Смирнова Н.К., Фомина А.В. Реализация стратегий компаний: от простого к сложному - файл n1.doc

Смирнова Н.К., Фомина А.В. Реализация стратегий компаний: от простого к сложному
скачать (1291.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1292kb.21.10.2012 09:45скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8
2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
2.1. Содержание и назначение стратегического планирования
По мнению Р. Акоффа, "мудрость - это способность видеть отдаленные последствия текущих действий, готовность пожертвовать быстрым выигрышем ради будущих выгод...".

Стратегическое планирование представляет собой последовательность действий и решений, предпринимаемых высшим руководством, для разработки конкретных стратегий, обеспечивающих достижение общих целей организации. Отсутствие ясно сформулированной стратегии лишает менеджеров возможности оценивать цели и направления развития организации, целенаправленно и эффективно управлять персоналом.

Процесс стратегического планирования помогает в принятии перспективных и текущих управленческих решений. Его задача - обеспечить необходимые и своевременные нововведения и изменения в организации.

В стратегическом планировании можно выделить четыре основных направления или блока: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое планирование.

Распределение ресурсов. Данное направление предполагает распределение ограниченных стратегических ресурсов организации. Любые ресурсы, используемые организацией в ее деятельности, являются ограниченными. На уровне стратегического планирования речь идет о ресурсах, оказывающих долгосрочное воздействие на деятельность организации, ресурсах, которые могут использоваться многократно и многовариантно, формирование и накопление которых требует затрат времени и сил. К таким ресурсам относятся капитал в форме денежных средств, производственных зданий, сооружений и оборудования; управленческие таланты; квалифицированный персонал; технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо приспосабливаться и изменять свое поведение как в связи с появляющимися во внешней среде благоприятными возможностями, так и в связи с неблагоприятными изменениями, порождающими опасности. Адаптация к внешней среде предполагает изучение и анализ среды в текущий момент и прогнозирование возможных изменений среды, которые могут затронуть организацию в будущем.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для наилучшего использования достоинств организации и смягчения негативных последствий существующих у нее слабых сторон. Для любой компании характерно наличие как сильных, так и слабых сторон. Сильные стороны служат основой успеха компании и являются предметом ее постоянных забот и источником надежды на светлое будущее. Однако, к сожалению, наличие любых достоинств неизбежно связано и с наличием недостатков. Для компании возможны два предельных варианта стратегического поведения: концентрация на развитии и усилении своих достоинств или на ликвидации слабостей. Применение того и другого предельного варианта чревато определенными проблемами. Однако практически организации вынуждены маневрировать между этими крайними вариантами стратегий, распределяя свое внимание и ресурсы. Сущность внутренней координации и заключается в определении долгосрочной политики организации в отношении своих сильных и слабых сторон. Естественно, что эффективная стратегия в области внутренней координации требует как хорошего знания текущей ситуации и перспектив развития ситуации вне организации, так и ее внутренних возможностей и перспектив.

Организационное стратегическое планирование. Важнейшим, с точки зрения перспектив организации, является вопрос о формировании у нее организационных предпосылок постановки и достижения перспективных целей. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая способна учиться на прошлых стратегических решениях.

Способность учиться на опыте дает возможность организации должным образом уточнять свое стратегическое поведение и повышать профессионализм в области стратегического управления. Если материальные ресурсы, технологии, квалифицированный персонал организация может найти в окружающей среде, то организационный потенциал представляет собой сугубо внутреннее свойство организации, носителем которого являются ее работники (прежде всего менеджеры) как по отдельности, так и в совокупности. Целенаправленное сознательное формирование этого потенциала с учетом грядущих изменений в ситуации, целях и стратегиях организации - залог ее успехов на длительную перспективу.

В результате реализации процесса стратегического планирования должна быть сформулирована стратегия организации. Термин "стратегия" имеет греческую основу (strategos), переводимую как "искусство генерала", и имеет, очевидно, военное происхождение. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Обсуждая роль и место стратегии в жизни организации, необходимо отметить несколько принципиально важных моментов.

Во-первых, хотя стратегия разрабатывается по большей части высшим руководством, на ее реализацию должны работать вся организация и прежде всего руководители всех уровней управления.

Во-вторых, в основе действительно полезной и эффективной стратегии должны лежать скорее перспективы всей организации, чем конкретных людей, хотя разделить их зачастую достаточно сложно. На предприятиях, принадлежащих индивидуальным владельцам, собственник может еще считать, что "то, что хорошо для него, хорошо и для фирмы", но для большинства акционерных компаний или некоммерческих организаций подобная точка зрения может стать губительной.

В-третьих, стратегическое планирование - сложный, длительный и дорогостоящий процесс. Он должен сопровождаться широкими исследованиями в различных сферах и сбором фактических данных. Фирма, осуществляющая стратегическое планирование, должна собирать большое количество данных, касающихся отрасли, потребителей, конкурентов, рынка, технических и технологических новшеств и т.п.

В-четвертых, наличие осознанной стратегии позволяет фирме определить для себя и для других свою индивидуальность, проводить сознательную и эффективную кадровую политику.

В-пятых, стратегия должна разрабатываться так, чтобы сохранять свою целостность на длительный срок. Этого возможно добиться только в том случае, когда стратегические планы являются достаточно гибкими и допускают модификацию и переориентацию, что в условиях современной деловой среды абсолютно необходимо.

После знакомства с основными чертами стратегических планов возникает вопрос о том, насколько тесно связано наличие в фирме формального стратегического планирования с ее успехом. Однозначной связи между этими двумя явлениями, разумеется, не существует. Можно привести примеры компаний, добившихся впечатляющих успехов без применения формальных методов стратегического планирования, и компаний, потерпевших неудачу, несмотря на тщательное стратегическое планирование. Однако данные, приводимые разными авторами, показывают, что большинство крупных и наиболее динамично развивающихся компаний в США активно используют этот инструментарий.

Рассмотрим теперь сам процесс стратегического планирования в фирме. Можно построить различные модели, позволяющие рассматривать его с разных точек зрения. Циклическая модель представлена на рис. 2.1.

Циклическая модель процесса стратегического планирования
┌─────────┐ ┌─────────┐ ┌───────────────┐ ┌────────────┐

│формулир.├──────>│формулир.├──────>│оценка и анализ├───────>│обследование│

│ миссии │ │ целей │ │ внешней среды │ │ фирмы │

└─────────┘ └─────────┘ └───────────────┘ └──────┬─────┘

/│\ \│/

┌────┴────┐ ┌──────────┐ ┌─────────┐ ┌─────────────────┐

│ оценка │<──────┤реализация│<──────┤ выбор │<───────┤анализ стратегич.│

│стратегии│ │ стратегии│ │стратегии│ │ альтернатив │

└─────────┘ └──────────┘ └─────────┘ └─────────────────┘
Рис. 2.1
В этой модели процесс управления рассматривается как логическая последовательность этапов.

Вторая модель предполагает рассмотрение логической иерархии этапов формирования стратегии. Эта иерархия показывает последовательность этапов формирования стратегии от формулирования целей до разработки подробной последовательности действий, необходимых для их достижения.
Иерархическая модель процесса стратегического планирования
┌──────────────────┐

│ Выбор миссии │

│ 1 │

└──────────────────┘

┌────────────────────────────────────────────────────┐

│ Формулирование целей │

│Долгосрочное Среднесрочное Краткосрочное│

│ 2 3 4 │

└────────────────────────────────────────────────────┘

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Разработка обеспечивающих планов, │

│ указания по принятию оперативных решений │

│ Политика Тактика Процедуры Правила Бюджеты │

│ 5 5 6 6 6 │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 2.2
Рассмотрим подробнее этапы стратегического планирования, представленные в моделях.
2.2. Этапы стратегического планирования
Этап 1: формулирование миссии организации
Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия организации существует независимо от того, сформулирована она или нет. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения необходимых ресурсов, для собственного выживания.

Формулирование миссии представляется важным шагом для координации деятельности организации и основой для построения стратегического плана.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для формулирования прочих целей и выбора лучшей стратегии их достижения.

Формулируя миссию, руководители компании определяют клиентов и те их нужды, на удовлетворение которых организация будет работать. В случае если миссия выбрана удачно и компания сумела удовлетворить действительно насущные потребности своих клиентов, эти потребители обеспечат поддержку организации.

Классик современного менеджмента Питер Ф. Драккер сформулировал современную точку зрения на главную цель бизнеса и, соответственно, менеджмента следующим образом:

"Цель бизнеса должна лежать вне самого бизнеса. Фактически она должна лежать в обществе, поскольку коммерческое предприятие является частью общества. Поэтому существует только одно бесспорное определение цели предпринимательства - создание потребителя".

Располагая достаточными средствами и желанием, фирма теоретически может принять участие в любом бизнесе. Однако в силу ряда обстоятельств практический выбор является достаточно ограниченным. Эти ограничения связаны с квалификацией и опытом работы ключевых менеджеров, доступными ресурсами, рыночной ситуацией, доступом к технологиям и возможностью привлечения персонала нужной квалификации, социокультурными и политическими обстоятельствами и т.п. Поэтому выбор миссии, которая может обеспечить выживание и успешное развитие фирмы, - важнейший практический шаг для достижения успеха. Изменения во внешней и внутренней среде фирмы могут потребовать переформулирования и уточнения миссии.

Многие менеджеры российских компаний, только недавно получившие доступ к работе в реальном (пусть и далеко не совершенном) рынке, считают, что очевидной миссией их компании является получение прибыли. Однако прибыль - это чисто внутренняя проблема фирмы. Разумеется, это очень важная цель, но для ее достижения компания должна удовлетворять какую-то внешнюю потребность.

Для того чтобы получать прибыль, достаточную для выживания и развития, компания должна следить за внешней средой, в которой она функционирует. Там компанию интересуют клиенты-потребители и их потребности, которые компания способна удовлетворять, конкуренты и общие рыночные условия для бизнеса, характер развития технологий и т.п.

Миссия существует у любой организации. Даже у такой, которая представляется любому нормальному человеку очевидно вредной или даже преступной.

Так, организации, занимающиеся производством, доставкой и торговлей наркотиками, в качестве миссии ориентируются на удовлетворение чрезвычайно сильной потребности своих клиентов в этом продукте и уделяют очень большое внимание формированию армии своих потребителей.

Пресловутая МММ, делавшая деньги "из воздуха", и другие финансовые компании, реализующие принцип "пирамиды", паразитируют на неистребимом стремлении людей обогатиться задаром, сохранить и по возможности преумножить свои, часто последние деньги.

Хотя сам термин "миссия" появился сравнительно недавно, успех выдающихся предпринимателей прошлого связан с правильным ее выбором. Так, Генри Форд, основатель автомобильной компании, положил в основу успешного функционирования своей компании предоставление людям общедоступного индивидуального транспортного средства. Он первым в мире перевел автомобиль из категории предметов роскоши в категорию предметов широкого потребления.

Формулирование, а тем более выбор миссии компании является ответственным и часто очень непростым делом. Менеджеры и предприниматели, которые принимают соответствующие решения, должны учесть важнейшие характеристики как внутренней, так и внешней среды организации. Формулировка миссии организации должна отражать:

1. Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.

2. Внешнюю среду по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культуру организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Однако на выбор и формулирование миссии организации влияют не только объективные факторы, но и субъективная система ценностей и предпочтений, свойственная высшему руководству организации. Исследования психологов позволяют выделить некоторые классификации основных ценностных ориентаций высших менеджеров, которые значительно влияют на формирование миссии.

В качестве примера рассмотрим российскую компанию ТОО "ДДД", созданную в начале 90-х годов группой сотрудников крупного металлообрабатывающего предприятия оборонной отрасли. Ее миссия формировалась под влиянием разнообразных факторов и может быть кратко описана следующим образом.

1. Компания разрабатывает, производит и устанавливает сейфы, металлические шкафы и бронированные двери для банковских хранилищ и кассовых помещений на территории России и стран СНГ. Кроме того, Компания разрабатывает, производит и устанавливает металлические двери для квартир, модульные пункты обмена валюты и другую аналогичную продукцию.

Компания осуществляет оптовую и розничную торговлю собственной продукцией, а также оптовые поставки и розничную торговлю аналогичной продукцией российских и зарубежных фирм.

Компания специализируется на производстве продукции, предполагающей использование технологических процессов по обработке листового и профильного металла, установке покупных запорных устройств разных типов и использования жарозащитных наполнителей.

Основными потребителями продукции Компании являются банки, финансовые учреждения, частные компании, государственные учреждения, приобретающие продукцию для обеспечения сохранности собственных и принятых на хранение денег, ценностей и документов от пожаров и несанкционированного доступа и для обеспечения пассивной безопасности сотрудников, работающих с деньгами, ценностями и документами.

Другими потребителями продукции являются частные лица, нуждающиеся в установке пассивных средств, обеспечивающих защиту жилищ от воровства и ограблений и защиту ценностей в жилищах от воровства и пожара.

2. Условия деятельности ООО "ДДД" определяются его происхождением, расположением и родственными связями с крупнейшим металлообрабатывающим предприятием оборонной промышленности, который ниже мы будем называть "Завод".

С одной стороны, тесные связи с Заводом определяют сферу специализации Компании и ее значительный потенциал в плане возможности использования производственных мощностей, технологий, а также привлечения высококвалифицированных рабочих и инженерно-технических кадров.

С другой стороны, тот факт, что основные производственные мощности Компании расположены на территории Завода или арендуется у него, создает ряд проблем и постоянно действующий фактор неопределенности, связанный с юридической неурегулированностью отношений аренды и отказами арендодателя заключать долгосрочные договоры аренды.

К важнейшим факторам, определившим выбор специализации Компании, относятся:

- рост спроса на средства пассивной защиты помещений, сейфы и металлические шкафы в связи с быстрым развитием рыночной экономики, появлением и стремительным развитием многочисленных частных фирм и банков, формированием активного спроса на подобную продукцию у определенной части населения;

- наличие у учредителей Компании специальной подготовки и технического опыта по работе в отрасли, связанной с широким использованием технологий обработки металлов;

- широкие возможности по привлечению высококвалифицированных рабочих и инженерно-технических специалистов Завода к работе в Компании;

- широкие возможности по обеспечению технологического процесса Компании материалами и комплектующими изделиями за счет использования сохранившейся и активно расширяемой сети сотрудничества;

- глубокие и разнообразные связи с Заводом, позволившие на начальном этапе развертывания Компании получить доступ к производственным помещениям и производственным мощностям, не находящим там применения.

3. В силу вышеперечисленных обстоятельств формирование персонала Компании происходит под воздействием следующих специфических обстоятельств:

- костяк Компании образовали инженерно-технические работники среднего звена управления, пришедшие из служб и производств Завода;

- пополнение персонала специалистами и квалифицированными рабочими происходит тоже за счет работников Завода, страдающего на настоящий период от недогрузки производственных мощностей;

- обслуживающий персонал привлекается из жителей города, для которого Завод является основным работодателем.

В сфере влияния Компании находится достаточно большое количество квалифицированных специалистов и рабочих, имеющих многолетний опыт работы в цехах и подразделениях крупнейшего государственного предприятия. При этом к сотрудничеству проявляют интерес наиболее активные, ищущие применения своим силам и возможностям сотрудники Завода.

Компания оказалась способной привлекать на работу персонал за счет предоставления достаточно перспективной работы, связанной с постоянным обновлением ассортимента и освоением новых технологий, и достойной заработной платы.
Этап 2: формулирование целей организации
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны быть сформулированы явно и доведены до сведения исполнителей прежде всего для того, чтобы обеспечить скоординированную совместную работу последних. Для того чтобы цели могли реально выполнять свою координирующую функцию, они должны удовлетворять определенным требованиям.

Во-первых, цели должны быть конкретными, т.е. их содержание должно предполагать достижение вполне понятных для исполнителей (и прочих заинтересованных лиц) результатов.

Во-вторых, желательно, чтобы цели были измеримыми, т.е. должен существовать некоторый критерий, позволяющий оценить степень достижения каждой цели.

В-третьих, цели должны быть однозначно ориентированы во времени, т.е. по отношению к каждой цели должны быть определены конкретные сроки ее достижения, а может быть и сроки достижения промежуточных результатов.

Традиционно, в зависимости от сроков реализации, цели принято делить на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Отнесение целей к тому или другому классу зависит от конкретных отраслевых особенностей, устойчивости рынков, на которых работает компания, и многих других факторов, но в соответствии со сложившейся практикой внутрифирменного планирования к долгосрочным принято относить цели с горизонтом реализации в пять лет и более, к краткосрочным - цели с горизонтом реализации менее одного года, а к среднесрочным - с горизонтом от года до пяти лет. Следует заметить, что для современных российских условий указанные временные периоды разумно укоротить в 1,5 - 2 раза.

В-четвертых, цели должны быть достижимыми. Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к бесполезному расходованию ресурсов и к подрыву веры персонала в собственные силы.

Конкретный состав и ориентация целей очень сильно зависят от отраслевой принадлежности организации, от характера и состояния рынков, на которых она оперирует, от многочисленных внутренних обстоятельств и т.п. Однако большая часть целей, формулируемых в рамках стратегического планирования, может быть сведена к следующим группам.

1. Цели, связанные с прибыльностью. Они могут выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и т.п. В этой области цели могут выражаться в форме относительного или абсолютного значения соответствующих показателей или их изменения.

2. Цели, связанные с рыночным положением. Они могут быть выражены через показатели доли рынка, объема продаж в денежном или натуральном выражении, через характеристику рыночной ниши, занимаемой компанией. Например, компания "ДДД" в своей отрасли активно работает на сегменте сейфов среднего качества, обеспечивающих пожарозащищенность и вскрываемость на уровне, соответствующем ГОСТу для сейфов подобного класса, и контролирует 20 - 25 процентов российского рынка этих сейфов. Она может ставить цели на увеличение доли рынка в этой нише, на освоение других ниш, на обеспечение заданного объема продаж в натуральном или стоимостном выражении.

3. Цели, связанные с производительностью. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу. Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу произведенной продукции. Чаще эти оценки осуществляются в денежном выражении, но могут использоваться и натуральные измерители. Здесь могут использоваться такие показатели, как производительность труда, капитала, оборудования и т.п.

4. Цели, связанные с продукцией. Эти цели предполагают как освоение или снятие с производства определенных видов продукции, так и достижение определенных показателей объема продаж или прибыльности по отдельным изделиям или ассортиментным группам изделий.

5. Цели, связанные с формированием и использованием финансовых ресурсов. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от специфики компании. Они могут быть связаны, например, со структурой капитала, новыми выпусками акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и т.п.

6. Цели, связанные с производственными мощностями, могут касаться капитального строительства, реконструкции и модернизации зданий и сооружений, замены оборудования и могут быть описаны с помощью таких показателей, как квадратные метры производственных помещений, величины постоянных затрат, потенциального объема производства в единицах продукции и других показателей.

7. Цели, связанные с исследованиями и инновациями, могут быть выражены в технических параметрах, затратах, изменениях цен и т.д. Например, компания "ДДД" может поставить цель "разработать и внедрить в производство в течение шести месяцев новый сейф с определенными параметрами и дизайном, который продавался бы по цене не выше заданной при нормативном для компании уровне рентабельности и затратить на разработку не более некоторой суммы".

8. Цели, связанные с организацией, предполагают изменения в структуре или характере деятельности и могут выражаться в таких терминах, как "разработать и внедрить в течение двух лет систему внутрифирменного коммерческого расчета" или "создать филиал в другом городе к концу следующего года".

9. Цели, связанные с человеческими ресурсами, могут быть количественно выражены в виде желательных значений показателей, характеризующих уровень профессиональной подготовки персонала, уровень трудовой дисциплины, количества жалоб со стороны персонала и на персонал, затрат времени на профессиональное обучение и т.п.

Можно выделить и другие группы целей коммерческих компаний.
Этап 3: оценка и анализ внешней среды
Для анализа и оценки внешней среды в компании обычно проводятся исследования по двум направлениям:

- анализ общей ситуации в отрасли и рыночной среды;

- идентификация возможностей и опасностей.

Рассмотрим подробнее каждое из этих направлений.

Анализ общей ситуации в отрасли и рыночной среды. После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Данные о внешних отраслевых переменных компании могут быть разделены по следующим категориям:

- общая экономическая среда, природа и границы отрасли, отличительные характеристики, предполагаемый возможный рост, размеры, общая привлекательность в будущем;

- как работает отрасль; ее составные части и их взаимосвязи, т.е. ее структура; особое внимание здесь следует уделить факторам, порожденным существующими и прогнозируемыми силами конкуренции;

- аналогичная информация о специфических конкурентных рынках, на которых компания планирует работать.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы выявить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ осуществляется с целью:

- оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

- определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;

- определить, какие факторы представляют дополнительные возможности для достижения общефирменных целей.

Для проведения анализа внешней среды часто используется метод написания сценариев.

Сценарии - это описание возможного развития событий в будущем; они выявляют логику, стоящую за событиями, не поддающимися объяснению методами логического прогнозирования. Сценарии применяются для рассмотрения возможных вариантов развития событий на ключевых направлениях в таких сферах, как:

- факторы общей экономической ситуации, влияющие на бизнес;

- развитие технологии;

- социальная, культурная и демографическая обстановка;

- факторы, связанные с властями, политикой и законодательством;

- доступность сырья и прочие факторы, существенные для развития бизнеса;

- общая привлекательность отрасли и рынка, на котором оперирует компания;

- конкурентные силы рынка.

Риск или правдоподобие сценариев, по отношению к реально происходящим событиям, обязательно должны оцениваться.

Квалифицированный анализ внешней среды дает организации время для оценки перспектив и своевременного составления плана на случай непредвиденных обстоятельств. С целью осуществления стратегической диагностики внешней среды используются известные технологии:

1. SWOT-анализ.

В целом SWOT-анализ помогает понять:

- Использует ли компания свои отличительные преимущества для конкуренции, и если их пока нет, то какие сильные стороны компании могут стать ее отличительными преимуществами на рынке?

- Являются ли слабые стороны компании ее уязвимыми местами, и существуют ли возможности корректировки положения?

- Какие благоприятные возможности дают компании шанс на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

- Какие угрозы должны более всего беспокоить руководство и какие стратегические меры следует принять?
Технологии, используемые при проведении SWOT-анализа
┌───────────────────┐ ┌─────────────────┐ ┌─────────────────────────┐

│Отраслевой анализ │ │PEST-анализ │ │Анализ конкуренции │

│- 5 сил конкуренции│ │анализ │ │- стратегические группы │

│Портера издержки │ │политических, │ │- треугольник конкуренции│

│и кривая опыта │ │экономических, │ │и конкурентные │

│- жизненный цикл │ │социальных │ │преимущества │

│отрасли │ │и технологических│ │- стратегии конкурентов │

│- потенциал отрасли│ │факторов │ │- сильные и слабые │

│- ключевые факторы │ │макросреды │ │стороны │

│успеха │ └────────┬────────┘┌───┴─────────────────────────┘

└───────────────────┴──────────┐ │ │

┌─────────────────────┐ │ │ ┌───┘ ┌───────────────────────┐

│Анализ бизнес-системы│ │ │ │ │Анализ потребителей │

│- виды деятельности │ │ │ │ │- характеристики - │

│по созданию ценности │ \│/\│/ \│/ │кто они │

│для потребителя ├──────>┌───────────┐<──────┤- мотивы покупок │

│- технологические │ │ │ │- неудовлетворенные │

│и иные изменения │ ┌─>│SWOT-анализ│<─┐ │потребности │

└─────────────────────┘ │ │ │ │ └───────────────────────┘

│ └───────────┘ │ ┌───────────────────────┐

┌─────────────────────┐ │ /│\ /│\ /│\ │ │Заинтересованные группы│

│Портфель бизнесов │ │ │ │ │ │ │- акционеры, менеджеры │

│- портфельный анализ ├────┘ │ │ │ └────┤- персонал, профсоюзы │

│- сбалансированность │ ┌──────┘ │ └───────┐│- органы власти и т.д. │

└─────────────────────┘ │ │ │└───────────────────────┘

┌─┘┌──────────┴───────────┐└─┐

│ │7-S фирмы McKincey │ │

┌─────────────────────┤ │- стратегия │ ├──────────────────────┐

│Фининсовый анализ │ │- система и стиль │ │Маркетинговый аудит │

│- прибыльность │ │- навыки и персонал │ │- маркетинг-микс │

│- рентабельность │ │- структура управления│ │- служба маркетинга │

│- коэффициенты и т.д.│ │- разделяемые ценности│ │- концепция маркетинга│

└─────────────────────┘ └──────────────────────┘ └──────────────────────┘
Рис. 2.3
2. Метод М. Портера "5 сил".

Данный метод состоит в выделении шести основных сил, воздействующих на бизнес.

Сила потребителей: имеют ли потребители достаточный выбор, насколько эластичен спрос на товар?

Сила аналогичного продукта: существуют ли или могут ли быть выпущены близкородственные товары, которые при прочих равных условиях предпочтут потребители?

Сила поставщиков: достаточно ли продукции на рынке? Существует ли какой-либо сегмент добавленной стоимости, который позволит конкурировать с другими поставщиками?

Сила существующих производителей: каково положение компаний, которые в данный момент борются за рынок? Какие методы конкуренции они используют?

Сила новых участников: какова вероятность того, что на рынке появятся новые игроки? Как они будут действовать?

Сила других заинтересованных лиц: каково влияние на отрасль правительства и различных групп заинтересованных лиц? Важна ли продукция для страны, региона и т.д.?
Пять сил Портера
┌───┐

│ П │

│ р │

│ о │

│ и │

│ з │

│ в │

│ о │

│ д │

│ и │

│ т │

│ е │

┘ л └

\ и /

\ /

┌──────────────────────────┘\ ┌──────────────┐ /└─────────────────────────┐

│ Потребители │ ┌──────────┐ │ Новые игроки │

└──────────────────────────┐/ │ │ │ │ \┌─────────────────────────┘

│ │ Бизнес │ │

┌──────────────────────────┘\ │ │ │ │ /└─────────────────────────┐

│ Субститулы │ └──────────┘ │ Поставщики │

└──────────────────────────┐/ └──────────────┘ \┌─────────────────────────┘

/ \

/ \

┐ ┌

│ Д │

│ р │

│ у │

│ г │

│ и │

│ е │

│ │

│ с │

│ и │

│ л │

│ ы │

└───┘
Рис. 2.4
3. GAP-анализ.

Цель GAP-анализа - выявить те рыночные возможности, которые могут стать преимуществами компании. Предполагаются такие методы проведения анализа, как интервью или тестирование.

По ходу GAP-анализа мы сравниваем текущее положение дел в бизнесе с его идеальными параметрами в будущем, также данный анализ поможет нам понять те задачи, которые следует поставить на данном этапе перед компанией.

Главные этапы анализа разрывов:

- Определение текущего значения показателя с помощью экспертных оценок или математических моделей, что позволяет понять, какое положение в будущем может занять компания при учете тех или иных управленческих решений.

- Затем мы определяем максимальное значение из перечня возможных и отмечаем разрыв.

- После чего нам необходимо сегментировать разрыв по функциональной, отраслевой, территориальной составляющим направлений деятельности, где будет вестись планирование. Так мы выделяем отдельные группы потребностей бизнеса (финансовые, организационные, технологические), которые нам необходимо удовлетворить.

- Составление набора планов (инициатив) по достижению заданных показателей. При этом источники и методы генерации новых идей могут быть самыми различными.

4. STEP-анализ.

Данный анализ направлен на выявление позиций компании на рынке и перспектив ее развития. Акроним STEP расшифровывается как совокупность Social (социальных), Technological (технологических), Economic (экономических), Political (политических) факторов, определяющих внешнюю среду компании. На практике данный вид анализа применяется для изучения окружающей среды и доступных ресурсов.

Содержание STEP-анализа.
Таблица 2.1
┌───────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────┐

│ Социокультурные тенденции │ Технологические новшества │

├───────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Базовые ценности │Финансирование НИОКР │

│Тенденции поведения │Конкурентные технологии │

│Имидж компании и бренд │Потенциал инноваций │

│Событийная картина │Проблемы интеллектуальной │

│Потребительские предпочтения │собственности │

│Демография │Зрелость технологий │

│Законодательство относительно │Производственная емкость │

│социального регулирования │ │

│Структура расходов и доходов │ │

│Связи с общественностью │ │

├───────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│ Влияние экономической конъюнктуры │ Политическое влияние │

├───────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Общая экономическая ситуация │Законодательство │

│Основные издержки (энергоносители, │Регулирующие органы и нормы │

│транспорт, сырье, коммуникации) │Торговая политика │

│Уровень инфляции │Финансирование, гранты и инициативы │

│Тенденции экономического роста/ │Лоббизм │

│спада │Экологические проблемы │

│Структура налогообложения │ │

│Инвестиционный климат │ │

│Динамика ставки рефинансирования │ │

│Специфика спроса │ │

└───────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────┘
Идентификация возможностей и опасностей. С точки зрения оценки угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Какова текущая рыночная позиция организации?

2. Какой, по мнению высшего руководства, должна быть рыночная позиция организации в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы рыночная позиция организации переменилась желательным образом?

При анализе угроз и возможностей, с которыми сталкиваются организации, прежде всего рассматривают общие факторы, влияющие на будущее отрасли. Это экономические факторы, перспективы технологического развития, демографические и социальные факторы, факторы, связанные с политикой, государственным управлением и законодательством, доступность сырьевых ресурсов, состояние конкуренции.

После того как информация об отрасли и рынке собрана, отсортирована и структуризована, должны быть определены главные зоны возможностей и угроз.

Возможности и угрозы. Во многих отраслях определение общих возможностей осуществляется относительно просто. Например, реорганизация системы экономических отношений на территории бывшего Советского Союза и бурное создание сотен тысяч самостоятельных компаний на месте относительно небольшого числа государственных предприятий натолкнуло группу предприимчивых учредителей компании "ДДД" на мысль о перспективности организации производства сейфов и другого металлического оборудования для офисов. Выявление таких общих перспективных областей полезно для понимания тенденций и характеристик отрасли.

Определение конкретных перспектив обычно значительно сложнее. Для небольших компаний это может включать в себя определение или выделение прибыльной рыночной нити, которая не представляет интереса для основных конкурентов, но вполне достаточна для рассматриваемой компании.

Этап 4: управленческое обследование внутренних переменных организации.

Следующий этап, с которым сталкивается руководство в процессе стратегического планирования, - это определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабостей, которые могут усложнить использование возможностей и преодоление внешних опасностей. Процесс, при помощи которого осуществляется диагностика внутреннего состояния организации, часто называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой последовательную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Обследование обычно охватывает маркетинг, финансы и учет, операции (производство), персонал, внутрифирменную культуру и имидж организации, хотя в конкретных случаях могут выделяться и другие зоны.

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания ряд общих областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность продукции. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством. Вопреки общераспространенному мнению, чтобы обеспечивать прибыльность, нет необходимости контролировать рынок или даже занимать там преобладающее положение.

Конкурентоспособность продукции должна быть оценена фактически. Она может определяться высоким качеством, низкой ценой, особыми потребительскими свойствами, престижем торговой марки компании, удачной упаковкой, эффективной рекламой и другими факторами.

2. Разнообразие и качество выпускаемых изделий. Многие фирмы довольствуются продуктом или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни моделей изделий. Так, компания "ДДД" производит более двух десятков модификаций сейфов различных размеров, формы, назначения и комплектации, оборудование для банковских бронехранилищ, модульные пункты для обмена валюты и комплекс оборудования для сооружения встроенных кассовых помещений, а также металлическое оборудование для садовых детских площадок. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей высшее руководство должно постоянно контролировать и оценивать ассортимент предлагаемых потребителям изделий.

3. Рыночная статистика. Трудную проблему для руководства представляет контроль изменений в составе и в интересах потребителей. Например, "постарение" Америки создало проблемы для производителей безалкогольных напитков, которые преуспевали на молодежном рынке, но оно означало также большие возможности для производителей витаминов, которые обслуживают более пожилых потребителей. Компания "ДДД" столкнулась на российском рынке сейфов со смещением спроса от более дешевых низкокачественных сейфов к более дорогим, с высокой степенью защиты и хорошим внешним видом.

4. Рыночные исследования и разработки. Еще одной проблемой для руководства являются исследования и разработка новых товаров и изучение новых рынков. В конкурентной среде бизнеса существенно необходимыми представляются отслеживание и анализ появляющихся у конкурентов новых товаров и услуг, а также разработка новых и лучших продуктов для поддержания необходимой конкурентоспособности.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест для отечественных компаний является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов. Компания "ДДД", например, осуществляет доставку и установку своих тяжелых изделий на любой этаж здания, их гарантийное и послегарантийное обслуживание, но только в зоне действия компании и ее иногородних филиалов. Многие фирмы могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий. Отдел сбыта "Ай Би Эм", может быть, является непревзойденным по своей компетентности и успеху. Работа по рекламе на фирме "Кока-кола" подняла изделия этой фирмы на выдающийся мировой уровень. Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной управленческой функцией.

7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления. Для некоммерческих организаций первостепенной целью является эффективность операций, т.е. снижение уровня затрат на единицу оказываемых услуг.

Анализ организации финансовой деятельности и учета - второе направление управленческого обследования. Прошлая и настоящая финансовая деятельность компании - в особенности с точки зрения представлений собственников или руководства о том, какой она должна быть - изучается с тем, чтобы оценить, насколько хорошо обстоят финансовые дела компании. Один из способов проделать это заключается в применении метода анализа финансовых коэффициентов. Эти коэффициенты дают некоторое представление о том, как действует компания в таких областях, как рост, прибыльность, формирование капитала для расширения компании, управление использованием заемных средств, состояние запасов, анализ состояния кредиторской и дебиторской задолженности, эффективность использования других активов компании.

Такие способы анализа полезны для определения доступности ресурсов для потенциальных стратегических мероприятий, а также для определения текущей эффективности использования активов компании. Анализ используется также для оценки текущей деятельности компании и ее способности противостоять конкурентному давлению и экономическим спадам.

При формулировании стратегий полезно взглянуть на компанию с точки зрения перспективы капиталовложений, то есть вложений, ценность которых измеряется в терминах возможной величины приведенного общего дохода, как он измеряется на финансовом рынке. Этот доход может быть любой комбинацией потока поступлений или доходов от роста рыночной стоимости активов в течение инвестиционного периода или же другой меры, базирующейся на стоимости компании по оценке на финансовых рынках.

В процессе анализа финансовой ситуации в центре анализа находится отчет о прибылях, бухгалтерский баланс и анализ денежного потока, и используются финансовые коэффициенты и другие аналитические средства. Творческая задача состоит в выходе за пределы этих коэффициентов и применении финансового анализа для выявления скрытых ресурсов и финансовых слабостей, а затем в изобретательной разработке плана их использования.

Третье направление управленческого анализа - оценка производства или, в широком смысле, анализ операций организации в сфере ее основной деятельности.

Анализ цепочки создания ценностей является одним из наиболее действенных инструментов анализа механизма полезности и стоимостного дифференцирования, а также выявления связи между ними. Этот анализ показывает вклад каждого вида деятельности в решении основных задач компании. Анализ цепочки создания ценности подсказывает направление усилий в отрасли, позволяющие увеличить степень удовлетворения потребителей без дополнительных издержек.

Для формирования конкурентных преимуществ компании проводится сравнительный анализ всей цепочки создания ценности с цепочками создания ценностей конкурентов. По итогам анализа устанавливается возможность определения издержек посредствам отказа от видов деятельности, не участвовавших в создании ценности. Следует заметить, что любой элемент цепочки создания ценности может стать источником конкурентного преимущества.

В процессе анализа выявляется, на какие этапы создания ценности приходится наибольшая доля суммарных издержек. Уменьшение издержек на основных этапах создания ценности означает создание высокого конкурентного преимущества независимо от того, направлено ли оно на снижение цены или укрепление имиджа. Главной целью анализа цепочки создания ценности является необходимость сосредоточения усилий на бизнес-процессах, создающих стоимость, а остальные бизнес-процессы передать на аутсорсинг.

Анализ сильных и слабых сторон компании в этой сфере: во-первых, обеспечивает представление о текущем положении компании; во-вторых, предлагает сферы, в которых можно провести основные улучшения в работе; в-третьих, помогает найти пути для более эффективной конкуренции.

В рамках этого направления анализа рассматриваются такие факторы, как производственные мощности, рабочая сила, качество, запасы, источники снабжения, исследования и разработки.

Производственные мощности. Производственные мощности исследуются с различных точек зрения: удобство расположения по отношению к потребителям и поставщикам; адекватность производственных возможностей и выпуска; эффективность производства; издержки и контроль; используемые технологические процессы и, наконец, степень интеграции операционного/производственного процесса. Разрабатывается профиль эффективности производства товаров и услуг. В зависимости от ситуации это может привести к значительным стратегическим изменениям.

Рабочая сила. Качество и гибкость трудовых ресурсов часто также могут иметь стратегическое значение. Кроме того, большое значение имеют качество и уровень использования рабочей силы и состояние трудовых отношений.

Качество. Во многих отраслях качество больше не является отличительной чертой компании, но просто необходимым условием для того, чтобы выжить в условиях рынка 1990-х годов. Поэтому эффективная система управления качеством - обязательный компонент конкурентоспособной компании.

Запасы. Поскольку они могут оказывать воздействие на способность компании к стратегической конкуренции, изучается и управление запасами, и их использование. Они могут влиять на способность компании вовремя реагировать на поступающие требования основных потребителей. Успешное управление и использование запасов может также увеличить способность компании эффективно конкурировать в области цен или полностью взять на себя поставки широкого ассортимента продукции основным потребителям.

Источники снабжения. Поскольку в ряде отраслей на стратегическую позицию компании потенциальное влияние оказывают источники снабжения, они также изучаются в процессе внутреннего аудита компании. Например, ситуация может вынудить осуществлять закупки сырья и других исходных материалов у ограниченного круга поставщиков. Эти поставщики в свою очередь ограничивают возможности компании в замене источников снабжения и сохранении конкурентных цен. С другой стороны, благоприятные контракты по снабжению могут содействовать формированию конкурентной силы компании.

Исследования и разработки. В тех ситуациях на конкурентном рынке, в которых исследования и разработки являются важным фактором, например, в фармацевтической промышленности, изучаются возможности этой области. Такие исследования могут привести к новаторским стратегическим действиям.

Следующее направление управленческого анализа - человеческие ресурсы. Они являются источником самых серьезных проблем в организациях, поэтому их обследование должно дать ответ не только на вопрос, как наличие и качество персонала влияют на эффективность организации, но и какими должны быть основные направления изменений в составе и качестве различных категорий работников. Только наличие квалифицированного и хорошо мотивированного персонала дает организации возможность свободно выбирать и реализовывать различные стратегии.

Обследование персонала должно затрагивать все основные группы, в частности обеспечить оценку и анализ:

- общего уровня персонала по группам;

- компетентности и подготовки высшего персонала;

- системы вознаграждений и эффективности ее использования;

- системы оценки деятельности персонала;

- системы повышения квалификации и продвижения специалистов и менеджеров;

- причин увольнения ведущих специалистов и менеджеров и т.п.

Также в качестве одного из определяющих факторов рассматривается организационная структура компании. Здесь стратегический анализ подвергает исследованию бюрократический аппарат компании, способ взаимодействия отделов, сотрудников, подчиненных и начальства, эффективность использования управленческого ресурса.

Внутрифирменная культура и имидж организации. Под культурой понимают обычно психологическую атмосферу или климат, стиль отношений, сложившихся внутри организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания, стимулирует определенный тип поведения для членов организации, определяет основные характеристики людей, привлекаемых для работы в организации.

Имидж или образ организации отражает внешнее впечатление, которое формируется в окружающей среде под влиянием как реального поведения организации, так и других многочисленных факторов.

На основе проведенной стратегической диагностики, собранного объема фактических данных, миссии и видения компании формируются стратегические альтернативы.

Технологический подход к формированию перечня альтернатив может базироваться как на основе SWOT-анализа, так и собственно на основе анализа возможностей.

Механизм формирования альтернативных сценариев на основе SWOT-анализа.

Процесс формирования портфеля в данном случае включает два этапа.

Формирование четырех групп альтернатив:

- формирование альтернатив использования возможностей;

- формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;

- формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия;

- формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия.

Качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.

Механизм формирования альтернатив
┌───────────────┐┌\ ┌─────────┐

│Стратегии ││ \ │ о о ├─┐

┌>│использования ││ │ о о │ │

│ │возможностей ││ / └─────────┘ │ ┌───────────────┐

│ └───────────────┘└/ │ │Качественный │

│ ┌───────────────┐┌\ ┌─────────┐ │ │анализ портфеля│

│ │Стратегии ││ \ │ о о │ │ │альтернатив │ ┌──────────────┐

┌───┐ ├>│устранения ││ │ о о │ │ │ │ ┌──────────────┐ │Портфель │

│ Ц │ │ │угроз ││ / └─────────┘ │ │Полнота │┌\ │Удовлетворяет │ │стратегических│

│ е │ │ └───────────────┘└/ │ │портфеля ││ \ │ли портфель │Да │альтернатив, │

│ л ├─┤ ┌───────────────┐┌\ > │ ││ │альтернативных├──>│готовый │

│ и │ │ │Стратегии ││ \ ┌─────────┐ │ │Независимость ││ / │стратегий всем│ │для отбора │

└───┘ │ │сохранения, ││ \ │ о о │ │ │стратегий │└/ │требованиям? │ │оптимальной │

├>│укрепления ││ │ о о │ │ │ │ └───────┬──────┘ │стратегии │

│ │и использования││ / └─────────┘ │ │Соответствие │ │ └──────────────┘

│ │сильных сторон ││ / │ │поставленным │ │

│ └───────────────┘└/ │ │целям │ │

│ ┌───────────────┐┌\ ┌─────────┐ │ └───────────────┘ │

│ │Стратегия ││ \ │ о о │ │ │

└>│ликвидации ││ │ о о ├─┘ │

│слабых сторон ││ / └─────────┘ │

└───────────────┘└/ │

/│\ Нет │

└─────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 2.5
Качественный анализ необходим для оценки портфеля альтернатив и принятия решения о дальнейшей работе с ним или о доработке портфеля. Он включает в себя анализ набора стратегических альтернатив по следующим критериям:

1. Количество альтернативных стратегий и полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.

2. Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные варианты должны быть независимыми друг от друга и несводимыми друг к другу, в противном случае это нарушит принцип альтернативности.

3. Соответствие стратегий поставленным целям: предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей. Стратегии, не ведущие к явному достижению сформулированных целей, не подходят.

Механизм формирования на основе анализа возможностей.

При формировании портфеля альтернативных стратегий реализации возможностей можно выделить два этапа:

а) формирование портфеля альтернативных стратегий по трем видам возможностей:

- возможности, заложенные в стратегических проблемах;

- возможности, заложенные в существующих видах деятельности, выявленные при оценке качества и необходимости этой деятельности;

- возможности, заложенные в новых видах деятельности и рынках.

б) качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.

Возможности, заложенные в стратегических проблемах, связаны прежде всего с ситуацией, сложившейся во внешней среде. Однако необходимо помнить, что стратегические угрозы для развития бизнеса могут стать его стратегическими возможностями.

Второй вид возможностей предусматривает их выявление в рамках существующей деятельности.

Возможности в новых видах деятельности выявляются как при вертикальном, так и при горизонтальном развитии. Вертикальное развитие - это интеграция с поставщиками и дистрибьюторами. Под горизонтальным развитием понимается диверсификация производства и географическое расширение рынков сбыта.

Выявление возможностей в новых направлениях развития включает в себя возможности вертикальной интеграции, географического расширения и диверсификации.

Этап 5: анализ стратегических альтернатив.

Конкретные альтернативы, которые может рассматривать каждая конкретная организация, многочисленны и не могут быть описаны в общем виде. Но их можно классифицировать и выделить некоторые однородные группы.

Ниже приводится одна из возможных классификаций стратегических альтернатив, рассматриваются причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и те ситуации, в которых стратегия определенного типа скорее всего окажется успешной. Мы рассмотрим три основных типа альтернатив: ограниченный рост, активный рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого уровня с учетом небольшого прироста, необходимого для поддержания положения компании на ее рынках. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях со статичной технологией для организаций, которые в основном удовлетворены своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Люди часто предпочитают не рисковать, действовать привычными методами и исходят из того, что если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то скорее всего имеет смысл следовать этой стратегии и впредь.

Активный рост. Стратегия активного роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия активного роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Их применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, в отраслях с быстрорастущим рынком, но могут применять и компании, использующие некоторое конкурентное преимущество (например, ценовое) для интенсивного вытеснения конкурентов со стабильного или стагнирующего рынка и увеличения за их счет собственного присутствия на рынке.

Тактику активного роста склонны применять руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, стремящиеся покинуть неперспективные рынки, либо руководители, склонные по своему внутреннему складу и ценностным ориентациям ставить и добиваться реализации крупных перспективных задач. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может создать опасность банкротства. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к отсутствию прибылей. Традиционно рост рассматривается как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, что рассматривается ими как самоценное благо. Многие акционеры рассматривают рост как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы из-за отсутствия обоснованного долгосрочного стратегического планирования предпочитают краткосрочный рост, получая взамен в перспективе экономические трудности и в конечном итоге разорение.

Активный рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может происходить путем расширения ассортимента товаров и объема продаж в результате интенсивного саморазвития. Внешний может происходить в форме вертикального роста за счет вертикальной интеграции в процессе приобретения других компаний, оперирующих в смежных отраслях. Например, производитель может приобрести фирму-поставщика или потребителя промежуточного продукта и сконцентрировать в своих руках большую часть технологической цепочки по производству конечного продукта. Второй вариант внешнего роста - горизонтальный рост, предполагающий переход к растущей компании контроля за фирмами-конкурентами.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень целей в этом случае устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения можно выделить несколько вариантов.

Ликвидация - предполагает полную распродажу активов и запасов и планомерный вывод капитала из неперспективного бизнеса с тем, чтобы сохранить его в максимальной мере. Использование целенаправленной стратегии ликвидации может оказаться для компании меньшим злом, чем лишенная перспектив борьба за выживание, которая грозит завершиться банкротством.

Отсечение лишнего предполагает ликвидацию отдельных подразделений и направлений деятельности с тем, чтобы высвободить ресурсы для поддержания перспективных направлений и оплаты накопившихся долгов. Разумеется, применение этого варианта стратегии предполагает, что компания достаточно велика и осуществляет разнообразную деятельность.

Сокращение и переориентация предполагает замораживание некоторых видов деятельности в условиях низкой конъюнктуры на соответствующих рынках. Компании применяют эту стратегическую альтернативу в случае, когда они считают целесообразным сохранить производственные мощности с тем, чтобы вновь развернуть деятельность при изменении к лучшему ситуации на рынке.

Крупные многопрофильные компании часто используют одновременно некоторую комбинацию описанных вариантов стратегического поведения или прибегают к стратегии сочетания.

Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из рассмотренных выше стратегий - ограниченного роста, активною роста и сокращения. Например, компания "ДДД", начавшая свою деятельность как кооператив по производству металлического оборудования для детских игровых площадок в 1991 г., вынуждена была почти полностью отказаться от этой продукции из-за резкого падения спроса. Однако в 1995 г. спрос заметно оживился, и фирма, сохранившая потенциал в этой области, активно и успешно возобновила выпуск игрового оборудования.

Этап 6: выбор стратегии.

Рассмотрение некоторого набора стратегических альтернатив должно завершиться выбором некоторого варианта, который и будет впредь до очередного пересмотра стратегии служить общей основой деятельности компании.

Технологически для выбора стратегии может быть использован метод Саати. По методу Саати распределение альтернативных стратегий по приоритетам проводится на основе двух параметров: степени реализуемости и степени эффективности. На основании полученных значений строятся матрицы "эффективность - реализуемость". Местоположение альтернативы в соответствующем сегменте матрицы определяет уровень ее приоритета при выборе оптимальной стратегии.
Построение матрицы "эффективность - реализуемость"

по методу Саати
┌───────────────┬──────────┐

Реализуемость │ │ о о │ ┌──────────────────────┐

│ │ ─┼─────────│ 1 уровень приоритета │

│ о │ о │ └──────────────────────┘

│ о └──────────┤

│ │

│ о │ ┌──────────────────────┐

│ ─┼─────────│ 2 уровень приоритета │

│ о │ └──────────────────────┘

└──────────────────────────┘

Эффективность
Рис. 2.6
Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, т.е. руководство должно отдавать себе отчет в том, что, сделав выбор, оно должно будет последовательно и неуклонно проводить стратегическую линию и добиваться, соответствующих действий от исполнителей. Разумеется, возможны ситуации, в которых администрация может признать выбор ошибочным и вернуться к разработке нового варианта стратегии или в которых быстрые и неожиданные изменения заставят ее поступить таким образом, но при нормальном развитии событий руководство больше рискует в случае бесконечных поисков лучшего варианта, чем при последовательной реализации удовлетворительного.

Обсуждая критерии выбора стратегической альтернативы, часто указывают на необходимость максимального повышения долгосрочной эффективности организации. В общем случае в условиях стабильных условий и предсказуемых перспектив против этого трудно возражать. Однако в условиях бурно развивающегося рынка, связанного с новыми технологиями, неустойчивой экономической и политической конъюнктуры, особо острой конкурентной ситуации на первый план могут выйти и другие критерии. Кроме того, нельзя забывать и о том что на стратегический выбор неизбежно влияют субъективные факторы, ценностные ориентации и собственные предпочтения высших менеджеров, заметно влияющие на результаты. Как правило, критериями выбора стратегии являются: риск, время, новаторство, конфликт, затратность. Одним из инструментов выбора оптимальной стратегии является рейтинг стратегий.

Выбор общей стратегии осуществляет высшее руководство организации, но сказывается на всей организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую другими членами концепцию фирмы и ее будущего. Только в этом случае может быть гарантирована объективность принимаемой стратегии.

Общая стратегия компании должна быть грамотно построена, для этого необходимо использовать план.
2.3. План построения общей стратегии компании
Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

Стратегия организации - это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании. Однако освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого плана роста предприятия, т.е. определить те действия, которые определяют позиции компании на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем.

Низкоприоритетные вопросы (увеличение рекламного бюджета, рост дивидендов, строительство нового завода в стране X или Y) и рутинный процесс управления (приватизация или аренда помещений и т.д.) не являются основными для стратегии, даже если с ними необходимо иметь дело. Стратегия однозначно ориентирована на действия, она связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет это делать. До тех пор пока нет действия, пока не начнет происходить что-то, пока кто-то не сделает что-то, стратегическое мышление и планирование - просто потеря времени.

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.

Выстраивание стратегической пирамиды.

Выстраивание такой пирамиды - это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

Рис. 2.7 показывает пирамиду разработки стратегии для диверсифицированной компании.
Пирамида разработки стратегии
Диверсифицированная компания
/\

/ \

/ \

Ответственность корпоративного <----/ Кор- \

руководителя /поратив-\

/ ная \

/ стратегия \

───────┬────────

/│\

двустороннее влияние

\│/

──────────┴───────────

Ответственность руководителей <----/ Деловая стратегия \

компании (предприятий) ────────────┬─────────────

/│\

двустороннее влияние

\│/

──────────────┴───────────────

Ответственность руководителей / Функциональные стратегии \

подразделений внутри компании <---/(НИКОР, производство, маркетинг,\

или корпорации / финансы, персонал и т.д.) \

──────────────────┬───────────────────

/│\

двустороннее влияние

\│/

Ответственность менеджеров ─────────────────────┴──────────────────────

по производству, / Операционные стратегии (регионы и районы, \

территориальных управляющих <-/ заводы, отделы внутри функциональных \

и менеджеров низшего звена / направлений) \

управления ----------------------------------------------------
Рисунок 2.7.а
Пирамида разработки стратегии
Узкопрофильная компания
/\

/ \

/ \

Ответственность руководителей <----/ \

компании (предприятий) / Деловая\

/ стратегия\

───────┬──────

/│\

двустороннее влияние

\│/

──────────┴─────────

Ответственность руководителей / Функциональные \

подразделений внутри компании <---/ стратегии (НИКОР, \

или корпорации /производство, маркетинг,\

/ финансы, персонал и т.д.)\

───────────────┬──────────────

/│\

двустороннее влияние

\│/

Ответственность менеджеров ──────────────────┴─────────────────

по производству, / Операционные стратегии (регионы \

территориальных управляющих <-/ и районы, заводы, отделы внутри \

и менеджеров низшего звена / функциональных направлений) \

управления --------------------------------------------
Рисунок 2.7.б
На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельности в другие сферы. Таблица 2.2 содержит виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.
Таблица 2.2
Разделение задачи разработки стратегии по уровням иерархии


Уровень
стратегии

Ответственные лица

Мероприятия, характерные
для каждого уровня

Корпоративная
стратегия

Управляющие высшего ранга,
другие ключевые менеджеры
(решения обычно принимаются
советом директоров)

Создание и управление
высокопродуктивным
хозяйственным портфелем
структурных подразделений
корпорации (приобретение
компаний, укрепление
существующих деловых позиций,
прекращение деятельности,
не соответствующей
управленческим планам).
Достижение синергизма среди
родственных структурных
подразделений и превращение
его в конкурентное
преимущество.
Установление инвестиционных
приоритетов и направление
корпоративных ресурсов
в наиболее привлекательные
сферы деятельности

Деловая
стратегия

Генеральные директора/
руководители подразделений
(решения обычно принимаются
корпоративным руководством
или советом директоров)

Разработка мер, направленных
на усиление
конкурентоспособности
и сохранение конкурентных
преимуществ.
Формирование механизма
реагирования на внешние
изменения.
Объединение стратегических
действий основных
функциональных подразделений.
Усилия по решению
специфических вопросов
и проблем компании

Функциональная
стратегия

Руководители среднего звена
(решения принимаются главой
подразделения)

Действия по поддержке деловой
стратегии и достижению целей
подразделения.
Обзор, пересмотр и объединение
предложений менеджеров
на местах

Операционная
стратегия

Руководители на местах
(решения принимаются
руководителями
функциональных служб
и других отделов)

Действия по решению
узкоспециальных вопросов
и проблем, связанных
с достижением целей
подразделения


Корпоративная стратегия
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.

1. Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации - это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом - путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.

2. Мероприятия по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства, предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау, приобретая другую компанию, действующую в той же отрасли, и объединяя два направления в одно, более эффективное, и/или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке. Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса.

3. Нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков, опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позволяет достичь результатов работы (синергетического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения. Такой аспект стратегии, как формула "2 + 2 = 5", еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компаний.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

Определение корпоративной стратегии компании
Как широка диверсификация Какой вид диверсификации

(проводится узко - только (родственная,

в отраслях или широко - или непрофильная,

в большинстве отраслей) или оба вида)

┌───┐ ┌───┐

│ │ │ │

│ │ │ │

\─┘ └─/ \─┘ └─/

\ / \ /

Подход к размещению \ \ / \ / / Усилие увязать

инвестиций между ┌────────┘\ \ / \ / /└───────┐ диверсификацию с тем,

сферами деятельности │ ┌───────────────────────┐ │ что определяет корпоративную

(как компания └────────┐/ │Корпоративная стратегия│ \┌───────┘ индивидуальность (отличает

инвестирует свои средства) / │ (план действий │ \ корпорацию от других)

│ для управления │

Решения об отказе \ │ диверсифицированной │ / Усилия по созданию

от убыточного или ┌────────┘\ │ компанией) │ /└───────┐ на корпоративном уровне

непривлекательного │ └───────────────────────┘ │ конкурентных преимуществ

бизнеса └────────┐/ / \ / \ \┌───────┘ через родственную

/ / \ / \ \ диверсификацию

/ \ / \

/─┐ ┌─\ /─┐ ┌─\

│ │ │ │

│ │ │ │

└───┘ └───┘

Действия по расширению Текущие действия

хозяйственного портфеля по усилению конкурентных

и созданию новых позиций позиций и прибыльности

в привлекательных отраслях существующих сфер

деятельности
Рисунок 2.8.а
Деловая стратегия
Термином "бизнес-стратегия" обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

На рис. 2.8 показаны элементы, определяющие деловую стратегию.
Определение стратегии для узкопрофильной компании
Основной конкурентный подход Меры, связанные с изменениями

- низкие издержки/низкая цена в отрасли и другими факторами

- дифференциация (какого рода?) внешней среды в целом

- фокусирование на специфических

рыночных нишах

┌───┐ ┌───┐

│ │ │ │

│ │ │ │

\─┘ └─/ \─┘ └─/

Производства -->│ \ / \ /

и операции │ \ / \ / / Подход к вертикальной

│ \ / \ / /└───────┐ интеграции (полная,

Маркетинг, │ ┌────────────────────┐ │ частичная, нулевая) и другие

продвижение, -->│ \ │ Деловая стратегия │ \┌───────┘ шаги по созданию конкурентной

сбыт │Ключевые ┌────────┘\ │ (план действий │ \ позиции компании внутри отрасли

│функциональные │ │для управления одним│

НИОКР/технология -->│стратегии └────────┐/ │ видом бизнеса) │ /

│ / │ │ /└───────┐ Действия по сохранению

Персонал/трудовые -->│ └────────────────────┘ │ конкурентных преимуществ

отношения │ / \ \┌───────┘

│ / \ \

Финансы -->│ / \

/─┐ ┌─\

│ │

│ │

└───┘

Текущие мероприятия по усилению

конкурентных позиций и улучшению

показателей работы

Рисунок 2.8.б
Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет сталкиваются с серьезными трудностями из-за проводимой антиникотиновой компании.

Деловая стратегия является сильной, если достигается ощутимое и стабильное конкурентное преимущество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций. Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить солидное конкурентное преимущество. Обладая таким преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиграть более сильным конкурентам и остаться на второстепенных позициях. Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани: 1) решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; 2) разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; 3) нейтрализация конкурентных мер противников.

Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной - некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подходами являются: 1) стремление стать производителем с низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках); 2) достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность; 3) концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это главное достоинство фирмы, которое является основой конкурентного преимущества, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.

В более широком смысле деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в различных функциональных подразделениях корпорации (закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а также распределение).

Стратегические действия необходимы для каждой функциональной сферы деятельности, чтобы поддержать конкурентоспособность корпорации и общую деловую стратегию. Стратегическое единство и координация действий различных направлений усиливают деловую стратегию.

Деловая стратегия также распространяется на планы по внедрению особых для корпорации стратегических замыслов (например, расширение производства, замена оборудования, увеличение расходов на НИОКР в наиболее перспективных областях или сокращение тягостного бремени выплаты дивидендов). Таким образом, сшивание стратегии происходит после примерки на ситуацию, в которой находится компания, и это одна из причин, почему каждая компания в отрасли имеет различные деловые стратегии.

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы. Руководитель как ответственный за стратегию имеет, по крайней мере, две другие обязанности. Первая - контроль за пониманием своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием. Вторая - выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена (советом директоров и/или руководителями корпорации), и в случае необходимости информирование их о новых важных изменениях, отклонениях от плана, а также возможном пересмотре стратегии. В диверсифицированных корпорациях руководители хозяйственных подразделений могут нести дополнительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом.

Функциональная стратегия.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.

Термин "функциональная стратегия" относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме того, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это открывает дверь для проведения в жизнь нескоординированных или конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя - определить несоответствия и устранить их.

Операционная стратегия.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные кампании).

Несмотря на то что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне.

Менеджеры среднего звена управления - составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи, и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета. Следующие два примера иллюстрируют, как операционная стратегия поддерживает стратегии более высокого уровня.

Компания с деловой стратегией, ориентированной на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства, предпринимает широкомасштабные усилия по повышению производительности труда на 10 процентов. Цели повышения производительности труда для функциональных подразделений сформулированы следующим образом:

- менеджеру по набору персонала проводить стратегию, направленную на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных;

- менеджеру по информационным системам усовершенствовать систему информационного обмена между служащими предприятия с целью повышения продуктивности их работы;

- менеджеру по персоналу при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника;

- менеджеру по продажам разработать программу, обеспечивающую новую эффективную и быструю технологию продаж с более низкими издержками обращения.

Дистрибьютор сантехнического оборудования считает быструю поставку и точное выполнение заказа краеугольным камнем в работе с клиентами. Для реализации этой стратегии управляющий складом должен:

- развивать стратегию управления запасами, позволяющую 99 процентов заказов формировать без дополнительной закупки каких-либо компонентов;

- обеспечить такую работу персонала склада, чтобы каждый заказ выполнялся в течение 24 часов.

После построения стратегической пирамиды необходимо разработать "дерево" решений, т.к. при разработке стратегии и в условии ограниченности ресурсов возникает необходимость выбора оптимального пути развития компании.
2.4. Разработка "дерева" решений при выборе стратегии
"Дерево" решений используют, когда нужно принять несколько решений в условиях неопределенности, когда каждое решение зависит от исхода предыдущего или исходов испытаний. Для построения дерева решений используются методы теории игр. Составляя "дерево" решений, нужно нарисовать "ствол" и "ветви", отображающие структуру проблемы. Располагаются "деревья" слева направо. "Ветви" обозначают возможные альтернативные решения, которые могут быть приняты, и возможные исходы, возникающие в результате этих решений. На схеме используются два вида "ветвей": первый - пунктирные линии, соединяющие квадраты возможных решений, второй - сплошные линии, соединяющие кружки возможных исходов.

Квадратные "узлы" обозначают места, где принимается решение, круглые "узлы" - появление исходов. Так как принимающий решение не может влиять на появление исходов, ему остается лишь вычислять вероятность их появления.

Когда все решения и их исходы указаны на "дереве", просчитывается каждый из вариантов, и в конце проставляется его денежный доход. Все расходы, вызванные решением, проставляются на соответствующей "ветви".
Пример. Для стратегического развития компании руководству необходимо вложить сумму равную 15 000 у. е. сроком на 1 год. Банк, с которым работает компания, может выдать кредит под 15 процентов годовых или инвестировать в проект со 100-процентным возвратом суммы, но под 9 процентов годовых. Из прошлого опыта банку известно, что 4 процента таких клиентов ссуду не возвращают. Что делать? Выдавать кредит или нет? Какова стратегическая политика банка? Перед вами пример задачи с одним решением, поэтому можно воспользоваться как таблицей доходов, так и "деревом". Рассмотрим оба варианта.

Решение 1 (по таблице доходов).

Максимизируем ожидаемый в конце года чистый доход, который представляет собой разность сумм, полученной в конце года и инвестированной в его начале. Таким образом, если кредит был выдан и возвращен, то чистый доход составит:

Чистый доход = ((15 000 + 15% от 15 000) - 15 000) = 2250 у. е.
Таблица 2.3
Чистый доход в конце года, у. е.


Возможные исходы

Возможные решения

Вероятность




выдавать кредит

не выдавать
кредит




Клиент кредит возвращает

2 250

1 350

0,96

Клиент кредит не возвращает

- 15 000

1 350

0,04

Ожидаемый чистый доход

1 560

1 350





Если банк решает выдать кредит, то максимальный ожидаемый чистый доход равен 1560 у. е.

Решение 2 (по "дереву" решений).

В данном случае также используем критерий максимизации ожидаемого в конце года чистого дохода.

Далее расчет ведется аналогично расчетам по таблице доходов. Ожидаемый чистый доход в кружках A и B вычисляется следующим образом:

В кружке A:

E (выдавать кредит) = (17 250 x 0,96 + 0 x 0,04) - 15 000 = 16 500 - 15 000 = 1560 у. е.

В кружке B:

E (не выдавать кредит) = (16 350 x 1,0 - 15 000) = 1350 у. е.

Поскольку ожидаемый чистый доход больше в кружке A, то принимается решение выдать кредит.
"Дерево" решений для примера
(1560) Заем уплачен 15%

Давать заем ┌─┐ годовых ┌─┐ 17 250

┌ - - - - ->- - - - ─┤A├─────────────────────────────────────┤ │

1560 (-15 000) └┬┘ (0,96) └─┘

┌─┐│ │ Не давать заем (0,04) ┌─┐ 0

│1├┤ └──────────────────────────────────────┤ │

└─┘│ └─┘

(-15 000) ┌─┐ (1) ┌─┐ 16 350

└ - - - - -Х- - - - ─┤B├─────────────────────────────────────┤ │

Не давать заем └─┘ Инвестирование └─┘

(1350) под 9% годовых
Рис. 2.9
Расчет двухуровневого "дерева" решений
Пример. Рассмотрим ситуацию более сложную, чем в предыдущем примере, а именно: банк решает вопрос, проверять ли конкурентоспособность клиента перед тем, как выдавать кредит. Аудиторская фирма берет с банка 80 у. е. за каждую проверку. В результате этого перед банком встают две проблемы: первая - проводить или нет проверку, вторая - выдавать после этого заем или нет.

Решая первую проблему, банк проверяет правильность выдаваемых аудиторской фирмой сведений. Для этого выбираются 1000 человек, которые были проверены и которым впоследствии выдавались ссуды.

Какое решение должен принять банк?

Решение:

Этап 1. Построим "дерево", как показано ниже. Вероятности проставляются по данным этапа 2.

Этап 2. Используя данные таблицы 2.4., вычислим вероятность каждого исхода:

P (клиент ссуду вернет; фирма рекомендовала) = 7,35 : 750 = 0,98;

P (клиент ссуду не вернет; фирма рекомендовала) = 15 : 750 = 0,02;

P (клиент ссуду вернет; фирма не рекомендовала) = 225 : 250 = 0,9;

P (клиент ссуду не вернет; фирма не рекомендовала) = 2 : 250 = 0,1.
Таблица 2.4
Рекомендации аудиторской фирмы и возврат ссуды


Рекомендации после проверки
кредитоспособности

Фактический результат

Клиент ссуду
вернул

Клиент ссуду
не вернул

Всего

Давать ссуду

735

15

750

Не давать ссуду

225

25

250

Всего

960

40

1000


Этап 3. На этом этапе слева направо проставим денежные исходы каждого из "узлов", используя конечные результаты, вычисленные ранее. Любые встречающиеся расходы вычитаем из ожидаемых доходов. Таким образом подсчитываем все "дерево", опираясь на ранее полученные результаты. После того, как пройдены квадраты решений, выбирается "ветвь", ведущая к наибольшему из возможных при данном решении ожидаемому доходу. Другая "ветвь" зачеркивается, а ожидаемый доход проставляется над квадратом решения.

Сначала посмотрим на кружки исходов D и C, являющиеся следствием квадрата 2 (выдавать ли заем клиенту?).

Доход, ожидаемый от исхода D:

E (D) = 17 250 у. е. x 0,98 + 0 x 0,02 = 16 905 у. е.

чистый ожидаемый доход:

NE (D) = 16 905 - 15 000 = 1905 у. е.

Доход, ожидаемый от исхода С:

E (C) = 16 350 у. е. x 1,0 = 16 350 у. е.

чистый ожидаемый доход:

NE (C) = 16 350 - 15 000 = 1350 у. е.

Предположим, что мы сейчас в квадрате 2. Максимальный ожидаемый здесь доход - 1905 у. е. в кружке B, поэтому принимаем решение выдать заем.

Приняв решение, корректируем "дерево", проставив чистый ожидаемый доход 1905 у. е. над квадратом 2. "Ветвь" "не давать заем" зачеркивается, как это показано на рис. 2.10.

"Дерево" решений для банка с учетом аудиторской проверки
Возвращены при 15%

Проведение Ссуда не выдается ┌─┐ годовых (0,98)

аудиторской Выдача займа ┌ - - - - - - - - - ┤B├────────────────────────── 17 250

проверки ┌─┐ рекомендована ┌─┐ -15 000 └┬┘ Не возвращены (0,02)

┌ - - - - - - ─┤D├────────────────┤2├┤ └─────────────────────────── 0

│ -80 └┬┘ (0,25) └─┘ -15 000 ┌─┐ Вложены при 9% годовых

│ └ - - - - - - - - - ┤C├────────────────────────── 16 350

│ │ Ссуда не выдается └─┘

│ Возвращены при 15%

│ │ Ссуда не выдается ┌─┐ годовых (0,9)

┌─┐ │ ┌ - - - - - - - - - ┤D├────────────────────────── 17 250

│1├┤ │ (0,25) ┌─┐ -15 000 └┬┘ Не возвращены (0,1)

└─┘│ └─────────────────┤3├┤ └─────────────────────────── 0

Выдача займа └─┘ -15 000 ┌─┐ Вложены при 9% годовых

│ не рекомендована └ - - - - - - - - - ┤E├────────────────────────── 16 350

Ссуда не выдается └─┘

│ Возвращены при 15%

Ссуда не выдается ┌─┐ годовых (0,96)

│ ┌ - - - - - - - - - ┤F├────────────────────────── 17 250

┌─┐ -15 000 └┬┘ Не возвращены (0,04)

└ - - - - - - - - - - - - - - - - ┤4├┤ └─────────────────────────── 0

Отсутствие аудиторской проверки └─┘ -15 000 ┌─┐ Вложены при 9% годовых

└ - - - - - - - - - ┤G├────────────────────────── 16 350

Ссуда не выдается └─┘
Рис. 2.10
То же самое с кружками исходов D и E - результатами решения 3.

Доход, ожидаемый от исхода D:

E (D) = (17 250 у. е. x 0,9) + (0 x 0,1) = 15 525 у. е.

Чистый ожидаемый доход:

NE (D) = 15 525 - 15 000 = 525 у. е.

Аналогично для исхода Е:

E (E) = 16 350 у. е. x 1,0 = 16 350 у. е.

Чистый ожидаемый доход:

NE (E) = 16 350 - 15 000 = 1350 у. е.

Если бы мы были в квадрате 3, то максимальный ожидаемый доход был бы равен 1350 у. е. и можно было бы принять решение не выдавать заем. Теперь скорректируем эту часть схемы: над квадратом 3 пишем чистый ожидаемый доход и принимаем решение выдать заем.

Наконец приступаем к расчету кружков исходов F и G, которые являются результатами решения 4.

E (F) = 17 250 у. е. x 0,96 + 0 x 0,04 = 16 560 у. е.

NE (F) = 16 560 - 15 000 = 1560 у. е.

E (G) = 16 350 x 1,0 = 16 350 у. е.

NE (G) = 16 350 - 15 000 = 1350 у. е.

В квадрате 4 максимальный ожидаемый чистый доход составляет 1560 у. е., и поэтому принимаем решение выдать клиенту ссуду. Сумма 1560 у. е. надписывается над квадратом 4, а альтернативная "ветвь" перечеркивается.

Теперь вернемся к "узлам" A и 1. Используя ожидаемые чистые доходы над квадратами 2 и 3, рассчитаем математическое ожидание для кружка A:

E (A) = (1905 у. е. x 0,75) + (1350 у. е. x 0,25) = 1766 у. е.

Так как аудиторская проверка стоит 80 у. е., ожидаемый чистый доход:

NE (A) = 1766 - 80 = 1686 у. е.

Теперь можно проставить значения первого решения квадрата 1. Должен ли банк воспользоваться аудиторской проверкой? В этом "узле" максимальное математическое ожидание - 1686 у. е., поэтому перечеркиваем альтернативную "ветвь".

На рис. 2.11 стрелками показана последовательность решений, ведущая к максимальному чистому доходу: в квадрате 1 воспользуемся аудиторской проверкой. Если выдача займа рекомендуется фирмой, тогда в квадрате 2 - выдать ссуду, если не рекомендуется, то в квадрате 3 - не выдавать ссуду, а инвестировать эти деньги под стабильные 9 процентов годовых. "Дерево" окончательных решений для примера приведено на рис. 2.11.
Окончательное "дерево" решений для примера
(1905) Возвращены при 15%

Проведение Ссуда выдается ┌─┐ годовых (0,98)

аудиторской (1686) Выдача займа (1905)┌ - - - - ->- - - - ┤B├────────────────────────── 17 250

проверки ┌─┐ рекомендована ┌─┐ -15 000 └┬┘ Не возвращены (0,02)

┌ - - - - - - ─┤D├────────────────┤2├──┤ └─────────────────────────── 0

-80 └┬┘ (0,75) └─┘ (1350)

/│\ │ │ -15 000 ┌─┐ Вложены при 9% годовых

│ └ - - - - -X- - - - ┤C├────────────────────────── 16 350

│ │ Ссуда не выдается └─┘

│ (525) Возвращены при 15%

(1686)│ │ Ссуда выдается ┌─┐ годовых (0,9)

┌─┐ │ (1350)┌ - - - - -X- - - - ┤D├────────────────────────── 17 250

│1├┤ │ (0,75) ┌─┐ -15 000 └┬┘ Не возвращены (0,1)

└─┘ └─────────────────┤3├──┤ └─────────────────────────── 0

│ Выдача займа └─┘ (1350)

не рекомендована │ -15 000 ┌─┐ Вложены при 9% годовых

│ └ - - - - ->- - - - ┤E├────────────────────────── 16 350

Ссуда не выдается └─┘

│ (1560) Возвращены при 15%

Ссуда выдается ┌─┐ годовых (0,96)

│ (1560)┌ - - - - ->- - - - ┤F├────────────────────────── 17 250

┌─┐ -15 000 └┬┘ Не возвращены (0,04)

└ - - - - - - - -X- - - - - - - - ┤4├──┤ └─────────────────────────── 0

Отсутствие аудиторской проверки └─┘ (1350)

│ -15 000 ┌─┐ Вложены при 9% годовых

└ - - - - -X- - - - ┤G├────────────────────────── 16 350

Ссуда не выдается └─┘
Рис. 2.11
Пример. Фирма "Tranda plc", занимающаяся исследованием рынка, в процессе разработки стратегии по расширению деятельности пришла к выводу, что необходимо снабдить персональными компьютерами персонал, занимающийся сбором данных. Проблема состоит в том, покупать ли компьютеры или арендовать. Предсказать рост масштабов деятельности фирмы в ближайшие 4 года нельзя, но возможно разделить его на значительный, средний и незначительный. Вероятность значительного роста масштаба деятельности в первый год после установки компьютеров составляет 0,6; среднего и незначительного - 0,3 и 0,1 соответственно. В последующие 3 года рост может оцениваться как значительный и незначительный. Подсчитано, что если рост значительный в первый год, то вероятность того, что он останется таким же в последующие 3 года, равна 0,75. Средний рост первого года изменится на незначительный в последующие годы с вероятностью 0,5. А незначительный таким же и останется с вероятностью 0,9. Чистые наличные доходы, вызванные этими изменениями, приведены в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Доходы наличности


Рост

Доход наличности на конец года, у. е.

Значительный

20 000

Средний

14 000

Незначительный

11 000


Стоимость компьютеров - 35 000 у. е. Условия аренды: первоначальный взнос - 15 000 у. е. плюс 25 процентов чистой наличной выручки на конец года. Компания рассчитывает получать 12 процентов годовой прибыли на вложенный капитал.
"Дерево" решений для покупки или аренды
Значительный (0,6) ┌─┐ Значительный (0,75)

┌───────────────────────────┤C├───────────────────────── I

│ └┬┘ Незначительный (0,25)

│ └────────────────────────── J

Покупка ┌─┐│ Средний (0,3) ┌─┐ Значительный (0,5)

┌ - - - - ─┤A├┼───────────────────────────┤D├───────────────────────── K

└─┘│ └┬┘ Незначительный (0,5)

│ │ └────────────────────────── L

│ ┌─┐ Значительный (0,1)

│ └───────────────────────────┤E├───────────────────────── M

┌─┐ Незначительный (0,1) └┬┘ Незначительный (0,9)

│1├┤ └────────────────────────── N

└─┘ Значительный (0,6) ┌─┐ Значительный (0,75)

│ ┌───────────────────────────┤F├───────────────────────── O

│ └┬┘ Незначительный (0,25)

│ │ └────────────────────────── P

┌─┐│ Средний (0,3) ┌─┐ Значительный (0,5)

└ - - - - ─┤B├┼───────────────────────────┤G├───────────────────────── Q

Аренда └─┘│ └┬┘ Незначительный (0,5)

│ └────────────────────────── R

│ ┌─┐ Значительный (0,1)

└───────────────────────────┤H├───────────────────────── S

Незначительный (0,1) └┬┘ Незначительный (0,9)

└────────────────────────── T
Рис. 2.12
Для того чтобы решить, должна ли фирма покупать или арендовать компьютеры, воспользуемся "деревом" решений. Критерием принятия решения является максимизация ожидаемой чистой выручки с учетом 12-процентного приращения капитала в год.

Решение:

Этап 1. Составляем "дерево" для покупки/аренды компьютеров.

Отметим, что обе половины "дерева" (покупка и аренда) не зависят от начальных затрат, а зависят только от сумм предполагаемого дохода, которые рассчитываются на конечном этапе.

Этап 2. Подсчитаем суммы, получаемые за 1 - 4 годы работы. Значения доходов, проставленные в крайней правой части "дерева", - это доходы за 2 - 4 годы, соответствующие сегодняшнему уровню доходов с учетом годовой 12-процентной надбавки, которую предусматривает фирма.

Если в конце года компания получает A у. е. и рассчитывает на 12 процентов годового прироста, то тогда сегодняшнее (текущее) значение A у. е. для 2 - 4 года работы будет равно в соответствии с правилами дисконтирования:
A A A

A = ----------- + ----------- + ----------- = A x 2,1445.

2 3 4

(1 + 0,12) (1 + 0,12) (1 + 0,12)
Поэтому в "узле" I, где A (доход за год) должно быть равно 20 000 у. е., текущее значение дохода за 2 - 4 годы с учетом 12 процентов годовых:

PV I = 20 000 у. е. x 2,1445 = 42 890 у. е.

Аналогичная цифра для J:

PV J = 11 000 у. е. x 2,1445 = 23 590 у. е.

Чередуясь, эти два значения повторяются от K до T.

Этап 3. Используя текущие значения доходов (present value), можно вычислить математическое ожидание исходов от C до H. В исходе C - несмещенная величина ожидаемого текущего дохода за годы 2 - 4 равна:

EPV C (годы 2 - 4) = (42 890 у. е. x 0,75) + (23 590 у. е. x 0.25) = 38 065 у. е.

На первом году работы этой величине соответствует доход в 20 000 у. е., текущая величина этой суммы равна:

20 000

------ = 17,857 у. е.

1,12

Следовательно, ожидаемая текущая стоимость "узла" C за 1 - 4 годы:

EPV C (годы 1 - 4) = 38 065 + 17 857 = 55 922 у. е.

Исход "узла" D, ожидаемая текущая стоимость доходов за 1 - 4 годы при 12 процентах годовых, составит:

EPV D = ((42 890 x 0,5) + (23 590 x 0,5)) = 45 740 у. е.

Исход "узла" E, ожидаемая текущая стоимость доходов за 1 - 4 годы:

EPV E = ((42 890 x 0,1) + (23 590 x 0,9)) = 35 341 у. е.

В результате симметрии ожидаемые текущие величины доходов в кружках F, G и H составляют 55 922 у. е., 45 740 у. е. и 35 341 у. е. соответственно. На этом расчеты по правой стороне "дерева" решений заканчиваются, и можно приступить к вычислению ожидаемых текущих доходов в "узлах" A и B. Для обоих "узлов" значения доходов одинаковые.

EPV A = EPV В = 55 922 x 0,6 + 45 740 x 0,3 + 35 341 x 0,1 = 50 809 у. е.

Чистый ожидаемый текущий доход по A (если компьютеры будут куплены) составит:

EPV A = ожидаемая текущая стоимость - стоимость покупки = 50 809 - 35 000 = 15 809 у. е.

Для расчета низкой ожидаемой текущей стоимости по "узлу" B вычислим стоимость аренды - 15 000 у. е., которые выплачиваются сразу, плюс 25 процентов чистого годового дохода наличности. Ожидаемая текущая величина чистого дохода наличности составляет 50 809 у. е. Следовательно, ожидаемая текущая величина стоимости аренды равна:

15 000 у. е. + 25% от 50 809 у. е. = 15 000 + 12 702 = 27 702 у. е.

Отсюда чистая ожидаемая текущая стоимость по исходу B (если компьютеры будут взяты в аренду) составит:

50 809 у. е. - 27 702 у. е. = 23 107 у. е.

Теперь вернемся к рассмотрению квадрата 1. Максимизируя ожидаемую текущую величину чистых доходов, мы сравним значение исхода кружка A (15 809 у. е. при покупке) со значением в кружке B (23 107 у. е. при аренде). Из чего следует, что компания должна арендовать компьютеры. Окончательная схема для примера приведена на рис. 2.13.
Окончательное "дерево" решений для примера
Значительный (0,6) ┌─┐ Значительный (0,75)

┌──────────────────────┤C├─────────────────────── I 42 890

│ └┬┘ Незначительный (0,25)

(15 809) └──────────────────────── J 23 590

Покупка ┌─┐│ Средний (0,3) ┌─┐ Значительный (0,5)

┌ - - - - ─┤A├┼──────────────────────┤D├─────────────────────── K 42 890

-35 000 └─┘│ └┬┘ Незначительный (0,5)

│ │ └──────────────────────── L 23 590

│ ┌─┐ Значительный (0,1)

│ └──────────────────────┤E├─────────────────────── M 42 890

┌─┐ Незначительный (0,1) └┬┘ Незначительный (0,9)

│1├┤ └──────────────────────── N 23 590

└─┘ Значительный (0,6) ┌─┐ Значительный (0,75)

│ ┌──────────────────────┤F├─────────────────────── O 42 890

│ └┬┘ Незначительный (0,25)

│ │ └──────────────────────── P 23 590

-27 702 ┌─┐│ Средний (0,3) ┌─┐ Значительный (0,5)

└ - - - - ─┤B├┼──────────────────────┤G├─────────────────────── Q 42 890

Аренда └─┘│ └┬┘ Незначительный (0,5)

(23 107) └──────────────────────── R 23 590

│ ┌─┐ Значительный (0,1)

└──────────────────────┤H├─────────────────────── S 42 890

Незначительный (0,1) └┬┘ Незначительный (0,9)

└──────────────────────── T 23 590
Рис. 2.13
Обратим внимание на то, что в расчетах по покупке компьютеров не была учтена их остаточная стоимость через 4 года, а это может коренным образом повлиять на вектор решения.
"Дерево" и анализ чувствительности решений
Решения, принимаемые при помощи "дерева", зависят от вероятностей исходов. Чувствительность решения определяется размером изменений вероятности. Выбирая решение, мы должны знать, насколько оно зависит от изменений вероятностей, и, следовательно, насколько можно полагаться на этот выбор.
Пример. Компанией "Cacus Chemical Company" был разработан новый товар. Вполне вероятно, что для него существует рынок сбыта на ближайший год. Наличие в производственном процессе высокотемпературных реакций повышает его стоимость до 2,5 млн у. е. Для организации производственного процесса потребуется 1 год, однако существует лишь 55-процентная вероятность, что будет обеспечена должная технологическая безопасность процесса. В связи с этим перед компанией встал вопрос о разработке компьютерной контролирующей системы (ККС), которая будет обеспечивать безопасность высокотемпературных реакций. Исследования по ККС продолжатся год и будут стоить 1 млн у. е. Вероятность получения требуемой ККС - 0,75.

Разработку ККС можно начать либо немедленно, либо подождать год до выяснения технологической безопасности процесса. Если разработку начать немедленно, а производственный процесс окажется безопасным, ККС окажется бесполезной (убыток - 1 млн у. е.). С другой стороны, если отложить разработку ККС, а процесс производства не будет соответствовать стандартам, то выпуск нового товара отодвигается на год до окончания исследований. И наконец, если невозможно создать безопасный процесс и работа над ККС окажется безуспешной, то альтернативного пути выпуска товара не существует, и работы по этому проекту необходимо прекратить. В случае если продажа нового товара начинается в течение года, то прибыль составит 10 млн у. е., если не принимать в расчет амортизацию по производственному процессу или ККС. Если отложить выпуск товара на 1 год, прибыль упадет до 8,5 млн у. е. из-за возможного появления конкурентов на рынке. Для облегчения расчетов можно не учитывать расходы на создание ККС. 1. Составьте "дерево", охватывающее все возможные варианты развития событий. 2. Как бы вы посоветовали поступить руководству компании?

3. Как должна измениться вероятность успешной разработки производственного процесса (на сегодняшний день определенная в 0,55), чтобы вы изменили свои рекомендации в вопросе 2? Имеет ли решение этого вопроса некоторый запас прочности (чувствительность) при изменениях вероятности?

Решение.

1. "Дерево" решений для этой задачи представлено на рис. 2.14.
"Дерево" решений для примера

Разработка

только процесса ┌─┐ Процесс безопасен

┌ - - - - - - - ─┤A├─────────────────────────────────────────────────────── 10

-2,5 └┬┘ (0,55) Разработка ККС ┌─┐ ККС работает (0,75)

│ │ ┌ - - - - - - - ┤D├─────────────────────── 8,5

│ -1 └┬┘ ККС не работает (0,25)

│ │ (0,45) ┌─┐│ └──────────────────────── 0

┌─┐ └───────────┤2├┤

│1├┤ Процесс └─┘ ┌─┐ Провал проекта

└─┘ небезопасен └ - - - - - - - ┤E├─────────────────────── 0

│ Без разработки └─┘

ККС



-3,5 ┌─┐ Процесс безопасен

└ - - - - - - - ─┤B├─────────────────────────────────────────────────────── 10

Разработка └┬┘ (0,55)

процесса и ККС │

│ (0,45) ┌─┐ ККС работает (0,75)

└──────────┤C├─────────────────────────────────────────── 10

Процесс └┬┘ ККС не работает (0,25)

небезопасен └──────────────────────────────────────────── 0
Рис. 2.14
2. Для того чтобы оформить "дерево", рассчитаем ожидаемый чистый доход по "узлам". Ожидаемый доход в кружке D:

8,5 x 0,75 + 0 x 0,25 = 6,375 млн у. е.

Ожидаемый чистый доход:

6,375 млн у. е. - 1 млн у. е. = 5,375 млн у. е.

В кружке E ожидаемый чистый доход равен 0. Следовательно, если в квадрате 2 мы решим разрабатывать ККС, то получим чистый доход 5,375 млн у. е. В "узле" исхода A ожидаемый чистый доход:

(10 x 0,55 + 5,375 x 0.45) - 2,5 = 5,419 млн у. е.

В узле B ожидаемый чистый доход:

(10 x 0,55 + (10 x 0,75 + 0 x 0,25) x 0,45) - 3.5 = 5,375 млн у. е.

Поэтому в "узле" 1 мы выбираем разработку только производственного процесса. Если через год окажется, что он небезопасен, то приступим к разработке ККС.

Ожидаемый чистый доход составит 5,419 млн у. е. Окончательный вариант "дерева" для примера приведен на рис. 2.15.
Окончательное "дерево" решений для примера
Разработка (5,419)

только процесса ┌─┐ Процесс безопасен (0,55)

┌ - - - - - - - ─┤A├─────────────────────────────────────────────────────── 10

│ -2,5 └┬┘ (5,375)

│ Разработка ККС ┌─┐ ККС работает (0,75)

/│\ │ ┌ - - - ->- - - ┤D├─────────────────────── 8,5

│ -1 └┬┘ ККС не работает (0,25)

│ │ (0,45) ┌─┐│ └──────────────────────── 0

┌─┐ └───────────┤2├┤ (0)

│1├┤ Процесс └─┘ ┌─┐ Провал проекта

└─┘ небезопасен └ - - - -X- - - ┤E├─────────────────────── 0

│ Без разработки └─┘

ККС

│ (5,375)

-3,5 ┌─┐ Процесс безопасен

└ - - - -X- - - ─┤B├─────────────────────────────────────────────────────── 10

Разработка └┬┘ (0,55)

процесса и ККС │ (7,50)

│ (0,45) ┌─┐ ККС работает (0,75)

└──────────┤C├─────────────────────────────────────────── 10

Процесс └┬┘ ККС не работает (0,25)

небезопасен └──────────────────────────────────────────── 0
Рис. 2.15
3. Чувствительность решения. Ожидаемые чистые доходы в "узлах" A и B почти одинаковы: 5,419 и 5,375 млн у. е. Выбор решения зависит от значения вероятностей. А анализ чувствительности позволяет нам вычислить разброс вероятностей, которые меняют наш выбор.

В данном случае мы рассматриваем только вероятность безопасности производственного процесса, однако на математические ожидания повлияло бы также наличие и функционирование ККС. Полный анализ чувствительности включает рассмотрение обоих вопросов. Обозначим вероятность безопасности производственного процесса через p. На данный момент p = 0,55. Ожидаемый чистый доход в "узле" A равен:

10 x p + 5,375 x (1 - p) - 2,5 = 4,625 p + 2,875 (млн у. е.).

Ожидаемый чистый доход в "узле" B равен:

10 x p + (10 x 0,75 + 0 x 0,25) (1 - p) - 3,5 = 2,5 p + 4,0 (млн у. е.).

Уравнивание этих результатов дает:

4,625 p + 2,875 = 2,5 p + 4,0;

2,125 p = 1,125;

p = 0,529.

Следовательно, если вероятность безопасности производственного процесса равна 0,529, то оба альтернативных решения принесут одинаковый ожидаемый чистый доход. Если вероятность меньше 0,529, то решение начать разработку процесса и ККС незамедлительно принесет больший ожидаемый чистый доход, т.е. первоначальное решение будет заменено на альтернативное.

Так как значение p = 0,529 очень близко к p = 0,55, выбор решения очень чувствителен к расчетам величины вероятности, и малейшая ошибка может привести к смене выбора, что доказывает важность анализа чувствительности в процессе принятия решений.
1   2   3   4   5   6   7   8


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации