Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами (Справочник руководителя) - файл n1.doc

Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами (Справочник руководителя)
скачать (2299 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc2299kb.06.11.2012 22:27скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14
С.А. Шапиро
Управление человеческими ресурсами

(Справочник руководителя)

От автора


Введение. Что и зачем необходимо знать руководителю предприятия в области управления человеческими ресурсами?

Часть 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами

1.1. Сущность и основные функции управления человеческими ресурсами

1.1.1. Управление человеческими ресурсами в современных условиях

1.1.2. Основные подходы к управлению человеческими ресурсами

1.2. Кадровая политика организации и ее особенности

1.2.1. Типы кадровой политики

1.2.2. Кадровая политика и стратегия управления персоналом организации

1.3. Методы управления персоналом

Часть 2. Какие законодательные и нормативные акты необходимо знать руководителям в своей деятельности по управлению трудовыми отношениями

2.1. Конституция РФ

2.2. Трудовой кодекс РФ

2.3. Другие нормативные положения и законодательные акты

Часть 3. Какую кадровую документацию необходимо вести на фирме в обязательном порядке

3.1. Правила внутреннего трудового распорядка (положение о персонале)

3.2. Положение о подразделении

3.3. Должностная инструкция

3.4. Структура и штатная численность персонала

3.5. Штатное расписание

3.6. Личное дело сотрудника

3.7. Трудовой договор (контракт) с приложениями

3.8. Личная карточка

3.9. Трудовая книжка

3.10. Договор об индивидуальной или коллективной материальной ответственности персонала

Часть 4. Как организовать эффективную службу управления персоналом организации

4.1. Варианты схем службы управления персоналом в зависимости от организационно-правовой формы компании или формы ее собственности

4.1.1. Объекты и субъекты управления персоналом

4.1.2. Задачи и функции службы управления персоналом

      1. Структура службы управления персоналом крупной организации

4.2. Способы осуществления взаимодействия руководителей подразделений и менеджеров по персоналу при проведении кадровых мероприятий

Часть 5. Как определить потребность в персонале и планировать его численность

5.1. Кадровое планирование в организации

5.1.1. Этапы кадрового планирования

5.1.2. Стадии процесса кадрового планирования

5.2. Планирование и оценка потребности в персонале

Часть 6. Как контролировать процесс приема персонала и расстановки кадров

6.1. Источники набора персонала

6.2. Технология приема персонала

6.3. Как подбирать администрацию фирмы

6.4. Адаптация персонала

6.5. Обучение персонала

6.6. Увольнение персонала

Часть 7. Оценка деятельности персонала

7.1. Сущность, виды и формы деловой оценки

7.2. Аттестация персонала

Часть 8. Управление поведением персонала

8.1. Планирование карьеры работника. Формирование кадрового резерва

8.1.1. Основные этапы трудовой карьеры

8.1.2. Формирование кадрового резерва

8.2. Как управлять конфликтами в организации. Определение стиля поведения работника в конфликтной ситуации

8.2.1. Виды конфликтов

8.2.2. Управление конфликтом

8.3. Этика делового общения

Часть 9. Что необходимо знать о мотивации и стимулировании труда

9.1. Основные принципы мотивации и стимулирования труда. Виды потребностей, мотивов и стимулов

9.2. Краткие сведения о мотивационных теориях

9.2.1. «Иерархия потребностей» А. Маслоу

9.2.2. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

9.2.3. Двухфакторная теория Ф. Герцберга (Мотивационно-гигиеническая)

9.2.4. Процессуальные теории мотивации

9.3. Психологический аспект мотивации труда

9.3.1. Психологические типы личности и их роль в процессе коллективного труда

9.3.2. Как определить темперамент и характер работников

9.3.3. Рекомендации руководителям по составлению трудовых коллективов

9.4. Как сформировать мотивационный механизм предприятия

9.5. Как лучше выбрать форму заработной платы для своей организации

9.6. Социальная политика предприятия (формы и методы)

Часть 10. Эффективность управления персоналом в организации. Критерии и методы расчета экономической эффективности

10.1. Издержки на трудовые ресурсы

10.2. Методики оценки эффекта от управления персоналом

Заключение

Список литературы

От автора
Настоящий справочник предназначен для того, чтобы помочь руководителю организации (независимо от ее организационно-правовой формы или формы собственности) в принятии стратегических и оперативных кадровых решений. В справочнике приведены теоретические основы управления человеческими ресурсами, рассмотрены юридические и психологические аспекты работы с кадрами, представлена необходимая документация, которую следует вести в каждой организации. Автор дает некоторые практические рекомендации и рассматривает конкретные ситуации, анализируя свой практический опыт работы с персоналом в организациях государственного и негосударственного секторов экономики.

Во многих областях экономики и менеджмента практические наработки специалистов носят характер «ноу-хау» и делиться ими не принято. Однако управление человеческими ресурсами составляет исключение. Развитие этой отрасли знаний во многом определяется именно обменом информацией между различными компаниями, имеющими свой опыт и инновационные решения в этой области.

Настоящий справочник рассчитан на руководителей организаций и структурных подразделений, но может быть полезен в практической деятельности и менеджерам по персоналу (инспекторам по кадрам), интересен преподавателям, аспирантам, студентам, обучающимся по специальностям 080505.65 «Менеджмент организации» (специализация «Кадровый менеджмент»), 062100 «Управление персоналом», а также всем, кто интересуется проблемами эффективного управления трудом работников в современных организациях.
г. Москва

сентябрь 2008 г.

Введение

Что и зачем необходимо знать руководителю предприятия в области управления человеческими ресурсами?
Среди большой части руководителей предприятий и владельцев фирм в России бытует распространенное заблуждение, что работа с человеческими ресурсами или персоналом не является важнейшей задачей наряду со многими другими стратегическими, тактическими оперативными или финансовыми проблемами, с которыми приходится сталкиваться любой компании в своей деятельности. Очень часто работу с персоналом, особенно в государственных организациях сводят до уровня правильного ведения кадровой документации и личных дел сотрудников, не занимаясь серьезным отбором при приеме на работу, а удовлетворяясь лишь формальным соответствием кандидата предъявленным требованиям по специальности, профессии и квалификации. Часто в организациях не рассматривают различные вопросы мотивации и стимулирования труда работников, конфликтные ситуации, не занимаются обеспечением положительного социально-психологического климата в коллективе. В организациях негосударственного сектора часто наблюдается обратная картина. Работники могут быть хорошо стимулированы, получать удовлетворение от процесса труда и социального общения с коллегами, но при этом неправильно оформлены на работу или не оформлены вовсе, что может привести к потере трудового стажа, неправильному начислению льгот и пенсий по старости, неправильной оплате временной нетрудоспособности и другим серьезным нарушениям, возникающим из-за несоответствия ведения кадрового делопроизводства нормам трудового законодательства.

В процессе деятельности организации эти проблемы, как правило, обостряются, выливаясь в затяжные конфликты между руководством организации и работниками, и приводят к судебным тяжбам или, в лучшем случае, к снижению эффективности и производительности труда работников, что в свою очередь ведет к снижению качества производимой продукции и, соответственно, падению прибыли.

Другая проблема эффективного управления персоналом на предприятии заключается в том, что персоналом должен управлять в первую очередь сам руководитель, а не менеджер по персоналу и даже не начальник службы персонала. Эти специалисты лишь выполняют процедурную работу по управлению, осуществляют своего рода технологический процесс, хотя при этом они могут мыслить и действовать определенным образом, проявлять инициативу, предлагать инновационные методы решения кадровых проблем. Но все ключевые решения в этой сфере принимает руководитель, и он же несет в соответствии с трудовым законодательством полную ответственность за свои действия в отношении персонала компании.

Поэтому иметь представление о системе управления человеческими ресурсами (в общем) и персоналом (в честности) и знать ее основы необходимо руководителям различного ранга, начиная с менеджеров высшего звена.

Что же конкретно следует знать об управлении человеческими ресурсами для того, чтобы успешно руководить организацией?

Во-первых, необходимо освоить теоретические основы, методы и формы управления, сущность кадровой политики в организации, стратегию ее формирования. Следует иметь в виду, что теоретические основы управления персоналом, в отличие от других областей управления организацией не устаревают. Хотя обновление знаний в этой сфере происходит постоянно, опыт, накопленный в управлении людьми на протяжении веков, не окажется бесполезным.

Во-вторых, в любой деятельности, в том числе и в управлении персоналом, необходимо руководствоваться действующим законодательством, то есть законами, указами, нормативными актами, стандартами и т.п. Это необходимо для того, чтобы локальные нормативные акты, выпускаемые руководителями организаций, не противоречили бы нормам государственного, трудового, налогового права, и не нарушались права работников. Для этого следует опираться на положения Конституции РФ, Гражданского кодекса РФ, Трудового кодекса РФ, Налогового кодекса РФ и других законодательных актов, основные положения и выдержки из которых приведены в настоящем издании.

В-третьих, необходимо представлять, какая документация по кадрам должна вестись на предприятии в обязательном порядке для того, чтобы грамотно организовать работу по кадровому делопроизводству.

В-четвертых, руководитель должен знать, какие функциональные обязанности выполняют менеджеры по персоналу или служба персонала предприятия, какие подразделения в него входят, как происходит координация работы между сотрудниками службы управления и линейными менеджерами. В зависимости от величины предприятия, количества работающих сотрудников, финансового состояния фирмы, служба персонала может состоять из одного менеджера (малое предприятие) или иметь большой развернутый штат со специализированными секторами. Такая схема применяется в крупных акционерных обществах или на государственных предприятиях.

В-пятых, следует понимать, как планируется численность работников на предприятии, на основании каких критериев строится прогноз текучести и соответственно потребности в новых работниках. Конечно, эту работу выполняют специалисты службы кадров, но руководитель должен иметь представление о том, как происходит этот процесс, чтобы четко контролировать работу службы персонала.

В-шестых, одним из основных направлений работы кадровой службы является процесс приема персонала и расстановки кадров. Руководителю любой организации необходимо осуществлять контроль за работой по приему персонала, так как именно он принимает окончательное решение о приеме на работу, подписывая соответствующий приказ. И все недостатки кандидата на должность могут проявиться впоследствии в период его работы в компании, что будет способствовать разрушению корпоративной культуры фирмы. Поэтому при приеме на работу новых сотрудников, особенно специалистов или работников администрации руководитель должен самостоятельно провести с ними собеседование. Особое внимание следует уделить набору своих непосредственных подчиненных, если это не люди из его команды. Руководитель должен определять кадровую стратегию, принимать решение, каким источникам – внутренним или внешним – при наборе персонала, следует уделять большее внимание. Набранный персонал должен адаптироваться к новым условиям труда, пройти обучение соответствующим специальностям. Выборочный контроль за работой службы персонала в этом направлении должен осуществлять руководитель организации.

Важным аспектом является оценка деловых качеств работников и результатов их труда, включающая в себя процедуру аттестации кадров или иного метода оценки (карьерное интервью), позволяющего делать соответствующие выводы о профессиональной пригодности работников организации и способствовать их дальнейшему профессиональному и служебному росту. Председателем аттестационной комиссии всегда является руководитель организации или его заместитель.

Очень важным фактором эффективной работы организации является нормальный социально-психологический климат в коллективе, когда работники хорошо мотивированы, их труд вознаграждается достойным образом, в коллективе отсутствуют конфликты между работниками и группами работников (подразделениями), работники получают удовлетворение от процесса труда и межличностного общения. Такой ситуации способствует установившаяся в организации внутрикорпоративная культура. Но поведением работников необходимо управлять, и руководитель играет здесь далеко не последнюю роль, так как, организуя рабочий процесс и, выделяя финансовые средства на конкретные мероприятия, он должен хорошо представлять себе, какой экономический и социальный эффект они могут произвести. Помимо этого необходимо осуществлять индивидуальный подход к каждому работнику, учитывая его потребности, интересы и ценностные ориентации.

Работник будет эффективно и качественно выполнять свои должностные обязанности, если он удовлетворен той работой, которую делает, и тем вознаграждением, которое получает за результаты своего труда. Другими словами он должен иметь высокую внутреннюю мотивацию к труду, и его труд должен эффективно стимулироваться. Мотивация во многом определяется теми факторами, о которых речь шла выше, однако, помимо них у многих работников присутствуют потребности в уважении со стороны окружающих и в самовыражении, когда труд является для человека делом всей жизни. Создать такие возможности для эффективного труда должен именно руководитель организации. Что касается стимулирования, то оно целиком и полностью зависит от руководителя, как субъекта управления, так как именно он может предоставить работнику необходимые блага (деньги, повышение в должности, моральное поощрение) в соответствии с его материальными и духовными запросами.

И, наконец, управление персоналом, должно быть эффективным, точно так же, как эффективными должны быть и другие составляющие управления деятельностью фирмы. Но как оценивать эффективность работы службы персонала – количественно или качественно? Кто должен проводить эту оценку, и какими методами для этого можно воспользоваться. Выбор в данном случае опять же за руководителем организации.

Таким образом, как мы видим, управление человеческими ресурсами или персоналом организации – это один из главнейших элементов деятельности любого руководителя, который должен постоянно отслеживать прохождение этого процесса в компании, производить выбор основных направлений в области кадровой политики и координировать работу сотрудников службы персонала с менеджерами структурных подразделений.

На поставленные во введении вопросы автор постарался ответить на страницах настоящего издания, используя богатый учебный и практический потенциал, накопленный отечественными и зарубежными специалистами по управлению персоналом.


Часть 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
1.1. Сущность и основные функции управления человеческими ресурсами
1.1.1. Управление человеческими ресурсами в современных условиях

В последние годы в научной литературе и практике широко используется ряд понятий: управление человеческими ресурсами, трудовыми ресурсами, кадровая политика и т. п. Все они относятся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением в организации. Так, например, управление персоналомэто процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.

Успех работы предприятия обеспечивают занятые на нем работники. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

В настоящее время многие руководители отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления человеческими ресурсами, характерных для современного менеджмента и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Изменения в принципах управления человеческими ресурсами должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях.

Основной целью деятельности организаций в соответствии с Гражданским кодексом РФ (ст. 50) является извлечение и максимизация прибыли (коммерческие организации). Для достижения этой цели руководители компаний различных организационно-правовых форм должны воздействовать на наемных работников, используя разнообразные методы, имеющиеся в арсенале современного менеджмента, но на практике все сводится лишь к двум их разновидностям: административным методам воздействия и экономическому стимулированию. Такое положение вещей вызвано неправильным представлением об объективных потребностях людей и мотивах, побуждающих их к труду.

Смысл труда не может сводиться только лишь к материальной заинтересованности. В процессе осуществления рыночных преобразований девальвировались трудовые ценности, свойственные советскому периоду. Труд превратился из основы образа жизни в средство выживания. Можно сказать, что в обществе существует кризис труда, так как он потерял свою смыслообразующую функцию. Для формирования сильной трудовой мотивации работников, необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения личных материальных потребностей человека.

Цели и задачи управления персоналом реализуются через кадровую политику, выбор которой связан с конкретизацией стратегии и тактики реализации кадровой работы по всем ее направлениям.

Содержание управления персоналом составляют:

Основными целями управления персоналом являются:


1.1.2. Основные подходы к управлению человеческими ресурсами

Во второй половине двадцатого столетия понятие «управление персоналом» в некоторых странах мира значительно расширилось. Появились различные концепции – в частности человеческих ресурсов, – каждая из которых, по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности.

Классический подход – это управление кадрами или кадровый менеджмент, то есть технико-экономический (технократический) подход, целью которого является наиболее рациональное и эффективное управление человеческим потенциалом предприятия для обеспечения целей и задач, стоящих перед организацией. Здесь основное место занимает техническая подготовка работников, то есть обучение и овладение основными трудовыми приемами и навыками. Этот подход строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале двадцатого века Ф.У. Тейлором и его соратниками, основавшими «школу научного управления». Здесь управленческие решения подчинены интересам производства: увеличения выпуска продукции (работ, услуг), максимизации прибыли и т.д. Численность персонала определяется исходя из потребностей на том или ином участке работы, применяемой технологии, разделения и кооперации труда и т.д. Таким образом, управление персоналом (кадрами) при данном подходе поглощается более широким процессом управления предприятием в целом и сводится в основном к удовлетворению потребности предприятия в кадрах соответствующей квалификации и их рациональной расстановке исходя из задач организации производства.

Другим подходом является гуманистический, включающий в себя такие концепции, как управление человеческими ресурсами, теория человеческого капитала, управление человеческим фактором и некоторые другие.

Чем же отличаются различные концепции?

Прежде всего, специфическим подходом к рабочей силе как ресурсу.

Концепция «человеческих ресурсов», получившая широкое распространение в США с середины 1970-х годов, подразумевает, что персонал это такой же важный производственный ресурс, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, а следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса, в зависимости от выбора стратегии управления и рационализации хозяйственной деятельности. Понятие «человеческие ресурсы» отражает главное богатство любого общества (в том числе и отдельно взятой организации), процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетов интересов каждого человека (работника). Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Американские ученые и руководители, считают, что такой подход к управлению персоналлом более гуманистичен, так как одной из важнейших функций управления персоналом в этих условиях становится его развитие (обучение, мотивация, карьерный рост), а не простое удовлетворение потребности в кадрах в соответствии с имеющимися вакансиями. Не случайно понятие «управление человеческими ресурсами» в США вытеснило из обихода термины «кадры», «персонал», управление кадрами, управление персоналом. Специфика человеческих ресурсов в отличие от всех других состоит в том что люди наделены интеллектом, следовательно их реакция на управление эмоционально-осмысленна, а не механическая; обладание интеллектом позволяет людям постоянно совершенствоваться и развиваться, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества и отдельной организации; люди выбирают определенный вид деятельности (производственной или непроизводственной, умственной или физической) осознанно, ставя перед собой определенные цели.

Интересный подход к управлению человеческими ресурсами, представляет собой теория человеческого капитала, разработанная двумя учеными, Т. Шульцем и Г. Беккером, получившим Нобелевские премии в области экономики в 1979 и 1992 годах за разработку теории человеческого капитала.

«Человеческий капитал – это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации»1.

Накопление человеческого капитала во многом зависит и от самого человека, и от его работодателя. При данном подходе используется понятие «инвестиции в человеческий капитал», которые многократно окупаются и приносят инвестору экономическую выгоду. Здесь имеют место альтернативные издержки. Например, человек, получивший среднее образование, может продолжить его в высшей школе, неся определенные издержки (например, неполученный доход за годы учебы или плата, вносимая им за обучение). А человек, начавший сразу работать или ставший индивидуальным предпринимателем (торговля, частный извоз), будет в течение длительного времени иметь финансовые преимущества по сравнению со студентом и сможет удовлетворять свои потребности. Однако впоследствии экономическая эффективность от инвестиций в человеческий капитал у студента станет намного выше, так как позволит ему не только получать высокие заработки, но и продвигаться по служебной лестнице, самоутверждаться в долгосрочной перспективе, и мотивация его труда будет гораздо выше, чем у человека, оставшегося на прежнем уровне.

Таким образом, гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий и такого содержания труда, которые позволили бы работнику снизить степень отчуждения от результатов своего труда и от других работников, способствовать органичности совпадения личных целей работника в процессе труда с целями и задачами организации, в которой он работает. При данном подходе управленческие решения выходят за рамки чисто технических или экономических задач, а имеют социальный характер и базируются на социологических и психологических предпосылках. В свою очередь функционирование и эффективность производства во многом зависят не только от соответствия численности и профессиональной квалификации персонала технологическим требованиям, но и от уровня самосознания самих работников, от степени удовлетворения их мотивационных потребностей, интересов, ожиданий и ценностных ориентаций.

Отсюда следует, что политика управления человеческими ресурсами во многом основывается на мотивации самих работников. Отношение к труду у сотрудников различных организаций формируется под влиянием жизненных целей и устремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности. Поэтому основными факторами, побуждающими работников к активному труду, являются признание профессиональных и деловых качеств работников, уважение окружающих, компетентность, самостоятельность в принятии решений, возможность профессионального и служебного роста, развитие работников как личностей. При технократическом же подходе, мотивация работника строится в основном на удовлетворении первичных потребностей, таких как материальная заинтересованность, уверенность в завтрашнем дне (безопасность) и чувство коллективизма (причастности).

В настоящее время трудно выбрать, какой подход более эффективен, это зависит от множества объективных и субъективных факторов и условий, в которых находится организация (фирма). Руководство каждой компании выбирает свой подход, на котором строится работа с персоналом.

Разные определения вносят некоторую сумятицу в понимание сути кадрового менеджмента, хотя по своей сути все концепции представляют специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников, то есть персонал организации. Термины «человеческие ресурсы», «кадры» и «персонал», встречающиеся в настоящей книге, в дальнейшем для облегчения изучения практики управления будем считать синонимами, несмотря на имеющиеся различия в их теоретическом толковании.
1.2. Кадровая политика организации и ее особенности

Кадровая политика – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, на которых они работают.

Кадровая политика на предприятии тесно связана с производственной и управленческой политикой, проводимой руководством, и реализуется через систему работы с персоналом, то есть конкретные меры, к которым относятся:


1.2.1. Типы кадровой политики

В различных организациях существуют разные типы кадровой политики, но их можно сгруппировать по соответствию двум принципам.

Первый принцип свидетельствует об уровне осознания руководством организации методов и правил, лежащих в основе политики управления персоналом, с помощью которых осуществляется непосредственное управленческое воздействие при работе с кадрами. В соответствии с данным принципом можно выделить следующие типы кадровой политики: активная, пассивная, превентивная, реактивная.

Второй принцип показывает основную ориентацию руководства на внутренние или внешние источники набора кадров и на степень открытости организации по отношению к внешней среде, окружающей ее. Здесь выделяют два типа кадровой политики: открытая и закрытая.

Кратко охарактеризуем указанные типы кадровой политики.1

Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство при подобной кадровой политике работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не пытаясь понять причины возникновения конфликтной ситуации и их возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. При осуществлении политики данного типа руководство организации стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами, и причины их возникновения. Такими факторами являются: конфликтные ситуации, отсутствие мотивации к производительному труду, отсутствие высококвалифицированной рабочей силы для решения задач, стоящих перед организацией. В этих условиях администрация предпринимает меры по устранению негативных факторов и стремится понять причины, приведшие к возникновению кризисной ситуации. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобной ситуации и принятия экстренных мер. Минусом такой политики является недостаточная прогнозируемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности компании.

Превентивная кадровая политика. Такая политика осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе, однако кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию. Основная проблема организаций, осуществляющих кадровую политику данного типа, заключается в разработке целевых кадровых программ по развитию персонала.

Руководство организации, проводящей активную кадровую политику, не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Однако при этом активная политика может подразделяться на рациональную и авантюристическую.

При проведении рациональной политики руководство организации обладает качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации на и среднесрочную и долгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию. В программах развития организации содержатся прогнозы потребности в персонале на любой срок. Имеется долгосрочная программа кадрового развития с вариантами ее реализации в зависимости от изменяющейся ситуации.

В случае проведения авантюристической политики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения ситуации. План работы с персоналом строится на основе так называемого «внутреннего чутья» руководства, то есть используется эмоциональный и малоаргументированный подход, зачастую, впрочем, оказывающийся верным в конкретной ситуации. Проблемы при осуществлении этого типа политики возникают под влиянием макроэкономических факторов, на которые руководство данной компании не может воздействовать, например, при масштабном изменении конъюнктуры рынка или глобальном экономическом кризисе.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация при наборе кадров обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда. Любой работник может прийти работать в компанию на любом уровне, как на низшем, так и на высшем, если он обладает соответствующей квалификацией даже без учета работы в организациях данной отрасли. К организациям, реализующим такой тип кадровой политики, относятся многие современные российские фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектами. Часто на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных ВУЗах, которые таким образом приобретают не только теоретические знания, но и практический опыт работы. Открытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на стремительное завоевание рынка и быстрый рост.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, то есть удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности. К таким организациям относятся крупные государственные предприятия, такие как Московский метрополитен, Российские железные дороги, ГАЗПРОМ и предприятия негосударственного сектора экономики, унаследовавшие госсобственность и традиции управления персоналом, свойственные плановой экономике СССР.
1.2.2. Кадровая политика и стратегия управления персоналом организации

В современных российских условиях при выборе типа кадровой политики в каждой организации должны учитываться факторы внешней и внутренней среды предприятия. К ним относятся: стратегия организационного развития, финансовые возможности организации, определяющие допустимый уровень затрат на персонал, количественные и качественные характеристики занятого на предприятии персонала, соотношение спроса и предложения на рынке труда на рабочую силу интересующей квалификации, средний уровень заработной платы в отрасли, требования трудового законодательства.

Все эти факторы должны быть тесно связаны с задачами, определяющими кадровую политику и стратегию организационного развития.

Кадровая политика характеризуется следующими положениями.

Во-первых, она должна быть гибкой, то есть такой, чтобы ее можно было приспосабливать к меняющейся экономической ситуации, а также к тактике развития организации. Однако в то же время важным качеством выбранной кадровой политики является стабильность. Стабильными должны быть те моменты, которые направлены на удовлетворение ожиданий и интересов работников, например, выбранная политика заработной платы.

Во-вторых, кадровая политика должна быть эффективной с экономической точки зрения, так как формирование квалифицированного трудового потенциала организации связано с существенными финансовыми издержками.

В-третьих, кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к различным социальным группам, работающим на предприятии, что особенно важно при осуществлении политики мотивации и стимулирования персонала.

Следовательно, выбранная кадровая политика должна быть направлена на получение в работе с персоналом социально-экономического эффекта, способствующего высокопроизводительной деятельности всей организации.

Ранее говорилось, что кадровая политика осуществляется через методы кадровой работы, но в то же время не следует забывать, что кадровая политика рассчитана на долгосрочную перспективу, а кадровая работа на оперативное решение текущих кадровых задач, что и отражает взаимосвязь между стратегией и тактикой организационного развития.

Наиболее заметно такая взаимосвязь проявляется при классификации стратегий деятельности организации.

Известно несколько типов стратегий, связанных с определенными стадиями организационного развития. Каждая организация проходит в своем развитии четыре стадии, характеризующие ее жизненный цикл. Это стадия формирования (создания) организации, стадия интенсивного роста, стадия стабилизации и стадия кризиса. Для каждого этапа характерна своя кадровая политика по отношению к работающему персоналу.

1. На стадии формирования или создания нового бизнеса основная цель, стоящая перед организацией, – это поиск необходимых ресурсов для производства продукции (работ, услуг), которая сможет достойно конкурировать на рынке с аналогичными товарами-заменителями и будет востребована потребителями. Понятно, что в самом начале формирования организация не всегда обеспечена необходимыми ресурсами, так как ограничена в финансовых средствах. С точки зрения формирования кадрового потенциала, организация должна ставить те задачи, которые необходимо решать на данном этапе. В большинстве вновь создающихся организаций нет кадровой службы или даже менеджера по персоналу. Часто их функции по подбору необходимых кадров выполняют сами основатели нового дела. В рамках существующего бизнес-плана на данном этапе должны решаться следующие задачи:

  1. необходимо спроектировать структуру организации;

  2. рассчитать потребность в персонале с учетом его количественных и качественных характеристик;

  3. проанализировать ситуацию на рынке труда в данной отрасли или регионе;

  4. рассчитать затраты на набор и расстановку персонала, его обучение, стимулирование и оплату труда;

  5. для формирования кадрового состава должны быть определены критерии отбора исходя из профессионально-квалификационных характеристик, социально-экономических и других показателей;

  6. должна быть разработана стратегия кадровой политики, которая будет проводиться в организации, и сформирован план проводимых кадровых мероприятий;

  7. необходимо сформировать критерии набора службы управления персоналом и ее организационную структуру.

На последний пункт во вновь формирующихся организациях зачастую обращается мало внимания, что впоследствии приводит к серьезным сбоям в работе.

Поэтому следует отметить, какие же задачи должна решать служба управления персоналом:

Разумеется, что на первом этапе осуществление всех этих функций не представляется возможным и следует сосредоточиться в основном на обеспечении кадрового потенциала и ведении соответствующей кадровой документации.

2. На стадии интенсивного роста организация для удовлетворения активного спроса на свою продукцию создает новые подразделения, увеличивает число работников и меняет свою организационную структуру. В связи с этим основными задачами службы управления персонала становятся привлечение и отбор в организацию новых сотрудников, причем наиболее подходящих с точки зрения их профессионализма и квалификации, чтобы уменьшить временные и финансовые затраты на обучение персонала. Для этого необходимо провести комплексную оценку поступающего персонала, ввести новых работников в сформированный коллектив, грамотно осуществить мероприятия по их адаптации. При этом необходимо оценивать и в случае необходимости корректировать организационную структуру и принципы управления, а также систему формирования управленческих команд.

В этом плане особенно важным является сохранение принципов организационной культуры, сформировавшейся в организации.

Организационная культура – упорядоченная совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей в организации1. Она может быть зафиксирована в форме каких-либо документов или, что встречается наиболее часто, просто отражается в сознании работников на основе сложившихся традиций.


Именно поэтому ей может грозить опасность разрушения под влиянием новых сотрудников, работавших в других фирмах или отраслях. Задачей менеджера по работе с персоналом является отбор и оценка новых идей, привносимых извне и включения наиболее ценных из них в существующую организационную культуру для ее сохранения в качестве связующего звена в отношениях между членами коллектива.

3. Стадия стабилизации является наиболее спокойным периодом в жизненном цикле организации, которая удовлетворяет потребностям рынка. На данном этапе имеется определенный набор клиентов, отработаны технологии производства и реализации продукции, но вместе с тем существуют и подводные камни. Трудности связаны с удержанием достигнутого уровня рентабельности и дальнейшим снижением затрат на все виды ресурсов, включая человеческие, то есть персонал. Необходимость таких мероприятий диктуется условиями жесткой конкуренции. И здесь возникает противоречие между интересами персонала компании и целями, стоящими перед самой организацией, например, в области стимулирования труда работников. Этим и определяется кадровая политика компании на данном этапе.

Для снижения уровня затрат на персонал кадровой службе необходимо проанализировать деятельность всех подразделений компании, выявить причины возможных расходов, не приносящих желаемых результатов, и организовать работу с максимальной эффективностью. За счет организации и рационализации труда можно повысить его интенсивность, а, постепенно изменяя систему оплаты труда, и мотивировать работников. Например, переход от повременной системы оплаты труда с высокими ставками окладов к системе вознаграждений в виде процентов или бонусов, позволит не только снизить финансовые затраты, но и создаст систему соревнования за лучшие показатели в труде между самими работниками, что, соответственно, повысит и мотивацию труда.

В этот же период следует перманентно с равной периодичностью проводить аттестацию персонала для оценки эффективности результатов труда каждого работника, а также аттестацию рабочих мест. Такого рода мероприятия позволят провести улучшения в системе оплаты труда, более эффективно распределять работу между сотрудниками с учетом их способностей и интересов.

Службы управления персоналом должны проводить мероприятия по планированию трудовой карьеры работников, организовать процессы обучения и переподготовки кадров, сформировать кадровый резерв руководства.

Но на стадии стабилизации менеджеры кадровой службы должны не только поддерживать функционирование организации в существующем объеме, но и готовиться к преодолению стадии кризиса и проведению антикризисной политики. Кризис в деятельности организации неизбежен, если она не будет диверсифицировать свою продукцию, искать новые рынки сбыта или новый товар, даже если это повлечет за собой изменение в направлении деятельности компании.

4. Стадия спада (кризиса). На этой стадии предприятие, выработавшее свой ресурс, вынуждено уменьшать объемы производства продукции, сокращать затраты на персонал и другие ресурсы до минимального уровня, сокращать организационную структуру. Часто кризисная ситуация сопровождается неплатежами со стороны партнеров, и организация приходит к банкротству.

Если организация не ликвидируется с полным увольнением персонала и не прекращает свою деятельность, а пытается ее нормализовать, то здесь особенно важным направлением становится работа с персоналом. В задачи кадровой службы на данном этапе входят диагностика кадрового потенциала предприятия, выявление лишних звеньев, от которых можно наименее безболезненно отказаться, разработка программ перевода наиболее ценных работников в действующие подразделения, переподготовка их с наименьшими финансовыми затратами и – главное направление деятельности – максимально возможное разрешение конфликтов между администрацией и персоналом, обостряющихся в данный период.

Служба управления персоналом должна выбирать такой тип кадровой политики, который позволит оперативно решать неизбежные в любой организации конфликтные ситуации, обращая исход конфликта на пользу всего коллектива.
1.3. Методы управления персоналом

Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.1

Для эффективного управления организацией и в частности персоналом предприятия в научном и практическом плане выработаны три группы методов: административные, экономические, социально-психологические. Кроме этого, в каждой организации применяются конкретные частные методы, свойственные специфике и традициям данного предприятия.

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия и увязку конкретных решений с их влиянием на всю производственную систему в целом.
Вставить рисунок из файла Metod.qxd.

Рисунок 1.1. Методы управления персоналом
Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, корпоративная культура. В систему административных методов входят:

1) организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, государственные стандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания должны использоваться научные подходы к управлению персоналом, правовые акты должны быть объединены в систему;

2) методы организационного воздействия (регламенты, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Эти документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации;

3) распорядительные методы (приказы, распоряжения), которые используются в процессе оперативного руководства.

4) дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). К дисциплинарным методам можно отнести в частности применение негативных стимулов (угроза увольнения, штрафы). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Какие из них оказываются более действенными в практике управления, зависит от традиций, сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов самих работников и руководителей организации.

Административные методы мотивации труда активно используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «Х» Д. МакГрегора. Это авторитарный стиль руководства, полагающий, что люди ленивы, не любят трудиться, и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника». Но, если посмотреть на проблему с другой стороны, то такие методы, как «организационное воздействие» необходимы, так как организационные схемы способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно-обоснованную систему оплаты труда и социальной защиты работников.

Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушается Трудовой кодекс РФ, снижается мотивация труда. Действительно, если по закону работник имеет право на оплачиваемый отпуск в 28 календарных дней, а в реальной практике руководство разрешает ему отдохнуть только в течение двух недель (14 календарных дней), а иногда за раз взять отпуск не больше, чем на одну неделю, то мотивация к труду такого работника будет снижаться. А между тем подобное положение вещей существует в большинстве негосударственных организаций.

С помощью экономических методов управления осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы являются элементами экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации1. По сути экономические методы управления реализуются через систему стимулирования труда, которая будет детально рассмотрена в части 9. Экономические методы делятся на две группы:

– методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов), для стимулирования населения страны к эффективному труду (с 2001 года в России действует самая низкая в мире ставка Налога на доходы физических лиц – 13%);

– методы, используемые фирмой (экономические нормативы функционирования фирмы, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Третья группа – социально-психологические методы – связана с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью ценностные ориентации людей регулируются через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, и определяется социальная политика в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

К социально-психологическим методам относятся:

– формирование коллективов, с учетом типологии личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективного управления персоналом необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое внимание руководители должны обращать на такие параметры личности, как интроверсия или экстраверсия. По мнению автора, именно этот принцип должен лежать в основе формирования трудового коллектива, о чем будет сказано в части 9.

– личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом;

– ориентирующие условия – то есть цели, стоящие перед организацией, и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он в то же время работает для того, чтобы достичь цели, стоящие перед организацией в целом;

– участие работников в управлении: в форме участия в акционерном капитале, в прибылях и убытках или в форме непосредственного участия представителей трудового коллектива в управлении на разных уровнях;

– удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников – это предоставление работникам возможности социального общения. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги (консалтинг, инжиниринг и т. д.), стараются проводить корпоративные мероприятия, организуют досуг своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы, а также особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб, кинотеатр и т.п. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий. В государственных предприятиях подобные функции выполняют профсоюзы, старающиеся организовать коллективные мероприятия (поездки, экскурсии) и удовлетворить культурные потребности работников;

– установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Любой работник придерживается определенных этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности. Поэтому, если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством, либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором. Руководство должно поддерживать такую ситуацию. Для этого следует проводить различные мероприятия по типу социалистического соревнования в СССР, но без излишних бюрократических моментов, которые были присущи данному мероприятию. На предприятиях Московского метрополитена, например, как выяснил автор в результате проведенного им исследования, до сих пор существует соревнование по профессии, выявляющее лучших работников коллектива с последующим материальным стимулированием;

– установление моральных санкций и поощрений, – то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде строгих выговоров имеют силу мотивационного воздействия в тех организациях, где подобный подход является результатом многолетней традиции. В негосударственных организациях моральные санкции, как правило, не оказывают должного воздействия, а вот такая незаконная форма материальной санкции как штраф за опоздание на работу, запрещенная Трудовым кодексом РФ, дает должный мотивационный эффект. Такая же ситуация складывается и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие как благодарность, почетная грамота или фотография на «Доске почета» оказывают свое мотивационное воздействие в организациях, где существует многолетняя традиция таких поощрений;

– социальная профилактика и социальная защита работников – это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие в тех организациях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

По мнению автора, в тех организациях, где оплата труда не достигает высокого уровня (это главным образом государственные организации), наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы управления. Однако не стоит забывать и о социально-психологических методах воздействия. Лучше применять комплексно-целевой подход.


Часть 2. Какие законодательные и нормативные акты необходимо знать руководителям в своей деятельности по управлению трудовыми отношениями
Как уже упоминалось во введении, руководитель организации любой формы собственности должен руководствоваться в своей деятельности по управлению персоналом положениями действующего законодательства и неукоснительно соблюдать их. В настоящем разделе автор приводит выдержки из законодательных и нормативных актов, с краткими комментариями, поясняющими руководителям организаций их обязанности по отношению к подчиненным.
2.1. Конституция РФ

Конституция РФ является основным законом Российской Федерации. Все остальные законодательные и нормативные акты не могут противоречить ее положениям.1

Применительно к теме управления человеческими ресурсами рассмотрим положения главы 2 «Права и свободы человека и гражданина». Статьи 17, 18, 19 данной главы провозглашают и гарантируют, что основные права и свободы человека и гражданина поддерживаются и защищаются нормами международного права, государственными законами и правосудием.

Статья 17

«1. В Российской Федерации признаются и гарантируются права и свободы человека и гражданина согласно общепризнанным принципам и нормам международного права и в соответствии с настоящей Конституцией.

2. Основные права и свободы человека неотчуждаемы и принадлежат каждому от рождения.

3. Осуществление прав и свобод человека и гражданина не должно нарушать права и свободы других лиц».

Статья 18

«Права и свободы человека и гражданина являются непосредственно действующими. Они определяют смысл, содержание и применение законов, деятельность законодательной и исполнительной власти, местного самоуправления и обеспечиваются правосудием».

Статья 19

«1. Все равны перед законом и судом.

2. Государство гарантирует равенство прав и свобод человека и гражданина независимо от пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств. Запрещаются любые формы ограничения прав граждан по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности».

В соответствии с пунктом 2 данной статьи руководители организаций любых форм собственности не имеют права отказывать гражданам, специальность, профессия и квалификация которых соответствуют роду деятельности организации, в приеме на вакантные должности или продвижении по службе по перечисленным основаниям.

Пункт 3 статьи 19 гласит «Мужчина и женщина имеют равные права и свободы и равные возможности для их реализации». То есть провозглашается принцип эмансипации. Мужчины и женщины имеют равные права на труд в любой организации, на любой должности, соответствующей их специальности. Не допускается ограничивать права представителей того или иного пола, вводить для них дифференциацию по оплате труда или продвижению по службе, если они достойны вознаграждения.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации