Александрович В.М. Управление запасами и планирование снабжения - файл n1.doc

Александрович В.М. Управление запасами и планирование снабжения
скачать (6452 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc6452kb.06.11.2012 17:20скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   32

Контрольные вопросы



1.3.1 Что такое зависимый и независимый спрос? Приведите
примеры.

1.3.2 Для чего создаются запасы?

1.3.3 От чего зависит величина транзитного запаса?

1.3.4 Какие факторы влияют на величину текущего запаса?

1.3.5 Зачем нужен страховой запас и на что влияет его величина?

1.3.6 Что такое запас компенсации?

1.3.7 В чем особенности запасов запасных частей?

Упражнения



1.3.1. Отделение фирмы отгружает 1000 трансмиссий на ее автосборочный завод дважды в неделю. Одна отгрузка покидает завод около полудня в понедельник и прибывает около полудня в четверг; другая покидает около полудня в четверг и прибывает около полудня в понедельник. Каковы годовые издержки содержания транспортных (конвейерных, транзитных) запасов трансмиссий, если стоимость годового содержания запасов считается равной 20% от стоимости запасов? Цена одной трансмиссии $1600.

1.3.2. Используя данные упражнения 1, вычислите экономию в конвейерных запасах, если время транспортировки сократить до одного дня.

1.3.3. Транснациональная корпорация доставляет компоненты на свои сборочные заводы по железной дороге с оплатой $1 за штуку. Стоимость штуки $40, время доставки 15 дней, процент издержек содержания равен 24%. Имеется возможность доставки самолетом по цене $1,8, время доставки три дня. Какой способ предпочтительней?

1.3.4. Владелец относительно небольшого розничного предпри-ятия имеет запас моторов приблизительно на $300000. Они продаются промышленным и коммерческим предприятиям как запчасти. Спрос на каждый тип мотора колеблется от нуля до пяти штук в год и имеет очень хаотический характер. Студенты-практиканты, вычислив оборот запасов, который оказался около 1,5, сказали владельцу, что это слишком мало. Владелец ответил с улыбкой – «Этот запас – мой золотой прииск». Он заблуждался или нет? Предложите вероятную основу для такого заявления.

1.3.5. Продукция фирмы имеет сезонный характер спроса. Прогноз спроса на предстоящий год приведен в следующей таблице.


Месяц

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Спрос

1,8

2,5

3,2

3,9

4,4

4,7

4,5

4,2

3,7

3,2

2,5

1,8

А) Определите постоянный темп производства в течение всего года, обеспечивающий удовлетворение спроса в целом за год.

В) Вычислите уровень запасов в каждом месяце при использовании постоянного темпа производства и средний уровень запасов.

1.4 Основные принципы принятия решений
в управлении запасами



В основном только два решения должны постоянно приниматься в управлении запасами независимого спроса: сколько заказывать (размер) и когда заказывать (моменты времени). Эти два решения могут приниматься с использованием любого из четырех решающих правил управления запасами (таблица 1.1). Решающие правила используют либо фиксированный размер заказа, либо переменный, и либо фиксированное, либо переменное время между смежными заказами. Например, в обычно используемом правиле точки заказа (Q, R) заказ на фиксированное количество Q выдается всякий раз, когда величина запаса достигает точки заказа R. В (S, T)-правиле заказ на пополнение выдается с периодом T. Размер заказа равен разности между наличным запасом и желаемым уровнем запаса (S) после получения заказа на пополнение запасов.

Эффективное использование любого из этих решающих правил предусматривает должным образом определенные значения параметров решающего правила (например, Q, R S и T). В этом разделе рассматриваются методы вычисления размера заказа (Q) и точки заказа (R)  это правило управления называется правилом точки заказа (Q, R)  и правило (S, T), которое применяется в системах с периодическим контролем уровня запасов.

В таблице 1.1 перечислены четыре основных типа решающих правил.
Таблица 1.1 – Решающие правила в управлении запасами

Период заказа

Размер заказа

Фиксированный (Q)

Переменный (S)

Переменный (R)

(Q, R)

(S, R)

Фиксированный (Т)

(Q, T)

(S, T)

1.4.1 Оценка качества работы систем управления запасами



Ключевой проблемой систем управления запасами является определение эксплуатационных показателей системы. На практике чаще всего используются два основных критерия эффективности таких систем: уровень обслуживания потребителей и инвестиции в запасы, необходимые для достижения заданного значения уровня обслуживания.

Инвестиции в запасы (стоимость запасов) являются характеристикой уровня (количества) запасов. Поскольку обычно хранится много видов (наименований) запасов, единицы измерения которых различны, то используется сумма средств, вложенных в запасы. Вложения в запасы часто представляют значительную часть средств предприятия. Размеры этих вложений делают их видимым критерием качества работы. Из-за этого некоторые менеджеры просто определяют задания по уменьшению объема запасов как критерий качества работы. Но это слишком упрощенный подход. Этот критерий не отражает положительной роли запасов в удовлетворении потребителей. Но он имеет совершенно ясный смысл, а в финансовом анализе он имеет и самостоятельное значение и должен учитываться при разработке и эксплуатации информационных систем, предназначенных для управления запасами.

Так как уровни запасов изменяются во времени, то изменяется и их стоимость. Инвестиции в запасы можно подсчитать для текущей даты, какой-либо даты в прошлом или в будущем (сделать прогноз). Точность этих оценок должна быть достаточна для принятия решений и анализа. Без этих оценок управление подобно блужданию в темноте. Такие оценки должны делаться периодически, скажем, ежемесячно, это необходимо для управления. Оценка стоимости запасов один раз в год даже на основе полного физического пересчета всех запасов не дает информации для анализа и управления. Такая оценка игнорирует изменение запасов в течение года, в частности, случайные флуктуации, сезонные колебания и тренды.

Полученные оценки используются для различных сравнений и вычисления ряда относительных критериев. Во-первых, полученные значения необходимо сравнить с целевыми значениями, заложенными в бюджет, и проанализировать отклонения, выяснив их причины. Они могут быть следствием изменения объемов выпуска от запланированных как в большую, так и в меньшую сторону ошибок прогноза продаж, изменения процента брака или времени производства и многого другого. Результаты такого анализа дают основу для принятия корректирующих мер.

Прогнозируемые значения стоимости запасов необходимы для составления будущего финансового баланса. Если получаемые при этом значения не удовлетворяют финансовым ограничениям, то руководство должно пересмотреть план выпуска продукции и создания ее запасов. В процессе анализа инвестиций в запасы часто используется АВС анализ, описанный далее.

Оборот запасов (inventory turnover rate) связывает уровни запасов с объемом продаж продукта. Оборот запасов вычисляется как ежегодный объем продаж, деленный на среднюю стоимость запасов:

.

Таким образом, продукт с ежегодным объемом продаж $200000 и средней стоимостью запасов $50000 имеет оборот запаса, равный 4. То есть запас был заменен четыре раза в течение года. Оборот запасов часто используется, чтобы сравнить эксплуатационные показатели одной фирмы с другими в той же самой отрасли промышленности или для оценки результатов изменений правил управления запасами. Высокий оборот запасов предполагает высокую скорость возврата инвестиций в запасы. Однако, хотя он и связывает уровень запасов с активностью в продажах, но, как и предыдущий критерий (уровень запасов), не отражает выгоды от содержания запасов.

При использовании в качестве объема продаж фактического объема полученное значение будет зависеть от колебаний рыночных цен. В этом смысле предпочтительнее использовать себестоимость или другие стабильные оценки объемов продаж. Однако в некоторых случаях – при анализе других фирм – доступны только данные о фактических объемах продаж.

Уровень обслуживания, или процент обслуживания, определяет главную выгоду от содержания запасов. Он представляет собой процент общего объема требований заказчиков, удовлетворяемый немедленно, то есть из наличного запаса. Таким образом, 98%-ный уровень обслуживания означает, что только 2% требуемых единиц не были в наличии, когда заказчики спрашивали их. Некоторые фирмы используют критерий неудовлетворенности, чтобы фокусировать внимание на непрерывном улучшении уровня обслуживания.

В запасах обычно хранится много различных наименований продукции, поэтому в многономенклатурных системах управления запасами могут использоваться и другие критерии уровня обслуживания, связанного с запасами, но все они нужны для того, чтобы формализовать компромиссы между затратами на содержание запасов и выгодами от их содержания. Все эти меры можно разделить на относительные и абсолютные.

Относительные меры:

  1. Доля заказов, выполненных по графику.

  2. Доля семейств продуктов, заказы на которые выполнены по графику.

  3. Доля общего количества единиц, доставленных по графику.

  4. Денежная доля всех заказов, выполненных по графику.

  5. Доля прибыли от заказов, выполненных по графику.

  6. Доля дней для одного наименования при отсутствии дефицита.

  7. Доля периодов пополнения запасов при отсутствии дефицита.

Абсолютные меры:

  1. Число дней без дефицита.

  2. То же число для семейства продуктов.

  3. То же число для одного продукта.

  4. Общий объем продаж в дни без дефицита.

  5. Время простоя из-за отсутствия материалов или компонентов.

Дадим краткую характеристику некоторым из них.

  1. Заказ считается выполненным по графику, если все его пункты выполнены полностью. Это хорошая мера для внешних потребителей, если все заказы приблизительно одного объема. Но если 99% заказов составляют 50% объема, а остальные 50% дают 1% заказов, то уровень обслуживания в 99% может ввести в заблуждение.

  2. Эта мера, хотя и учитывает число пунктов в заказах, не реагирует на разницу в объеме и стоимости отдельных пунктов и на величины опозданий с выполнением заказов.

  3. Данная мера учитывает заказанное количество по каждому пункту, но опять не учитывает стоимость. Например, если компания продает тормоза для автомобилей и заклепки, то процент количества штук, отгруженных по графику, не очень полезен.

  1. Если пункт заказывается ежемесячно и в течение года был только один случай дефицита (в одном месяце), то уровень обслуживания по этому критерию будет равен:

.

Этот критерий может служить для определения точки заказа (заказ подается, когда наличный запас достигает точки заказа), которая обеспечивает заданный уровень обслуживания. Он практически совпадает с вероятностью дефицита, которая рассматривается далее. Но эта мера удобна при применении ее только к отдельным пунктам.

Абсолютные меры чаще всего имеют пару среди относительных мер, то есть ту относительную меру, при вычислении которой использовалась соответствующая абсолютная. Совместное использование относительной и соответствующей ей абсолютной меры позволяет преодолеть некоторые недостатки использования этих мер по отдельности.

При отдельном применении абсолютных мер необходима какая-то база, стандарт, с которой можно сравнивать полученные оценки. Например, 10 дней дефицита за год или значения критерия уровня об-служивания, полученные в предыдущие периоды. Время простоя из-за дефицита является весьма полезной мерой в непосредственном управлении производством. Значения этой меры, полученные в данном периоде, должны сравниваться со значениями, полученными в периоды аналогичной производственной активности (загрузки производства), иначе возможны неправильные выводы из этих сравнений. Данные для вычисления этой меры обычно доступны, так как для производственного оборудования обычно регистрируются часы работы и часы простоя с последующим указанием причин простоя. Не всегда эти причины можно однозначно и легко определить. Для этого нужен некоторый опыт работы на данном производстве и управления этим производством.

Приведенный набор критериев не исчерпывает всех возможных вариантов. В качестве примера приведем еще несколько:

- процент различных наименований, которые были доступны при заказе;

- общее число случаев дефицита по всем наименованиям, наблюдавшихся в заданном периоде времени;

- отрезок времени, после которого ликвидируется дефицит;

- процент заказчиков, столкнувшихся с дефицитом.

Выбор критерия оценки уровня обслуживания или критериев зависит от причин, по которым приходится идти на создание запасов, важности продукта, природы бизнеса и целей фирмы. Однако можно рассмотреть и некоторые общие принципы отбора этих критериев.

Во-первых надо установить, доступны ли данные, по которым этот критерий рассчитывается. Если данные недоступны или сбор этих данных потребует больших затрат, то использование такого критерия нецелесообразно.

Во-вторых, получаемые значения критерия должны давать информацию для принятия решений по непосредственному управлению запасами или построению системы управления запасами. Иногда это не так по той простой причине, что вообще никакие решения не могут улучшить ситуацию. Например, когда уровень обслуживания снижается по причине частых срывов поставок внешнего поставщика, который является монополистом.

И, наконец, этот критерий должен быть связан с производительностью, прибылью или другими важными экономическими показателями. Если такой связи нет, то и его использование не может улучшить эти показатели.

Важным моментом применения критериев уровня обслуживания является агрегация (группировка) наименований запасов. Применение одного и того же критерия для всех наименований и всех заказов может вводить в заблуждение. Необходимо использовать разные критерии для различных групп наименований и заказов, поскольку товары могут сильно различаться по параметрам, определяющим управление запасами. К таким параметрам относятся стоимость, прибыль, характер спроса, последствия нехватки (дефицита), время задержки пополнения, его стабильность, требуемые условия хранения и многое другое. Заказы также различаются по объему, срочности, стоимости. Часто приходится делать различия и между заказчиками.

Определение целевых значений критериев уровня обслуживания. После того, как критерии оценки уровня обслуживания выбраны, необходимо установить целевые значения этих критериев. Например, уровень обслуживания для готовой продукции должен быть равен 90% или 95%? Каково допустимое время простоя из-за отсутствия материалов и компонентов? Нет простых ответов на эти вопросы, но есть рациональные подходы, следуя которым можно установить разумные значения этих критериев.

Различным наименованиям могут соответствовать различные целевые значения критериев. Определяющими факторами при выборе целевых значений уровня обслуживания являются издержки содержания данного наименования в запасах и издержки от его нехватки. Недорогие наименования, хранение которых также обходится недорого, но отсутствие которых влечет за собой большие затраты, должны иметь высокие целевые значения уровня обслуживания. Представляется вполне разумным установить 100%-ный уровень обслуживания для таких пунктов, как болты, гайки, шайбы, винты и т. п., используемых на сборочных операциях. Хотя теоретически невозможно достичь такого уровня обслуживания на бесконечном интервале времени или на бесконечном числе наименований, но обычно эти критерии вычисляются для конечного числа наименований и на интервале длиной в один год.

В том случае, если потребителем является сборочная линия или другой производственный участок (планирование потребностей производства на основе других принципов (MRP) рассматривается во второй части пособия), то следует планировать 100%-ный уровень обслуживания или близкий к 100% для каждого из компонентов, поступающих на сборку. Проиллюстрируем это на примере. Пусть уровень обслуживания для каждого из четырех компонентов, поступающих на сборку, равен 95%. Будем интерпретировать это как вероятность того, что каждый из компонентов будет доступен на сборке, равна 0,95. Пусть вероятность того, что при наличии всех деталей сборка будет выполнена в срок, равна также 0,95. Но для сборки необходимо наличие всех четырех компонентов одновременно. Вероятность этого события будет равна произведению вероятностей (0,95)4 = 0,81. Тогда безусловная вероятность того, что сборка будет выполнена в срок, равна 0,810,95 = 0,77. Это, конечно, не очень хороший показатель. Но если все указанные вероятности уменьшатся с 0,95 до 0,9, то мы получим (0,9)40,9 = 0,59. Это уже очень плохой показатель. (Рассмотренный пример справедлив только для компонентов, которые используются в массовых количествах при производстве многих видов изделий на данном предприятии: крепежные детали, упаковочные материалы. В общем случае управление запасами в производстве использует иные принципы. Они изложены в разделе 4 настоящего пособия.)

Для выбора целевых значений критериев уровня обслуживания полезны анализ всех показателей (в том числе и уровня обслуживания), полученных в прошлом году, и оценка потерь, связанных с уровнем обслуживания и затрат на достижение полученного уровня обслуживания.

Уровень обслуживания и инвестиции в запасы. Достижение больших значений уровня обслуживания всегда требует больших уровней запасов, независимо от того, рассматриваем ли мы запасы отдельного наименования и уровень обслуживания для него или
суммарные инвестиции во все виды запасов и совокупный уровень обслуживания. То есть для каждого дополнительного увеличения уровня обслуживания на один процент требуется большее дополнительное вложение средств, чем то вложение, которое требовалось для увеличения на один процент до предыдущего значения уровня обслуживания.

На рисунке 1.2 приведена типичная зависимость уровня обслуживания от размера инвестиций в запасы. При этом все остальные параметры системы управления запасами считаются постоянными.

Рисунок 1.2 – Типичная зависимость уровня обслуживания
от инвестиций в запасы
При изменении других параметров системы управления запасами, если эти изменения ведут к улучшению системы управления запасами, приведенная зависимость будет меняться так, что те же значения уровня обслуживания будут достигаться при меньших инвестициях. Однако возможно и уменьшение уровня обслуживания при увеличении инвестиций в запасы. Это происходит в тех случаях, когда система перегружена физически или административно. Постоянное увеличение объема незавершенного производства может достигнуть такой точки, в которой выполняются все или некоторые из следующих условий: партии теряются; движение материалов через цех становится неэффективным; старший мастер начинает объединять партии для экономии времени на переналадках и создает еще более серьезные проблемы с выполнением графика производства; информационная система получает неполную и неверную информацию и, соответственно, выдает неверные результаты. Переполнение объемов складских помещений
приводит к хранению запасов в ненадлежащих условиях и, как следствие, порче или разрушению хранимых запасов, невозможности своевременно отыскать хранимые запасы и т д. Коротко говоря, перегрузка системы создает хаос.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   32


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации