Шпаргалка к экзамену по дисциплине Стратегическое планирование - файл n1.doc

Шпаргалка к экзамену по дисциплине Стратегическое планирование
скачать (239 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc239kb.20.11.2012 09:46скачать

n1.doc

  1   2

  1. Понятие о стратегич. хар-ре управления НЭ. Стратегическое план-ие развития НЭ.

Стратегич планир-е - набор возможных альтернатив в соотв. с прогнозируемыми изменениями окр. среды.

Стратегич. управление включает следующие элементы:

1. Механизм управления изменений (одно из ведущих систем – информац. система, к-ая должна быть едина для всей системы управления, позволяющей реализовывать все функции управления на одной и той же базе данных)

2. Переформулировка (корректировка) стратегий. Существует три основных условия, вынуждающих корректировку стратегий: 1) стратегические позиции на рынке претерпевают большие изменения. 2) Изменения внутри системы экон. и соц. развития (стихийные бедствия, вооруженные конфликты, …). 3) Стратегические позиции на рынке изменены каким-то неожиданным образом.

3. Стратегический контроль. При этом изменяются обычно 5 хар-к процесса управления: количество, качество, время, затраты, направление действия.

4. Внедрение стратегий в действие. Это один из самых сложных процессов в условиях стратегич. управления, т.к.: новые цели и задачи неодинаково воспринимаются участниками процесса управления; психологически население, трудящиеся предпочитают жить и работать в условиях стабильности.

Также внедрение стратегий в действие часто встречает сопротивление со стороны исполнителей.

5. Управление стратегич. и тактическими решениями. Реализация стратегич. и тактических решений формирует вполне опред. цикл управления нац. экономики.

Страт-ое планирование - научная категория, связанная с интегративным способом пр-ва.

Предпосылки планирования: возрастает роль гос-ва, связанная с необходимостью осущ-ния контроля за рядом ключевых параметров нац. экономики; Гос-во выступает как субъект управления, который заинтересован в макроэкон. сбалансированности; Планирование необходимо в тех сферах, где рынок либо невозможен, либо - ограничен. Следовательно, распределение ресурсов возможно осущ-ть за счет планирования; План-ие призвано снять или снизить основные недостатки рын. координации (инфляция, безработица, …); Необходимость координации мер гос-го регулирования эк-ки, за счет планирования; Решение таких глобальных проблем, как долгосрочное развитие нац. экономики.

Основные условия применения планирования:

1. Осущ-ние гос-го контроля над значительной долей ресурсов общества.

2. Накопленный опыт гос-го регулир-ия эк-ки.

3. Достигнутый уровень развития экон. теории, экон. информатики и т.п.

4. Возрастающая консолидация различных обществ. групп, приводящая к появлению дополнит. возм-тей влияния на нац. экономику.

Функции планирования: обоснование гос-ной эк-ой политики; обеспечение эк-го роста; поддержание циклич. равновесия в нац. эк-е; обеспечение и поддержание конк/способности страны; обеспечение устойчивого развития нац. эк-и.-структурная в отраслевом и регион. пространствах эк-кая д-ть в масштабах страны.


2. Теория стратегич. зон хоз-ния: содержание и сферы применения в стратегич. план-ии.

В наст. время наиболее популярна теория разработки базовых стратегий при помощи выделения стратегических зон хоз-ния.

Стратегическая зона хоз-ния (СЗХ) – это отдельный сегмент внешней среды пр/п, на который оно имеет или хочет иметь выход.

Стратегические хоз-ные центры (СХЦ) – это подразделения пр/р, на к-ые в силу распределения ответ-ти возлагаются функции по разработке конк/способности изделий и сбытовых стратегий в рамках выделенных СЗХ.

Как только номенклатура изделий разработана. Ответ-ть за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой д-ти (ПТКД). Если это технологически возможно, то нужно объединить СХЦ и ПТКД, чтобы не распылять ответ-ть.

Для выделения СЗХ применяются след их параметры: 1)потребность потенц. потребителей продукции. 2)возможные технологические решения, позволяющие создать продукцию для удовлетворения выявленной потребности. 3)на основании выделенных потребностей и технологич. решений уточняется тип клиента (покупателя). 4)определяется географич. ареал, где концентрируется основная масса клиентов.

Путем анализа перечисленных параметров устанавливается, какие из них могут обеспечить успех пр/п в данной СЗХ.


3. Стратегич. альтернативы развития НЭ.
Утрата глобализационных преимуществ и сохранение глобализационных дефицитов снижает шансы нац. экономик на успешное развитие в условиях глобализации. Соответственно обладающие глобализац. преимуществами нац. экономики должны стремиться к их сохранению, а имеющие глобализационные дефициты – к их преодолению. Гипотеза о предпочтительности сценария глобализации выигрыш–выигрыш означает наличие у любой страны потенц. возможности сохранить глобализационное преимущество или преодолеть глобализационный дефицит.

Можно предположить, что нац. эк-ка имеет стратегические альтернативы при осуществлении экон. политики. Эти альтернативы соискатель обозначает как стратегию принятия вызовов глобализации и стратегию противодействия процессу глобализации. Стратегия принятия вызовов глобализации означает, что экон. политика страны поощряет или, по крайней мере, не препятствует её участию в процессе глобализации. Ставится задача использовать шансы и свести к минимуму риски, возникающие в процессе глобализации. Другая политика означает стремление ограничить участие страны в процессе глобализации.

Альтернативой преодолению глобализац. дефицитов явл-ся попытка дистанцироваться от процесса глобализации (выбор второй стратегии). Однако выбор подобной стратегии нельзя признать целесообразным в долгосрочной перспективе. В условиях глобализации быстро распространяются по всему миру не только товары и услуги, но и технологические и менеджерские инновации, продукты интеллектуальной с-ти и т.д. Дистанцированность от процесса глобализации неизбежно обрекает страну на отставание от мировых стандартов по многим параметрам, хар-щим процесс хоз-ной д-ти в условиях глобализации (например, техническая оснащенность производства, квалификация персонала, эф-ть организации труда и т.д.). Современный уровень экон. развития индустриальных стран, несомненно, обусловлен многолетним участием в конкурентных процессах на отечественном и международном рынках. Регулярное неучастие в конкуренции обрекает предприятия страны на низкую эф-ть пр-ва, так как исчезает один из важнейших стимулов для её повышения.


4. Стратегич. управление на предприятии: содержание, хар-ки основных эл-тов, способы реализации.

Стратегическое управление предприятием - это умение управлять производством и реализацией продукта при точном знании потребности и возможности рынка и умении максимально эф-но использовать для коллектива и с-ков (акционеров) все имеющиеся ресурсы и возм-ти орг-ии с учетом всех факторов возд-ия на организацию и действовать эф-но в настоящем и будущем. У орг-и имеется прямая возможность управлять потребностями, а это значит, формировать спрос и предложение, управлять процессом производства и потребления продукции. Для формирования стратегии управления орг-ией очень важно определить цели д-ти организации,

Существуют следующие стили в управлении (по К. Ментцбергу):

1) Плановый (руководство определяет точные цели и составляет формальные планы, где опред-ся для кажд. более низкого уровня орг-ии - что необходимо для этого сделать).

2) Антрепренерский (организация находится под персональным контролем лидера-менеджера и реализация стратегий проходит под его личным рук-вом)

3) Идеологический (стратегия предст. собой модель действий, намеренно выраженную в коллективном мнении)

4) Парашют (высшее руководство орг-ии определяет всеобъемлющий план действий по реал-ии выбранной стратегии в форме границ, внутри к-ых менеджеры более низких уровней иерархии управления имеют свободу действий)

5) Процесс (основной подход - упор на процедурные аспекты формирования и реализации стратегии развития: штатное расписание, должностные инструкции)

6) Разъединение (противоположность какой-либо форме организации процесса, отсутствует единая глобальная цель развития, группа людей, вырабатывающая единую стратегию)

7) Консенсус (на практике реализуется только та стратегия, которая одобрена всеми исполнителями) 8) Вынуждение (внешняя среда диктует принципы формирования стратегии)

Типы стратегий по Р. Майлсу и С. Сноу:

1) Защитники (лидеры концентрируют свое внимание прежде всего на защите интересов фирмы на хорошо освоенных сегментах рынка и уже только после этого переходят к выработке альтернативных стратегий)

2) Наступающие (менеджеры всегда ищут новые возможности к завоеванию новых рынков)

3) Аналитики (лидеры успешно работают и вс условиях стабильной, и в условиях нестабильной среды, т.к. их работа основана на интуиции и быстром реагировании)

4) Реактивщики (лидеры в состоянии осуществить эффективный мониторинг окружающей обстановки, однако воспользоваться этим с благоприятным для себя исходом часто не в состоянии).




9. Страт. ан-з д-ти предпр-ия: содержание, осн. направления и схема провед-я.

Важное место в процессе страт. план-я разв-я пр/п отводится страт анализу деят-ти пр/п. Данный анализ является этапом предплановым, на котором системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала пр/п, для опред-я текущего состояния дел на пр/п и выявления условий для его дальнейшего успешного разв-я.

Стратегия развития п/п – определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Процесс стратег. план-ния – выработка набора стратегий от базовой стратегии п/п и кончая функцион. стратегиями и отдельными проектами.

Основные этапы формирования стратег. плана:

I этап: стратегический анализ

анализ внешней деловой окружающей среды

анализ ресурсного потенциала

II этап: целеполагание

определение миссии предприятия

процесс целеполагания

III этап: стратегический выбор

разработка базовой стратегии

разработка функциональных стратегий

Стратег. анализ – этап предплановых исследований, главная задача – информац. наполнение процедуры стратегического планирования.

Под внешней деловой окруж. средой понимается совок-ть соц-эколого-эк факторов, возд-щих на пр/п и оказывающих влияние на эфф-ть его функц-я. Внешн делов окр среду подразделяют на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю).

Анализ общей среды включает в себя экон, социополитич и технолог. прогнозы для опред-я долгосрочных возможностей пр/п. Такие прогнозы разрабатываются гос. учреждениями, обществ организациями, консалтинговыми фирмами.

Анализ эк. среды вкл. в себя прогнозы изменения эк-ки, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т.д. Наиболее агрегированным показателем явл-ся ВНП. При анализе геополит-й среды пр/п кроме прогноза полит. ситуации в стране интересует мероприятия гос-ва в области соц пол-ки, внеш торговли, экологии, образования, культуры и пр. Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза.

Анализ специф. среды обычно ассоциируется с анализом рыночного окружения, он вкл в себя след этапы:

1)производственный прогноз

2)структурные сдвиги

3) конкурентный анализ окруж. среды.

Анализ ресурс потенциала проводится по след схеме:

1)оценка ресурсов и эфф-ти их испол-я. Оценка ресурсов вкл. аудит ресурсов, испол-е ресурсов и контроль ресурсов

2)фин. анализ д-ти пр/п связан определением финанс. возможностей по созданию осн. фондов, повышению прибыльности, пол-ке приобретений и ликвидаций и т.д. Он представляет собой расчет некоторых коэффициентов и их исслед-е.

3)сравнительный анализ ресурсного потенциала пр/п проводится в разрезе исторического анализа развития пр/п, а также сравнение с отраслевыми нормативами.


10. Экономическое программирование: содержание, задачи и функции. Основные виды программ.

Программирование предст. собой вид деят-ти, связанный с выбором наиболее значимых проблем развития СЭС, требующих комплексного подхода к их решению и целевого выделения ресурсов. Рез-том этой деят-ти является программа, представляющая собой комплекс мероприятий (заданий), направл. на реализацию наиболее значимых целей, скоординированных м/д собой и увязанных по исполнителям, срокам и ресурсам. Программа, как правило, направлена на обеспечение оптимального или эффективного развития к-л отдельного элемента или аспекта развития СЭС.

Программы классифицируются по государственному статусу, функциональной ориентации и по срокам реализации.

По государственному статусу:

1) федеральные, реализуемые средствами только РФ

2) межгосударственные, кот реализуются совместно с другими государствами, в т.ч. странами СНГ

3) президентские, они являютсся инструментом реализации конституционных функций Президента РФ.

По функциональной ориентации:

1) социальные, предусматривают меры социальной политики населения, а также структурные преобразования в сфере здравоохранения, культуры и оказания услуг

2) инновационные, обеспечивают внедрение и распространение научно-технических достижений в производстве

3) научно-технические, связаны с развитием новых направлений науки и техники, кот основаны на достижениях фундаментальных исследований

4) фундаментальные исследования, направлены на получение фундаментальных основ науки.

По срокам реализации: краткосрочные (до 2 лет); среднесрочные (3-5); долгосрочные (более 5 лет).

Инновационные программы могут быть только краткосрочными, научно-технические - кратко- и среднесрочными, остальные - любой продолжительности.

Каждая программа может рассматриваться в качестве определенным образом организованной системы, в которой взаимосвязанные элементы совместно действуют для реализации общей цели. Для них характерны наличие значительного количества элементов, разнообразие функций, наличие подсистем с четко выраженными локальными свойствами, сложная иерархическая структура с вертикальными и горизонтальными связями между элементами, оказывающими воздействие друг на друга.

Принципы разработки государственных программ:

  • целенаправленность

  • комплексность

  • вариантность

  • целенаправленная структуризация

  • оптимальность принимаемых решений




11. Стратегич. план-ие регион. развития. Концепция соц.-экон. развития региона: содержание, задачи и функции. Основные виды программ.

В системе документов, определяющих перспективы развития любого региона, ключевое место принадлежит концепции его комплексного соц.-экон. развития.

Она может рассматриваться в качестве документа стратегич. характера и призвана выражать общий замысел, включающий определение стратегических целей развития региона и средств их достижения. Концепция должна обеспечивать сочетание гос-ных, регион. и местных интересов.

Главное назначение концепции - определение стратегических ориентиров и целей развития региона, основных направлений и механизмов их реализации.

Структура концепции соц-эк развития региона, основные разделы: Оценка исходной социально-экономической ситуации в регионе; Стратегические цели и приоритеты соц-эк развития региона; Основные направления реализации стратегических целей соц-эк развития региона; Механизм реализации концепции соц-эк развития региона.

Процесс формирования концепции соц-эк развития региона: 1 этап: Организационно-подготовительный этап 2 этап: Формирование информационной базы 3 этап: Разработка проекта концепции 4 этап: Согласование и утверждение концепции

Важное место в процессе формирования концепции занимает экспертиза, которая проводится с целью обеспечения ее высокого качества и научной обоснованности.

Выбор стратегии развития региона в значительной степени определяется состоянием его соц-эк потенциала. В процессе анализа стартового соц-эк потенциала региона большое значение должно отводиться оценке его использования. В общем случае критерий эффективности может определяться след образом: Эп=Ррп/Зп, где

Ррп - совокупный результат от реализации соц-эк потенциала

Зп - затраты, кот потребовались для достижения Ррп

Цели соц-эк развития региона можно характеризовать с помощью целевых установок (ориентиров), целевых показателей и целевых нормативов. В качестве главных целевых установок можно применять: обеспечение качества жизни населения не ниже принятых гос-ных соц. стандартов; обеспечение вклада региона в решение федеральных и межрегиональных проблем исходя из принятой системы территориального разделения труда.


12. Стратег. альтернативы развития предпр-я. Стратегия стабилиз: общ хар-ка, сферы примен и ср-ва реализ.

Стратегия стабилиз направлена на достижен раннего выравнивания объема продаж и прибылей с последующим их повышением, т.е. с переходом на следующ этап роста.

В зависимости от скорости падения предпр-е в усл рыночн эк-ки м. исп один из трех наиб вероятных подходов: 1экономия с четким намерением быстрого оживления; 2 сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление; 3 стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

1. Экономия-стратег экономии примен в ситуации, когда предвидимый спад объема продаж и прибыли наход в поле зрения руководства предпр-я или наоборот, начин неожиданный быстр спад объема продаж и прибыли. Цели стратег: текущая - остановить падение, среднесрочн- начать процесс улучшения экономического состояния предприятия, перспективная – начать оживление в качестве нач стадии цикла роста. Отметим, что стратег экономии соотносится с циклом деловой активности, т.е. с состоянием, в кот находя эк-ка страны в целом.

Страт экономии им 3 фазы: 1 ревизии затрат- в течение этой фазы основное внимание руководства связано с внутрен усилиями на быстро реализуемое сокращен затратной части продукции. 2 консолидации-в течен этой фазы предпр-е д определ время и скорость оживления эк-кой деят-ти и установить совместную программу повышен прибыльности и совершенствования управления как второго этапа экономии затрат.; 3оживления-в теч этой фазы происходит переход от оборонительных действий к наступательным.

2. Сдвиг. Дан подход примен в усл длительной стратегии и обычно длится неск лет. Срок зависит от степени "разлаживания" механизма функционирования предпр-я и эк-кой обстановки в стране.

3. Стабилизация-стратегя альтернатива стаб-ции наиб приемлема в усл, когда деятельность предпря подвержена глубоким флуктуациям (колебаниям), что не обеспеч стабильности его функцион-ния.

Альтернатива 1. Интенсификация рынка направляет усилия предпр-я на достижение и укрепление позиций на рынке. Ведущей функциональной стратег в дан случае станови стратег маркетинга, определяющ все остальные стратегии.

Альтернатива 2. Диверсификация-определ как проникновение капитала данной корпорации в отрасли, кот прямо не связны с основн сферой ее деятельности.

Альтернатива 3. Стратегические альянсы В последнее время стратег альянсы стали играть больш роль в деят-ти западных фирм. Если в прошлом соглашения сотрудничестве не оказывали сущ влияния на стратегию компаний и их конкурентные позиции, то нов стратег альянсы сейчас рассматр как элемент стратегии, притом нередко центральной,в обеспечении конкурентных преимуществ.

Альтернатива 4. Внешнеэк-кая деят-ть-м рассматр в качестве дополнительной стратег альтернативы роста.Она существенно отличается от интенсификации усилий на нац рынке.



13. Принципиальная схема разработки целевых программ: содержание и хар-ка основных этапов.

Каждая программа может рассматриваться в качестве определенным образом организованной системы, в которой взаимосвязанные элементы совместно действуют для реализации общей цели. Для них характерны наличие значительного количества элементов, разнообразие функций, наличие подсистем с четко выраженными локальными свойствами, сложная иерархическая структура с вертикальными и горизонтальными связями между элементами, оказывающими воздействие друг на друга.

Принципы разработки государственных программ: целенаправленность, комплексность, вариантность, целенаправленная структуризация, оптимальность принимаемых решений.

Процесс формирования программы:

[1. цель разработки программы -> 2. пути и средства достижения цели -> 3. расчет объемов ресурсов, необходимых для реализации программы -> 4. разработка модели программы -> 5. выбор критерия и оптимизации модели программы] ?> структурно-логические элементы программы -> процесс разработки государственной программы.

Цель любой программы должна выражаться в форме задачи достижения определенных экономических и социальных результатов, которые обуславливаются необходимостью решения тех или иных проблем стратегии социально-экономического развития страны.

Необходимо выявить и откристаллизировать наиболее полный набор возможных способов, средств и методов реализации программы, причем на первой стадии разработки программы их исследование производится применительно к наиболее важным путям, методам и средствам, которые имеют принципиальное отличие в достижении главной цели программы.

Затраты ресурсов делятся на: прямые затраты, сопряженные затраты, смежные затраты, затраты, связанные с потреблением программной продукции в сфере непроизводственного потребления.

Любая программа разрабатывается в виде определенного документа, который включает следующие разделы: 1) содержание проблемы и обоснование необходимости ее решения программным методом 2) развернутая формулировка главной цели и основных задач программы 3) подробное описание стратегии решения проблемы 3) перечень мероприятий с их взаимоувязкой по источникам, объемам ресурсов. 4) Описание структуры управления реализацией программы 5) Характеристика механизма управления программой 6) Оценка результатов реализации программы


14. Стртегич планир-е в усл-иях диверсиф-ции произ-ва. Теория диверсификации.

Диверсификация предст. собой самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производи­мых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с ис­пользованием накоплений предприятия не только на пр-во ос­новной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, про­никновения в другие отрасли.С экономической точки зре­ния, диверсификация – это развитие производства или прирост его объемов за счет выпуска доп. новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на них.

Выделяют три процесса (мотива) диверсификации. Замена – этот процесс используется для имеющейся комбина­ции продукт-рынок, к-ая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции. Дополнение – данный процесс целесообразно применять для су­ществующей комбинации продукт-рынок, к-ая достигла ста­дии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдыва­ет применения допустимых средств и ресурсов. Страхование – этот процесс может использоваться для преодо­ления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения ин­вестиций и величины риска на все сферы пр-ва.

Сущность и типы корпоративных стратегий.

Вертикальная интеграция предст. собой поглощение постав­щиков и потребителей. Преимуще­ством стратегии явл-ся контроль над всей цепочкой пр-ва – от сырья до готового про­дукта.

Корпоративная стратегия диверсификации в родственные отрасли предст. собой по своей сути стратегию концентрической дивер­сификации. При осуществлении этой стратегии предприятие выходит за рамки промышл. цепочки, внутри которой оно действовало, и ищет новые виды д-ти, дополняющие существующие в плане технологич. или коммерч. Цель в этом случае – добиться эффекта синергии и расширить потенц. рынок фирмы.

Корпоративные стратегии диверсификации пр-ва в нерод­ственные отрасли связаны с конгломеративным (комбинированным) типом диверсификации. Это означает, что предприятие предпочитает проводить диверсификацию в др. отрасли, не связ. с осн. пр-вом, но с хорошими возм-тями для получения вы­сокой и устойчивой прибыли.

На стадии нестабильного функционирования предприятия приме­няется корпоративная стратегия диверсификации, связанная с восста­новлением, экономией и реструктуризацией портфеля деловой актив­ности.

Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрож­дении дочерних предприятий, а не на избавлении от них. Она наиболее приемлема, если стратегический анализ показывает, что причины ухудшения носят кратковременный характер.

корпоративная стратегия реструктуризации портфеля де­ловой активности предполагает пересмотр состава и приоритета (про­центного соотношения в объемах производства и получения прибыли) сферах деятельности предприятия в целом. Она включает в себя меры по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых ста­рых.

Корпоративная стратегия экономии предполагает сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда высшее руководство приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицированa и надо сконцентрировать свою деятельность на меньшем числе наи­более привлекательных сфер деятельности.


15. Функцион. стратегии развития предприятия. Стратегия маркетинга

Стратегия маркетинга рассм-ся в зарубежной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия.

Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятель­ством, что маркетинг обеспечивает информац., стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с дру­гими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анали­за и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка.

К внутренним факторам относится состояние предприятия - уро­вень развития техники и технологии, организация труда и управле­ния, финансовое состояние и т. п.

К внешним факторам относятся такие, на которые предприятие практически не может оказать никакого воздействия поставщики, потребители, правительство, конкуренты и др.

В процессе обоснования и разработки мар­кетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи: разработка комплекса маркетинговых мероприятий; адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней сре­ды; обеспечение адекватности маркетинговой политики предприя­тия меняющимся потребностям клиентов.

Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития предприятия предст. собой совокупность направлений его д-ти на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию ба­зовой стратегии предприятия. Существуют различные стратегии маркетинга например: стратегия дизайна товара, стратегию стандартного товара с модифи­кациями, стратегия «перекрытия» товаров друг другом, стратегия ликвидации товара, стратегия «сбор урожая», стратегия цен (ценообразования), стратегия ликвидации всего ассортимента продукции, стратегия упрощения ассортимента

Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необхо­димые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени.

Стратегия товаропродвижения товара как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку систе­мы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребите­лей к товарам.


16. Функцион. стратегии развития предприятия. Финансовая стратегия

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соотв-щих курсов действий. Она позволяет экон. службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия

Важность данной функц. стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экон. показа­телей все виды д-ти, происходит балансировка функциональ­ных задач и их подчиненность достижению основных целей предприя­тия.

В условиях рын. экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экон. анализ функционирования предприятия, включающий: анализ хоз-ной деятельности предприятия; определение финансовых возможностей предприятия.

Анализ хоз-ной д-ти предприятия позволяет оце­нить эффективность его деятельности, вскрыть «узкие» места и резер­вы производства, определить факторы снижения себестоимости про­дукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда, характер загрузки и эффективность использования основных производственных фондов.

Определение финансовых возможностей предприятия обусловле­но оценкой его настоящего и будущего потенциала в фондообразова­нии, размерах и источниках реализации базовой стратегии развития предприятия. Поэтому финансовые возможности не только определя­ют готовность предприятия к стратегическим действиям, но и во мно­гом определяют характер этих действий.

Основные компоненты финансовой стратегии предприятия: 1. Структура предпринимательства. 2. Структура накопления и потребления. 3. Стратегия задолженности. 4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ.

В процессе разработки финансовой стратегии предприятия необхо­димо руководствоваться тремя основными принципами: простота; постоянство; защищенность.

Простота финансовой стратегии предприятия предполагает, что она должна быть элементарна по своему построению для восприятия всеми сотрудниками предприятия вне зависимости от того, в каком подразделении они работают.

Постоянство финансовой стратегии предприятия обусловлено тем, что в случае коренных изменений в процессе реализации дру­гие функциональные подразделения предприятия не смогут сразу перестроиться, что приведет к «дисбалансу» в функционировании предприятия.

Защищенность Наличие финансовых резервов, четкая скоординированность функциональных стратегий и означает защищенность финансовой стратегии с точки зрения реа­лизации стратегических целей развития.

Успешная реализация финансовой стратегии в значительной сте­пени определяется становлением и развитием системы финансового планирования, включающей кратко-, средне- и долгосрочное плани­рование.

17. Функцион. стратегии развития предприятия. Инновационная стратегия.

Инновац. стратегия предприятия должна повышать и/или под­держивать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.

Вместе с тем инновац. развитие предприятия предст. собой не только основной инновационный процесс, но и развитие си­стемы факторов и условий, необходимых для его осущ-ния, т. е. инновац. потенциала.

1. Инновация продукции (услуг) предст. собой процесс об­новления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, со­хранение клиентов, укрепление независимого положения пред­приятия и т. п.

2. Инновация технологических процессов, или технологическая инновация – это процесс обновления произв-ного потен­циала предприятия, к-ый направлен на рост производит-ти труда и экономии ресурсов,

3. Организационная инновация представляет собой процесс совер­шенствования организации производства и управления на пред­приятии.

4. Социальная инновация - это процесс улучшения социальной сфе­ры предприятия,

Доля средств, выделяемых на инновационную д-ть, в об­щем объеме финансирования д-ти предприятия определяет­ся его руководством индивидуально и зависит от рядов факторов, ос­новными из к-ых являются: отраслевая принадлежность предприятия; базовая стратегия предприятия; объем финансовых ресурсов предприятия.

В процессе разработки бюджета инновац. Д-ти на предприятии для определения и оценки затрат по отдельным иннова­ц. проектам и эффективности инновационной д-ти в целом могут использоваться экон. и технологические кри­терии, такие как объем продаж, достижение лидирующего положения на рынке, доход на единицу вложений и др.

В общем виде инновац. стратегию предприятия (страте­гию инновац. Д-ти) можно охар-ть как оп­ределенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновац. сфере д-ти. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) суще­ствуют строго индивидуальные стратегии и тактики.

Система контроля инновац. д-ти на предприятии включают след. элементы: контроль за реализацией годовых инновац. планов; контроль инновационной д-ти; стратегический контроль инновационной д-ти.

Обычно принято выделять защитную и наступательную инноваци­онную стратегии предприятия.

Защитная инновац. стратегия предприятия направлена на сохранение позиций на рынке и поддержание жизненного цикла вы­пускаемой продукции.

Наступательная инновац. стратегия направлена на разра­ботку новых технологических решений для реализации стратегии ро­ста в форме проникновения на рынок или диверсификации.

Реализация инновац. стратегии предприя­тия требует создания адекватной системы управления. Если руководство предприятия уяснило значение инноваций для развития предприятий, то решения доводятся до его коллектива. В этом случае открывается ши­рокое поле деятельности для профессионального организатора.


18. Функцион. стратегии развития предприятия. Стратегия производства.

Стратегия пр-ва (пр-ная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его д-ти в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что произв-ный процесс – наиболее стабильный вид практи­ческой деятельности, а в случае возникновения нестабильности в про­изв-ной сфере потрясения на предприятии оказываются наи­более сильными.

Основные элементы стратегии пр-ва: 1. Планирование производства и контроль. Участие произв-ных подразделений в процессе обоснования и разработки стратегии предприятия является пассивным, поскольку планы пр-ва относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. 2. Повышение производительности труда. разработку программы мероприятий по повышению производи­тельности труда. Данное направление может предпо­лагать: проведение анализа факторов производительности труда и выяв­ление «узких мест»; повышение производительности труда путем улучшения систе­мы и структуры управления предприятием. 3. Человеческий фактор на производстве. (Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решаю­щее воздействие на уровень производительности труда.)

Основные компонентами производственной стратегии предприятия являются:

1. Базовая стратегия производства. Основное содержание данной стратегии заключается в установле­нии интегрированного баланса между используемым оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией.

2. Производственно - инженерная стратегия.Данная стратегия разрабатывается для участия производственных подразделений в формировании решений по проектированию и моди­фикации продукции.

3. Стратегия размещения производства. Данный вид стратегии представляется важным для крупных пред­приятий, которые имеют развитую внутрифирменную специализа­цию и кооперацию.


19. Функцион. стратегии развития предприятия. Социальная стратегия

В общем случае соц. стратегия предприятия связана с обо­снованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспр-ва рабочей силы на пред­приятии и сохранения благопр. микроклимата в коллективе. Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание произв-ного процесса.

В современных условиях для отеч. предприятий значе­ние приобретает активизация творческого потенциала работников, превращение их в заинтересованных в преобразованиях экономики людей, создание реальных условий для творч. реализации лич­ности. Эта задача может быть решена в результате соц. парт­нерства и совместных усилий предприятий и гос-ва.

В качестве осн. компонентов соц. стратегии можно назвать след.

I. Стратегия развития кадрового потенциала предприятия. Каждое предприятие должно ясно представлять, каким образом и по каким направлениям оно будет развивать профессион. и творческие способности персонала, к-ые являются важнейшим фактором, определяющим потенциал успеха. Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как не­прерывный процесс, включающий след. элементы. 1.Планирование кадровых потребностей предприятия, 2.Стратегия формирования персонала предприятия, 3.Стратегия развития персонала предприятия, 4.Стратегия использования и сохранения персонала, 5.Мотивац. механизм.

II. Базовая соц. стратегия предприятия. Содержание данной стратегии заключается в обеспечении комплекс­ного развития соц. сферы предприятия, к-ая может вклю­чать следующие основные составляющие. 1. Соверш-ние соц. структуры произв-но­го коллектива предприятия. 2. Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья ра­ботающих. 3. Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных усло­вий работающих и их семей.

III. Целевые соц. программы. В рамках разработки и реализации соц. стратегии могут вы­деляться целевые программы для решения наиболее приоритетных за­дач социального развития предприятия. Так, например, могут разра­батываться такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др.

IV. Соц. защищенность работников предприятия. В этом разделе стратегии предприятия за счет средств из прибыли мо­гут устанавливаться дополнительные компенсации работающим, пенси­онерам, женщинам-матерям, уменьшаться стоимость товаров и услуг, реализуемых в рамках соц. инфраструктуры орг-ии.


20. Функцион. стратегии развития предприятия. Стратегия организационных изменений.

Организац. изменения должны обеспечивать для предприятия решение глав­ной задачи – выживание на рынке.

В общем случае организац. изменения могут идти след. способами: путем осущ-ния целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запла­нированных мероприятий; путем оперативной перестройки в результате изменений, проис­ходящих во внешней среде, путем модификации поведения.

Изменения можно условно разделить на два основных типа:

Существенные (радикальные) организац. изменения в рам­ках предприятия обычно касаются коренной ломки организац. структуры – переход от одной схемы управления к др. или переход к принципиально новому типу построения предприятия.

Структурные настройки (частичные организац. изменения). Они предусм-ют внесение отдельных корректиро­вок в сложившуюся организац. структуру, систему ценностей и процессы, протекающие в рамках предприятия.

Любому организац. изменению на предприятии должен предшествовать серьезный анализ сущ-щей организац. стр-ры на соотв-ие разрабатыва. стратегии развития.

На стадии концептуальных проработок в плановом порядке нужно предусмотреть и учесть возможную реакцию персона­ла предприятия на ожидаемые организац. преобраз-ия.

В общем случае стратегия организац. изменений на пред­приятии может содержать следующие основные элементы.

1. Прогнозирование возможных (предполагаемых) вариантов орга­низац. изменений и вовлечение в данный процесс всех заинтересованных групп, включая высшее руководство, нефор­мальных лидеров, экспертов, кредиторов и т. п.

2. Обоснование и определение общей перспективы организац. изменений на предприятии, служащей ориентиром для по­становки конкретных целей, разработки стратегии, выбора систе­мы мероприятий и формирования мотивац. механизма.

3. Установление сфер индивид. ответ-ти за процесс организац. изменений, которая предполагает уточнение и закрепление за каждым членом трудового коллектива его роли и задач в этом процессе.

4. Доведение до персонала предприятия необходимой инф-ции о предстоящих изменениях на предприятии, к-ое должно пре­дусм-ть, что каждый член трудового коллектива будет свое­временно ознакомлен со своими новыми обязан-ями и мо­делями поведения.

5. Проведение постоянных проверок ключевых параметров предпри­ятия, предусма-щее обеспечение согласованности стратегии, распределения ресурсов, организац. стр-ры, оперативной д-ти и т. д.

6. Вовлечение в процесс организац. изменений всего персо­нала предприятия.

7. Гарантированное стимулирование позитивного участия в про­цессе организац. преобраз-ий кажд. члена труд. коллектива.

Реинжиниринг – одно из последних, модных направлений в сфере управленческой д-ти на предприятии. Оно предполагает проведение радикальной перестройки как организац. стр-­ры предприятия, так и сов-ти видов д-ти, обеспечива­ющих пр-во товара (услуги) для определенного клиента или сегмента рынка. Предприятие должно проявлять новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение новых, революцион­ных по содержанию методов работы на базе новых технологий.
  1   2


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации