Реферат - Современные системы вознаграждения работников и организации труда в зарубежных странах - файл n1.doc

Реферат - Современные системы вознаграждения работников и организации труда в зарубежных странах
скачать (135.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc136kb.20.11.2012 09:50скачать

n1.doc



Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Волжский политехнический институт (филиал)

Волгоградского государственного технического университета

(ВПИ (филиал) Волг ГТУ)

Кафедра: «Экономика и менеджмент»

Реферат

по дисциплине «Организация, нормирование и оплата труда

на предприятии отрасли»

на тему «Современные системы вознаграждения работников и организации труда в зарубежных странах»


Выполнила: студент гр. ВЭЗ - 582

Проверил: преподаватель

Кулакова

Волжский,2010

Содержание

Введение………………………………………………………………………3

1.Формы и методы стимулирования продуктивной деятельности………..6

2.Основные ориентиры трудовой мотивации в современной России…...13

3.Зарубежный опыт организации труда……………………………………17

Заключение…………………………………………………………………..26

Список литературы………………………………………………………….27

Введение
За прошедшие десятилетия в экономике России наметились определенные сдвиги на пути к цивилизованным рыночным отношениям. Имели место и очевидные промахи, и падения, и значительные достижения. Основным показателем явился рост ВВП и стабилизация инфляции. И если эти показатели характеризуют экономику страны в целом, то для бизнеса достижение стратегических целей - основная задача.

Главным инструментом в решении этих задач по-прежнему остаются люди. Грамотное и эффективное управление людьми способно принести положительный результат. Но избрание самого рационального способа для достижения подобного результата и есть основная задача менеджера. Специалисты разных отраслей менеджмента никогда не перестанут спорить, какая из дисциплин главнее в достижении целей. Сторонники стратегического подхода говорят, что важнее всего позиционирование; маркетологи доказывают, что главный источник прибыли - понимание потребителя и укрепление брэнда; финансовые специалисты указывают на бедствия, которые влекут за собой невнимание к их дисциплине; технологи делают акцент на развитии коммуникационных технологий и их влиянии на бизнес-процессы.

Но у исполнительного и финансового директоров, а также директоров по персоналу и информационным технологиям есть нечто общее: все они люди. К тому же, все они такие же наемные работники, как и администраторы, рабочие на производстве и иной персонал. А люди лучше всего работают, когда у них есть стимул работать с полной отдачей.

За сотню лет психологических исследований человеческих потребностей, стремлений и желаний накоплен огромный запас знаний, который остается применить на практике. Но в действительности результат деятельности многих бизнес-организаций в нашей стране остается далеким от желаемого.

Всеобщая глобализация общества, повышение уровня технологий и информации оказывает огромное влияние на персонал, что, в свою очередь, обнажает проблему, казалось, давно решенную - мотивация персонала.

Разработка системы мотивации - одна из наиболее востребованных сегодня услуг. Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т.д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана "по учебникам", либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

В силу сложившейся экономической ситуации, для большинства персонала материальное вознаграждение по-прежнему остается самым главным и доминирующим в трудовой деятельности. Поэтому целью данной работы является исследование и демонстрация не только современных методов вознаграждения, но и исследование мотивации персонала как главного, на наш взгляд, пути к успеху любого бизнеса. В этом и заключается актуальность и новизна данной работы.

Один из самых авторитетных менеджеров-теоретиков - профессор Стэнфордского университета (США) Джеффери Пфеффер, специалист по организационному поведению, - исследовал эти связи в своих работах и утверждает: значение человеческого фактора в том, что люди составляют организацию, в которой реализуют ее цели. Отношение к людям нельзя отделить от менеджмента вообще, и компании теряют многое, если нет понимания данной проблемы.

С начала 1990-х годов большинство западных компаний уделяют внимание формированию нематериальных активов - укреплению брэнда, организации командной работы, исследованиям и способности к развитию; и эти активы - суть результатов совместных усилий работников, которые выходят за рамки вознаграждения персонала.

Важнейшие открытия сделаны известными компаниями, такими как Virgin или Southwest Airlines, пример которых доказывает, что полные энтузиазма мотивированные кадры - ключ к достижению успеха.

Ситуация в нашей стране известна каждому, и совсем не обязательно быть специалистом, чтобы осознать актуальность проблемы, когда люди не имеют достойной заработной платы, когда не решены проблемы долга государства перед населением. Но как раз в данный момент ситуация меняется в лучшую сторону, поэтому и видна особая роль менеджеров в мотивации персонала. И насколько профессионально известна эта область, настолько очевидны результаты. Необходимо приблизить лучшее в области теории менеджмента о мотивации к нашей национальной культуре и извлечь уроки на примерах известных компаний.

1.Формы и методы стимулирования продуктивной деятельности
Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Известный японский менеджер Л. Якокка писал: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей».

Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращения в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

 К материальному вознаграждению относят:

 Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.

 Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).

 Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли:

кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана, как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;

какого размера подразделение будет охвачено планом;

какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

 Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

 Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

 Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

 Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

 По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

 Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.

 Бонус- форма вознаграждения суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

 Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

 В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.

 Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.

 Отложенными - выплатами называется такой тип вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к данной организации.

 Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3 - 5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.

 Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

 Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

К нематериальным способам мотивации относятся организационные и морально - психологические.

 Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

 Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого - то;

присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это «что - то» должно получить имя своего создателя.

признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;

к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;

морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей;

 Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

 В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

 Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

 Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.


2.Основные ориентиры трудовой мотивации в современной России

Характер мотивации представителей различных культур различен, это значит, что требуются различные стимулирующие инструменты.

Западные инструменты стимуляции, зачастую не подходят к мотивации российского работника, поскольку западная стимуляция — по своему характеру рационально-индивидуалистична, так как работник самой культурой ориентирован на индивидуальность. Стимулирование предполагает систему управления по целям и обоснованные, чётко прописанные способы их достижения. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип ответственности работника за результаты проделанной работы. Все это означает, что человек вправе самостоятельно без ориентации на других работников выбрать тот способ заработка, который соответствует его уровню профессионализма и ответственности. Выбирая самую высокую схему заработка, работник несет полную личную (исключительно индивидуальную) ответственность за качество выполненной работы.

Российский же работник нерационален. Его влечет результат, который не воспринимается ими как рациональная цель, то есть не проводятся расчеты способов достижения и оценка имеющихся ресурсов.

Другой стороной российского работника является его импульсивность. Человек начинает действовать, четко не продумав и не осознав, что получит в результате своей деятельности, то есть действует «на авось». Характерными чертами такого человека является импульсивность его натуры, спонтанность и незапланированность поступков.

Российский работник склонен к коллективному труду. Поведение работника в западных организациях, основанных на социальных регуляторах западной культуры, индивидуалистично, а в восточных является коллективистским.

Коллективистское поведение значительно отличается от индивидуалистического, однако, в поведение российских и японских работников значительно отличается

В ходе социологических исследований был установлен также другой факт: в целом, зарплата, ее величина и регулярность не влияют на чувстве гордости по отношению к предприятию. Кроме того, ни величина зарплаты ни ее регулярность не влияют на факты воровства - ни усиливают и не снижают его. Не были найдены основания подтверждающие мнение, что более высокая зарплата является главным и основным мотивом для смены работы. На первом месте среди притязаний российских менеджеров стоит возможность карьерного роста, продвижения по службе.

Главным выводом стало то, что заработная плата не является значимым фактором, влияющим на комплексное отношение работника к своему предприятию. Основным фактором, усиливающим чувство гордости свои предприятием, оказалось количество предоставляемых работнику льгот. Этот факт еще раз доказывает снижение мотивирующей функции самой заработной платы.

Было обнаружено, что ключевыми льготами, пробуждающими у работника чувство гордости своим предприятием и являющимися фундаментом мотивации, являются возможность пользоваться средствами предприятия (техническими, коммуникационными, ресурсными и т.п.), право пользоваться продукцией предприятия, либо приобретать ее по льготной цене. Таким образом, не зарплата, а льготы, выстроенные определенным образом, влияют на положительное отношение российского работника к своему предприятию.

Система льгот удовлетворяет чувство справедливости. которое утрачивается вследствие неадекватного вознаграждения и низкой заработной платы.

Рыночные преобразования в России сопровождались отходом от рассмотрения принципов справедливости, так как полагалось, что оно противоречат принципам эффективности. Однако уйти от проблем справедливости при решении оплаты труда на отдельном предприятии вряд: ли возможно. Справедливость в оплате труда в настоящее время рассматривается и как ценностная ориентация, и как важный элемент производственной ситуации и корпоративной культуры, и как самостоятельный фактор мотивации наемных работников.

По данным социологических опросов за 1996-2004 гг. зафиксировано последовательное снижение доли работников, считающих, что их труд оплачивается справедливо (в 7 раз).

Важность формирования чувства справедливости доказывают проводимые исследования. В результате анализа было выявлено, что ожидаемая заработная плата рабочих превышает получаемую в 2 раза. По ожидаемой заработной платой понимается представление рабочих о размере заработка, который соответствовал бы величине их трудового вклада Следовательно, возникает противоречие: доля работников, считающих размер оплаты своего труда несправедливым, резко возросла, а масштаб притязаний у большинства опрошенных не изменился. Таким образом главным фактором формирования чувства справедливости является не сам размер заработка, а субъективные оценки работниками значимых сторон труда, субъективное восприятие справедливости политики руководства. Система льгот в данном случае компенсирует низкий размер заработной платы и помогает соотнести размер оплаты и личный трудовой вклад работника, влияя таким образом на формирование чувства справедливости.

Система льгот была успешно апробированы при разработке комплексных программ мотивации персонала в ряде организаций. В результате функционирования этих программ в течение года сократились убытки от воровства, и возросла производительность труда работников.

Льготы, которые работники выбрали как наиболее значимые, распределяются следующим образом:

  1. ведомственное жилье, которое может быть подарено работнику тогда, когда работник отработает его стоимость;

  2. ведомственный автомобиль, который дарится работнику;

  3. путевки в санатории и дома отдыха;

  4. обучение работников и их детей за счет средств организации;

  5. путевки и их частичная оплата для детей работников в детские дошкольные учреждения или частичная оплата домашних нянь и воспитателей;

  6. возможность пользоваться средствами и продукцией организации;

  7. индивидуальные и групповые «послабления» в регламенте трудовой деятельности (гибкий график рабочего дня).

Широко распространенный инструмент организации труда и повышения отдачи работников в практике западного менеджмента - организационная культура как система общих и специфических ценностей, закрепленная в совокупности символических действий и знаков. Однако содержание этих ценностей, а также функции организационной культуры в российской и западной фирмах - разные. В результате опроса журналом "Эксперт" и консультационной фирмой "Альт" руководителей наиболее успешно функционирующих предприятий Санкт-Петербурга выяснилось, что начале успеха этих предприятий было положено наведением элементарного порядка и трудовой дисциплины. Именно порядок v дисциплина являются базой успешного функционирование российских фирм в современных условиях. Таким образом, отмеченная ранее импульсивность натуры русского человека должна сдерживаться и уравновешиваться весьма жесткой регламентацией.

Экономический рост невозможен без разработки собственных моделей менеджмента. Необходимость формирования таких моделей менеджмента обусловлена особенностями личности отечественного работника, его потребностями и интересами, сформировавшимися под воздействием предшествующего исторического опыта. Использовать зарубежные инструменты менеджмента необходимо с осторожностью, проводя тщательный анализ их эффективности и адекватности их применения в российских условиях.
3.Зарубежный опыт организации оплаты труда
Реформа системы оплаты труда предоставляет самостоятельность предприятиям при выборе принципов вознаграждения работников, стимулирующих их к высокой производительности и эффективности труда. В конструировании отечественных форм и систем заработной платы целесообразно использовать опыт зарубежных менеджеров, широко использующих следующие системы оплаты труда:

  1. гарантирующая минимальную заработную плату (тарифную ставку) даже при условии недостижения работником установленного уровня производительности труда;

  2. изменяющая зарплату в пределах от минимальной до максимальной пропорций, зависящих от достигнутого уровня производительности труда;

  3. системы участия работников в прибылях и создание рабочей собственности.

Среди систем первого типа наиболее распространены системы Хелси, Рована, Барта и Бедо.

В системе Хелси на выполнение определённой работы устанавливается норма времени. При выполнении работы за меньшее количество времени работник получает из расчёта фактически отработанного времени и процент от величины сэкономленного времени. При этом заработная плата изменяется линейно: прирост производительности труда на один процент сопровождается приростом заработной платы на 0, 3% или 0, 5 % в зависимости от принятой фирмой схемы.

В системе Рована вознаграждение представляет долю повременной ставки рабочего, соответствующей доле сэкономленного времени в норме труда.

Например, почасовая ставка рабочего составляет 0, 96 денежных единиц. Если он выполнил десятичасовую норму за семь часов, то вознаграждение составит 30 %. Заработок рабочего складывается из платы за затраченное время работы (6,72 ден. ед.) и вознаграждения (2,02 ден. ед.), всего 8,74 ден, ед. Повременная ставка гарантируется, если рабочему не удается достичь требуемой производительности.

Система Барта с варьируемым распределением предполагает исчисление зарплаты исходя из произведения нормо-часов на количество часов, реально затраченных на выполнение работы. Причем из этого произведения извлекается корень квадратный, а результат умножается на почасовую ставку зарплаты. Например, при почасовой ставке 0,96 ден. ед. зарплата рабочего, выполнившего работу за семь часов вместо десяти по норме, составит 8,03 ден. ед.

Система Бедо устанавливает норму времени на выполнение работы, исходя из изучения времени и движений. Восьмичасовой рабочий день считается состоящим из 480 точек. Для выполнения каждого задания определяется стандартное количество точек. Рабочий, помимо часовой ставки или прямой повременной заработной платы, получает вознаграждение, которое исчисляется как произведение величины, равной 15 % от числа точек, выполненных рабочим сверх положенных 60 за час. Например, стандартное число точек для завершения работы - 600. Рабочий набирает их за семь часов.

Вознаграждение составит 15 % от (180-0,96) : на 60, т. е. 2,26 ден. ед. Общие выплаты составят 8,88 ден. ед. (с повременной зарплатой 6,72 ден, ед.). При недостижении установленной производительности расчет ведется по его временной ставке.

Среди второго типа систем наиболее известны система Тейлора, Меррика, Гантта. Система Тейлора с дифференцированной сдельной ставкой устанавливает низкую сдельную ставку для работы с производительностью выше установленной, но доплачивается 50 % вознаграждения от повременной ставки при достижении установленного уровня производительности труда. Система Меррика модифицирует систему Тейлора ставок для новичков и работающих со средней производительностью. Когда рабочим достигается производительность 83 % от установленной, ему выплачивается прямая сдельная ставка и вознаграждение в 10 % от повременной ставки. При достижении установленной производительности труда начисляется еще 10 % вознаграждения, при превышении зарплата исчисляется из повышенных сдельных ставок.

Система заданий Гантта гарантирует повременную ставку при работе с производительностью ниже установленной, вознаграждение 20 % от повременной зарплаты при достижении установленного (достаточно высоко­го) уровня производительности труда и расчет зарплаты по высоким сдельным ставкам при превышении установленного уровня производительность труда.

В последние годы зарубежные фирмы для усиления мотивации работников успешно применяют различные системы участия работников в прибылях и создания рабочей собственности. Опыт свидетельствует, что в течение двух лет внедрение такой системы приводит к росту производительности труда в среднем на 10— 15 %. Это достигается за счет более тесной "привязки" работников к результатам работы фирмы, формирование чувства причастности и вовлеченности, включения мощных резервов мотивации собственника.

Участие работников в прибылях происходит в форме отчислений в "фонды рабочих" доли прибыли текущего года с использованием льготно го налогового режима. Создание рабочей собственности осуществляете; посредством вложения в производство на льготных условиях накопление от отчислений заработной платы.

Участие рабочих в прибылях в разных странах регламентируется государственным законодательством. В США и Англии традиционно сложилась нерегламентированная форма участия в прибылях, которая характеризует слабое государственное вмешательство в дела фирмы

Особенностью этой системы оплаты труда в США является множественность планов участия, в стране действует несколько тысяч планов. В целях стимулирования системы участия и упорядочения ее видов еще в 70-х годах были приняты регламентации, которые рекомендовали некоторые формы планов, ввели налоговые льготы, установили нормы деблокирования рабочих фондов и регулирования обращения активов трестов. Несмотря на эти регламентирующие рамки предприятия сохранили свободу проведения своих планов. Многочисленные английские эксперименты в отличие от американских характеризуются простотой, что облегчает доступ к ним рабочих всех уровней. К тому же, если в США необходимый для участия стаж определен в 1 год, в Англии - 5 лет (хотя законом 1980 г. предусмотрена возможность участия для лиц, занятых неполное рабочее время). В обеих странах рабочие накопления формируют специальные фонды трудящихся. В США управление рабочими фондами мелких и средних предприятий берут на себя банки и страховые компании, крупные же предприятия управляют ими сами. В Англии трестами руководят смешанные советы, представляющие рабочих и администрацию.

В США активы рабочих трестов включают годовые отчисления с прибыли и заработной платы (2-10%). Они могут также пополняться вкладами предпринимателя (в размере 25-100 % рабочих взносов). Иногда предприниматели создают специальные фонды акций из прибыли, выделенной на участие, которые составляют до 15 % годовой заработной платы участников

. В Англии существует более гибкая система создания рабочих фондов, предполагающая вариантные схемы передачи акций и капитала рабочим. Как правило, размер и способы отчислений определяются произвольно: одни компании делают отчисления с учетом размера дивидендов, другие—на основе добавленной стоимости, третьи—применяя коэффициент производительности. В США участие в прибылях имеет срочный и отсроченные планы. По первым платежи производятся в срочном порядке с прибыли текущего года и выплачиваются сразу же по подсчету результатов, по вторым работники получают соответствующее вознаграждение с ростом процентов главным образом перед уходом на пенсию. Отсроченное участие формируют рабочие фонды.

Рабочие фонды американских и английских предприятий пользуются налоговыми льготами, к тому же существуют льготные условия предоставления акций. Вклады рабочих в трестах на весь период блокирования освобождаются от налогов. Продажа акций происходит со скидкой с биржевого курса (10% - в США, до 37% - в Англии).

В Англии по истечении довольно короткого срока блокирования акции облагаются налогом по прогрессивному курсу в зависимости от времени их хранения: по истечении 5 лет налог составляет 100 %, 7 лет - 25 % . Все средства американских и английских компаний, выделенные на участие, не облагаются налогом. I США помимо этого предприниматели пользуются правом на дешевый кредит и льготные инвестиции.

Отличительной чертой систем финансового участия трудящихся ФРГ Франции и скандинавских стран является сильное влияние профсоюзов выразившееся в договорных формах участия и широком представительстве персонала в органах управления рабочими фондами. В этих странах системе участия предшествовала серия законодательных актов, которыми бы ли отклонены обязательные формы участия и выработаны меры поощрения добровольных режимов.

Дания явилась первой скандинавской страной воспользовавшейся юридическими рамками, благоприятствовавшими расширению принципа добровольности. В результате, к началу 80-х годов во всех названных странах получили распространение следующие формы участия в собственности:

Во всех рассматриваемых странах получили распространение планы рабочего накопления, предусматривающие начисление на счета рабочей определенного максимума средств, помещенных в акции компании или в различные процентные бумаги.

В рассматриваемых странах законодательно закреплены налоговые льготы для режимов участия. Во-первых, вклады рабочих в фонды частично (в Швеции) или полностью (В ФРГ, Франции, Нидерландах) освобождаются oт налогов на период блокирования. В Нидерландах по истечении срока блокирования оставление вклада на счету предприятия поощряется премией (размером в 50 % вклада по истечении обычного срока, 100% - по истечении 7 лет и 200% по истечении 10 лет).

Покупка акций в рамках социального акционирования также поощряется льготами. Покупная цена акции, как правило, колеблется между номинальной стоимостью и биржевой ценой акции, причем для фирмы предусмотрена отмена налога на разницу между продажной и биржевой ценой акции.

Во Франции законом 1980 г. предлагается бесплатное распространение акций среди рабочих на сумму, равную среднемесячной зарплате рабочего. Сумма распространенных акций в этом случае на 65 % финансируется государством с условием 3-х летнего блокирования продажи. Предоставление акций персоналу на таких выгодных для фирмы условиях осуществляли в начале 80-х годов почти все акционерные компании Франции.

Доли финансового участия трудящихся очень различны по предприятиям и отраслям. В ФРГ, например, в большинстве случаев процент социального капитала и суммы вкладов более высоки в мелких и средних ком­паниях, чем в крупных (10 - 20% против 5%). Такая же тенденция наблюдается и в США, когда крупные корпорации, внедряющие планы участия, имеют незначительный процент акционерной собственности рабочих (от 2 % до 10 %), а средние и мелкие - от 20 до 35 %. Вероятно небольшие размеры фирмы более подходят для внедрения планов участия, чем крупные: легче устанавливаются неформальные отношения между персоналом и дирекцией, лучше видны результаты деятельности предприятия и т. д.

Существуют и коллективные формы соучастия в собственности. Пока таких примеров мало. Имеется несколько случаев образования кооперативов на основе акционерного капитала в США. В Англии предусмотрено коллективное представительство в рабочем тресте -"Common Owner Ship". Наиболее известным коллективным бенефициаром треста является английская фирма "Джон Льюис", где весь капитал держит трест, состоящий из вкладов 25 тыс. рабочих фирмы. Прибыль после самофинансирования в индивидуальном порядке распределяется среди персонала. В начале 80-х гг. в Швеции мелкие и средние компании преобразовались в рабочие кооперативы. Чаще всего, как в США, так и в Швеции, персонал перекупал акции предприятий, находящихся в трудном положении и подлежащих закрытию с целью сохранения занятости. Однако опыт в этой области остается ограниченным и слабо распространенным. Тем не менее любой случай образования коллективной собственности заслуживает тщательного изучения с анализом причин как удач, так и недостатков.

Итак, мировую практику установления системы соучастия в собственности можно объединить по главным обобщающим признакам:

В российской переходной экономике только начинаются процессы формирования систем оплаты труда и внедрения мотивационных принципов ее организации. К сожалению, во многих отраслях экономики все ещё используются тарифные сетки и тарифные ставки оплаты труда период; планово-распределительной системы. Нуждается в реформировании оплаты труда инженеров и служащих, а также работников бюджетной сферы.

Заключение

Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента. Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.

 Сегодня обостряется необходимость решения проблемм заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Список литературы


  1. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации//Управление персоналом. – 1998.

  2. Генкин Б.М., Конакова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом. – М.: Высш.шк.,1997

  3. Генкин Б.М. Эффективность труда и качество жизни. СПб.: ГИЭА, 1997.

  4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА – М,: МгаЭиУ, Новосибирск, 1998.

  5. Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности. - М ПЛЮС,1999

  6. Одегов Ю.Г., Журавлёв П.В. Управление персоналом. Учебник для вузов. М.: Финстатинформ, 2004.



Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации