Александрович В.М. Управление запасами и планирование снабжения - файл n1.doc

Александрович В.М. Управление запасами и планирование снабжения
скачать (6452 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc6452kb.06.11.2012 17:20скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   32

Контрольные вопросы



1.4.1 Виды решающих правил в управлении запасами.

1.4.2 Где и для чего используется стоимость запасов?

1.4.3 Что характеризует оборот запасов?

1.4.4 Чем характеризуется уровень обслуживания для одного наименования?

1.4.5 Примеры абсолютных мер уровня обслуживания на множестве наименований.

1.4.6 Примеры относительных мер уровня обслуживания на множестве наименований.

1.4.7 Основные соображения, определяющие выбор мер уровня обслуживания.

1.4.8 Связь уровня обслуживания и стоимости запасов.

1.5 Издержки, связанные с запасами



Вложения в запасы – это не единственный вид издержек, связанных с управлением запасами, даже если это самая заметная их часть. Далее рассматриваются три других компонента издержек: издержки подготовки заказа на пополнение запасов, издержки хранения наличных запасов до момента, когда они будут востребованы, и издержки, возникающие из-за нехватки (дефицита) запасов.

При рассмотрении вопроса о том, какие издержки должны учитываться в принятии решений об управлении запасами, а какие нет, полезно использовать два критерия: 1) действительно ли рассматриваемые издержки представляют фактические затраты или упущенную выгоду? и 2) изменяются ли эти издержки при принятии решений? Хорошей иллюстрацией этих критериев является вычисление стоимости наименования запасов. Стоимость наименования (пункта, изделия) должна являться фактическими затратами на покупку или производство изделия и размещения его в запасах (например, труд, материалы и переменные накладные расходы, то есть зависящие от количества продукта). Накладные расходы, являющиеся общими административными расходами, не должны включаться в стоимость запасов продукта. (Это связано с тем, что стоимость хранения вычисляется обычно как
процент стоимости продукта, и включение в нее общих накладных расходов приведет к неверным результатам.)

Значения издержек и их зависимость от различных параметров системы управления запасами нужны не только для принятия решений менеджером, но и для построения информационной системы управления запасами. Анализ издержек в управлении запасами несколько отличается от традиционного анализа, основывающегося обычно на принципах бухгалтерского учета. Главное его отличие состоит в том, что те издержки, величина которых не зависит от решений по управлению запасами, не принимаются в расчет, даже если они имеют самое непосредственное отношение к запасам. В бухгалтерском учете и анализе все затраты должны быть «отнесены» на соответствующие и даже не соответствующие им процессы, участки, заказы и т. д. Примером может являться разнесение общих накладных расходов предприятия по его подразделениям. Бухгалтерия обычно «разносит» их по цехам пропорционально фондам основной заработной платы, и в этой пропорции они включаются и в стоимость запасов, а в управлении запасами они вообще не должны учитываться. По этой причине далее излагаются некоторые подходы к оценке различных издержек, связанных с управлением запасами.

1.5.1 Издержки подготовки заказа на пополнение


Издержки подготовки (подачи) заказа включают затраты на все виды деятельности, связанные с открытием заказа на закупку или производственного заказа. Это канцелярская работа, подготовка спецификаций (перечня наименований и количества каждого наименования), отслеживание выполнения, обработка счета, подготовка оплаты и т. п. Сюда же входит постоянная часть транспортных расходов – та часть, которая не зависит от объема заказа. Для оценки стоимости труда в подготовке заказа можно использовать хронометраж. Определение других издержек при подготовке заказа часто более сложно. Например, может потребоваться проверка количества запасов перед оформлением заказа. Компании часто несут значительные издержки по содержанию файлов данных, связанных с содержанием и пополнением запасов, по контролю качества поступившего заказа, по проверке точности полученного количества, целостности упаковки и содержимого, соответствия содержимого описи вложения и т. п. Возможны также и другие издержки.

Производственные заказы – это заказы на внутреннее производство какого-либо вида продукции в отличие от заказов на закупку от внешнего поставщика. Они обычно требуют подготовительных работ, таких как установка оснастки, настройка машин, пробный запуск и проверка первых экземпляров продукции и т. п. По окончании работ требуется обычно проведение некоторых заключительных операций. Весь этот комплекс работ, связанных с выполнением одного заказа, будем называть переналадкой (setup). Стоимость труда, машинного времени и материалов для этих работ также включается в стоимость подготовки заказа.

Стоимость переналадки. Стоимость труда при повременной оплате вычисляется простым перемножением норматива времени на переналадку (или среднего фактического времени) и стоимости одного часа работы персонала, выполняющего переналадку. Такая оценка справедлива, когда оплата действительно пропорциональна объему выполненной работы (сдельная оплата). Нетрудно предложить схему определения стоимости труда переналадок в случае, когда в свободное от переналадки время этот же персонал выполняет другую работу, приносящую некоторый доход. Но в том случае, когда оплата не зависит от объема фактически выполненной работы, а этот персонал не полностью загружен и частично простаивает, причем время простоя тоже оплачивается, то стоимость труда нельзя включать в стоимость переналадки. Дело в том, что при изменении числа переналадок, вызванном изменением размера партий, фактическая стоимость труда не будет изменяться в зависимости от числа переналадок, а значит, и не должна включаться в общие затраты при выборе размера партий и числа переналадок.

Стоимость машинного времени должна включать потерянную прибыль и ту часть производственных накладных расходов, которая из-за переналадки не была затрачена на выпуск продукции, только в том случае, если время, затраченное не переналадку, могло быть ис-пользовано для выпуска продукции. Это происходит, если загрузка оборудования близка к максимальной. Если же оборудование загруже-но слабо, то затраты машинного времени на переналадку не должны включаться в стоимость переналадки. (Отсюда следует простое и оче-видное правило: заказы, требующие большого времени переналадки, должны выполняться в периоды наименьшей загрузки оборудования.)

Для непрерывных и поточных производств, таких как производство бумаги, текстиля, краски, переработка сельхозсырья, приведенных простых соображений достаточно для оценки стоимости переналадки. В условиях мелкосерийного производства (job shop), когда на одном станке выполняются различные операции (обрабатываются различные детали), потерянная прибыль, а значит, и стоимость машинного
времени, затраченного на переналадку, зависит от того, какой именно
продукт не производился из-за данной переналадки. Кроме этого, задержка в выполнении операции на данной машине, вызванная проведением на ней переналадки, может привести к простою одной или нескольких машин, выполняющих следующие операции в изготовлении данного продукта. Учет таких потерь может оказаться весьма сложным, так как они будут зависеть и от других факторов: времени выполнения операций, технологических маршрутов (последовательности операций) для различных видов продукции и конкретного графика выполнения этих операций.

Рассмотрим пример вычисления стоимости переналадок для детали, проходящей операции на участках A, B, C, D и Е. Данные для этого примера приведены в таблице 1.2. Вычисления проводятся в следующем порядке:

  1. Сложение времени переналадок для тех участков, у которых процент загрузки выше граничного;

  2. Умножение полученной суммы часов на величину потерь в час (теряемая прибыль и производственные накладные расходы);

  3. Если полученные потери достаточно велики, включить их в стоимость подготовки заказа.


Таблица 1.2 – Данные для расчета стоимости переналадки

Участок *)

Время переналадки, часы

Процент загрузки участка

A

0,6

60

B

1,2

100

C

0

100

D

0,5

95

E

0,4

85

*) Средняя теряемая прибыль + накладные расходы составляют $20,5 в час


Теперь проделаем эти действия с представленными данными.

  1. На участке С переналадка не требуется. Загрузка участка А – только 60%, и, очевидно, переналадка на этом участке не влечет издержек, так как она всегда может быть выполнена во время простоя оборудования. Участки В и D используют переналадку, и они достаточно загружены, чтобы потери времени на переналадку приводили к издержкам. Загрузка участка Е равна 85%, и в этом примере мы будем считать, что на основе анализа ситуации на этом участке мы пришли к выводу о значимости этой загрузки. Критической (граничной), ниже которой переналадки не приводят к потерям, будем считать 80%.

  2. и 3. Сложим все времена переналадок и умножим сумму на среднюю величину потерь в час:

Сумма потерь на переналадки = (1,2 + 0,5 + 0,4)$20,5 = $43,05.

4. Полученную величину в большинстве случаев можно считать достаточно большой для включения ее в затраты на подготовку заказа.

Данные о потерянной за счет переналадок прибыли и доле производственных накладных расходов получаются путем экономического анализа. Часто они известны на основе анализа, проведенного ранее и обычно имеют вид готовых нормативов, например: «каждый затраченный доллар прямого труда требует $1,5 производственных накладных расходов и должен приносить 40 центов прибыли».

Важно отметить, что в издержки подготовки заказа должны включаться только те расходы, которые непосредственно зависят от количества заказов и не зависят (или почти не зависят) от размеров заказов. Те расходы служб, занимающихся пополнениями, которые не зависят от числа заказов, не должны включаться в издержки пополнения. Однако эта независимость от числа заказов может нарушаться, когда число заказов настолько увеличивается (или уменьшается), что приходится, например, увеличивать (или уменьшать) численность персонала, занимающегося подготовкой заказов. В подобных случаях при построении модели издержек следует считать, что зависимость издержек подготовки от числа заказов имеет разрывы при некоторых значениях числа заказов.

1.5.2 Издержки содержания запасов


Наличие запасов обязывает администрацию определить издержки, связанные с количеством запасов, важностью каждого наименования и длительностью хранения запасов. Вкладывая капитал в запасы, фирма лишается возможности использовать эти средства для других целей (например, покупка нового оборудования, разработка новых продуктов или инвестиции в краткосрочные ценные бумаги). Стоимость связанного в запасах капитала может быть оценена как стоимость получения банковского кредита для инвестиций в запасы
(10-20%), процентная ставка по краткосрочным ценным бумагам
(5-15%) или скорость возврата капитала в инвестиционных проектах, которые не могли быть реализованы, так как капитал был вложен в запасы. Например, стоимость капитала можно оценить в 25%, если новая машина могла бы приносить 25% возврата капитала. В любом случае, стоимость капитала может быть определена через альтернативное его использование. Она обычно лежит в пределах 5 -35%, но иногда может быть заметно выше.

Стоимость капитала – только часть издержек содержания запасов. Другие издержки – это налоги на имущество, страховка, издержки старения или ограничения срока хранения, операционные издержки, возникающие при хранении: арендная плата за складские помещения или расходы на эксплуатацию собственных складов, оплата труда персонала складов, затраты на эксплуатацию складских механизмов и оборудования. Каждый из этих видов издержек – это реальные потери, хотя относительная важность каждого вида может меняться в зависимости от наименования продукции. Например, в производстве одежды вероятностью устаревания одежды классического стиля можно пренебречь, но она довольно высока для моделей, спрос на которые подвержен внезапным изменениям.

Суммы затрат на страховку и налоги можно получить из бухгалтерских данных. Затраты на порчу, мелкие хищения, старение и разрушение меняются в зависимости от отрасли промышленности, конкретного предприятия и от одного вида продукции к другому. Некоторые затраты могут делаться для предотвращения порчи и мелких хищений. Практически всегда перечисленные затраты определяются на основе опыта работы в этой области и выражаются как доля стоимости запаса.

Стоимость складских площадей является, возможно, одной из самых трудных в оценке. Организация с наполовину заполненными складами готовой продукции практически не несет дополнительных издержек при увеличении запасов. Стоимость строений и их обслуживания не зависят от количества запасов, которые содержатся в них. Однако это редко справедливо для запасов полуфабрикатов. Даже при наилучшей организации производства площади на любом заводе всегда в дефиците. В то же время наполовину заполненные складские помещения на заводе имеют обыкновение очень быстро забиваться до отказа. При постоянной нехватке производственных площадей, которые, вообще говоря, дают прибыль, выделение их под склады – это издержки. Очевидно, что эти издержки пропорциональны площади, выделенной под хранение промежуточных продуктов. А поскольку в основном это временное хранение, то эта площадь пропорциональна количеству запасов.

Издержки собственно хранения и грузопереработки на складах в тех случаях, когда они зависят от количества хранимого запаса, принято выражать, как и другие издержки, в долях от стоимости запасов. Однако для разных видов продукции эта доля может резко различаться. Так, массовые и относительно дешевые грузы (уголь, соль, щепа) занимают при хранении больше площади на один доллар их стоимости, чем, например, парфюмерные товары, как и расходы на их перемещение внутри складов.

В тех случаях (более точно – в тех пределах изменения уровня запасов), когда издержки хранения не зависят от уровня запасов, они вообще не включаются в суммарные издержки содержания запасов.

Вот типичный пример значений различных составляющих издержек содержания запасов, выраженных в долях от стоимости запасов:

Стоимость капитала 15% 0,15

Страховка 0,5% стоимости запасов 0,005

Налоги 2,5% стоимости запасов 0,025

Порча, мелкие хищения и разрушение 0,01

Старение 0,01

Хранение и обслуживание склада 0,04

Итого 0,24

Для вычисления издержек содержания в денежном выражении надо для каждого наименования запасов полученную долю издержек умножить на стоимость запасов данного наименования. Результат вычислений издержек, как бы тщательно он не проводился, всегда будет только приблизительной оценкой. Действительно, используемые при принятии решений значения издержек обычно выбираются менеджментом (руководством организации) для получения желаемых объемов запасов, размеров партий и т. п. в зависимости от конкретных финансовых и других условий на предприятии. То есть значения издержек часто сами являются инструментом для получения нужных результатов.

Грубая оценка стоимости хранения может быть получена аналогично следующему примеру. Пусть фактические годовые затраты на хранение складываются из следующих сумм:

Обслуживание $25000

Зарплата персонала склада 110000

Эксплуатация оборудования склада 12000

Эксплуатация здания 13000

Охрана 20000

Итого $180000

Средняя стоимость хранимых запасов равна $4500000. Деля суммарные расходы $180000 на стоимость запасов, получим годовую долю 0,04. При этом предполагалось, что все наименования требуют примерно одинаковой площади (пространства) и обслуживания на один доллар их стоимости. Если это не так, то надо ввести соответствующие пропорции и вычислять это отношение с учетом этих пропорций и стоимости запасов каждого наименования продукции.

Цена (стоимость) единицы продукта, хранящегося в запасах, доступна из бухгалтерских данных, если это закупаемый продукт. Если это продукт внутреннего производства, то его цена определяется как сумма затрат прямого труда, материалов и производственных накладных расходов. Общезаводские накладные расходы не должны включаться в цену продукта, так как их величина не зависит ни от каких решений по управлению запасами и от уровня запасов.

1.5.3 Издержки, связанные с дефицитом запасов


Последний комплекс издержек, связанных с запасами, представляют издержки, возникающие в тех случаях, когда спрос превышает имеющийся запас по какому-либо наименованию. Эти издержки оценить труднее, чем рассмотренные выше.

В некоторых случаях эти издержки можно оценить как потерю части прибыли, когда потребитель покупает данный товар у конкурирующей фирмы. В других случаях это может повлечь бумажную и организационную работу по прослеживанию и доставке отложенного заказа (backorder), если покупатель соглашается отложить свой заказ, перенести его на более поздний срок. К этому, возможно, надо добавить штраф (неустойку) за задержку или невыполнение заказа, если он предусмотрен обязательствами продавца. Однако эти издержки могут быть более существенными, когда теряется предпочтение важного покупателя, хотя они и скажутся только в будущем.

Для запасов производственного назначения (запасные части, вспомогательные материалы) издержки от дефицита иногда могут быть оценены довольно просто. Например, это может быть стоимость специального рейса для экстренной доставки недостающего количества, и тогда эти издержки не зависят от этого количества. В тех случаях, когда дефицит запасов приводит к простою производства, издержки также оцениваются достаточно просто и они будут пропорциональны времени простоя, а время простоя будет равно времени доставки недостающего количества. Но простота оценки издержек в данном случае не означает их несущественности – простой крупного предприятия может привести к тяжелым финансовым последствиям.

Но наиболее частый случай этого вида издержек связан с потерей потребительских предпочтений, для которых пока не предложено сколько-нибудь удовлетворительной модели. Поэтому вместо оценки издержек, связанных с нехваткой запасов, используется другой прием – вводят в качестве ограничения ту или иную меру степени удовлетворения покупателей.

К таким мерам можно отнести уже упомянутый уровень обслуживания (fill rate) – процент спроса, удовлетворяемого непосредственно из запасов. Другими образцами таких мер являются: средняя длина промежутка времени, требуемого для удовлетворения отложенного спроса; вероятность дефицита - доля от общего числа циклов пополнения запасов, в которых была не удовлетворена хотя бы одна единица спроса.

Уровень обслуживания также может быть пересчитан в размер вложений в запасы, который необходим для достижения заданного уровня обслуживания. Чем больше требуемый уровень обслуживания, тем большим оказывается средний запас в момент прихода пополнения (страховой запас). Например, для достижения уровня обслуживания 95% может потребоваться страховой запас в 1000 единиц некоторого наименования, а для уровня в 98% – 2000 единиц. Имея зависимость страхового запаса и его стоимости от заданного уровня обслуживания, администрация может принять компромиссное решение относительно этих параметров.

Итак, и это весьма важно помнить, решение об установлении того или иного значения уровня обслуживания (95, 96, 97, 98 или
99 процентов) может быть принято только руководством предприятия на основе зависимости страхового запаса от заданного уровня обслуживания.

Эту зависимость можно представить в виде графика, тогда она особенно наглядна. Но она будет изображаться как семейство кривых, так как страховой запас, когда он вычисляется как функция заданного уровня обслуживания, зависит еще и от размера заказа на пополнение, как будет показано далее, в п. 1.9.

Некоторые трудности с построением этих зависимостей возникают, когда мы имеем дело с большим числом наименований товаров, содержащихся в запасах. Руководство будет принимать решения на основе вложений в запасы в сумме по всем наименованиям. В то же время уровень обслуживания устанавливается для каждого наименования индивидуально. Один и тот же страховой запас для разных наименований приводит к различным вложениям из-за различия в цене товаров. Назначение уровня обслуживания каждому из нескольких тысяч наименований с учетом его цены и размера заказа может оказаться трудоемкой процедурой. Облегчить ее может классификация товаров под названием АВС-анализ, описанная в п. 1.11.

В тех случаях, когда не удается достичь приемлемых значений и уровня обслуживания и величины запасов, необходимо повышать точность прогноза спроса, сокращать время доставки пополнения,
повышать его стабильность или находить другие формы взаимоотношений с заказчиками, при которых риск потери предпочтений меньше.

1.5.4 Сумма издержек. Пример компромиссных издержек


Выше были рассмотрены различные составляющие издержек по отдельности. Но очевидно, что решения по управлению должны приниматься на основе суммарных издержек. При изменении размера заказа будут изменяться практически все виды издержек. Решение о размере заказа воздействует преимущественно на уровень текущих запасов и на количество пополнений. Большой размер заказа означает, что заказ подается редко и ведет к низкой годовой стоимости подачи заказов на пополнение (заказов подается мало), но увеличивает текущий уровень запасов, а значит, и издержки содержания запасов. Определение размеров заказов ставит вопрос о том, какой размер обеспечивает самый экономичный компромисс между стоимостью подготовки заказов и издержками содержания запасов.

Пример. Камера модели 100 продается в несколько розничных складов из одного центра дистрибуции (DC). Чтобы избежать излишних запасов, склады подают заказы часто и на небольшие количества. Спрос на камеры на розничном складе, определенный по записям прошлых продаж, составляет в среднем пять штук в день или 1250 в год. Камера может быть получена из центра дистрибуции с задержкой в один день. Это требует подготовки заказа и передачи его по факсу в DC, что оценивается в $6,25. Издержки содержания запасов оцениваются в 25% стоимости изделия в год. Камера стоит $100, следовательно, издержки хранения одной камеры составляют $25/шт./год.

В настоящее время склад заказывает камеры ежедневно партиями по 5 штук. Сплошная линия на рисунке 1.3 показывает запас камер в зависимости от времени при использовании этого правила. График предполагает спрос, равный 5 штукам в день, и средний запас в
2,5 штуки. При ежедневной подаче заказов в год будет подано 250 заказов общей стоимостью (на их подготовку и отправку) $1562,5 в год. Средний запас в 2,5 штуки приносит издержки их содержания в $62,5, а общие годовые издержки составят 1562,5+62,5=1625 долларов в год.

Штриховая линия показывает уровень запаса для варианта с заказом по 25 штук один раз в 5 дней. В этом случае имеем средний запас в 25 штук и 50 заказов, подаваемых в год. Стоимость подготовки заказов снизилась теперь до $312,5, а издержки содержания запасов увеличатся до $312,5. Таким образом, суммарные годовые издержки уменьшатся до 625 долларов в год.


Рисунок 1.3 – Зависимость уровня запасов от времени
для примера с камерой
Пример показывает, что целесообразно рассмотреть задачу об определении оптимального объема партии.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   32


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации