга не сообщил отделу снабжения об уменьшении потребностей, приводит к замораживанию средств, которые могли бы успешно использоваться по другому назначению.9

Координация деятельности отдела маркетинга и финансового отдела

Отдел маркетинга имеет непосредственное отношение к методам расчета издержек и составления смет. Специалисты отдела могут не знать всех тонкостей финансов, которые являются достоянием профессио­нального бухгалтера, но они должны владеть используемыми метода­ми калькуляции издержек производства и бюджетного контроля.

Специалисты отдела маркетинга должны разбираться в том, каким образом рассчитываются издержки по каждому товару, и как составляются сметы затрат на производство работ и калькуляции. Так как они отвечают за выполнение сметы и за контроль над бюджетом по марке­тингу, об их работе в конечном счете будут судить по результатам фи­нансовой деятельности.

Для эффективной реализации потоварных смет и общего бюджета маркетинга необходимо, чтобы специалисты отдела маркетинга посто­янно держали под контролем показатели издержек и прибыли.

Взаимодействие отдела маркетинга с юридической службой

Специалисты отдела маркетинга должны иметь возможность получить быструю и квалифицированную юридическую консультацию. Имеются законодательные акты и другие официальные документы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой деятельности — разработке нового изделия, производству, определению цен, упаковке, рек­ламе, условиям продажи и т. д. Имеются также законы и инструкции, относящиеся к патентному делу, регистрации товарных знаков, лицен­зионным соглашениям, рекламациям и претензиям покупателей. Суще­ствуют юридические нормы по вопросам ограничительной торговой практики, монополистических соглашений, покупки и продажи в рас­срочку, соглашений о ценах и т. д.

Координация деятельности отдела маркетинга с работой службы управления персоналом (отделом кадров)

Руководители отдела маркетинга особенно заинтересованы в выявлении и привлечении высокопрофессиональных специалистов. В настоящее время ощущается острая нехватка хорошо обученных и опытных специалистов по маркетингу, и поэтому их работа хорошо оплачивает­ся. Следует поддерживать любые меры, которые могут помочь руково­дителям отдела маркетинга выявить и привлечь к работе таких специ­алистов. Это означает, что лица, отвечающие за приглашение, опрос и выбор возможных кандидатов, должны иметь ясное представление о характере будущей работы соискателя, его статусе, служебных взаи­моотношениях с остальными сотрудниками отдела, в который он на­значается, о перспективах его роста и необходимой для выполнения данной работы профессиональной и общеобразовательной подготов­ке, личных качествах, способностях и опыте работы.

Поэтому отделу маркетинга необходимо поддерживать самые тес­ные контакты с отделом кадров с тем, чтобы подготовить четкое описа­ние должностных обязанностей каждого из сотрудников и требований, которым должны отвечать соискатели. Эта задача более сложная в от­ношении специалистов по маркетингу, чем в отношении специалистов других профессий.10

Руководителям отделов маркетинга и кадров необходимо взаимно консультироваться о том, где можно найти кандидатов на какую-либо должность, где следует поместить объявление о приглашении на рабо­ту, как должно быть составлено это объявление и т. д.

Характер инструктажа и, где это необходимо, программа обучения новых работников также должны вырабатываться совместно отделом маркетинга и отделом кадров для того, чтобы новый сотрудник был наилучшим образом подготовлен к выполнению возложенных на него служебных обязанностей. В то время как общий инструктаж обычно должен проводиться отделом кадров, специальная подготовка по воп­росам маркетинга является обязанностью отдела маркетинга.

1.5. Возможные варианты развития отечественных маркетинговых структур

Официальное признание маркетинга в России состоялось в 1976 г., когда в торгово-промышленной палате была организована секция по вопросам маркетинга.

Однако реальные условия применения маркетинга наступили в свя­зи с переходом к рыночным отношениям, началом которых считается 1991 г. — начало перехода на свободное ценообразование. За десять лет практической деятельности лишь отдельные предприятия выжили в сложных экономических условиях и смогли позволить себе создать службы маркетинга; единичные — руководствуются в своей деятельнос­ти целостной концепцией маркетинга; практически отсутствуют предприятия, развивающие маркетинг отечественных товаров и услуг.

Так как традиционно сложившимися для наших предприятий явля­ются централизованные вертикальные структуры управления сбытом, маркетинговые группы (службы) чаще всего организовывались на ос­нове отделов сбыта и выполняли лишь сбытовые функции. Прогноз развития маркетинговых структур может быть следующим:

1 этап. Маркетинг как функция распределения.

Маркетинг в зачаточном состоянии, он выполняет лишь задачи распределения. Сбыт товаров на этом этапе проблемы не представляет, отдел сбыта играет не очень важную роль. Исследование рынка, пла­нирование сбыта и реклама незначительны, разработку товаров осуществляют другие отделы и службы.

2 этап. Маркетинг как функция сбыта.

Сбыт в фирме осуществляется под руководством одного руководи­теля службы (отдела) сбыта, он же и отвечает за обучение и подготов­ку продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта.

3 этап. Появление специализированной службы маркетинга, име­ющей равные права с другими службами. Служба маркетинга отвеча­ет за планирование и развитие товаров и ценообразование. Решения об упаковке, внешнем виде и других характеристиках продукта при­нимает руководитель службы маркетинга. Интересы отделов и служб предприятия на этом этапе разобщены и существенно отличаются. Маркетинг как принцип руководства (концепция управления) не всеми осознан.

4 этап. Маркетинг — главная функция предприятия (интегрирован­ный маркетинг). Предприятием руководит человек, для которого маркетинг — это образ жизни и философия производства. Маркетинг про­низывает все службы и отделы предприятия.

Сценарий предполагает последовательное прохождение этапов 1–4 и является наиболее вероятным. На практике мы много раз убеж­дались, что развитие нашей отечественной экономики не совпадает с общепринятыми тенденциями. Непохожесть, непредсказуемость, ори­гинальность — отдельные характеристики, которыми не следует пре­небрегать, и с оптимизмом и надеждой можно предположить, что если оригинальность распространится на этот процесс и он начнется с чет­вертого этапа, мы выиграем.

II. Организация отдела маркетинга на предприятии ООО ФП «Астрафарм»

2.1. Характеристика ООО ФП «Астрафарм»

На фармацевтическом рынке России Общество с ограниченной ответственностью Фармацевтическое предприятие «Астрафарм» работает c 1994 года и является официальным дистрибьютором крупнейших химико-фармацевтических заводов России, таких, как ОАО «Биохимик» (Саранск), ОАО «Синтез» (Курган), ОАО «Красфарма» (Красноярск). Основными направлениями работы фирмы являются торгово-закупочная деятельность, реализация лекарственных препаратов населению и лечебно-профилактическим учреждениям города и области. Сеть аптек ООО ФП «Астрафарм» хорошо известна в том числе и тем, что производит отпуск медикаментов по бесплатным и льготным рецептам льготным категориям граждан. Хорошо известна фирма и бесперебойными в течение шести лет поставками противодиабетических препаратов для больных сахарным диабетом. В 1997 году фирма «Астрафарм» создала новое предприятие ООО ПКФ «Астрахим», которое производит пробки медицинские для укупорки пенициллиновых флаконов с лекарственными веществами (пробка резиновая медицинская №1 конструкции 1 из резины 52-599/1 ТУ 9467-001-44111344-01) и пробки резиновые для укупоривания бутылок с кровью, кровезаменителями и инфузионными растворами (пробка резиновая медицинская №3 конструкции 4Ц из резины 52-369/1 ТУ 9444-002-4111344-01). Организацией снабжения, финансирования и сбыта предприятия занимается ООО ФП «Астрафарм». Сегодня ООО ПКФ «Астрахим» — лидер производства медицинских пробок в России. Поставки осуществляются на крупнейшие химико-фармацевтические заводы. В планах предприятия — работы по совершенствованию технологии, улучшению санитарно-химических свойств пробки, расширению ассортимента и увеличению объемов производства выпускаемой продукции.

ООО Производственно-коммерческая фирма «Астрахим» работает на рынке изделий медицинского назначения с января 1997 года. Все это время предприятие динамично развивалось и на данный момент, является крупнейшим производителем медицинской пробки в России. Предприятие обеспечивает сплошной контроль внешнего вида и геометрического размера своей продукции, что обеспечивает высокотехнологичные свойства при применении у потребителя. Ведь неудивительно, что в 2000 году ООО ПКФ «Астрахим» было присвоено первое место в городском Конкурсе на звание «Лучшее предприятие города среди товаропроизводителей», а на рынке изделий медицинского назначения фирма зарекомендовала себя как надежный партнер, поставляющий продукцию высокого качества.

Руководством предприятия налажены постоянные партнерские отношения с крупнейшими предприятиями фармацевтической промышленности потребителями выпускаемой продукции: ОАО «Биохимик» (Саранск), АКО «Синтез» (Курган), ОАО «Красфарма» (Красноярск), ООО «Тертрафарм» (Москва), ОАО «Эском» (Ставрополь), ОАО «Дальхимфарм» (Хабаровск), ОАО «Биосинтез» (Пенза), Борисовский завод медицинских препаратов (Республика Беларусь), ООО «Фарммедсбыт» (Санкт-Петербург), ЗАО «Химфарм» (Саратов), ООО «Санрайз» (Москва), ООО «Фармэкспресс» (Москва), ООО «Аптечный дом» (Люберцы).

Поставщиками фирмы являются предприятия таких городов, как Нижнекамск, Москва, Миасс (Челябинская обл.), Екатеринбург, Воронеж, Волгоград, Шебекино (Белгородская обл.), Ростов-на-Дону.

В 1997 году учредители ООО ФП «Астрафарм» создали предприятие ООО ПКФ «Астрахим» по производству медицинской пробки АБ №1, №2 для укупоривания пенициллиновых флаконов с лекарственными средствами и пробки конструкции 4Ц для укупоривания бутылок с кровью, кровезаменителями и инфузионными растворами.

Организацию снабжения и финансирования производства и сбыта продукции осуществляет ООО ФП «Астрафарм», являясь эксклюзивным покупателем продукции медицинского назначения на основе Договора о сотрудничестве.

На сегодняшний день «Астрафарм» занимает активные позиции в производстве и реализации медицинской резиновой пробки, стандарта АБ и 4Ц и является признанным лидером по качеству продукции.

«Астрафарм» обладает квалифицированным штатом специалистов, которые постоянно работают над потребностями заказчиков. «Астрафарм» стремится сотрудничать только с лучшими компаниями и людьми. Многолетними партнерами фирмы являются фармацевтические предприятия регионов России, ближнего зарубежья. Тесная взаимосвязь «Астрафарм» с клиентами позволяет гибко реагировать на изменяющиеся требования, четко и в срок выполнять взятые на компанию обязательства, оперативно выполнять срочные заказы, обеспечивать бесперебойный график отгрузки по срокам, объемами, номенклатуре.

За многолетнюю работу фирма добилась признанного качества производимой продукции и максимально доступных цен для своих клиентов.

Схема распространения товаров у фирмы следующая: ООО ПФ «Астрафарм» осуществляет отгрузку региональным дилерам, которые доводят продукцию до потребителя, а также существует возможность покупки непосредственно на ООО «Астрафарм» за безналичный расчет.

Используются следующие методы стимулирования продаж: снижение цен на продукцию при больших объемах свыше 1 000 000 шт. продукции, контейнер 3% от стоимости; отгрузка продукции под реализацию 20 банковских дней; дилерская сеть.

Основными конкурентами являются: ОАО Саранский завод «Резинотехника», Курский завод РТИ, Оренбургский завод РТИ, ОАО «КиевГума» (г. Киев).

2.2. Оценка экономических показателей за 2004–2005 гг.

В 2005 г. коммерческая деятельность осуществлялась предоплатой. Отгружено продукции и оказано услуг на сумму 230 449 тыс. руб., включая НДС. Покупателями продукции в настоящее время являются предприятия Российской Федерации.

Товарная продукция отпускается на самовывоз и отгружается железнодорожными контейнерами. Продукция производится только на заказ по предоплате для конкретного покупателя.

Цена на товар определяется исходя из себестоимости, не ниже 15% рентабельности и не выше средней рыночной цены аналогичной продукции конкурентов.

Производство резиновой пробки освоено давно, у предприятия уже сложился определенный круг заказчиков. Продукция предприятия известна многим потенциальным потребителям.

Расчетные мощности на 2006 год позволяют увеличить объем выпускаемой продукции на имеющемся оборудовании в 1,5 раза. Однако необходимо учесть, что это оборудование морально устарело и практически изношено, требует замены.

2.2.1. Финансовая деятельность
Табл. 1. Основные финансовые показатели за 2004–2005 гг. ООО ФП «Астрафарм»


Период

Товарооборот (тыс. руб.)

Балансовая прибыль

Чистая прибыль

Издержки

ФОТ

2004

299 003,2

6 237,5

1 857,8

27 193, 5

7 565,4

2005

291 717,4

3 955,1

1 673,5

25 714,1

8 413,6


Табл. 2. Показатели оценки финансовых результатов и финансового состояния за 2004–2005 гг.


Период

Среднесписочная численность

Среднемесячная зарплата

Рентабельность продаж

2004

179

3 522

2,1%

2005

166

4 224

1,4%


Табл. 3. Основные экономические показатели за 2004–2005 гг.

ООО ПКФ «Астрахим»


Период

Наимено-вание выпуска-емого изделия

Выпуск пробки (тыс. шт.)

Объем реали-зации (тыс. шт.)

Себесто-имость продукции (тыс. руб.)

Балан-совая прибыль (тыс. руб.)

Чистая при-быль (тыс. руб.)

2004

АБ

680 400,0

160 855,1

148 741,7

1 564,5

207,3



76 201,1

2005

АБ

649 953,3

209 199,5

194 311,1

2 822,6

597,2


Табл. 4. Финансовое состояние предприятия за 2004–2005 гг.


Период

Наимено-вание выпус-каемого изделия

Фонд оплаты труда (тыс. руб.)

Сред-неспи-сочная числен-ность (чел.)

Рента-бельность (%)

Средне-месячная зарплата (руб./чел.)

Средне-месячная выработ-ка на 1 работника (руб./чел.)

Средне-месячная выработ-ка на 1 работни-ка (тыс. шт./чел.)

2004

АБ

19 157,2

333

0,1

4 794

37 223

170,3


















20,1

2005

АБ

24 161,1

360

0,3

5 593

44 979

160,9


















26,6


Финансовое состояние завода характеризуется следующими данными:

Реализация товарной продукции за год составила 209 499 тыс. руб. Прибыль от реализации товарной продукции за год составила 15 188 тыс. руб. Погашена задолженность в размере 14 610 тыс. рублей, остаток реструктуризируемой задолженности на 01.01.2005 г составляет 14 925 тыс. руб.

2.2.2. Анализ динамики текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами, восстановления платежности предприятия за 2004–2005 гг.


Показатели

Норматив

За 2004 г.

За 2005 г.

Общий показатель ликвидности L1=(A1+0.5A2+0.3A3)/((П1+0,5П2+0,3П3)

L1?1

0,350

0,409

Коэффициент абсолютной ликвидности L2=A1/(П1+П2)

L2?0.2–0.7

0,0050

0,0013

Коэффициент критической оценки L3=(A1+A2)/(П1+П2)

L3?0.7–0.8

0,114

0,268

Коэффициент текущей ликвидности L4=(A1+A2+A3)/(П1+П2)

L4=1

оптим. L4?2

1,082

0,998

Коэффициент маневренности функционирующего капитала L5=A3/((A1+A2+A3)-(П1+П2))

Уменьшение показателя

11,832

-454,171

Коэффициент обеспеченности собственными средствами L6=(П4-A4)/(A1+A2+A3)

Не менее 0,1

0,039

-0,033

Коэффициент восстановления платежеспособности L7=((L4ф+6/t)(L4ф-L4н))/2

Не менее 1,0

0,311

0,249


Коэффициент текущей ликвидности:

L4 = 1,082 на 01.01.2004 г.

L4 = 0,998 на 01.01.2005 г.

Коэффициент текущей ликвидности за год уменьшился на 0,084 за счет уменьшения запасов сырья, материалов, затрат незавершенного производства, расхода будущих периодов.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами:

L6 = 0,039 на 01.01.2004 г.

L6 = -0,033 на 01.01.2005 г.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами уменьшился на 0,072 за счет уменьшения запасов сырья, материалов, затрат незавершенного производства.
Коэффициент восстановления платежеспособности

L7 = 0,311 на 01.01.2004 г.

L7 = 0,249 на 01.01.2005 г.

Структуру баланса предприятия можно считать удовлетворительной, а предприятие платежеспособным за счет уменьшения дебиторской задолженности, незавершенного производства. Необходимо увеличение оборотных средств.

2.3. Оценка существующей организационной структуры

2.3.1. Специфика организационной структуры

Для данного предприятия характерна организация работы отдела маркетинга на основе отдельных товаров, т. к. оно производит достаточно широкую номенклатуру товаров, но реализует их на относительно небольшом количестве рынков. Когда количество товаров стано­вится чрезмерным с точки зрения восприятия их одним потребителем, возникает реальная опасность того, что некоторым товарам не будет уделено достаточного внимания.

Сущность этой структуры на предприятии проявляется в том, что по каждому товару или товарной груп­пе назначается специальный маркетинг-управляющий, которому под­чиняются специалисты по рекламе, стимулированию сбыта, исследо­ванию рынка, сервисному обслуживанию и др.

Каждый специалист по товарной группе, находясь в администра­тивном подчинении руководителю соответствующей группы, функци­онально подчиняется руководителю группы рекламы и исследования рынка. Работники специализируются и имеют возможность координировать свои усилия в плане общих целей и за­дач предприятия.

Организацион­ная структура, построенная по данному принципу, оправдана, т. к. объем продаж каждого товара достаточно велик и позволяет оправдать неизбежные в таких случаях затраты управленческого труда на дублирование отдельных функций.

2.3.2. Задачи отдела маркетинга на предприятии.

Одной из главных задач отдела маркетинга на предприятии является контроль как одна из функций управления производственно-коммерческой деятельностью. Данный вид маркетинговой деятельности представляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которой администрация предприятия отказывается от неэффективных методов управления маркетингом и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия способы и инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации к неуправляемым факторам внутренней и внешней среды.

Основные объекты этой деятельности — это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствие запланированных и реальных результатов производственно-коммерческой деятельности. В стратегическом плане предприятию важно знать, действительно ли и достаточно ли эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговые возможности.

Задачи маркетингового контроля — оценка и повышение эффективности производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы и учет показателей их работы в реальных условиях развития рынка. Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в конкурентных возможностях фирмы и внести соответствующие коррективы в ее маркетинговые программы и планы предпринимательской деятельности.

В рамках управления маркетингом на предприятии для создания наиболее благоприятных условий производства и достижения коммерческих целей следует осуществлять контроль по нескольким пунктам:

  1. контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта;

  2. контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат;

  3. стратегический контроль и ревизию маркетинга.

Наибольшую эффективность дает одновременное применение именно трех видов контроля.

Итак, основными задачами отдела маркетинга на предприятии являются:

  1. Обеспечение надежной, достоверной и своевременной информацией о рынке, структуре и динамике конкретного спроса, предпочтениях потребителей на изделия, выпускаемые заводом;

  2. Создание ассортимента продукции, который должен наиболее полно удовлетворять условиям завода и приносить наибольшую прибыль;

  3. Организация воздействия на потребителя, на спрос, на рынок;

  4. Контроль реализации продукции.

  5. Проведение маркетинговых исследований в следующих областях деятельности предприятия:

  1. Формирование рынков сбыта изделий, принятых к освоению, включая использование внешних компьютерных сетей.

  2. Создание банков данных по следующим направлениям:

  1. Координация действий региональных представителей.

  2. Поддержание и развитие имиджа фирмы.

  3. Организация всех видов рекламной деятельности: наглядная реклама, дизайн стендов, целевая реклама по переписке, телефону, телефаксу.

  4. Оформление и выдача заданий конструкторскому отделу на разработку новых изделий, доработку выпускаемых товаров и т. п. на основе решений маркетинга.

  5. Подготовка материалов руководству, поступающих от всех функциональных групп центра маркетинга.

  6. Проведение маркетинговых исследований в следующих областях деятельности предприятия:

  1. Создание и отслеживание базы данных по применению изделий, основной техники и ее потребителям.

  2. Анализ и выдача прогнозов выпуска изделий.

  3. Координация действий региональных представителей.

  4. Организация оптовой торговли через региональных представителей и дилеров.

  5. Организация бартерного расчета с потребителями за основную продукцию.

  6. Контроль за своевременной отгрузкой товаров отделом сбыта и расчетами потребителей за отгруженную продукцию.

  7. Контроль и воздействие по своевременному расчету за отгруженную продукцию.

  8. Анализ рыночных цен на аналогичную продукцию России и других стран, отдельных регионов.

  9. Контроль за отпускными ценами товаров конкурирующих фирм.

  10. Выдача рекомендаций по установлению цен на отгружаемую заводом продукцию.

  11. Анализ отдельных потребительских функций, товаров и определения их ценности.

  12. Анализ действующего законодательства России и других стран, региональных постановлений.

  13. Выдача рекомендаций по сокращению затрат на реализацию товаров, приобретение материалов, комплектующих за счет правильного применения законодательных актов.

  14. Контроль исполнения договорных обязательств по поставке товаров народного потребления, по работе с дилерами.

  15. Претензионная, исковая работа по товарам своевременным расчетом потребителей.

  16. Поиск форм расчета со странами СНГ.

Таким образом, можно сделать вывод, что эти задачи маркетинга предопределяют и его основные функции:

Рассматривая возможность и целесообразность применения современного маркетинга в условиях отечественной экономики, следует также отметить, что в нашей стране используются пока отдельные приемы и методы маркетинговой работы. С развитием же рынка в России формируются условия для целенаправленной и комплексной маркетинговой деятельности. Применение принципов и приемов современного маркетинга с учетом особенностей отечественной экономики позволит использовать зарубежный опыт удовлетворения общественных потребностей и совершенствования механизма товарно-денежных отношений

2.3.3. Методы управления персоналом, система подбора и передвижения кадров на предприятии

Наибольший удельный вес среди методов, применяемых на предприятии, имеют организационно-распорядительные методы, которые наиболее часто, как показывает практика, используются в управлении предприятием. Среди методов стабилизирующего воздействия преобладают методы организационного регламентирования и организационного нормирования (основные характеристики оборудования, изделий, ГОСТы, стандарты предприятия, технологические карты, оперативные планы, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка), являющиеся достаточно жесткими. Активно используются в практике управления и методы распорядительного воздействия (приказы, распоряжения), принимаемые менеджерами различных уровней управления.

Механизм экономического регулирования в настоящее время не используется.

Среди социально-психологических методов управления уделяется внимание социально-экономическим факторам, связанным с нормированием труда, техникой безопасности, производительностью производительностью труда, вопросами оплаты труда, социальным факторам, касающимися жилищно-коммуналного строительства, а также социально-культурным факторам, проявляющимся в организации отдыха сотрудников и их детей.

Выводы и предложения

В целях улучшения информированности рынка о предприятии и его продукции, а также для расширения ассортимента выпускаемой продукции возможны следующие мероприятия:

    1. усилить рекламную работу, т. е. — установить рекламные стенды на прилегающей территории завода; выпустить информационно-рекламную продукцию в виде буклетов, календарей и коммерческого предложения с эскизами продукции; изготовить и разместить по хозяйственным и строительным магазинам небольшие стенды с образцами; поместить информацию в справочниках «Желтые страницы», «Товары и услуги»;

    2. создать сайт в сети Интернет;

    3. провести информационное анкетирование населения города;

    4. улучшить качество выпускаемой продукции в т.ч.: выпуск продукции в современной упаковке и т. п.

С целью увеличения объемов производства и реализации, необходимо:

    1. Расширять дилерскую сеть по России и странам СНГ; вести индивидуальную ценовую политику по всем потребителям, определить политику скидок. Требуется максимальное использование возможностей Интернета, почтовая рассылка буклетов и коммерческих предложений.

    2. Немаловажное значение имеет улучшение внешнего вида выпускаемых изделий, организация участка по упаковке продукции. После проведенного анализа внешнего вида продукции других предприятий, можно сделать вывод: на покупательский спрос оказывает влияние не только качество, сколько внешний вид выпускаемой продукции.

    3. Пытаться снижать износ много оборудования и т. п.

Также из вышеприведенных результатов анализа деятельности ООО ФП «Астрафарм» можно сделать вывод, что продукция предприятия конкурентоспособна, а проводимая на предприятии товарная политика эффективна. Ее реализация позволила стабилизировать финансовое положение предприятия.

Конкретные же предложения по усовершенствованию конкурентоспособности продукции можно сформулировать в следующем виде:

Реализация данного перечня элементов позволит в целом повысить конкурентоспособность продукции и вывести товарную политику предприятия на новый качественный уровень.

Заключение

Реформа хозяйственного механизма, представляющая собой изменение совокупности организационных структур, форм хозяйствования, методов управления, правовых норм, все в большей мере опирается на использование объективных законов товарного производства, и прежде всего, закона стоимости. Это означает, что производство и обмен совершенствуются на основе общественно необходимых затрат труда, чему соответствуют рыночные отношения, процесс свободной купли-продажи товаров.

Рыночные связи в нашей стране еще не получили должного развития. Формирование нормально функционирующего рынка — процесс достаточно сложный и длительный. В конечном счете важно, чтобы потребитель мог выбрать производителя, товар, цену, место и условия продажи.

В связи с этим выделяются два базовых аспекта маркетинга. Во-первых, управленческий маркетинг, формирующий образ мышления в управлении предприятием; при этом главной целью его становится удовлетворение требований рынка. Все функции предприятия — производственная, торговая, кадровая, финансовая и т. д. — подчиняются этой задаче. Соответственно строится и сама структура управления предприятием.

Во-вторых, маркетинг — это система деятельности предприятия на самом рынке, которая формирует его «образ действия». Складывается и развивается система продвижения товаров с разнообразным набором приемов: совершенствование функций товаров, воздействие на потребителя, гибкая ценовая политика, реклама, каналы товародвижения и т. д., т. е. то, что составляет комплекс способов, используемых в сочетании для достижения поставленных целей.

Большинство специалистов рассматривают управление маркетингом как практическое осуществление тщательно продуманной интегрированной политики предприятия на рынке. Сюда включаются анализ, планирование и проведение мероприятий, направленных на достижение определенных целей на рынке. Управление маркетингом обеспечивает, во-первых, целевую ориентацию рыночной деятельности предприятия, связанную, прежде всего с удовлетворением общественных и личных потребностей. Во-вторых, комплексность этой деятельности, выражающейся в стройном технологическом процессе от замысла товара до его воплощения. В-третьих, позволяет учитывать перспективу в совершенствовании товарного ассортимента в соответствии с потребностями и условиями потребления.

Следует отметить, что организация маркетинга на предприятии — это не формальное выделение специального подразделения, а прежде всего рыночная переориентация в его деятельности, переход от традиционной ориентации на требования производства к ориентации на требования рынка. Как показывает опыт, служба маркетинга на предприятии формируется не сразу, а поэтапно, постепенно объединяя в себе основные функции маркетинга, до сих пор рассредоточенные по разным подразделениям (изучение рынка, формирование ассортимента, торговля и ценовая политика, реклама и т. д.).

Таким образом, любое предприятие просто обязано планировать свою деятельность, подчиняя ее условиям рыночной конъюнктуры. В этом плане фирме следует улучшать свои позиции.

Список использованной литературы

  1. Азое Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

  2. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. Г. Л. Багиева — М.: Изд-во «Экономика», 1999.

  3. Виханский О. С., Наумов А. С. Менеджмент: Учебник — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2000.

  4. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Изд-во «Финпресс», 1999.

  5. Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем. — М.: Высшая школа, ИНФРА-М, 1996.

  6. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990.

  7. Маркетинг: Учебник / Под ред. А. Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

  8. Маркетинг: Учебник для вузов / Под ред. Н. П. Ващекина. — М.: Изд-во «Экономика», 2004.

  9. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р. Б. Ноздрева, Г. Д. Крылова и др. — М.: Юристъ, 2000.

  10. Маслов Т. Д. Маркетинг: Учебник для вузов. — М.: Юристъ, 2000.

  11. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1999.

  12. Моисеева Н. К., Анискин Ю. Л. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. — М.: Внешторгиздат, 1993.

  13. Ноздрева Р. Б., Цыгичко Л. И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. — М.: Финансы и статистика, 1991.

  14. Орехов Н. А., Лаврухина Н. В. Оценка конкурентоспособности промышленной продукции. — Калуга, МГТУ, 2000.

  15. Соловьев Б. А. Основы теории и практики маркетинга. — М.: МИНХ им. Г. В. Плеханова, 1991.

  16. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 1999.

  17. Фатхутдинов Р. А. Конкурентосрособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000.

  18. Феоктистова Е. М., Красюк И. Н. Маркетинг: теория и практика. — М.: Высшая школа, 1999.

  19. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. — М.: Финансы и статистика, 1996.

  20. Эванс Д. Р., Берман Б. Маркетинг / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1990.

1 Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990.

2 Маркетинг: Учебник / Под ред. А. Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

3 Феоктистова Е. М., Красюк И. Н. Маркетинг: теория и практика. — М.: Высшая школа, 1999.

4 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1999.

5 Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р. Б. Ноздрева, Г. Д. Крылова и др. — М.: Юристъ, 2000.

6 Моисеева Н. К., Анискин Ю. Л. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. — М.: Внешторгиздат, 1993.

7 Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. Г. Л. Багиева — М.: Изд-во «Экономика», 1999.

8 Виханский О. С., Наумов А. С. Менеджмент: Учебник — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2000.

9 Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем. — М.: Высшая школа, ИНФРА-М, 1996.

10 Соловьев Б. А. Основы теории и практики маркетинга. — М.: МИНХ им. Г. В. Плеханова, 1991.



Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации