Корсаков М.Н., Бабикова А.В. Экономический практикум - файл n1.doc

Корсаков М.Н., Бабикова А.В. Экономический практикум
скачать (359.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc360kb.03.12.2012 23:52скачать

n1.doc

  1   2   3




ББК.: – 65.29я73

К–69

Составители: Корсаков М.Н., Бабикова А.В. Экономический практикум – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2009. – 62с.

Пособие предназначено для студентов экономических специальностей. Материал представлен в виде деловых игр, подготовленных по дисциплине «Экономический практикум». Данное пособие помогает приобретению практических навыков анализа ситуаций и принятия управленческих решений, связанных с такими направлениями деятельности предприятия, как хозяйственная, производственная, маркетинговая, управление персоналом, стратегическое планирование.

Табл. 15. Библиогр.: 5 назв.


Рецензенты:

Задорожняя Е.К., канд. экон. наук, доцент кафедры экономики ТТИ ЮФУ.

Корсакова Т.В. канд. пед. наук, доцент, доцент каф. менеджмента ТТИ ЮФУ.
Оглавление

Оглавление 3

БИЗНЕС-СЕССИЯ 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 4

БИЗНЕС-СЕССИЯ 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 25

БИЗНЕС-СЕССИЯ 3. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ФИРМЫ 30

БИЗНЕС-СЕССИЯ 4. МОДЕЛИРОВАНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 34

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 61



БИЗНЕС-СЕССИЯ 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ


Тема занятия. Принятие решений по инвестиционной деятельности предпринимателя. Моделирование отношений предприниматель - инвестор.

Вид занятия. Комплексное практическое занятие в форме деловой игры.

Цель. Знакомство со стратегическим планированием позволит студентам понять, что такое стратегическое мышление и стратегический процесс; научит быстрее создавать обоснованные стратегии для себя и своего предприятия, приобрести навыки общения и находить поддержку в адрес своей стратегии, научит связывать свои корпоративные и личные стратегические планы.

Правила проведения бизнес-сессии: ознакомиться с представленной исходной информацией, проведя комплексный анализ предложить управленческое решение, согласно сформулированному к каждой части заданию.

Часть 1.

Сформировать стратегические подходы к выведению на рынок новых товаров.

Задание

1. Ознакомьтесь с представленными ниже кейсами, описывающими революционные идеи новых товаров, опирающиеся на возможные при современном развитии науки и техники решения и принципы. Вспомните и укажите примеры товаров, действующих на базе описываемых принципов, если таковые нашли свое воплощение в реальной жизни.

2. Выделите из текста примеры и сформируйте список всех предлагаемых инновационных товаров. Используя технические и технологические решения приведенных кейсов, дополните этот список идеями своих товаров.

3. Для каждого товара, определенного в п. 2, предложите целевые сегменты рынка, а также уточнить особенности комплекса маркетинга.
Исходные данные.

Приведенные ниже примеры явились итогом многолетней работы английского ученого Дэвида Джоунса в журнале «New Scientist». Упоминаемая в тексте примеров фирма КОШМАР (Компания по Осуществлению Широко Масштабных Актуальных Разработок) является литературным детищем Джоунса.
Кейс 1. Твердая газировка

Леденец-новинка содержит сжатый углекислый газ в микропузырьках, заключенных внутри кристаллов сахара, и восхитительно потрескивает во рту, по мере того как при растворении сахара высвобождается газ. Специалисты фирмы КОШМАР усматривают в этом перспективные возможности. Вспенивая жидкость и затем вызывая ее затвердевание при повышенном давлении, можно получать твердые материалы с большим запасом внутренней энергии.

Конфета, о которой идет речь, называется «Звездная пыль» и выпускается фирмой «Дженерал фудз». При ее изготовлении углекислый газ под давлением 40 атм растворяется в подогретом сахарном сиропе, после чего сироп затвердевает. Полученная карамель содержит примерно 2 см/г СО, в виде примесей в кристаллической решетке и 4 см3/г – в виде микропузырьков; именно микропузырьки создают эффект «шипучки». Любопытна история изготовления этого продукта, которая восходит к началу 60-х гг. Первоначальная и весьма остроумная идея заключалась в создании твердого концентрата газированных напитков. Попытка, однако, не увенчалась успехом: либо в сахаре не удалось растворить достаточное количество углекислоты, либо углекислота сразу «выбулькивала» из жидкости, в которой при изготовлении напитка растворяли сахар. Тем не менее, сам концентрат, растворяясь во рту, обладал свойствами газировки, поэтому в 1962 г. компания «Дженерал фудз» запатентовала его и в последующие годы пыталась продать лицензию другим кондитерским фирмам. Но высокая цена отпугивала потенциальных покупателей, и только в 1978 г., когда срок действия патента истекал, фирма решила сама выпустить «Звездную пыль».

Пено-мыло КОШМАР энергично массирует влажную кожу благодаря тысячам крохотных взрывов газовых пузырьков. Этот процесс сопровождается характерным шипением, тональность которого можно заранее отрегулировать, подобрав надлежащий размер пузырьков. На этом же принципе основан ультразвуковой стиральный порошок, который поможет навсегда покончить со стиральными машинами, и зубная паста, не только прекрасно очищающая зубы, но и массирующая десны.

Специалисты фирмы КОШМАР также проводят опыты по насыщению кислородом мятного печенья (этот продукт предназначен для подводников: он избавит их от необходимости дышать, поскольку содержащийся в печенье кислород станет усваиваться непосредственно в пищеварительном тракте). К несчастью, образец печенья, содержащий ровно столько кислорода, сколько необходимо для его усвоения организмом, оказался взрывоопасным. Съедобный динамит мог бы заинтересовать геологов и полярных исследователей; начаты также работы по созданию не столь аппетитных пено-кислородных взрывчатых веществ.

Другой отдел фирмы КОШМАР занимается разработкой вспененных под давлением поролонов для мягкой мебели. Зная, сколь опасны продукты сгорания пенополиуретана, сотрудники фирмы пытаются насытить поры нового пеноматериала газами, используемыми в современных огнетушителях. Как только во время пожара диван начнет плавиться, миллионы газовых пузырьков разорвутся – огонь погаснет, а сопровождающий это ужасный треск послужит сигналом тревоги. Более того, в доме, обставленном подобной мебелью, пожар вовсе не сможет возникнуть, так как горящая спичка или окурок погаснут, едва начав прожигать дыру в обивке.
Кейс 2. Конец больших подтяжек

Изобретение застежек «велькро» с микрокрючками (в России более известных как «липучки») было подсказано колючками репейника, прочно цепляющимися за шерсть животных и одежду.

Специалисты фирмы КОШМАР вдохновились другим биологическим примером. Многие вспоминают, как в детстве бросали колоски ячменя за шиворот приятелям и какой уморительный эффект они производили, когда эти колоски благодаря своим острым усикам перемещались под одеждой в определенном направлении. Специалисты фирмы КОШМАР пришли к выводу, что предметы одежды, подбитые мехом с приглаженными в одну сторону волосками, будут автоматически принимать правильное положение на фигуре. Такую одежду не придется удерживать поясами или подтяжками. Нынешние носки, к примеру, не нуждаются в подвязках – но они удерживаются на ноге только вследствие своей эластичности. В отличие от них «активные» носки и чулки фирмы КОШМАР станут при всяком движении подниматься вверх по ноге, расправляя малейшие образовавшиеся на них складки.

Аналогично «самоцентрирующийся» галстук не съедет за ухо, как это нередко случается теперь, особенно во время телевизионных интервью.

Новые ткани открывают невиданные возможности для пошива облегающих и самоудерживающихся предметов туалета, и нельзя без волнения думать о том, какой это даст простор фантазии модельеров.

Можно предвидеть создание полностью «автоматизированного» облачения, которое, будучи накинуто кое-как, само сядет по фигуре без единой складочки – не только вопреки самой лихорадочной двигательной активности, но скорее благодаря ей. Самые смелые фасоны не будут более нуждаться в замаскированных лямках и бретельках; возможно даже создание кинетической одежды (например, непрестанно вращающихся поясов). Однако специалистам фирмы КОШМАР больше по душе менее бредовые применения этого принципа: лестничные ковровые покрытия, которые не сползают вниз по ступенькам, стремятся подняться вверх, а также конторские стулья, надежно удерживающие самых сонливых служащих в позе напряженного внимания.
Кейс 3. Автомат-поддакиватель

Любой разговор между людьми обычно сопровождается мимическими движениями. Именно посредством мимики говорящий показывает, что он закончил свою реплику или что он ожидает ответа. В разговоре по телефону аналогичные знаки подаются голосом: «ммм», «угу» и т. д. В важности этих звуков нетрудно убедиться – стоит лишь перестать произносить их. Уже через несколько секунд Ваш собеседник забеспокоится: «Алло, ты слышишь меня?». Только человек с сильной волей или большой себялюбец может говорить в немую трубку на протяжении целой минуты, прежде чем заподозрит неладное. Многие из нас часто оказываются жертвой бесконечно утомительных телефонных монологов. Поэтому перед психологами фирмы КОШМАР была поставлена задача расшифровать код телефонных междометий, чтобы получить возможность имитировать его с помощью компьютера.

Электронное устройство будет улавливать вербальные сигналы (например, восходящую интонацию в конце вопросительного предложения) и откликаться соответствующими репликами («да-да», «конечно», «неужели?» и пр.), чтобы не вызывать беспокойства у собеседника, который тем самым получает возможность говорить, сколько ему вздумается, не отрывая людей от дела. В тех случаях, когда компьютер не в состоянии дать подходящий ответ, он обращается за помощью к человеку или включает запись громкого шипения, скрежета и прочих телефонных сюрпризов, заглушая нечленораздельный ответ. Специалисты фирмы КОШМАР предвидят огромный спрос на это устройство. Единственный его недостаток –это опасность того, что два таких устройства, подключенные на обоих концах телефонного канала, окажутся втянутыми в бесконечные, бессмысленные и дорогостоящие переговоры. В «поддакивательном автомате» скрыты также немалые творческие возможности. Подавая ободрительные звуки в наушники, он будет способствовать внутреннему раскрепощению дикторов радио и тех, кто работает с диктофоном, – пока что им приходится говорить в бесстрастный микрофон. Большинство гениальных идей рождается, когда изобретатель разговаривает с друзьями, ничего не понимающими в его проблемах: благожелательная аудитория помогает развивать концепции, которые в иных условиях остались бы задавленными. Встречаясь с заинтересованным собеседником, изобретатель излагает для него все свои соображения более подробно, чем он делал бы это для себя, и в этих попытках возникает ясность и часто кристаллизуются идеи открытий. Несколько поддакивательных автоматов будут установлены в лабораториях фирмы КОШМАР для сотрудников, желающих обсудить свои проблемы, высказать блестящие, но сомнительные идеи, не разглашая их, и даже поворчать на начальство. Участливые автоматы могут заметно улучшить моральный климат в отделах фирмы.

Нет сомнения, что говорящий электронный собеседник, лишь ненамного более сложный, чем поддакивательный автомат, завоюет огромную популярность не только у изобретателей, нуждающихся в благожелательной поддержке, но и у всех, кто ищет сочувствия, участия и внимания, но, к сожалению, находит это пока лишь у кошек и собак. В сочетании с видеоустройством, изображающим понимание и интерес, такой аппарат станет идеальным техническим средством против одиночества, невроза, отчужденности и мировой скорби.
Кейс 4. Термодинамический культуризм

Многие женщины пытаются избавиться от лишнего веса, но часто даже самые строгие диеты оказываются бесполезными.

Внутренний «весостат», поддерживающий вес человека постоянным, очень трудно сбить с толку; организм просто начинает более эффективно извлекать из пищи питательные вещества, чем сводит на нет действие любой диеты. Есть идея, однако, что очень многие из желающих похудеть могли бы значительно улучшить свою внешность, не сбрасывая веса, а просто более рационально перераспределяя имеющиеся жировые отложения. Такое перераспределение не должно встречать противодействия со стороны «весостата» и поэтому, возможно, вполне осуществимо. Почему жировые ткани так важны? Да потому, что жир накапливается непосредственно под кожей и служит теплоизоляцией. Значит, должен существовать какой-то физический механизм, обеспечивающий отложение жира там, где он особенно необходим, – на участках, подвергающихся сильному охлаждению.

Специалисты фирмы КОШМАР указывают на наиболее очевидный механизм: жир, как и большинство других веществ, лучше растворяется в жидкостях при высоких температурах, чем при низких. Поэтому даже у тех людей, у кого жировой обмен в целом стабилизирован, жир должен растворяться на более теплых участках тела и переноситься током крови к участкам, подвергающимся охлаждению.

Похоже, что это предположение подтверждается практикой: не так давно медики выступили с предостережением, что мини-юбки делают ноги толстыми!

Итак, специалисты фирмы КОШМАР предлагают способ совершенствования женской фигуры, заключающийся в охлаждении мест, обделенных природой, и подогревании архитектурных излишеств. Дамы, страдающие «грушевидным синдромом», могут умножить свои прелести путем ношения панталон с электроподогревом и охлаждаемого бюстгальтера «Рефрилиф» фирмы КОШМАР. Охлаждаемые лифчик и штанишки в сочетании с подогревным кушаком помогут исправить излишнюю строгость линии.

Кое-кто, быть может, склонен предоставить недоразвитые фор-мы воле стихии, но в фирме КОШМАР считают, что всепогодные термостатированные корсеты обеспечивают гораздо более приличное и универсальное решение проблемы. Коль скоро общее количество жира остается неизменным, лучшие образцы исправляющих фигуру корсетов должны быть «адиабатическими»: все тепло, отбираемое от охлаждаемых участков, перекачивается к тем участкам тела, которые нуждаются в обогреве. При этом пациент не будет испытывать об­щего ощущения перегрева или переохлаждения.

Естественно было бы воспользоваться для этих целей термо-электрическим эффектом Пельтье: выделением тепла или холода на спае двух различных металлов в зависимости от полярности их под­ключения к источнику тока. Если встроить в одежду большое число термопар, из которых половина нагревается, а другая половина охла­ждается, то такое платье станет своеобразным тепловым насосом, пе­рекачивающим выделяемое телом тепло в соответствии с заданной программой. Вследствие малой разности температур между горячими и холодными спаями подобный тепловой насос будет иметь очень высокий КПД и при незначительном потреблении электроэнергии от небольшой батареи сможет перекачивать существенное количество тепла. «Адиабатические корсеты» фирмы КОШМАР будут запол­нены термопарами, соединение которых в общую цепь осуществля­ется в соответствии с программой, введенной в центральный блок управления. Гибкая, оперативно корректируемая программа обеспе­чит быстрое и уверенное достижение пациенткой сокровенного идеала фигуры.

Часть 2.

Изучения того, как бы студенты подошли к принятию решения в сложной деловой ситуации. Предложен типичный сценарий развития событий в бизнесе, а их задача – прочесть отрывок, а затем ответить на несколько вопросов. На чтение отводится около 15 минут, на ответы и на вопросы – около 5 минут. Необходимо отвечать быстро, поскольку необходимо выяснить, какими укоренившимися привычками руководствуются люди, оценивая данную ситуацию.

Поставщик продуктов питания ищет способ улучшения вкуса

Эндрю Нельсон – последний представитель исчезающей породы людей. В отрасли, для которой характерно быстрое объединение компаний, он резко выделяется на общем фоне. Но достойный восхищения Нельсон сейчас стоит на пороге битвы за то, чтобы не оказаться на "ничьей земле" между гигантскими корпорациями и ультрамелкими, специализированными компаниями.

Nelson Hind, компания, учредителем и финансовым директором которой является г-н Нельсон, построила свой бизнес на основе предложения услуг по поставке продуктов питания под заказ, по контракту, при помощи в основном децентрализованной структуры управления. Но в последние несколько лет крупные игроки на рынке – компании Compass, Granada и Sodexbo Gardner Merchant – поглотили компании средних размеров в таких количествах, что Nelson Hind сейчас является последним в стране поставщиком продуктов питания, сохранившим свою независимость. "Наша отрасль становится поляризованной, – говорит Нельсон. – С одной стороны, "Гранады" и "Компасы", предлагающие все более стандартизованное и централизованное обслуживание. С другой – крошечные фирмы, на которых работают такие известные шеф-повара, как Рэмси МакДональд, и которые предлагают все более высокое качество на индивидуальной основе". Nelson Hind борется за то, чтобы сочетать масштабы с приемами специализированной компании. По всей Великобритании она обслуживает 220 контрактов с самыми разными клиентами – от карьера в Дербишире до публичной школы при Чартерхаузе и Главного лондонского офиса компании Rolls-Royce. В компании нет двух одинаковых процессов. Шеф-повара разрабатывают собственные меню, сами делают закупки, в основном местного и сезонного характера, и управляют своими подразделениями, как мелкими предприятиями. Эта формула оказалась успешной, поскольку клиенты ценят свежесть продуктов и гибкость обслуживания. Компания Nelson Hind в течение многих лет ежегодно увеличивала масштабы своих услуг на 70 процентов. Но чем больше размеры (а в прошлом году объем продаж компании составил 26 млн фунтов стерлингов), тем труднее становится предоставлять такого рода услуги. "Легко осуществлять нововведения на малом предприятии, – отмечает Нельсон. – Но по мере роста делать это становится все труднее. Большинство независимых компаний по обслуживанию продуктами питания продается, как только достигает определенного размера. Их соблазняют предложения, поступающие от более крупных игроков". Он упоминает о компании Baxter and Platts, которая предоставляет фирмам в Сити высококачественные услуги по доставке продуктов питания. Но когда в прошлом году объем продаж достиг 26 млн фунтов стерлингов, собственники компании продали ее корпорации Granada. В то время как компании средних размеров быстро исчезают, Nelson Hind столкнулась с кризисом поиска своего места в жизни. Она не может вернуться обратно к раннему этапу своей деятельности, для которого характерны были смелые поступки. Тогда Нельсон и его партнер Крис Хинд, являющийся сейчас исполнительным председателем, занимались улаживанием конфликтов по всей Англии, так как деятельность компании распространялась от ее главного офиса в Регби до Восточной Англии. Сегодня компания управляет сетью филиалов в масштабах целой страны, обслуживая контракты, приблизительно равномерно распределенные по всей территории от Глазго до Пула. Нельсон отказывается вступать на путь стандартизации. Но прежнее предоставление услуг в национальном масштабе означает немалые проблемы с логистикой, кадрами и управлением. "Обслуживание каждого контракта является для нас отдельным процессом. Административные затраты по каждому контракту очень высоки", – говорит он. Например, компания действительно изучила мнения клиентов, когда выиграла право на заключение контракта на поставки провизии Национальному Королевскому институту для слепых. В результате исследования было принято решение о поставках блюд без украшений на тарелках с высокими краями.

Nelson Hind за последние два года осуществила значительные инвестиции в информационные технологии, обеспечивающие управление постоянно растущим объемом данных. Цокольный этаж главного офиса был переоборудован под бухгалтерию, но это не решило основную проблему, связанную с количеством поставщиков. 85 процентов ингредиентов поставляются свежими, и их закупками занимаются шеф-повара. В главной книге продаж компании Nelson числится около 3 500 поставщиков для обслуживания 220 контрактов. Многие компании аналогичного размера сочли бы такое количество поставщиков слишком большим. Но для Nelson Hind индивидуальные закупки являются базовым принципом работы. "Привлечение менеджера по поставкам продуктов к закупке ингредиентов устраняет все препятствия к тому, чтобы призвать его к ответственности за некачественную провизию, – говорит Нельсон. – Это основополагающий принцип. Если вы будете говорить им, что покупать и у кого, как вы сможете требовать от них ответа в случае несоответствия стандартам".

Клиентам приятно есть на обед свежий суп со шпинатом в Дербиширском карьере или прямо в офисе компании Rolls-Royce лакомиться цукатами из молодой моркови, выращенной в родных местах. Но когда компания Nelson Hind участвует в тендере по заключению контракта, она конкурирует с компаниями, ведущими централизованные закупки, все процессы в которых подразумевают наличие масштабной экономии и относительной простоты повторяющихся операций. Даже когда Granada "сохраняет вывеску магазина" после покупки другой компании, приобретенная компания обычно оказывается в выигрыше благодаря централизованным закупкам, разработке меню и продукции, фирменным наименованиям и обслуживанию. Нельсон и Хинд давно решили, что они не заинтересованы в ведении бизнеса, специализирующегося на поставках провизии на стандартизованной основе. В 1990 г., когда ресторанная компания Sut cliffе, принадлежавшая корпорации Peninsular and Orient, была продана корпорации Granada, Нельсон и Хинд покинули свои руководящие посты, чтобы начать собственное дело. "Стандартизация – это очевидный путь к тому, чтобы опуститься до добывания денег все в большем количестве, – говорит Нельсон. – Но тогда вы будете сконцентрированы исключительно на надбавках на прибыль, а не на самом продукте. Честно говоря, это скучно". Платой за такой подход являются невысокие надбавки. При объеме продаж, который в прошлом году достиг 26 млн фунтов стерлингов, прибыль компании до уплаты налогов составила 1,2 млн фунтов стерлингов. Надбавка на прибыль компании в среднем, как правило, составляет около 4 процентов, в то время как средний показатель по отрасли равен 10 процентам, а такой игрок, как компания Granada, может начислять и 12-14 процентов. Правда, Nelson Hind легко могла бы повысить свои итоговые показатели, урезав объемы обслуживания по индивидуальным заказам, рационализировав базу поставок и снизив количество поставщиков. Нельсон не верит, что такие меры соответствуют долгосрочным интересам компании.

"Мы выросли благодаря тому, что по относительно низкой цене предлагали продукты, имеющие высокую себестоимость. В обслуживании клиентов мы руководствуемся принципами качества и личного контакта с клиентами большего количества наших сотрудников. Мы могли бы в течение короткого периода времени увеличить прибыль, но в долгосрочной перспективе я уверен, что мы будем продолжать рост, придерживаясь существующей стратегии". Но даже согласившись с более низкими по сравнению с конкурен­тами надбавками на прибыль, директора компании чувствуют, что оперативной стороной бизнеса стало управлять труднее. "Крис и я испытываем на себе давление, – говорит Нельсон. – Работать на десяти-двадцати участках трудно. Делать то же самое на 200 участках в десятки раз труднее. Но если мы откажемся от своей политики, что же останется нашей компании".

Ясно, что масштабы деятельности требуют перераспределения ответственности сверху вниз. И в данном случае децентрализация оказывается необходимой политикой. Компания Nelson Hind в значительной степени зависит от основных сотрудников – шеф-поваров или менеджеров по доставке провизии. Они должны владеть множеством навыков: творчески подходить к приготовлению блюд, управлять независимым подразделением предприятия, а также должны уметь продавать, сотрудничать с клиентами с целью максимального увеличения стоимости существующего контракта и пред­ла­гать свои услуги другим компаниям в том же регионе. В период упадка в 1990 году, когда была образована компания, она выиграла благодаря ослаблению гостинично-ресторанного бизнеса и по приемлемым ценам смогла нанять хороших шеф-поваров. Работавшие ранее в частных ресторанах или гостиницах, эти шеф-повара обладали опытом составления меню, закупок и управления автономными коммерческими процессами. Они привыкли проявлять инициативу, работать без специальных указаний и в сжатые сроки выполнять заказы. Но сейчас картина изменилась. Ресторанный бум 1990-х гг. стал причиной нехватки специалистов, так необходимых компании Nelson Hind, во всей стране. Жестче всего эта конкуренция проявляется в Лондоне, но наблюдается и в других регионах. Хотя компания может конкурировать с ресторанами, предлагая более высокие оклады, гарантию занятости и действительно пятидневную рабочую неделю, она не может соперничать с роскошным очарованием преуспевающего ресторана. Рост популярности известных шеф-поваров привел к тому, что честолюбивые молодые шеф-повара стремятся попасть на обучение в знаменитые рестораны, а не заключить контракт с компанией, специализирующейся на поставках провизии.

Параллельно с дефицитом рабочей силы, Нельсон выделяет фактор снижения требований к квалификации сотрудников в данной отрасли, вызванный стандартизацией и падением качества обучения. Крупные централизованные организации с командно-управленческой структурой не требуют многого от своих сотрудников. "Значительно легче давать указания менее квалифицированным сотрудникам, – говорит Нельсон. – Работник "МакДональдса" должен научиться поворачивать сковороду с картошкой-фри и определять ее готов­ность. Ему не нужно знать, как приготовить слоеные глазурованные пирожные или соус бешамель, как провести анализ потоков наличных или продать контракт новому клиенту".

Нельсон пытался решить проблему с персоналом, обеспечив карьерный рост сотрудников своей компании. Он сосредоточил вни­мание на предложении возможностей роста энергичным, перспектив­ным людям, которые иначе не получили бы такого шанса. "Если, к примеру, вы нанимаете женщину, возвращающуюся к работе после рождения детей, не имеющую официальной квалификации, зато обладающую массой полезных жизненных навыков, то, предоставив ей обучение, вы получаете ценного сотрудника, – говорит он. – В ответ она, скорее всего, проявит огромный запас энергии и лояльность". Но тем не менее такой метод не позволяет полностью решить проблему. Сейчас компания Nelson Hind достигла такого размера, при котором она стала известной. Ее приглашают к участию в тендерах на заключение таких контрактов, о которых раньше она и не помышляла. Фактически, компании приходится отказываться от контрактов, поскольку она не может рисковать из-за отсутствия сотрудников, способных обеспечить обслуживание этих контрактов в соответствии с необходимыми стандартами. Признаком этого служит тот факт, что компания недавно превратила некоторых сотрудников по продажам в специалистов по производственным процессам. Но замедление роста тоже имеет свои недостатки. Хороших специалистов привлекает работа в компании, поскольку динамичный рост создает благоприятные возможности. Автомобильный парк компании Nelson Hind состоит из новых, изготовленных по специальному заказу машин "Ауди А4". Компания предлагает выгодные по сравнению с конкурентами пакеты оплаты труда и обучение на собственной базе. Но Нельсон признает, что лояльность не может быть основана исключительно на финансовом поощрении.

Нельсон говорит: "Удержание в компании лучших сотрудников зависит от предоставления необходимого пространства для развития их амбиций. Вы должны расширять свою компанию таким образом, чтобы у них были возможности для продвижения. Темпами роста не обязательно должны управлять мы с Крисом. Ими руководят честолюбивые стремления сотрудников, и из-за этого становится труднее сохранять целостность культуры компании. По мере увеличения объема бизнеса хорошие специалисты перемещаются на верхние ступеньки, а внизу снова остается вакуум. Я думаю, что именно поэтому многие люди продают свои компании с молотка. Им просто надоедает этот вечно замкнутый круг".
Задание 1

Допустим, вы получили должность президента компании Nelson Hind. Вашим контрактом предусмотрена значительная премия, сумма которой зависит от итоговых показателей деятельности компании, а также доля собственности в компании в размере 15 процентов по истечении трех лет. При помощи табл. 1.1 сформируйте свое мнение о том, как добиться успеха, занимая упомянутую должность. Поставьте "галочку" в соответствующей ячейке напротив каждого предложения.

Таблица 1.1

Определение стимулов производительности вашего бизнеса



Решительно поддерживаю

Затрудняюсь ответить

Решительно

против

Итого

Предложения относительно способов достижения успеха на должности президента компании Nelson Hind

+3

0

-3




1. Мое внимание будет сконцентрировано на централизованном управлении













2. Мы определимся со своей политикой и правилами, а затем передадим информацию сотрудникам













3. Я хочу видеть перед собой четкие цели и планы













4. Я хочу реализовать видение компании Nelson Hind













5. Наш успех зависит от налаживания простых процессов в бизнесе









6. Мы сконцентрируем внимание на клиентах, обслуживание которых обеспечит высокие надбавки на прибыль









7. Мы создадим на предприятии подразделения и будем поощрять конкуренцию между ними









8. Я хочу создать 5-летний план и затем придерживаться его.









9. Я превращу урезание расходов в образ жизни









Продолжение табл.1.1



Решительно поддерживаю

Затрудняюсь ответить

Решительно

против

Итого




10. Было бы глупо стремиться к расширению бизнеса за пределы Великобритании












11. Мы должны сократить количество нововведений и продвигать нематериальные ценности имиджа торговой марки












12. Мы сосредоточимся на долгосрочных стратегиях, а краткосрочные пусть позаботятся о себе сами












13. Я хочу, чтобы объемы возросли, а управляющие перестали беспокоиться о добавлении ценности












14. Мы должны расти, предпринимая мелкие шаги и тщательно контролируя свой прогресс












15. Стратегии роста будут основаны на четкой концентрации внимания и на постоянном повторении одних и тех же действий












16. Правила игры должны быть важнее, чем какие бы то ни было личные убеждения менеджеров по поводу способа управления бизнесом









17. Будущее будет зависеть от внутренней компетентности, и мы не собираемся прибегать к помощи внешних источников









Задание 2

Выберите предприятие, которым вы воспользуетесь для выполнения этого контрольного задания. Если ваша компания состоит из нескольких предприятий, решите, какое из них лучше всего окажет вам помощь во время выполнения задания.

2.1. Опишите основополагающую идею, используемую для сти-мулирования бизнеса, т. е. в чем состоят потребности потенциаль-ных клиентов, определяющие возможность предоставления допол-нительной ценности, и какие возможности предприятия или их со­четание используются для осуществления этой задачи. Обратите внимание на то, что возможность складывается из компетентно­сти, затрат прошлых периодов, активов, знаний, опыта, сетей и союзов и т.д.

2.2. Какое сочетание перечисленных ниже общих стратегий ис­пользуется в погоне за конкурентным преимуществом?

Для вас может оказаться полезной классификация вышеперечисленных факторов по категориям – высшая, средняя или низшая, в зависимости от их приоритета и признаков присутствия в организации.

2.3. Нарисуйте диаграмму, иллюстрирующую, каким образом основные процессы в организации очерчены и связаны для того, чтобы предоставлять клиентам дополнительную ценность. Сюда должны быть включены процессы, направленные:

Для вас также может оказаться полезным указать на диаграмме, как способствуют увеличению ценности такие вспомогательные службы, как управление информацией, набор кадров, продвижение товаров и маркетинг.

2.4. Опишите основные границы отрасли или сектора, в которых конкурирует предприятие. Сюда будут включены географические границы, технологические отрасли, источники капитальных инвестиций, сегменты рынка и клиентов и т.д.

2.5. Определите по своему усмотрению, какие пять основных отраслей промышленности взаимосвязаны с вашей, но находятся за пределами границ, только что описанных вами. В их число должны входить отрасли, которые осуществляют поставки, а также те, которые пользуются продуктами и услугами вашей отрасли. Сюда же должны быть отнесены отрасли, обслуживающие ваших клиентов и ваши рынки, но применяющие другие технологии, средства и навыки.

2.6. Перечислите особенности, характеризующие стадию развития и динамику, существующую внутри отрасли или сектора. В число этих особенностей входят такие: этап цикла развития отрасли, темпы внедрения новых технологий, тенденции в ожиданиях и потребностях клиентов, конкуренция по себестоимости, международная конкуренция, действия правительства, демография и т.п.

2.7. Опишите одним предложением формулу или рецепт, охватывающий существующую в настоящее время концепцию о том, что способствует успеху в данной отрасли или секторе.

2.8. Перечислите критически важные составляющие или факторы, которые необходимы, если компания стремится достичь успеха в отрасли или в секторе. То есть чем она должна обладать в плане ресурсов, компетентности, возможностей, имиджа и сетевых связей?

Как производительность предприятия соотносится с произво­дительностью основных конкурентов с точки зрения критериев фи­нансового состояния и рыночной доли?

Будет достаточно ограничиться сравнением только тенденций, связанных с рыночной долей, временем разработки новых продуктов или услуг, уровнем надбавки на прибыль (прибыль до налогообложе­ния, деленная на оборот), использованием активов (оборот, деленный на стоимость основных средств за вычетом краткосрочных обяза­тельств), отношением суммы обязательств к собственному капиталу.

Результаты анализа занесите в табл.2.1.

Таблица 2.1




Ваша органи­зация

Конкурент 1

Конкурент 2

Конкурент 3

Конкурент 4

Конкурент 5

Доля на рынке



















Время на раз­работку



















Уровень над­бавки на при­быль



















Окончание табл. 2.1




Ваша органи­зация

Конкурент 1

Конкурент 2

Конкурент 3

Конкурент 4

Конкурент 5

Использование активов



















Отношение суммы обяза­тельств к соб­ственному капиталу



















% изменения отношения цены к доходу за последние 12 месяцев



















% изменения цен на акции за последние 12 месяцев




















2.9. Составьте список основных сфер в контексте бизнеса, которые вы считаете наиболее неопределенными в плане их характера, формы и вероятного влияния на успех существующей идеи бизнеса.

При помощи этого списка определите, какие их этих сфер являются жизненно важными для развития предприятия в течение предстоящих трех лет.

  1   2   3


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации