Смирнова Н.К., Фомина А.В. Реализация стратегий компаний: от простого к сложному - файл n1.doc

Смирнова Н.К., Фомина А.В. Реализация стратегий компаний: от простого к сложному
скачать (1291.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1292kb.21.10.2012 09:45скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ
Реализация стратегии: мониторинг и контроль
В качестве заключения нам бы хотелось остановиться на процессе реализации выбранной компанией стратегии.

Итак, стратегия разработана, формализована или нет, но, безусловно, осознана и прочувствована всеми сотрудниками компании, стратегический план составлен, но... "нет ничего стабильнее изменений", и как понять, в какой части пути по отношению к поставленным стратегическим целям находится сейчас компания? Как определить, что стратегическое видение и цели успешно реализуются в повседневных действиях сотрудников компании? Как оценить их эффективность?

Мы уже упоминали (2), что процесс стратегического планирования носит перманентный и циклический характер.

Одним из успешных инструментов реализации стратегии является сбалансированная система показателей. Сбалансированная система показателей (BSC) представляет собой инструмент управления, транслирующий стратегию в систему четко поставленных стратегических задач и сбалансированных показателей, которые измеряют степень выполнения данных стратегических задач. В центре внимания этого подхода - ориентация на соответствие стратегическим целям действий отдельных подразделений компании, включая каждого отдельного сотрудника.

BSC предполагает реализацию принципа последовательной связи цели и мероприятий. В ходе построения сбалансированной системы целей выстраивается сбалансированная система показателей, которые конкретизируют содержание стратегических целей и делают разработанные цели измеримыми. Сбалансированная система показателей позволяет оценить пакет разработанных стратегических мероприятий (мероприятия, проекты, программы, инициативы, которые реализуются для достижения стратегических целей) на предмет их пригодности для достижения стратегических целей и создает ясность, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Таким образом, выстраивается иерархия стратегических мероприятий.

Стратегические цели, измеряющие их индикаторы, целевые значения индикаторов и стратегические мероприятия взаимосвязаны: стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой (стратегические карты), показывающей, как реализация одной стратегической цели способствует достижению другой стратегической цели в сбалансированной системе целей. Таким образом, процесс реализации стратегии представляется в понимаемой форме.

Топ-менеджмент компании, используя сбалансированную систему показателей, получает в свое распоряжение быструю и комплексную информацию о результатах деятельности компании.

Деятельность каждой конкретной компании рассматривается в разрезе четырех аспектов - перспектив (рис. 5.1):
Сбалансированная система показателей <*>
┌───────────────────────┐

┌────────────>│ финансы │<──────────────┐

│ └───────────────────────┘ │

│ /\ │

\│/ /││\ \│/

┌─────────┴───────┐ ┌───────────┴┴───────────┐ ┌────────┴─────────┐

│ клиенты │/────┤ стратегия ├────\│ внутренние │

│ │\────┤ ├────/│ процессы │

└─────────┬───────┘ └───────────┬┬───────────┘ └────────┬─────────┘

/│\ \││/ /│\

│ \/ │

│ ┌────────────────────────┐ │

└────────────>│ обучение и рост │<─────────────┘

└────────────────────────┘
Рис. 5.1
--------------------------------

<*> Kaplan R.S., Norton D.P. Balance Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997.

Horvath & Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. - Альпина Бизнес Букс, 2005.
Необходимо отметить, что количество и направление перспектив, указанных на рисунке 5.1, может быть изменено и адаптировано в соответствии с целями, задачами и интересами компании. Важным является соблюдение принципа дополнения финансовых показателей, которые традиционно используются руководством компаний для оценки достижений при реализации стоимостно-ориентированного управления, немонетарными показателями, что как раз и объясняет наличие термина "сбалансированная" в названии концепции.

Использование данного инструмента требует обеспечения взаимосвязей между различными подразделениями компании, что позволяет обеспечить комплексный подход к управлению бизнесом. Для обеспечения долгосрочной реализации стратегии, сформулированной в сбалансированной системе показателей, и гарантии развития соответствующей компетенции внутри компании необходимо ее интегрировать в систему управления компании. Интеграция сбалансированной системы показателей осуществляется, как правило, с системами: управленческого учета, планирования, управления персоналом, управления рисками, управления качеством и т.д.

Процесс разработки сбалансированной системы показателей представлен на рисунке 5.2. Приведенный алгоритм демонстрирует этапность разработки элементов сбалансированной системы показателей и критерии, применяемые в этом процессе.

Алгоритм разработки сбалансированной системы показателей
┌─────────────────┐

\---------------\ │- Миссия, видение│

\ 0. Разработка \ │- Дерево целей │

/ стратегии / └─────────────────┘

/---------------/

\----------------------\\----------------------\\----------------------\\----------------------\

\ 1. Построение \\ 2. Определение КПР \\ 3. Построение \\ 4. Разработка \

/ стратегической карты // верхних уровней // дерева КПР // плана мероприятий /

/----------------------//----------------------//----------------------//----------------------/

┌──────────────────────┐┌──────────────────────┐┌──────────────────────┐

│- Определение ││- Определение КПР ││- Определить, как │

│структуры и топологии ││верхнего уровня ││измерять КПР верхнего │

│BSC. ││для стратегических ││уровня. │

│- Разбиение ││целей и подцелей. ││- Построение дерева │

│стратегических целей ││- Практический подход ││КПР для КПР верхнего │

│по перспективам. ││3 - 5 КПЭ для каждой ││уровня. │

│- Установление ││перспективы ││- Определение деталей │

│причинно-следственных ││ ││для каждого КПЭ. │

│связей между целями. ││ ││- "Увязка" КПР │

│- Назначение ││ ││верхнего уровня с КПР │

│ответственных ││ ││уровня процесса │

│за достижение целей ││ ││ │

└──────────────────────┘└──────────────────────┘└──────────────────────┘

Рис. 5.2
Интеграция сбалансированной системы показателей в систему планирования предполагает: подробное описание и обоснование целевых значений системы показателей; планирование ресурсов для реализации мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, что на оперативном уровне означает определение бюджетов и контрольных дат, расстановку приоритетов при реализации отдельных стратегических мероприятий и проектов. Таким образом, формируется четкая программа (мастер-план) реализации стратегии на основе конкретизации целевых значений показателей и мероприятий в процессе планирования. Таким образом, сбалансированная система показателей используется как инструмент стратегического планирования.

Интеграция сбалансированной системы показателей с системой вознаграждения персонала позволяет сконцентрировать работников и менеджеров на достижении конкретных целей, выраженных через целевые значения показателей, и создать условия для развития позитивного психологического контракта как набора взаимных неписанных ожиданий, существующих между работниками и работодателем. К позитивному психологическому контракту стоит относиться серьезно, потому что он тесно связан с повышением уровня приверженности организации, удовлетворенности работников и качества трудовых отношений.

Использование данных из сбалансированной системы показателей об их целевых значениях, уровне их достижения позволяет осуществить разработку системы вознаграждения (в частности, это касается переменной части оплаты труда работников) на основе принципов справедливости и проведения политики "прозрачности", способствующей информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости, развития и перспектив. Настройка процессов управления эффективностью способствует согласованию ожиданий в отношении эффективности деятельности и стимулирует использование в процессе управления персоналом планов личного развития - личной (индивидуальной) стратегической карты сотрудника, в которой прописаны способы достижения непрерывного повышения эффективности труда, таким образом достигается синергетический мотивационный эффект, когда корпоративные цели оказываются сбалансированными с личными целями сотрудника.

Р. Каплан и Д. Нортон <*> приводят в качестве иллюстрации эффективности инструмента при построении систем материального поощрения статистику по 214 западным компаниям, по данным которой 88 процентов респондентов считают зависимость вознаграждения от уровня выполнения показателей сбалансированной системы очень эффективной.

--------------------------------

<*> Kaplan R., Norton D. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. - Harvard Business Review, 1996.
Для эффективного взаимодействия системы сбалансированных показателей и системы отчетности компании, из которой черпаются необходимые для проведения план-факт-анализа и принятия решений на его основе руководством фактические данные уровня достижения показателей BSC, требуется адаптировать систему отчетности компании к стратегии и потребностям менеджмента, сконцентрировав управленческий учет в компании на ключевых аспектах и целях. Данный подход позволяет обеспечить взаимосвязь показателей и реализуемых инициатив.

Системы управления качеством и рисками могут рассматриваться как взаимодополняющие с системой сбалансированных показателей, поскольку система управления качеством функционирует как инструмент самооценки и одновременно как инструмент диагностики, обеспечивая целостные, регулярные и систематические проверки деятельности и результатов компании, ориентированной на качество и высокую результативность собственной деятельности, а система управления рисками использует ранние индикаторы (в системе сбалансированных показателей аналогом служит понятие показателя) и разрабатывает мероприятия, направленные на снижение рисков.

Организация и координация процессов интеграции лежит в ведении контроллеров, поэтому совершенствование системы контроллинга в современном его понимании является важным условием реализации стратегии и использования внутренних резервов.

Контроллинг <*> рассматривается как система, ориентированная на управление. Таким образом, система контроллинга, с одной стороны, обеспечивает формирование банка данных, необходимых для проведения аналитической деятельности контроллера - осуществление план-факт-анализа отклонений и выявление причин существующих отклонений, с другой стороны, продуцирует рекомендации для руководства компании на основе проведенной аналитической работы для обоснования принятия решений, с третьей стороны, именно контроллер выступает в роли координатора и организатора процесса постановки целей, планирования и управления <**>, что нашло отражение в миссии контроллера.

--------------------------------

<*> Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. - Horvath & Partners - Альпина Бизнес Букс, 2006.

<**> International Group of Controlling.
По сути приведенные выше задачи системы контроллинга могут рассматриваться как функция внутреннего консультанта для топ-менеджера, располагающего знаниями о продуктах, клиентах и процессах.
ПРИЛОЖЕНИЕ N 1
Таблица 6.1
Основные характеристики 10 школ стратегического менеджмента


Метафорические
животные школ

Школа
предпринимательства
Волк

Когнитивная школа

Сова

Школа обучения

Обезьяна

Школа власти

Лев

Школа культуры

Павлин

Основные характеристики

Источники

И. Шумпетер
(Schumpeter, 1950),
А. Коул (Со/е,
1959), работы
в области Экономикс

Г. Саймон (Simon,
1947, 1957),
Дж. Марч и
Г. Саймон (March
and Simon, 1958)

Ч. Линдблом
(Lindblom, 1959,
1969); Р. Кайерти,
Дж. Марч (Cyert and
March, 1963);
К. Вейк (Wezc/U969);
Дж. Куинн (2мши,
1980); К. Прахалад
и Г. Хэмел
(Prahalad and
Hamel), в начале

Г. Аллисон
(Allison, 1971)
(микро);
Дж. Пфеффер
и Г. Салансик
(Pfefferand
Salandk, 1978);
Г. Эстли (Astley,
1984) (макро)

Э. Ренман и
Р. Норманн
(Rhenman,
Normann), в конце
1960-х годов
в Швеции;
отсутствие других
явных источников

Базовая
дисциплина

Отсутствует (хотя
ранние работы
написаны
представителями
экономики)

Психология
(когнитивная)

Отсутствует
(возможно,
периферийные связи
с психологической
теорией обучения
и образованием);
теория хаоса
в математике

Политические науки

Антропология

Сторонники

Популярная пресса
по бизнесу,
романтики-
индивидуалисты,
представители
малого бизнеса
повсюду, но
особенно
в Латинской Америке
и среди китайцев,
живущих
за пределами Китая

Поборники
информационных
систем,
философы-пуристы
со склонностью
к психологии,
сторонники одной
ветви -
пессимисты,
второй -
оптимисты

Индивиды, склонные к
экспериментированию,
приспособляемости,
особенно в Японии
и Скандинавии

Те, кто любит
власть, политику,
секретность;
в основном
во Франции

Индивиды,
предрасположенные
к общественному,
духовному и
коллективному;
особенно
в Скандинавии
и Японии

Подразумеваемая
идея

Предвидение

Фреймы

Обучение

Овладение

Объединение

Реальная идея

Централизация
(и надежда)

Беспокойство
или воображение
(неспособность
справиться
с проблемами
в любом из этих
случаев)

Игра
(а не следование
намеченному курсу)

Тайное обладание
(и ни с кем
не делиться)

Сохранение
(а не изменение)

Девиз

"Скажите, кто ваш
руководитель..."

"Я увижу это,
когда поверю
в него"

"Без труда
не вытащишь и рыбку
из пруда"

"Ищите N 1"

"Яблоко от яблони
недалеко падает"

Ключевые слова

Смелый ход,
предвидение,
озарение

Карта, фрейм,
концепция, схема,
восприятие,
интерпретация,
ограниченная
рациональность

Приращение,
неожиданная
стратегия, поиск
смысла,
предпринимательство,
риск, сторонник,
стержневые
компетенции

Сделка, конфликт,
коалиция,
заинтересованные
группы,
политическая игра,
коллективная
стратегия, деловая
сеть, альянс

Ценности,
убеждения, мифы,
культура,
идеология,
символизм

Характеристики содержания процесса

Стратегия

Личностный,
уникальный взгляд
(предвидение),
поиск ниши

Интеллектуальный
взгляд
(индивидуальное
понимание)

Образцы и схемы
действий, уникальная

Политические
и кооперативные
образцы, схемы
действий, а также
тайные и открытые
приемы и методы

Коллективная
перспектива,
уникальная

Базовый процесс

На основе
предвидения,
интуитивный,
предначертанный
(всеохватывающий,
хотя частности
определяются
"по ходу")
(описательный)

Интеллектуальный,
формируется
"по ходу"
(под давлением
или вынужденный)
(дескриптивный)

Формируется
"по ходу",
неформальный,
неорганизованный
(описательный)

Конфликтный,
агрессивный,
неожиданный
(микро),
продуманный
(макро)
(дескриптивный)

Идеологический,
несвободный,
коллективный,
предначертанный
(описательный)

Изменения

Редкие, умеренные,
революционные

Редкие
(сопровождаются
сопротивлением
и выстраиваемые
интеллектуально)

Непрерывные,
постепенные
или частичные,
с редкими озарениями

Частые, частичные

Редкие
(сопровождающиеся
идеологическим
сопротивлением)

Основное
действующее
лицо (актеры)

Лидер

Разум

Тот, кто учится
(все, кто способен)

Облеченные
властью (микро),
организация
в целом (макро)

Коллектив

Организация

Податливая, простая

Играет
второстепенную
роль

Эклектичная, гибкая

Конфликтная,
расчлененная,
неуправляемая
(микро);
агрессивная,
контролирующая
или партнерская
(макро)

Нормативная,
сплоченная

Руководство

Доминирует,
интуитивное

Источник
познания -
пассивное или
творческое

Чуткое к обучению

Слабое (микро),
точно
не установленное
(макро)

Символическое

Внешняя среда

Управляемая,
множество ниш

Либо неодолимая,
либо
конструируемая

Сложная,
непредсказуемая

Противоречивая
(в микро),
уступчивая или
склонная
к переговорам
(в макро)

Несущественна

Контекстная характеристика

Ситуация,
наиболее
соответствующая
окружению

Динамическая,
но простая (поэтому
понятная
руководителю)

Непостижимая

Сложная,
динамическая
(и потому
непредсказуемая),
непривычная

Вызывающая
разногласия,
недоброжелательная
(в микро),
управляемая
или партнерская
(в макро)

В идеале -
пассивная, может
стать
взыскательной

Форма
организации
(имплицитно
предпочитаемая)

Предпринимательская
(простая,
централизованная)

Любая

Специально
созданная, а также
профессиональная
(децентрализованная)

Любая, но особенно
специально
созданная
и профессиональная
(микро), закрытая
машина или
специально
созданная сеть
(макро)

Миссионерская,
а также
закоснелая машина

Стадия развития
организации
(наиболее
вероятная)

Зарождение,
реструктуризация,
длительное время
остается небольшой
по величине

Оригинальное
понимание,
переосмысление,
инертность

Развитие, выделение,
особенно во время
беспрецедентных
изменений

Политические
проблемы,
блокирование,
постоянные
изменения (микро),
доминирование,
сотрудничество
(макро)

Укрепление,
инертность
1   2   3   4   5   6   7   8


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации