Смирнова Н.К., Фомина А.В. Реализация стратегий компаний: от простого к сложному - файл n1.doc

Смирнова Н.К., Фомина А.В. Реализация стратегий компаний: от простого к сложному
скачать (1291.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1292kb.21.10.2012 09:45скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8

В процессном бенчмаркинге можно выделить два направления. Во-первых, поиск лучших хозяйственных решений (best practice), это направление характеризуется детальным изучением интересующих этапов деятельности организации-партнера, имеющей структуру процесса. Во-вторых, изучение факторов, способствующих улучшению бизнес-процесса, т.е. факторов осуществления (enablers) - это методы, стратегии, подходы, инструменты, повышающие показатели деятельности организации и ее конкурентоспособность.

Комплексное использование сравнительного и процессного подходов к проведению эталонного сопоставления наиболее эффективно реализует потенциал бенчмаркинга как инструмента повышения конкурентоспособности организации. Причем сравнительный бенчмаркинг выступает в роли начального (вводного) этапа процессного бенчмаркинга. Измерение показателей организации и показателей конкурентов позволяет определить направления, требующие первоочередных улучшений, области наиболее серьезного отставания от конкурентов. Полученная информация выступает в качестве входной для процессного бенчмаркинга. Систематизация этих данных в соответствии с процессами организации и приведение их к общему знаменателю с эталонной компанией позволяет оценить возможность внедрения сторонних процессов в деятельность собственной организации, определить ограничения по реализации проекта, отладить реформируемый процесс и обеспечить его эффективное выполнение.

Органы управления создаются на определенный срок ради решения конкретной задачи (project management).

Обобщение опыта зарубежных фирм позволяет выделить следующие основные направления реинжиниринга:

1. Переориентация фирмы с производственных на маркетинговые цели, что предполагает разработку стратегии на основе прогноза объема и структуры запросов платежеспособных клиентов, а не на базе анализа загрузки действующих производственных мощностей и возможностей привлечения новых инвестиций, как это практиковалось ранее (а в России до сих пор).

Стратегический менеджмент призван определить миссию фирмы - нишу рынка, набор товаров и услуг, на которые в перспективе ожидается платежеспособный спрос и для производства которых фирма имеет или может создать конкурентные преимущества (наиболее рациональное сочетание трех факторов - издержек, качества и соответствия конкретным запросам покупателей). Особое значение имеет социальное и экологическое обоснование миссии фирмы (значение ее товаров и услуг для здоровья, охраны окружающей среды, улучшения качества жизни, экономической безопасности страны) и правовая защита интеллектуальной собственности и промышленных прав с помощью патентов и лицензий.

2. Анализ бизнес-операций, необходимых для удовлетворения запросов клиентов и для обслуживания нужд самой организации (с позиций фирмы в целом, а не отдельных подразделений), оценка их необходимости (функционально-стоимостной анализ - value engineering) и нормативное планирование издержек (target costing).

3. Совокупность бизнес-операций, необходимых для выпуска конечной продукции фирмы или полуфабрикатов и услуг для внутрифирменного потребления, объединяется в бизнес-процессы, которые становятся основным объектом внутрифирменного управления и закрепляются за специальными бизнес-единицами, специализированными по продуктовому (предметно-замкнутому), а не технологическому признаку. Им передаются полномочия оперативного менеджмента и ответственность за своевременные (just-in-time) поставки продукции.

Бизнес-единицы сами заказывают нужные им товары и услуги как вне, так и внутри фирмы, управленческий центр компании занимается лишь стратегическим менеджментом. Это усиливает роль управления по горизонтали по сравнению с традиционным иерархическим (сверху вниз) руководством. Вместо специализированных (со времен А. Смита процесс производства делили на все более узкие и простые операции, на этом базировался успех Ф. Тейлора и Г. Форда) создаются комплексные самоуправляющиеся бригады. Они состоят из работников-универсалов, оплачиваются по конечному результату и активно участвуют в распределении заданий, подборе кадров, совершенствовании организации труда (кружки качества), анализе затрат по всей технологической цепочке (value chain analysis) и т.д.

Оплата труда при этом зависит не от должности (ступени иерархии) или от объема работы (наряды на каждую операцию), числа подчиненных и т.д., а от вклада в конечный результат работы фирмы. При этом успешный менеджер по продажам, дилер, трейдер и т.д. может зарабатывать (с учетом премий) больше, чем вице-президент компании. Итоги работы оцениваются клиентами, а не начальниками. Менеджер из надсмотрщика превращается в тренера, который занят не распределением работы и контролем за дисциплиной труда (это делает сам коллектив), а обучением кадров, развитием их трудового потенциала, обеспечением нужными ресурсами и т.д. В результате руководитель превращается в подлинного лидера коллектива, связанного с его реальной работой, приносящей фирме добавленную стоимость. Число менеджеров среднего звена (передающих указания руководства фирмой исполнителям) и сотрудников служб оперативного планирования и диспетчирования резко уменьшается, поскольку автономные бригады сами контактируют со смежниками, сами контролируют свою работу и качество поставляемых им предметов труда.

Бизнес-процессы определяют организационную структуру фирмы, ее комплексные автономные команды, что в свою очередь формирует систему управления, т.е. критерии оценки и способы стимулирования результатов работы. В результате создается организационная культура - убеждения работников о сравнительной значимости различных ценностей в труде, прежде всего о важности строгого соблюдения технологических инструкций, высокого качества работы, творческой инициативы и т.д.

4. Перестройка информационной системы фирмы на базе компьютеризации. Прежде всего речь идет не об ускорении расчетов по действующим технологиям, а о доступе к новым базам данных, развитии творческого мышления. Оно позволяет избавиться от ограничений, налагаемых бумажным документооборотом, создать принципиально новые продукты, формирующие новые рынки.

Субъективные оценки далеко не всегда позволяют принять правильное решение. Руководство корпорации ИБМ в 50-х годах отвергло предложения о производстве персональных компьютеров и копировальных машин, посчитав, что их функции могут выполнять имеющиеся ЭВМ и офисная техника. Между тем новые продукты, освоенные тогда еще небольшими фирмами "Эппл", "Интел" и "Ксерокс", не заменили старые, а создали новые рынки, поскольку позволяли удовлетворить ранее не существовавшие потребности. Таким же образом предложение создало неизвестный ранее спрос на видеомагнитофоны, аудиоплейеры, компьютерные издательские системы.

В XXI в. информационная база, доступная средним и малым фирмам, будет нужна прежде всего для поиска прорывных технологий, способных разрушить прежние представления и создать новые ниши рынка. Для стран СНГ особенно актуальны технологии энергосбережения, дорожного и жилищного строительства, телекоммуникаций, автономного (без дорогостоящих протяженных трасс) водо- и теплоснабжения, сбора и утилизации отходов и т.д.

Новая информационная система позволяет фирме сочетать централизацию с децентрализацией, учитывать затраты и результаты не только по фирме в целом, но и по каждому продукту, проекту, бизнес-единице, бригаде. Доступ к базам данных непосредственно с рабочих мест позволяет ликвидировать многие промежуточные звенья (филиалы, цеха, участки, отделы), сделать принятие решений основой работы каждого сотрудника.

5. Изменяется финансовая структура фирм. В их составе выделяются ЦФО - центры финансовой ответственности (издержек и прибыли), выполняющие весь технологический цикл создания товара (услуги) или его законченной части. ЦФО самостоятельно принимают решения о расходовании ресурсов (по кругу издержек, относимых на их счет) и о выполнении дополнительных заказов (сверх задания фирмы). Такая децентрализация в корне меняет систему управленческого учета (вместо "котлового" дифференцированный по указанным центрам, сегментам рынка, инвестиционным проектам, видам продукции и т.д.) и функции общефирменных структур. На первое место выходит стратегический и финансово-инвестиционный <*> менеджмент. Бухгалтерия объединяется с планово-экономическим и финансовым отделами и превращается в службу учета, анализа, прогнозирования и управления финансами. Она выступает также как внутрифирменный банк, ведущий счета ЦФО, организующий расчеты между ними и т.д.

--------------------------------

<*> Hammer M. Beyond Reengineering: how the process-centered organization is changing our work and our lives. New York, 1996 и др.
6. Возрастает роль хозяйственных ассоциаций, объединяющих (полностью или частично) капиталы фирм и выполняющих те функции управления, которые поддаются эффективной централизации. Интернационализация рынков, увеличение доли глобальных продуктов (компьютерная, электронная и офисная техника, транспортные средства, напитки, табачные и кондитерские изделия, лекарства, косметика, полуфабрикаты и т.д.) выдвигает на первый план ТНК в форме холдингов (финансовый центр владеет контрольными пакетами акций дочерних фирм), концернов (централизуется весь стратегический, инвестиционный, инновационный, финансовый и частично производственный менеджмент), трастовых структур (участники ТНК добровольно передают акции специально созданной менеджерской фирме в доверительное управление или на базе перекрестного владения акциями).

В конце 90-х годов получают развитие виртуальные компании, в которых кооперирование в создании технического комплекса (например, компьютерной системы) осуществляется на основе долгосрочного контракта и постоянного обмена информацией по Интернету без формального образования новой корпорации и громоздких управленческих структур. Это позволяет сочетать преимущества крупного бизнеса (покупателю предлагается законченная технологическая система с полным набором сервисных услуг, включая гарантийный ремонт, обучение кадров и т.д.) и малой фирмы (более узкая специализация, оперативное управление, меньшие накладные расходы, сплоченный коллектив и т.д.).

Резкое увеличение многообразия товаров и услуг уже не позволяет фирмам специализироваться по продуктовому признаку. Каждая из них часто на одной технологической линии вынуждена производить разнообразный ассортимент, причем небольшими сериями. Это еще более повышает роль ассоциаций в макроэкономическом регулировании целых сфер хозяйственной деятельности, межотраслевых комплексов и т.д. Опираясь на ассоциации, советуясь с ними и оказывая им всемерное содействие, государство может обеспечить планомерное развитие экономики.

7. Знания, навыки и поведение работников ныне определяют конкурентоспособность фирмы. Она становится не только производственно-коммерческим, но и обучающим комплексом. Возрастает роль менеджеров, владеющих знаниями и навыками стратегического управления. А также роль "золотых воротничков" - рабочих-техников, владеющих универсальными основами математики, информатики, естественных и технических наук. Обучение кадров с отрывом и без отрыва от производства (профессиональные колледжи, курсы для получения сертификата, дистанционное обучение, тренинг и т.д.) <*> становится самой эффективной формой инвестиций. В США, Японии, Южной Корее в конце XX в. более 80 процентов рабочих имеет полное среднее, а половина - среднее техническое образование.

--------------------------------

<*> Dawidow W. The virtual companies: Structuring and re-vitaliting the companies for management the 21-st century. New York, 1992.

Pedler M., Burgoyne J., Boydell T. The Learning Company: the Strategy for sustainable development. 2 ed. New York, 1997.

Kirk K., Kirk L., Newstrom S. Training Games for the learning organization. Organizational behavior, human behavior of work. 10 ed. New York, 1997.
Менеджер отличался от исполнителя прежде всего тем, что располагал неизвестной тому информацией. Беспроводные технологии передачи данных, портативные компьютеры и программные средства позволяют каждому сотруднику передавать и получать нужную ему информацию независимо от местонахождения. Личный контакт с покупателем заменяется видеокоммуникацией, логистические системы позволяют в каждый момент знать, где находится груз, и т.д. Это позволяет постоянно уточнять производственные планы и графики, получая информацию немедленно, а не за прошлый отчетный период. Революция состоит в том, что все сотрудники фирмы становятся менеджерами в сфере своих полномочий, а многие местные конторы и другие управленческие учреждения становятся ненужными.

8. Новая кадровая структура фирмы, проводящей реинжиниринг, по мнению М. Хаммера и Дж. Чампи включает: 1) лидера - руководителя, санкционирующего и мотивирующего преобразования; 2) менеджера ("царя"), отвечающего за разработку методов и инструментов реинжиниринга для фирмы в целом; 3) руководящий комитет из высших менеджеров, разрабатывающий общую стратегию и контролирующих ее реализацию; 4) менеджеров, ответственных за конкретные бизнес-процессы; 5) команды, диагностирующие состояние этих процессов и проектирующие их преобразование.

Развитие контрактного права и этики бизнеса позволяет организовать устойчивую кооперацию фирм, не связанных отношениями собственности. Так, японская корпорация "Тойота" (третья в мире после "Дженерал Моторс" и "Форд" по выпуску автомобилей) получает узлы, детали и услуги от 175 компаний. Лишь немногие из них - дочерние фирмы, в большинстве из них вклад "Тойоты" в уставный капитал составляет всего несколько процентов, а в 40 - вообще отсутствует. Тем не менее все они получают от "Тойоты" льготные кредиты для закупки оборудования, новые технологии, туда командируются специалисты по реструктуризации и обучению менеджеров.

Реинжиниринг предполагает сокращение цикла стратегического планирования (с 5 - 10 до 2 лет) и его ориентацию на быстрое обновление продукции. Прежние стратегии предполагали стабильные технологии и цены. Так, компьютерные корпорации США открывали свои торговые представительства в каждом регионе (Multinational Distribution), японские - торговые дома, представлявшие интересы нескольких компаний (Global Export Approach), европейские - вступали в союз с местными фирмами, превращая их в своих эксклюзивных дилеров (Multilocal). В конце 90-х годов получила распространение новая бизнес-модель, основанная на идеях логистики. Одни бизнес-единицы (серверы) специализировались на производстве комплектующих, а другие (клиенты) - на сборке конечной продукции, имеющей одно мировое имя для нужд конкретного региона (Global Brand - Local Touch). При этом единая корпоративная сеть позволяет каждому клиенту обращаться к любому серверу. Тяжелые и объемные компоненты производятся в странах с дешевыми материалами и доставляются на сборку морем, а трудоемкие - в регионах с дешевой и квалифицированной рабочей силой и транспортируются по воздуху.

Особое внимание в последние годы уделяется стимулированию высших менеджеров. При прежней системе (оклад + премия в зависимости от прибыли) они заинтересованы в стабильном бизнесе и снижении рисков и потому неохотно идут на коренное обновление продукции и технологии, требующее больших займов. Продажа менеджерам небольшого количества акций также ориентирует их на дивиденды, а не на повышение цены фирмы, необходимое ее собственникам. В 90-х годах ряд крупнейших компаний, таких как "Ай Би Эм", "Кодак" и ряд других крупнейших корпораций, полностью уволили консервативное руководство, проигравшее в конкуренции более динамичным фирмам. В 90-х годах ряд АО, основным источником капиталов которых является фондовый рынок, наделяет высших менеджеров опционами на покупку акций в будущем (в отраслях с длительным циклом - через 3 - 5 лет). Цена акций определяется на основе теории оценки стоимости компании с учетом прогнозируемых рисков. В этом случае менеджер заинтересован в долгосрочном росте курса акций и цены фирмы. Таким образом, в западных компаниях существенную часть пакета вознаграждения топ-менеджеров составляют именно долгосрочные выплаты, так называемый план долгосрочной мотивации (LTIP - Long Term Incentive Plan). Вознаграждение привязывается к росту стоимости компании (цене акций, капитализации) или достижению долгосрочных целей. Примерно 50 процентов компенсации топ-менеджера составляют долгосрочные выплаты. К программам долгосрочной мотивации относятся:

- предоставление доли собственности компании при условии выполнения целей стратегического развития компании через определенный период времени;

- вознаграждение акциями компании - менеджеры покупают акции компании по заниженной цене либо премируются акциями с целью получения будущего дохода за счет дивидендов и роста стоимости компании в случае реализации акций;

- опционные планы - менеджерам предоставляется право на покупку определенного количества акций по определенной фиксированной цене на определенный период времени на заданных условиях с целью мотивации менеджера на увеличение стоимости компании;

- фантомные акции, когда компания выплачивает вознаграждение исходя из разницы стоимости фантомных акций. В этом случае собственник компании избавляется от необходимости осуществления разделения собственности, а менеджер - от необходимости использовать принадлежащий ему капитал (покупка акций).

Необходимость реструктуризации очевидна, но особенно необходима она в условиях экономики нашей страны.
Внешние условия реструктуризации российских фирм
Реструктуризация в условиях нестабильной экономики России и других стран СНГ имеет целью превращение предприятий, которые выступали лишь как производственные и социальные ячейки народного хозяйства, в фирмы - основное звено рыночной экономики. Однако при этом необходимо учесть весьма отличные от других стран внешние условия.

Экономические реформы в России в конце 90-х годов вступили в свой третий этап. На первом этапе в 1991 - 1994 гг. проводилось "разбрасывание камней" - слом прежнего хозяйственного механизма. Он включал:

1) либерализацию цен (в итоге по ряду товаров они превысили мировой уровень, причем за счет НДС и "услуг посредников", а не оплаты труда производителей);

2) ликвидацию монополии внешней торговли (результатом стал массовый вывоз стратегических ресурсов по демпинговым ценам и укрытие выручки за рубежом);

3) ускоренную приватизацию государственного имущества по балансовой стоимости 1992 г., т.е. без учета громадного скачка инфляции, а главное - до принятия Гражданского, Торгового и Налогового кодексов, соответствующих новым условиям (ваучеризация оказалась лишь этапом на пути перехода государственного имущества к анонимным холдингам, не умеющим и не желавшим развивать производство, но развязавшим кровавую войну за передел собственности);

4) ликвидацию государственных монополий на производство и продажу алкоголя и табака (результат - кризис неплатежей из-за дефицита бюджета);

5) разрыв прежних хозяйственных и социальных связей со странами СНГ под предлогом "экономии" на трансфертах (при сохранении нынешних тенденций в начале следующего века Россия будет граничить на юге с богатыми нефтью и газом странами, ориентированными на Турцию, Китай и страны Запада).

После периода разброда и шатаний (1994 - 1998 гг.), когда макроэкономическая политика была крайне невнятной и противоречивой, наступило время собирания камней, хотя бы наиболее острых и неудобных. На смену неолиберальным упованиям на "невидимую руку рынка" приходит институциональная политика государственного регулирования естественных монополий, банковско-финансовой сферы, реструктуризации фирм на основе изменения их производственной и организационной структуры, освоение современного менеджмента.

Новый этап реформ, начавшийся в 1998 г., призван преодолеть инвестиционный и структурный кризис на основе государственной поддержки отечественного производства.

Экономика Советской России представляла собой неэффективный, но единый и управляемый комплекс. В 90-х годах экономика разделилась на три слабосвязанных блока с различными закономерностями и проблемами. Это было обусловлено отсутствием целенаправленных программ перехода к социально ориентированной рыночной экономике, как это было сделано после войны в тоталитарных (ФРГ, Япония, Испания) и многих бывших колониальных странах (Южная Корея, Малайзия и др.).

Первый блок представлен АО топливно-энергетического, химико-металлургического, лесного комплекса, а также некоторых машиностроительных отраслей (авиационная, ракетно-космическая, атомная, судостроение, турбостроительная), которые сумели найти свою нишу на зарубежном рынке. Речь идет о бывших государственных предприятиях (в ряде АО государство сохранило контрольный или блокирующий пакет акций), возглавляемых прежними директорами или выходцами из партийно-хозяйственной номенклатуры, часто не владеющими современным менеджментом. Конкурентные преимущества фирм этого блока связаны с уникальными природными ресурсами (крупнейшие в мире запасы газа, платины, палладия, леса и т.д.), низкой (даже с учетом производительности) оплатой труда, отсутствием жестких экологических ограничений, поощряемым государством снижением курса национальной валюты. Однако эти преимущества все чаще перекрываются высокими ценами на энергию, затратами на социальную инфраструктуру (Норильский комбинат, например, вынужден содержать большой заполярный город), транспорт (в связи с удаленностью от незамерзающих портов и транзитом через другие страны).

Первый блок производит конкурентоспособные товары, продаваемые за "живые" деньги. Однако и его нельзя считать подлинно рыночным, поскольку доходы менеджеров связаны в первую очередь не с новыми технологиями и снижением затрат, а с монопольными ценами на внутреннем рынке, льготными условиями траста (распоряжение государственной собственностью), налогообложения и финансирования (бюджетные дотации и гарантии по коммерческим кредитам, толлинг и т.д.) благодаря личным связям в органах власти. Кроме того, этот блок все более отрывается от национальной экономики, поскольку зарубежные ТНК монополизируют рынки сбыта (алюминий, цветные металлы), технологии (нефтедобыча, целлюлозно-бумажная промышленность), поставки наукоемкого оборудования (судостроение, авиационная электроника и моторы), получают контрольные пакеты акций, оплачивают директоров через зарубежные банковские счета.

Второй блок представлен бывшими государственными предприятиями, неконкурентоспособными на мировом рынке, получающими за свой товар денежные суррогаты (бартер, необеспеченные векселя и т.д.) и, видимо, поэтому не имевшими реальной поддержки в органах власти. Некоторые фирмы, переориентировавшись на импортное сырье, технологии, оборудование и дизайн, находят свою нишу на внутреннем рынке благодаря более низким ценам (пищевая, особенно мясо-молочная, мукомольно-крупяная, кондитерская промышленность, стройматериалы, фармация, парфюмерия, автозаводы). Сюда стремится иностранный капитал.

В псевдорыночной экономике фирма может успешно хозяйствовать, лишь нарушая традиционные правила бизнеса. Так, Новолипецкий металлургический комбинат производил 15 процентов российской стали, причем 3/4 экспортировал. АО имел годовой доход 2 млрд долл., вовремя платил налоги и заработную плату, участвовал в управлении Липецким тракторным и другими крупными заводами, финансировал ряд социальных программ региона. Однако при этом основные денежные потоки проходили через иностранную фирму, владевшую 37 процентами акций и монополизировавшую поставки и сбыт продукции. Вопреки закону АО отказывалось от внешнего аудита и предоставления мест в совете директоров нежелательным инвесторам, хотя они располагали половиной акций. Несмотря на снижение себестоимости, отчетный уровень рентабельности снизился за год с 40 до 5 процентов. Неформальные связи в местных и федеральных органах власти широко использовались в финансовом менеджменте.

Наиболее трагична судьба отраслей высокой технологии, определяющих перспективы СНГ в XXI в. Они лишились внутреннего и не были допущены на мировой рынок, где зарубежные ТНК имеют избыточные мощности, а их продукция вполне транспортабельна. На грани исчезновения находятся многие электронные, оптические, приборные производства, заводы бытовой техники - от телевизоров до стиральных машин и пылесосов, крупные универмаги. Многие директора предпочли верный доход от сдачи основных фондов в аренду и распродажи прежних государственных запасов стратегических материалов кропотливой работе по изучению спроса, налаживанию новых связей, смене технологий и т.д.

Легкая промышленность России, Украины и Белоруссии упустила исторический шанс создать реальные объединения с прежними поставщиками сырья в южных республиках, чтобы совместно противостоять экспансии турецкого, китайского и другого ширпотреба. Нередко хлопок, полученный из этих республик, с выгодой перепродавался за рубеж, а собственные рабочие оставлялись без зарплаты. Швейные фабрики Москвы, Петербурга и некоторых других городов подали пример рыночного менеджмента, сохранив свою самостоятельность. Невзирая на многие предложения, они освоили выпуск одежды по зарубежным заказам и моделям, обновив таким образом свое оборудование и технологию. По такому пути пошли и некоторые текстильные фабрики. Однако многие по сути дела обанкротившиеся фабрики, заводы и универмаги старого образца продолжают паразитировать на теле новых коммерческих структур, не имеющих своих зданий.

Эти структуры формируют третий, рыночный блок экономики, включающий фирмы, изначально созданные на базе частной собственности. Они обладают рядом особенностей. Во-первых, их учредителями и директорами стали новые люди, как правило, представители интеллигенции (научные работники, преподаватели, инженеры, студенты), которые не имели опыта работы с персоналом, банками, финансовыми органами и т.д., но зато были свободны в выборе контактов и сферы бизнеса. Во-вторых, они выступали в качестве предпринимателей, т.е. хозяйствующих субъектов, соединяющих функции собственника и менеджера, причем чаще всего не связанных с управлением государственным имуществом. В-третьих, эти фирмы создавались в основном в неструктурированных и ненасыщенных секторах рынка, где конкуренция практически отсутствовала. К ним относятся финансы (коммерческие ссуды, ценные бумаги), учредительство (создание и продажа новых фирм, финансовые слияния), торговля, включая дилерские, консигнаторские (складские) и дистрибьюторские (распределительные) функции, рыночная инфраструктура (сотовая связь, консультации, программное обеспечение).

Как показывают опросы, проведенные исследовательско-консультационной фирмой "Альт" и другими организациями, можно выделить три этапа развития менеджмента в этом блоке. На первом, поисковом этапе весьма высокая (сотни процентов годовых) прибыль достигалась путем поиска и формирования новых, не связанных друг с другом бизнесов ("тем") на ненасыщенном, неконкурентном и нерегулируемом, по сути "диком" рынке. Состояния здесь создавались за счет умения чувствовать конъюнктуру, вовремя начать и вовремя оставить дело, ориентированное на "быстрые деньги" периода высокой инфляции. Многие, нажившись на развале налаженной годами системы снабжения и сбыта, уехали за рубеж или стали политиками.

На втором, холдинговом этапе, когда рынок насытился, возросла конкуренция импорта, сократился ажиотажный спрос, а наиболее выгодные сферы были монополизированы мафиозными группами, настал черед структурных поисков, финансовых слияний, создания разветвленных холдингов без какой-либо специализации, скупки и перепродажи пакетов акций только что созданных компаний. Здесь рентабельность измерялась лишь десятками процентов, а управление бизнесом требовало не только смелости и интуиции, но и основательных профессиональных знаний. Многие известные компании, например "Микродин", который пытался одновременно заниматься торговлей компьютерами и производством автомобилей, потеряли управляемость и ушли в тень.

В конце 90-х годов начался этап регулярного профессионального менеджмента. Финансовый кризис доказал бесперспективность спекуляций ценными бумагами и валютой особенно в условиях жесткого контроля. На рынок СНГ пришли ведущие ТНК мира. Чтобы получить устойчивую прибыль в 15 - 20 процентов, сегодня фирмам этого блока приходится специализироваться на бизнес-процессах, требующих однородного управления, отсекая все лишнее. Дружеские компании во главе фирм заменяются командами профессиональных менеджеров. Управление собственностью (выбор стратегии бизнеса, путей его реструктуризации, подбор директоров) отделяется от оперативного менеджмента. Фирмы начинают создавать свои системы менеджмента, прежде всего стратегического, финансово-бюджетного, инвестиционно-инновационного, кадрового, используя современные методы имитационного моделирования, прогнозирования и планирования, логистики, контроллинга, развития недвижимости (девелопмент) и т.д.

По мнению ряда экономистов, именно этот новый бизнес создает российский стиль рыночного менеджмента как произведение новейших зарубежных образцов на русский менталитет, "новую шкалу ценностей", "культуру отношений собственности" и т.д. Однако нельзя забывать, что третий блок лишь в небольшой степени охватывал реальное производство и что он тесно связан с теневой, а в ряде случаев и с криминальной экономикой.

В странах с развитой рыночной экономикой широко используется реинжиниринг - систематическое и постоянное обновление продукции и технологии на основе совершенствования структур управления (особенно качеством продукции и финансами) и развития долговременных конкурентных преимуществ, прежде всего связанных с культурой труда и управления <*>. Реструктуризация предприятий в странах СНГ означает их превращение в фирмы рыночного типа. Однако для этого рыночной должна стать сама экономика.

--------------------------------

<*> Stein N. Reengineering the manufacturing system: applying the theory of constraints. New York, 1996; Hammer M. Champi D. Reengineering the corporati on: manifesto for business revolution. New York, 1993.
Основные проблемы экономики России
Экономика России, Украины и ряда других стран СНГ перестала быть административно-командной, но не стала и рыночной, хотя бы в такой степени, как в странах Восточной Европы и Балтии. Производители и потребители ведут себя здесь не так, как следовало бы по рыночной теории рациональных ожиданий.

Деньги не являются всеобщим и главным платежным средством. В России по расчетам Центрального банка РФ 40 процентов общей суммы сделок приходилось в середине 90-х годов на бартер (прямой обмен), 30 процентов обеспечивалось с помощью денежных суррогатов (необеспеченные финансовые векселя, налоговые зачеты и т.д.), 15 процентов - СКВ (в основном доллар и дойч марка) и лишь 15 процентов - национальной валютой. По данным Межведомственной балансовой комиссии (МБК), в ряде отраслей доля денежного расчета в выручке не превышает 5 - 10 процентов, а средний срок расчета за продукцию исчисляется годами (в странах ЕС - 30 дней).

Свободная конкуренция, даже в ее олигополистической форме, на основных рынках отсутствует. Почти 3/4 общего объема продаж и 4/5 капитала концентрируют всего 10 процентов компаний (уровень монополизации в 7,4 раза выше, чем в США), причем 84 процента этого оборота приходится на сырье, полуфабрикаты, энергоресурсы и их транспортировку и лишь 7 процентов - на машины и оборудование. Свои основные экономические проблемы (доступ к природным ресурсам, трубопроводам, бюджетным деньгам и т.д.) эти компании решают не на рынке, а в органах власти, в том числе мафиозных.

Прибыль не является целью деятельности большинства компаний. Многие из них принадлежат анонимным финансовым холдингам, которые практически не интересуются производственным менеджментом, снижением издержек, дивидендами, рентабельностью и т.д. Их цель - монополизация денежных потоков и амортизационных фондов, т.е. присвоение стоимости приобретенных ранее за бесценок государственных основных активов. Реализация товаров и имущества ведется через многочисленных посредников, что позволяет указывать в отчетах минимальные доходы и налогооблагаемую прибыль, переводя значительную часть выручки на зарубежные счета.
1   2   3   4   5   6   7   8


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации