Овчинникова Г.Н. Лекции по управлению проектами - файл n1.docx

Овчинникова Г.Н. Лекции по управлению проектами
скачать (450.3 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx451kb.21.10.2012 09:05скачать

n1.docx

  1   2   3
Концепция управления проектами


  1. Основные понятия и определения

  2. Система управления проектами

  3. Классификация типов проектов




  1. Основные понятия и определения

Проект – целенаправленное заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Управление проектами – это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата. Принципиальное отличие проектного управления заключается в том, что вся совокупность работ в рамках проекта планируется и выполняется как единая комплексная программа работ силами специально созданного коллектива исполнителей (команды проекта) с высокой степенью централизации.

Проект является однократной, нециклической деятельностью. Управление проектами происходит в следующих функциональных областях:

- управление предметной областью проекта (определение цели, результатов, критериев оценки успешности проекта);

- управление проектом по временным параметрам (разбиение проекта на группы работ и отдельные работы, определение последовательности работ и их продолжительности, расписание и контроль изменений календарного плана);

- управление проектом по стоимостным параметрам (определение видов и количества ресурсов, определение стоимости ресурсов и работ, учет и контроль расходов и доходов, изменение бюджета);

- управление персоналом (распределение ролей, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта, подбор человеческих ресурсов, создание и совершенствование команды проекта);

- управление качеством (определение стандарта качества, относящегося к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества проекта, контроль качества);

- управление коммуникациями (определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта, описание видов распространяемой информации, сроков и периодичности предоставления информации, способов доставки информации, управление процедурой распространения информации в ходе реализации проекта);

- управление проектными отклонениями (управление рисками – количественными и качественными);

- управление изменениями (означающее выявление возникающих модификаций ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, мониторинг изменений проекта);

- управление контрактами (определение требуемых товаров и услуг, потенциальных продавцов, поставщиков, поддержание формализованных отношений с ними).

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конечного результата.

Таким образом, проект – это некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, которые обусловливают способы ее решения.

Управление проектами – это профессиональная творческая деятельность по руководству человеческими и материальными ресурсами путем применения современных методов, средств и искусства управления для успешного достижения заранее поставленных целей, при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов, осуществляемых в рыночных условиях, социальных системах.


  1. Система управления проектами


Система управления проектами включает три основных блока:

Субъекты, объекты и процессы управления

В качестве субъектов управления рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений. К ним относят:

- управленческий аппарат заказчика проекта,

- управленческий аппарат исполнителя проекта;

- команда проекта.

Команды – это специализированные организационные структуры, создаваемые на время выполнения проекта и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектами.

Базовым понятием для определения объекта управления, является проект, понимаемый как некоторое ограниченное во времени предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта.

В качестве объекта управления рассматриваются:

  1. Портфель проекта – это совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности;

  2. Программа – группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения;

  3. Управление проектами, объединенными в рамках одной программы, обычно требует координации. Программы включают в себя элемент непрерывной деятельности.

  4. Проект.

  5. Стадии жизненного цикла, программы и проектов – это набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

Жизненные циклы проекта в различных областях деятельности могут существенно различаться. В качестве объекта управления может выступать организация, в рамках которой возникает проект и в интересах которой он осуществляется. Процессы управления проектом осуществляются на всех стадиях жизненного цикла проектов. Могут быть классифицированы по 2 основаниям: по области применения (области знаний) и по целевому результату (фазам управления). Область знаний в проекте – это управление содержанием и границами проекта, управление по временным и стоимостным параметрам, управлением качеством и т.д.

Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации или завершения.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проектам и принятия соответствующих решений. Укрупнено жизненный цикл проекта делят на 3 основные фазы: предынвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Жизненный цикл может делиться на четыре фазы:

- концептуальная (анализ инвестиционных возможностей, формирование целей и задач, обоснование осуществимости и планирование проекта);

- фаза разработки проекта (определение структуры, работ и исполнителей, построение календарных графиков работы, бюджета проекта, разработка проектно-сметной документации, заключение договоров и контрактов с подрядчиками и поставщиками);

- фаза выполнения проекта (реализация проекта в зависимости от специфики проекта);

- фаза завершения проекта (акты сдачи, передача документации по проекту), эксплуатационная (замена оборудования, модернизация, инновации и т.д.).

Подсистемы управления проектами. Подсистемы управления проектами включают управление содержанием и объемами работ, временем, продолжительностью, стоимостью, закупками и поставками, распределением ресурсов, запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникацией.


  1. Классификация типов проектов


Простые и сложные проекты. Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетрадиционные подходы и повышенные затраты на их решение.

Все виды проектов можно разделить на следующие:

- по уровню проекта: проект, программа, система;

- по масштабу: малый, средний, мегапроект;

- по сложности: простой, организационно-сложный, технически-сложный, ресурсно-сложный, комплексно-сложный;

- по срокам реализации: краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный (мегапроект);

- по требованию к качеству и способам его обеспечения: бездефектный, модульный, стандартный;

- по требованию к ограниченности ресурсов совокупности проектов: мультипроект, монопроект;

- по характеру / уровню участников проекта: международный (совместный), отечественный – государственный, региональный (территориальный) и местный;

- по характеру целевой задачи проекта: антикризисный (реформирование и реструктуризация), маркетинговый, образовательный, финансовый, инновационный, чрезвычайный;

- по объекту инвестиционной деятельности: финансовый, инвестиционный;

- по главной причине возникновения проекта: открывшиеся возможности, чрезвычайные ситуации, необходимость структурных функциональных преобразований, реорганизация, реструктуризация, реинжиниринг.

С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом;

1) монопроекты – проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением, отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;

2) мультипроекты – проекты представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, в совокупности направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса. Требуются координационные подразделения;

3) мегапроекты – многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей, требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. На основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные цели, кик техническое перевооружение отрасли, решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологии.
Организация управления проектами


  1. Организационная структура проекта

  2. Участники проекта

  3. Команда проекта




  1. Организационная структура проекта


Под организационной структурой понимается совокупность элементом организации и связей между должностями и структурными подразделениями, могут быть либо вертикальными, либо горизонтальными. Вертикальные – административно-функциональные связи, процессы принятия решений, горизонтальные – технологические, процессы выполнения работ.

Принципы построения оргструктур:

- соответствие оргструктуры системе взаимоотношений участников проекта;

- соответствие содержанию проекта;

- соответствие требованиям внешнего окружения.

С позиции системы взаимоотношений различают следующие оргструктуры:

- выделенная оргструктура – внутрифирменная оргструктура, в которой материнская структура, в рамках которой будет осуществляться проект, согласует свои действия с новой проектной структурой, варианты выделенных оргструктур – вынесенная за рамки материнской организации в случае, если проект является разовым; интеграция материнской и проектной структур в случае регулярного осуществления проектов – управление по проекту; всеобщее управление проектами – оргструктура проекта и материнской организации составляют единое целое, управляются общей системой управления соответственно ресурсами проекта могут использоваться совместно; эти три типа проекта применяются в том случае, если генеральным подрядчиком проекта является одна организация и в том случае, если заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является также одна организация;

- двойственная организационная структура, если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления проектами организации, равноценное участие выражается в создании объединенного комитета по управлению проектом или юридического лица, а также существование двух руководителей проекта от обеих организаций;

- сложные организационные структуры, если в проекте участвуют более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в данном проекте, имеют три принципиальные разновидности – управление проектами реализует заказчик, управление проектами организует генеральный подрядчик, управление проектами реализует специализированная управляющая фирма, в этом случае заказчик поручает по управлению проектами управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами, данная фирма разрабатывает оргструктуру проекта, реализует управление по проекту. При этом не выполняют никаких работ по проекту и передают их для реализации подрядным организациям.

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организации структуры проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, используя принцип разделения труда.

Функциональная организационная структура (ФОС) – в ней реализуется приоритет разделенного труда по вертикали. Основные недостатки: разрыв единых процессов на различные операционные отрезки, эффект, который оптимизируется, а взаимодействие между ними ухудшаются. Преодоление разрывов осуществляется с привлечением посредников (отдельных людей или группы людей, например, специалист по ПО, представитель проекта в головном офисе).

Проектно-целевая структура возникает в том случае, когда вся деятельность организации акцентируется на выполнении проекта и достижении определенной цели. При этом все другие структурные преобразования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с материнской организации и взаимодействует с ней на самом высоком уровне либо функционирует автономно от структур участников проекта.

Матричная организационная структура (МОС) (вертикальное + горизонтальное управление) – для полноценной интеграции на функционально вертикальную структуру накладывается проектно целевая структура, образуя матричную оргструктуру. МОС обычно различают по полноте полномочий руководителя проекта, по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существ и роли постоянного штата УП. Сильная МОС характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по УП. Проекты вовлек от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта в данном случае проект-менеджер, функционирует на постоянной основе и имеет свой собственный штат. МОС можно эффективно использовать для достижения одновременно вертикальной функциональной специализации и проектно-целевой горизонтальной интеграции. МОС используется для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходим управления несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

Дивизиональная структура организует деятельность по принципу достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном сегменте рынка и дифференцирует свою внутреннюю деятельность в соответствии с определенным типом потребителей по направлению создания или продвижения отдельных видов продукции.

Создание эффективной оргструктуры проекта возможно при условии, когда соблюдены принципы комплексности, взаимосвязанности, одновременности.

Принципиальный выбор оргструктуры позволяет осуществлять детальное проектирование, которое заканчивается созданием пакета методической и справочной документации:

  1. Оргструктура проекта, графическое изображение.

  2. Штатное расписание (перечень должностей, их количество и зарплата).

  3. Положение о структурных подразделениях и должностные инструкции;

  4. Методические инструкции, технологические карты процесса, т.е. формализованное описание технологии выполнения процессов.

  5. Требования к персоналу, создаются профессиограммы, социально-психологический портрет личности.

  6. График и бюджет проекта




  1. Участники проекта


В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций, каждая из них выполняет свои функции, определяет степень участия в проекте и меру ответственности за его судьбу. В зависимости от выполняемых функций организации принято объединять в группы или категории участников проекта.

Заказчик – будущий владелец и пользователь результата проекта (юридическое или физическое лицо), заказчиком может быть одна или несколько организаций, объединившие свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использовании его результата. Заказчиком могут быть инвесторы или физические и юридические лица, уполномоченные инвестором осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Инвестор – сторона, вкладывающая средства в проект. Иногда это одно и тоже лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик не одно и тоже лицо, то инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контракта и осуществляет расчет с другими участниками проекта. В РФ в качестве инвесторов могут выступать:

- органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

- организации и предприятия, предпринимательские объединения;

- общественные организации и др. юридические лица всех форм собственности;

- международные организации, иностранные юридические лица;

- физические лица, в том числе и иностранные граждане.

Генеральный проектировщик – специализированная проектная организация, которая несет ответственность за выполнение всего комплекса работ по созданию проектно-сметной документации.

Генеральный поставщик – обеспечивает материально-техническое обеспечение проекта.

Генеральный подрядчик – юридическое лицо, несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Лицензиар – это юридическое или физическое лицо, обладатель лицензий и ноу-хау, используемых в проекте. Он предоставляет право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Руководитель проекта или проект-менеджер – это юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту:

- планирование;

- контроль;

- координация работ участников проекта.

Под его руководством работает команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая проект-менеджером, создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Субподрядчик – организации, с которыми заключается договор генподрядчиком на выполнение специализированных видов работ.

Банк – кредитование или инвестирование. В его обязанности входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчета с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых свободных средств.


  1. Команда проекта



При организации работ над проектом решаются две основные задачи:

  1. Формируется команда проекта.

  2. Организуется эффективная работа команды.

Команда проекта – это основная структурная единица участников проекта. Это группа сотрудников, возглавляемая проект-менеджером, создаваемая на период реализации проекта.

Проект-менеджер – это юридическое лицо, которому заказчик или инвестор или др. участник проекта делегирует полномочия по руководству работ по проекту: планированию и контролю и координации работ участников проекта.

Проект-менеджер должен владеть сертификатом или лицензией, разрешающей деятельность по УП.

Команда, созданная на период реализации проекта, после его завершения распускается. В оргструктуре больших проектов выделяется три типа проектных команд:

  1. Команд проекта (КП) – оргструктура проекта, в которую вовлечены в т.ч. все лица, выполняющие непосредственно все работы проекта, так и лица, представляющие интересы различных участников проекта. Задача руководства команды проекта – выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его цели.

  2. Команда управления проектом (КУП) – оргструктура, включает тех членов команды проекта, которые вовлечены в управление проектом, в т.ч. представителей некоторых участников проекта и административно управленческий персонал. Задачей командой управления проектами является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

  3. Команда менеджмента проекта (КМП) – оргструктура проекта, возглавляется главным менеджером, создается на период осуществления проекта или одной из стадий его жизненного цикла, главной задачей команды является осуществление политики и стратегии проекта. Часто в ПМП входят физические лица, осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектами и непосредственно участвующие в принятии решений по проекту. КМП часто называют группой менеджмента или топ-менеджмента.

КМП – топ-менеджмент, т.к. команды в проекте различаются целями, задачами, компетенцией, мерой ответственности за результат осуществления проекта, то их позиция, место и роль в проекте, а также отношение к проекту определяется целями лиц КП, входящих в них лиц и представителей, участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и его ответственностью. Следовательно, цель, задачи, компетенция и мера ответственности команд будут также различаться.

Команда проекта должна удовлетворять интересы заказчика, которые выражены в виде декларируемых или латентных (скрытых) целей, следовательно, цели команды проекта, интересы участников и соответствующие цели проекта могут носить противоречивый характер. Множественность интересов и целей различных участников определяет зону их конфликтов, поэтому квалификация, мастерство и искусство менеджмента играет решающую роль в достижении успеха всего проекта, которое связано с удовлетворением ожиданий участников.

Задачи команды проекта определяются набором декларируемых и скрытых целей, носителями которых являются участники проекта.

Создание команд – процесс целенаправленного построения особого способа взаимодействия людей в группе. Для эффективной реализации профессионального интеллекта, творческого потенциала каждого в соответствии с общими целями.

Сложность создания и развития эффективной команды связана с тем, что при осуществлении проекта необходимо учитывать тройственную сущность команды:

1) с позиции системного подхода КП – это субъект управления по отношению к процессам и объектам управления

2) с позиции проектного подхода КП – это сквозной развивающийся элемент, технология осуществления проекта

3) с позиции психологического подхода – это самоуправляемый и саморазвивающийся субъект. При этом необходимо помнить, что формирование команды следует осуществлять под каждый конкретный проект.

Эффективность команды зависит от уровня профессионализма, нацеленности команды на конечный результат и условий создания атмосферы в команде, которая способствует достижению целей.


Разработка проекта

  1. Элементы инновационного проекта

  2. Порядок разработки проекта

  3. Бизнес-план проекта




  1. Элементы инновационного проекта


Инновационный проект рассматривается как форма целевого управления инновационной деятельностью, процесс осуществления инноваций, комплект документов. Инновационный проект – система взаимосвязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям, оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной задачи, выраженной в количественных показателях и приводящих к инновации. Современные подходы к реализации проектов имеют параллельно-итерационный характер, позволяющий осуществить сжатие процесса инноваций во времени. Параллельное выполнение работ позволяет сокращать проектный цикл, но при этом требуется координация и совместная работа исполнителей на отдельных этапах и работах, сам процесс выполнения проектных работ также итеративен, т.к. требует увязки решений исполнителей на каждом этапе. Основные виды инновационных проектов в зависимости от уровня научно-технической значимости:

- модернизационный, если конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются;

- новаторский, если новое изделие по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего, меняются физические свойства изделий;

- опережающий, если конструкция или изделие основаны на опережающих технических решениях, ранее нигде никогда не применявшихся;

- пионерный, когда появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или новые функции.

Элементы проекта:

- сформулированные цели и задачи, отражающие основное назначение проекта;

- комплекс мероприятий по проекту в целях решения инновационной проблемы и реализации поставленной цели;

- организация выполнения проектных мероприятий, их увязка по ресурсам и исполнителям для достижения цели проекта в ограниченный период времени в рамках заданных стоимости и качества;

- основные показатели проекта, в которых выделяют целевые и частные, т.е. по отдельным заданиям, темам, этапам, мероприятиям, исполнителям, а также показатели, характеризующие эффективность проекта.
2. Порядок разработки проекта
Порядок разработки проекта основан на организации научно-исследовательских и др. работ прогнозно-аналитического и технико-экономического характера. С точки зрения системного подхода проект рассматривается как процесс перехода из исходного состояния в конечное. Началу проекта предшествует формирование и формулирование концепции. Концепция проекта должна определять варианты его реализации, формировать основные цели и ожидаемые конечные результаты, оценивать конкурентоспособность и перспективность результатов проекта, а также возможную эффективность инновационного проекта. В процессе разработки концепции проекта выделяют следующие этапы:

- формирование инновационной идеи и постановка цели проекта;

- маркетинговые исследования идей проекта;

- структуризация проекта;

- анализ риска и неопределенности;

- выбор варианта реализации проекта.

Инновационная идея является той отправной точкой, с которой начинается разработка всего проекта. Формирование инновационной идеи рассматривается с двух позиций:

- инновационная идея составляет основу, суть проекта, которая отражается в генеральной или конечной цели проекта;

- под формированием инновационной идеи понимается задуманный план действий, способы или пути достижения цели проекта.

На этапе формирования идеи определяются альтернативные варианты решения проблемы или создания новшества. К методам генерирования и формирования инновационных идей относятся метод экспертных оценок (методы анкетирования), творческие методы (мозговая атака, морфологический анализ, метод Дельфи).

Идея, ее формулировка происходит в результате группового обмена мнениями.

Параллельно с формированием инновационной идеи проекта проводится ее маркетинговое исследование. Цель – определение сферы влияния проекта на развитие народного хозяйства, количественное цели проекта и задач по отдельным периодам, т.к. конечная цель и задачи проекта не всегда могут быть установлены в виде конкретных количественных показателей на стадии обоснования концепции проекта, поэтому разработка проекта начинается с уточнения количественных параметров конечной цели проекта и установления промежуточных задач ее реализации по отдельным временным периодам для различных вариантов реализации. С этой целью устанавливаются возможные потребители целевого продукта проекта, анализируются возможности и экономическая целесообразность замены производимой продукции новыми видами целевой продукции, изучается структура отраслей, обеспечивающих реализацию проекта сырьем, энергоресурсами, комплектующими изделиями т.д., анализируются новые сферы использования конечного продукта проекта, исследуются экономические и социальные последствия реализации проекта. Установленные целевые параметры проекта являются основой для формирования перечня проектных мероприятий по достижению генеральной цели проекта. Конечные цели предварительно структурируются, то есть разбиваются на составные элементы.

Суть структуризации сводится к разбивке проекта на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять. К ним относят: команда проекта, организационная форма и структура проекта, жизненный цикл проекта, функции управления проектом (планирование, контроль, анализ, организация, осуществление проекта, экспертиза, проверка и приемка, администрирование, регулирование), подсистема управления проектом.

Существенной особенностью инновационных проектов являются условия риска и неопределенности выполнения проекта. Эти факторы подлежат учету в расчетах эффективности, если при различных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту также будут различными. Результат анализа рисков при разработке выражается в определении вероятности реализации альтернативных вариантов.

Выбор из альтернативных вариантов инновационного проекта самого жизнеспособного является одной из наиболее ответственных процедур разработки проекта. Основные задачи этого этапа:

- установление критериев или показателей эффективности проекта;

- расчет показателей эффективности альтернативных вариантов с учетом вероятности их реализации(50/50, 60/40, 70/30);

- сравнение и выбор варианта инновационного проекта для реализации.

Основные критерии эффективности инновационного проекта:

- время и продолжительность проекта;

- сроки окупаемости проекта;

- рентабельность.

Разработка концепции проекта охватывает проведение исследований и всех этапов технико-экономического обоснования проекта (ТЭО). ТЭО является основным проектным документов на строительство объекта, создание технологии, продукции, отдельных элементов какого-либо оборудования и т.д.

На основании утвержденного в установленном порядке подготавливается тендерная документация и проводятся торги подряда, разрабатывается финансовая документация. ТЭО определяются основные решения: технологические, объемно-планировочные, конструктивные, природоохранные, оценивается экологическая эксплуатационная безопасность проекта, а также экономическая эффективность и социальные последствия. В качестве источников финансирования, капитальных вложений в проекты могут рассматриваться ассигнования из государственного бюджета, республиканских, местных и внебюджетных фондов, а также собственные финансовые ресурсы предприятия, заемные и привлеченные финансовые средства заказчиков, инвесторов, иностранные инвестиции. Основное место управления проектами занимает планирование, его основная цель – интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих конечный результат проекта. План реализации проекта представляет собой детальный, развернутый во времени сбалансированный по ресурсам и исполнителям взаимосвязанный перечень научно-технических, производственных, организационных и др. мероприятий.

План содержит указания, кому, какую задачу и в какое время надо решать, а также, какие ресурсы необходимо выделить для решения конкретной задачи, т.к. на ход реализации проекта воздействуют множество внешних и внутренних дестабилизирующих факторов, это приводит к изменению расчетных параметров проекта, в этих условиях необходим контроль за ходом выполнения проекта, расходованием ресурсов. Контроль осуществляется по времени, стоимости, качеству.

Функция контроля необходима для регулирования всех работ по проекту. Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц). Проект считается завершенным после выполнения всех работ по проекту.

Сдача проекта и закрытие контракта-договора. На этапе сдачи проекта оформляется документация, в которую входят акты сдачи, приемки объектов, акты испытаний, протоколы комиссии о приемке готового объекта, акты стандартизации или сертификации. На этапе закрытия договора производится проверка финансовой отчетности, паспортизация, выявляются невыполненные обязательства.
3. Бизнес-план проекта
Типовая унифицированная форма бизнес-плана:

- введение (имя, адрес организации);

- резюме (заинтересовать в проекте, основные характеристики проекта, ожидаемые финансовые результаты, необходимый объем инвестиций, затраты на производство, предполагаемые объем продаж и уровень рентабельности, срок окупаемости проекта);

- анализ рынка;

- описание проекта (полное описание продукции проекта, наглядные изображения, фотографии, опытные образцы, качественные составляющие продукта, соответствие свойств товара требованиям рынка, указание об автономности товаров или необходимости его продажи в комплексе с другими, патентная защищенность товара);
- план производства;

- маркетинговый план;

- организационный план;

- оценка риска;

- приложения.
Разработка проекта это длительный процесс, требующий крупных инвестиций. От первоначальной идеи до эксплуатации этот процесс может быть представлен в виде цикла, состоящего из 3-х отдельных фаз:

На прединвестиционной стадии формируются цели проекта, в основе которых лежат идеи или концепции проекта. Основным источником идей является:

  1. неудовлетворительный спрос

  2. избыточные ресурсы

  3. инициатива производителей

  4. интересы кредиторов

  5. реакция на политическое давление и т.д.

После формирования определенного числа идей, выполняется предварительная экспертиза по ??ср-м , которые исключаются из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые варианты.

В процессе формирования инвестиционного замысла проекта д.б. получены ответы на вопросы:

1) Цель и объект инвестирования

2) Продукция проекта (характеристика и объем выпуска)

3) Срок окупаемости

4) Доходность проекта

5) Назначение, сложность и основные характеристики объекта инвестирования

6) Предполагаемые источники и схема финансирования

Проект, принятый к разработке, требует детального маркетинга, оценки внешних факторов, включая политическую обстановку в регионе, республике, стране, социально-культурную характеристику населения.

На начальной прединвестиционной стадии определяется его эффективность, для чего проводятся предивестиционные исследования, включающие:

  1. прогнозы экономического, социального развития страны , отраслевые прогнозы, делов. активности прогноз, иностран. и отечеств. комп. в регионе. док. гос. регуляр. инвестиц. деят-ти

  2. разработка обоснов. инвестиций

  3. проектный анализ

  4. оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта

  5. технико-экономическое обоснование проекта

  6. разработку бизнес-плана, позволяющий оценить и обосновать проект

Утвержденные обоснования использ. для проведения дальнейших исследований, опросов, общего мнения, переговоров с органами исполнительной власти о предоставлении субсидий, налоговых и иных льгот, а так же переговоров с потенциальными инвесторами.

Этот этап выполняется под руководством заказчика (инвестора), проектной организации или спец. консалтинговой фирмой.
  1   2   3


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации