Курсовая работа - Организация и планирование сбытовой деятельности на промышленном предприятии - файл n1.doc

Курсовая работа - Организация и планирование сбытовой деятельности на промышленном предприятии
скачать (438 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc438kb.20.11.2012 13:05скачать

n1.doc

  1   2
Организация и планирование сбытовой деятельности на промышленном предприятии.

Содержание





Введение




1

Теоретические аспекты организации и планирования сбытовой деятельности на промышленном предприятии







1.1 Содержание сбытовой деятельности на промышленном предприятии







1.2 Методический подход к выбору каналов реализации продукции на предприятии







1.3 Отечественная и зарубежная практика решений проблем организации сбыта продукции на предприятии




2

Анализ организации и планирования сбытовой деятельности на предприятии ОАО «Комета»







2.1 Характеристика деятельности предприятия ОАО «Комета»







2.2 Изучение рынка продукции предприятия







2.3 Анализ организации сбытовой деятельности ОАО «Комета»




3

Рекомендации по совершенствованию организации и планирования сбытовой деятельности на промышленном предприятии







3.1 Организационные мероприятия по совершенствованию сбытовой деятельности на предприятии ОАО «Комета»







3.2 Методика определение оптимального количества складов в системе распределения продукции предприятия
















Заключение







Список литературы




Введение
Современные процессы становления и развития рыночных отношений в производстве России на фоне эволюции систем управления позволяют говорить об острой необходимости выбора и реализации эффективной маркетинговой стратегии. Применение маркетингового инструментария позволяет приспособиться предприятиям к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

 Актуальность  выбранной темы обусловлена постоянным усилением влияния структуры  сбытовой   деятельности  и формы каналов дистрибуции на ключевые показатели эффективности промышленного предприятия.

Приходится признать, что  сбытовая   деятельность  (в понятие которой включают непосредственно продажи, маркетинг и логистику) многих крупных и средних предприятий является мало эффективной (практическая невозможность контроля дилеров и их политики, усложнение логистических цепочек, сложности в реализации плана маркетинга через всю систему дистрибуции т.д.). В тоже время на рынке присутствует множество предприятий, которые, наладив первичный сбыт своей продукции, испытывают сложности с контролем каналов распределения.

В последние годы в зарубежной и отечественной экономической литературе все чаще при организации сбытовой деятельности на ряду с термином «маркетинг», встречается и термин «логистика».

Изучаемая в данной работе тема находится на стыке этих двух дисциплин. При этом, можно отметить о достаточно четкие различия: маркетинг отвечает за рынок сбыта, поиск клиентов, налаживание каналов распределения, в то время как логистика отвечает за физическое распределение товара и доставку его до потребителя точно в срок.

Проблемами организации сбыта продукции занимались многие видные ученые – экономисты. Среди них можно назвать Ф.Котлера, Ж.Ламбена, Л.В. Осипова, Е.П. Голубкова, Т.Куприянова, В.А.Горемыкина и ряд других.

Цель курсовой работы заключается в исследовании вопросов организации сбытовой деятельности на промышленном предприятии и разработке мероприятий по совершенствованию такой деятельности на исследуемом предприятии.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

Курсовая работа включает в себя три главы.

Первая глава посвящена теоретическому исследованию организации сбытовой деятельности на предприятии и изучения практического опыта на отечественных и зарубежных предприятиях.

Вторая глава содержит анализ организации сбыта продукции на предприятии ОАО «Комета».

Третья глава содержит рекомендации организационного и экономического характера, а также позволяет провести оценку эффективности предложенных мероприятий и расчет срока окупаемости.

В курсовой работе использованы методы социологического исследования, экономико-математического моделирования, системного и экономического анализа, современные прикладные программные продукты.

Объектом исследования является новгородское производственное предприятие ОАО «Комета».
1 Теоретические аспекты организации и планирования сбытовой деятельности на промышленном предприятии

1.1 Содержание сбытовой деятельности на промышленном предприятии
Современная экономика характеризуется тем, что место производства и место потребления продукта не совпадают по времени. По времени эти процессы также не следуют непосредственно друг за другом. Устранение возникающих по этой причине проблем требует затраты больших средств. Задачи реализации изготовляемой продукции производитель должен расширить рациональным способом. Это дает ему определенный шанс выделиться по отношению к конкурентам.

Готовая продукция - конечный продукт производственного процесса предприятия. Это изделия и продукты, полностью законченные обработкой на данном предприятии, отвечающие требованиям стандартов и техническим условиям, принятые отделом технического контроля и сданные на склад готовой продукции. Предприятия изготовляют продукцию в строгом соответствии с разработанными плановыми заданиями по ассортименту, количеству и качеству.

В настоящих условиях основное значение придается реализации по договорам - поставкам - важнейшему экономическому показателю работы, определяющим эффективность, целесообразность хозяйственной деятельности предприятия.

Сбыт продукции является неотъемлемой частью деятельности организаций в условиях рыночных отношений. Предприятие может рассчитывать на реальный коммерческий успех только при условии рационально организованном сбыте продукции. В цепочке «производство-распределение-обмен-потребление» на долю  сбытовой   деятельности  приходится три последних звена.

Эффективное функционирование любой фирмы невозможно без правильно организованной службы сбыта. Для реализации товаров организация должна проводить комплекс целенаправленных действий, обеспечивающих перемещение товаров в рыночном пространстве.

Вместе с тем высокая результативность сбыта продукции может быть достигнута только в том случае, если  сбытовой   деятельностью  профессионально управлять.

Ученые-экономисты выделяют два подхода в определении сущности сбыта. Существуют трактовки для понимания этого термина - широкое и узкое.

 Сбытовые  операции, в широком смысле слова, начинаются, как только изделие покинуло производственный комплекс, и заканчиваются передачей товара покупателю. Данная трактовка представляет собой процесс реализации произведенной продукции с целью преобразования товаров в деньги и удовлетворения запросов и потребностей покупателей.

Сбыт, в узком смысле слова, охватывает только финальную фразу - непосредственное общение продавца и покупателя, а все остальные операции в области сбыта относятся к товародвижению. Причем, покупатель - это далеко не обязательно конечный потребитель, он может приобрести товар для последующей перепродажи [2, 3, 4].

При организации коммерческой деятельности предприятия выделяют цели, задачи и содержание управления сбытом.

Цель - доведение до конечного потребителя конкретного товара, требуемых потребительских свойств; в необходимом объеме; в точное время (срок); в определенном месте; с минимальными затратами [5].

При определении задачи в управлении  сбытовой   деятельностью, необходимо рассмотреть задачи, стоящие непосредственно перед персоналом подразделения продаж, а именно, завоевание и расширение доли рынка. Это поиск заказчиков, работа с уже имеющимися клиентами. Следовательно, основная задача в сфере сбыта - определение окончательного результата всех усилий фирмы, направленных на развитие бизнеса и получение максимальной прибыли.

В современной литературе рассматриваются различные варианты построения системы и процесса управления сбытом. Наибольший интерес представляют те варианты, в основу которых положены управленческие функции, ибо сущность управления раскрывается в его функциях [15, 5].

Так, Ч.Фатрелл оценивает управление продажами как эффективное и результативное достижение целей, поставленных перед персоналом, с помощью планирования, подбора, обучения и руководства персоналом, а также контроля организационных ресурсов [14]. Это определение, по его мнению, включает две важные идеи: во-первых, существует пять исходных управленческих функций - планирование, подбор персонала, его обучение, руководство и контроль; во-вторых, цели организации должны достигаться эффективно и результативно, чему способствует выполнение этих функций.

Некоторые авторы рассматривают управление  сбытовой   деятельностью  как управление торговым персоналом, так и процессами в области продаж, и рекомендуют включать в систему управления сбытом следующие элементы: [15,17]

1) определение целевых клиентов, на которых направлен сбыт продукции:

- целевые сегменты (потребности, цены, каналы, требования);

- стратегические и поддерживающие ниши;

- стратегия и тактика выхода в новые рыночные ниши.

2) используемые каналы распределения:

- используемые типы каналов распределения;

- сбор информации по участникам канала.

3) управление каналами:

- планирование сбыта по каналам и между участниками одного канала;

- управление участниками канала;

- управление коммуникациями;

- оценка участников канала и корректировка условий и клиентской базы.

4) организация и стратегия отдела продаж:

- задачи, структура, штат и функции отдела продаж;

- функциональное разделение труда в отделе продаж;

- техническая поддержка отдела продаж.

5) управление отделом продаж:

- планирование и контроль работы отдела и его сотрудников;

- найм, отбор, адаптация сотрудников;

- мотивация сотрудников;

- обучение, обмен опытом;

- оценка работы сотрудников.

6) навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями:

- система поиска потенциальных клиентов;

- навыки эффективной продажи;

- уровень сервиса;

- учет и анализ персональных данных продаж.

7) корректировка системы сбыта:

- оценка и корректировка всей системы сбыта.

Таким образом, сущность управления  сбытовой   деятельностью  раскрывается в таких основных управленческих функциях, как планирование, организация, мотивация и контроль. Объектами приложения этих функций выступают, например, ресурсы, задействованные в процессе сбыта, персонал, клиенты компании, каналы продвижения продукции, организационные формы управления продажами.

Планирование - это осознанный систематический процесс принятия решений относительно целей и задач в области сбыта продукции, которым должен следовать  сбытовой  персонал. Каждая из обозначенных функций требует предварительного планирования.

Организация  сбытовой   деятельности  - формализация и регулирование взаимодействий между подразделениями и сотрудниками в процессе управления. Ключевыми моментами данного процесса являются разграничения функций при формировании целей и плана сбыта; формировании документов по развитию сбыта; организационное построение службы сбыта [18].

Мотивация - это побуждение участников процесса купли-продажи товара к действиям, обеспечивающим взаимовыгодное заключение сделки. Сотрудники компании должны иметь возможность на должном уровне обслуживать покупателей, а покупатели - удовлетворять свои потребности посредством данного товара. Большинство известных подходов к мотивации сбыта акцентирует внимание, как на персонале компании, так и на ее клиентах.

Контроль  сбытовой   деятельности  - это функция, посредством которой обеспечивается достижение целей сбыта. При контроле отслеживается ряд действий по управлению сбытом. Во-первых, исследуются те проблемы, которые возникли при анализе положения организации на рынке и планировании сбыта. Во-вторых, контролю подлежат объемы продаж по всем сегментам рынка и соответствие их плановым показателям. В-третьих, осуществляется контроль прохождения приказов и распоряжений сверху вниз, обратной связи и качества работы. Это является основой корректирующих воздействий на систему управления сбытом.

Таким образом, сбыт - это разнообразная деятельность, посредством которой продавец общается с покупателем. Приемы продажи и искусство общения с покупателем, весьма различны. Поэтому фирма должна правильно организовывать и управлять  сбытовой   деятельностью  для достижения поставленных целей.

Известные преобразования начала 90-х гг. повлекли за собой дезинтеграционные процессы в торговле. В результате для нынешней организации отечественного товародвижения характерна слабая координация действий участников. Государство в роли дирижера на этой сцене сегодня не выступает. Распределение запасов в целом по цепи носит случайный характер и нерационально. На оптовых складах, на транспорте и в магазинах применяются исторически сложившиеся технологические процессы обработки информации и груза, не согласованные между собой. Применяемое участниками оборудование не сопряжено по значимым эксплуатационным параметрам. Себестоимость транспортировки по ряду организационных причин высока.

Предприятия не всегда имеют собственные магазины для реализации своей продукции. Предприятие в данном случае использует ряд посредников. И здесь на первый план выходит маркетинговая и логистическая работа, проводимая на предприятии.

Ж. Ламбен [1] считает, что для большинства рынков физическое или психологическое расстояние между изготовителями и конечными пользователями таково, что эффективное согласование спроса и предложения требует наличия посредников. Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что изготовитель не способен принять на себя все обязанности и функции, вытекающие из требований свободного обмена в соответствии с ожиданиями потенциальных потребителей.

Л. В. Осипова [2] утверждает, что в странах с развитой рыночной экономикой доля сбытовых коммерческих операций промышленных фирм постоянно растет. Промышленные фирмы, создавшие у себя хорошо отлаженный сбытовой аппарат, обладают большим преимуществом в конкурентной борьбе.

По мнению Филиппа Котлера [3] многие компании зачастую уделяют слишком мало внимания каналам распределения своих товаров, и это нередко приводит к большим потерям. Менеджеры, которые считают, что функциями канала являются лишь транспортировка, хранение и доставка продукции конечному потребителю, не в состоянии использовать каналы распределения как мощное оружие в борьбе против конкурентов.

Формирование сбытовой политики основано на использовании элемента комплекса маркетинга “доведение продукта до потребителя”, характеризующего деятельность организации, направленную на то, чтобы сделать продукт доступным целевым потребителям. Главным содержанием элемента комплекса маркетинга “доведение продукта до потребителя” является выбор оптимальной схемы доставки продукта от производителя к потребителю, ее физическая реализация, называемая физическим распределением, а также послепродажное обслуживание потребителей – так считает Е. П. Голубков [4].

В. А. Горемыкин [5] указывает, что предприятию-производителю целесообразно оценить возможности сбыта своей продукции. Итогом этой оценки является выработка обоснованной и реалистичной сбытовой политики, которая охватывает наиболее существенные аспекты рынка, в том числе политику в области ценообразования, мероприятия по содействию сбыту и продвижению товаров на рынок, систему распределения и доставки продукции.

Ф. И. Евдокимов [7] считает, что сбыт – это разнообразная деятельность, посредством которой продавец общается с покупателем. Сбытом может заниматься производитель в случае прямых контактов с конечным потребителем или посредник. Приемы продажи и искусство общения с покупателем различны. Поэтому фирмы уделяют большое внимание обучению персонала, отношению к покупателям.

Для организации коммерческой деятельности по реализации готовой продукции на предприятиях создается служба сбыта.

Организация сбыта продукции базируется на маркетинговых исследованиях, которые являются основой всех маркетинговых действий. Такими исследованиями в области сбыта являются исследование потребностей и спроса на данную продукцию, исследование емкости рынка, определение доли предприятия в общем объеме продажи продукции данного ассортимента, анализ рыночной ситуации, изучение возможностей выхода на внешний рынок, исследование динамики объема продаж, анализ каналов сбыта, изучение мнений покупателей и потребительских предпочтений.

Маркетинговые исследования составляют базу для осуществления всех элементов деятельности предприятия в области управления сбытом.

Из-за общности объекта изучения логистика распределения и маркетинг пользуются одними и теми же понятиями. Это касается и каналов распределения. Основы их организации и функционирования достаточно подробно рассмотрены в литературе, посвященной проблемам маркетинга. Тем не менее, целесообразно выделить здесь некоторые важные определения и положения, касающиеся работы каналов распределения товаров.

Канал распределения – это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю [8].

Использование каналов распределения приносит производителям определенные выгоды:

Таким образом, решение о выборе каналов распределения – одно из важнейших, которое необходимо принять руководству организации.

Канал распределения – это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Выбранные каналы непосредственно влияют на скорость, время, эффективность движения и сохранность продукции при ее доставке от производителя к конечному потребителю. При этом организации или лица, составляющие канал, выполняют ряд важных функций:

  1. проводят исследовательскую работу по сбору информации, необходимой для планирования распределения продукции и услуг;

  2. стимулируют сбыт путем создания и распространения информации о товарах;

  3. устанавливают контакты с потенциальными покупателями;

  4. приспосабливают товар к требованиям покупателей;

  5. проводят переговоры с потенциальными потребителями продукции;

  6. организуют товародвижение (транспортировка и складирование);

  7. финансируют движение товаров по каналу распределения;

  8. принимают на себя риски, связанные с функционированием канала.

Все или часть этих функций может быть взята на себя производителем. При этом издержки производителя возрастают. Из-за специализации посреднических организаций они нередко выполняют перечисленные функции каналов распределения товаров эффективнее. Для покрытия своих издержек посредники взимают с производителя дополнительную плату. Таким образом, вопрос о том, кому следует выполнять различные функции канала распределения, - это вопрос относительной эффективности. При появлении возможности более результативно выполнять функции канал перестраивается.

Каналы распределения товаров можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней.

Уровень канала – это посредник, который выполняет работу по приближению товара и права собственности на него к конечному потребителю.

Протяженность канала определяется по числу промежуточных уровней между производителем и потребителем, которые как и уровни канала, являются членами канала распределения.

Примеры каналов распределения различной протяженности приведены на рисунок 1.1.



Трехуровневый канал

Рисунок 1.1 - Каналы распределения товаров разных уровней

Произошедшая в последнее десятилетие революция в области коммуникационных и телекоммуникационных технологий существенно повлияла на маркетинговую деятельность.

Телефоны, телевидение и компьютеры стали важными каналами распределения товаров и услуг. Эти средства информации служат не только для передачи коммуникационных сообщений, предназначенных для потенциальных потребителей, но и для организации сотрудничества и кооперации с ними, - об этом пишет Д. И. Баркан. [6]

Таким образом, можно сделать вывод, что сбыт является неотъемлемой и важной частью деятельности предприятия. Результатом его значимости является то, что сбыт широко освещается как в российской, так и в зарубежной литературе.
1.2 Методический подход к выбору каналов реализации продукции на предприятии
Далеко не все производители умеют привлечь к участию в канале распределения квалифицированных посредников. Для того чтобы найти таких посредников, некоторым производителям приходится прилагать огромные усилия.

Выбор посредников, которые станут участниками канала распределения, можно рассматривать как независимую область управления каналами распределения.

Выбор участников канала изначально состоит из четырех этапов:

  1. Разработка критериев отбора.

  2. Подбор перспективных участников канала.

  3. Оценка отобранных кандидатов по критериям.

  4. Убеждение кандидатов стать участниками канала распределения.

На первом этапе фирма должна разработать набор критериев для выбора участников канала сбыта в соответствии с поставленными задачами в области сбыта и реализуемой стратегии.

При выборе торговых посредников можно руководствоваться следующей системой критериев, представленной в таблице.
Таблица 1.1 - Критерии выбора торговых посредников


Стратегическое рассмотрение

Тактическое рассмотрение

Планы расширения своей деятельности

Знание местного рынка

Ресурсные возможности

Наличие торговых площадей и оборудования

Управленческая компетентность

Удобное расположение для потребителей

Охват рынка

Знание продукта

Желание вступить в партнерские отношения

Профессионализм торговых работников

Лояльные отношения

Уровень сервиса


Не существует универсального набора критериев, который был бы применим к любой компании в любых условиях. Как правило, существует основополагающий принцип, которым может воспользоваться любая фирма. Он звучит следующим образом: чем более избирательной является политика сбыта компании, тем больше будет критериев и тем более жесткими они будут, и наоборот.

Подбор кандидатов может проводиться с использованием ряда источников информации. Если производитель имеет свой собственный торговый персонал, то он является наилучшим источником, поскольку эти люди располагают информацией о возможных участниках канала в различных регионах.

К другим полезным источникам относятся потребители, сторонний торговый персонал, рекламные и торговые выставки. Обычно для подбора кандидатов для каналов сбыта используется совокупность этих источников независимо от того, находятся ли они на уровне оптовой или розничной продажи.

После того как группа кандидатов отобрана, их необходимо оценить по критериям и выбрать тех, кто на самом деле станет участником канала. Этот отбор может проводиться единолично менеджером (например, менеджером по продажам) или коллегиально. В зависимости от важности принимаемого решения такой совет может включать представителей высшего звена управления, включая генерального директора или даже председателя совета директоров, в случаях, когда решение имеет большую стратегическую важность.

На последнем этапе центральной проблемой является понимание того, что процесс отбора – это обоюдный процесс. Не только производители выбирают оптовых и розничных продавцов, различных агентов и брокеров, но и эти посредники также выбирают производителей. На самом деле довольно часто всем процессом выбора управляют крупные и влиятельные компании, занимающиеся оптовой и розничной торговлей. Следовательно, производитель, который хотел бы воспользоваться услугами участника канала сбыта, должен убедить его в том, что продажа его товара будет выгодной. Учитывая высокое качество работы оптовых и розничных торговых фирм наших дней, обеспечиваемое использованием лучших компьютеризированных систем, производитель должен будет представить себя и свою продукцию в выгодном свете, чтобы заинтересовать таких продавцов.

Вне зависимости от препятствий, с которыми столкнется компания при выборе посредников, она должна, по крайней мере, определить желаемые их характеристики. Стоит обратить внимание (помимо вышеперечисленных критериев) на стаж работы претендента на рынке, какими сферами бизнеса он занимался, на темпы роста и отчет о прибылях и убытках, платежеспособность, умение работать с другими организациями, репутацию. Если посредниками являются торговые агенты, производителю необходимо поинтересоваться, какими еще товарами они занимались, какова численность торгового персонала, уровень его подготовки. Если в качестве посредника выступает универмаг, требующий права эксклюзивного распределения, следует оценить его расположение, потенциал дальнейшего роста, тип покупателей. Для того чтобы посредники выполняли свои обязанности наилучшим образом, они должны быть должным образом мотивированы.

Термин мотивация в контексте управления каналами распределения применяется для обозначения действий производителя, предпринимаемых для обеспечения кооперации между производителем и посредником, позволяющих реализовать стратегию канала и решить поставленные задачи.

Поскольку усилия производителя по мотивации участников каналов предпринимаются в условиях межорганизационного маркетингового канала, то этот процесс оказывается часто более сложным и, естественно, более опосредованным, чем в условиях организационной структуры одного предприятия.




Рисунок 1.2 - Процесс мотивации в каналах распределения

Мотивация в рамках канала распределения может рассматриваться как последовательность следующих шагов:

  1. Получение информации о потребностях и проблемах участников канала.

  2. Предоставление поддержки участникам канала для удовлетворения их потребностей и решения проблем.

  3. Обеспечение постоянного лидерства для управления каналом.

Участники канала распределения являются независимыми предпринимателями и имеют свои собственные задачи, стратегии и особенности работы. Кроме того, являясь независимыми предпринимателями, они имеют и собственные потребности и проблемы, которые могут отличаться от тех, с которыми сталкивается производитель. Следовательно, если производитель хочет добиться кооперации со стороны участников канала, то для того, чтобы помочь в удовлетворении потребностей и решении их проблем, он должен выяснить их природу. Это не простая, очевидная задача, поскольку у посредников может быть огромное количество потребностей и проблем. Небольшие розничные продавцы могут быть перегружены запасами, не иметь собственных информационных систем, нуждаться в навыках управления и новых идеях, чтобы конкурировать с крупными торговыми фирмами. С другой стороны, крупные производители могут сталкиваться с проблемой снижения издержек для получения прибыли в условиях низкой маржи, а также получения возможности складирования большего количества продукции по мере того, как оптовики уходят с рынка и появляются новые товары. В то же время оптовики могут нуждаться в разрешении противоречий между компаниями, занимающимися розничной торговлей и потребителями, которые хотели бы покупать товар напрямую от производителя. Этот список можно долго продолжать для различных участников канала в конкретных отраслях и обстоятельствах.

Производитель определяет конкретные потребности и проблемы участников канала в основном путем активного, а не реактивного поведения, которое означало бы, что он просто сидит и ждет, пока информация об участниках канала поступит сама собой.

Эффективные активные методы включают:

- изучение участников канала с помощью собственных источников информации;

-изучение внешних источников информации;

- создание совместных комитетов с посредниками.

Исследование нужд и потребностей посредников с использованием собственных источников информации заключается в том, что производитель использует те же самые возможности, которые использовались при изучении конечных потребителей.

Внешние источники информации могут использоваться теми компаниями, которые не обладают внутренним исследовательским потенциалом, или теми, кто хотел бы избежать предвзятости, которая может присутствовать при проведении собственных исследований.

Совместные с участниками канала распределения комитеты состоят из представителей оптовиков или розничных продавцов и менеджеров производителя, которые регулярно встречаются (например, два раза в год) в какой-либо нейтральной обстановке. Такое близкое взаимодействие между производителем и участниками канала сбыта может способствовать доверительному обмену мнениями, в процессе которого выявляются потребности и проблемы участников канала, которые не проявляются в ходе обычных деловых отношений.

Поддержка, т.е. помощь в удовлетворении потребностей участников канала распределения и решении их проблем, может предоставляться различными путями, начиная от неформального подхода (интуитивного), до создания формальных и детально продуманных партнерских взаимоотношений и стратегических альянсов.

Неформальный подход, также называемый кооперативной поддержкой, наиболее часто встречается в слабо структурированных традиционных каналах сбыта. Чаще всего производитель предлагает рекламную поддержку и иные услуги по товародвижению и стимулированию. Например, конкурсы или множество иных мероприятий, помогающих посреднику протолкнуть продукцию производителя на рынок или справиться с конкретной потребностью или проблемой.

Партнерства и стратегические альянсы, напротив, представляют собой более значимое и продолжительное сотрудничество между производителем и участниками канала сбыта. Оказываемая производителем поддержка основана на глубоких познаниях в отношении потребностей и проблем участников канала и обычно предоставляется на более долгосрочной основе. В результате ожидается достижение определенного результата, который количественно определяется производителем совместно с участниками канала сбыта.

Даже хорошо продуманные действия по мотивации, основанные на попытке понять потребности и проблемы участников канала, в сочетании с отлаженной программой поддержки, для обеспечения их эффективности все равно требуют постоянного лидерства. Другими словами, для того, чтобы заниматься неизбежными изменениями и непредвиденными проблемами, такими как новые формы конкуренции, совершенствование технологии и государственное регулирование, кто-то должен быть главным. Несмотря на то, что производитель не всегда может играть роль лидера и немедленно решать все проблемы, важно, чтобы поддержка всегда была обеспечена и позволяла влиять на положение дел в долгосрочном периоде, а не только в период проведения новой мотивационной кампании.
1.3 Отечественная и зарубежная практика решений проблем организации сбыта продукции на предприятии
Решение о выборе канала распределения - одно из самых сложных решений, которые необходимо принять руководству. Выбранные фирмой каналы самым непосредственным образом влияют на все остальные решения в сфере маркетинга. Политика цен зависит от того, каких дилеров выбрала фирма-крупных и первоклассных или средних и рядовых. Решения о собственном торговом персонале зависят от масштабов коммерческой и учебной работы, которую необходимо будет проводить с дилерами. Кроме того, решения фирмы относительно каналов распределения предполагают выдачу долговременных обязательств другим фирмам. Когда производитель грузовиков подписывает соглашения с независимыми дилерами, он не сможет сразу заменить их собственными продавцами в случае изменения обстановки. Так что руководство должно выбирать каналы распределения с прицелом не только на сегодняшний день, но и на предполагаемую коммерческую среду дня завтрашнего.

Здесь мы рассмотрим три основных вопроса. 1) Какова природа каналов распределения? 2) С какими проблемами сталкиваются фирмы при формировании и организации работы своих каналов распределения? 3) Какую роль играют решения об организации товародвижения для привлечения клиентов и обеспечения их удовлетворенности.

Большинство производителей предлагают свои товары рынку через посредников. Каждый из них стремится сформировать собственный канал распределения. Канал распределения-совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю.

Почему производитель готов переложить часть работы по сбыту на посредников? Ведь это означает, что он в какой-то мере теряет контроль над тем, как и кому продают товар. И тем не менее производители считают, что использование посредников приносит им определенные выгоды. Об этих выгодах и пойдет речь.

У многих производителей не хватает финансовых ресурсов для осуществления прямого маркетинга. "Дженерал моторс", к примеру, продает свои автомобили с помощью 18 тыс. независимых дилеров. Даже такой корпорации было бы очень трудно изыскать деньги, чтобы выкупить все эти дилерские предприятия.

Для того чтобы добиться с помощью прямого маркетинга экономичности системы массового распределения, многим производителям нужно было бы стать посредниками в продаже товаров других производителей. Например, фирма "У.Ригли" сочла бы непрактичным открытие по всей стране небольших магазинчиков по продаже жевательной резинки, или продажу своей резинки коммивояжерами вразнос, или продажу ее по почтовым заказам. Ей пришлось бы продавать жевательную резинку вместе с множеством других мелочей, что в конце концов превратило бы ее во владельца либо сети аптек-закусочных, либо сети продовольственных магазинов. Так что, по мнению фирмы, ей гораздо легче работать через обширную сеть частных дистрибьюторов.

Но даже если производитель и может позволить себе создать собственные каналы распределения, во многих случаях он заработает больше, если увеличит капиталовложения в свой основной бизнес. Если производство обеспечивает норму прибыли в 20%, а занятие розничной торговлей дает, по прикидкам, только 10%, фирма не захочет самостоятельно заниматься розницей.

Использование посредников объясняется в основном их непревзойденной эффективностью в обеспечении широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков. Благодаря своим контактам, опыту, специализации и размаху деятельности посредники предлагают фирме больше того, что она обычно может сделать в одиночку.

Предприятия услуг должны создавать собственные системы распределения, соответствующие особенностям их товаров. Примером такого предприятия может служить авиакомпания "Дельта Эйрлайнс".

Многие годы "Дельта" является самой преуспевающей в финансовом отношении авиакомпанией мира. Постоянному лидерству фирмы способствуют несколько факторов, в том числе ее умение разрабатывать перспективные планы деятельности и неукоснительно следовать им, а также ее прекрасные отношения с собственными служащими.

Система, положенная в основу составления графика полетов "Дельты", известна как принцип "ступицы и спицы". "Ступица"-это центр системы, г. Атланта в штате Джорджия, где находится штаб-квартира компании, а "спицы"-авиамаршруты из Атланты в ряд городов страны. График полетов составлен таким образом, что все рейсы малой дальности из этих городов сходятся в Атланте примерно в одно и то же время. Рейсовые самолеты прибывают в
центральный пункт и отправляются из него группами. Десять раз в сутки в аэропорту Атланты совершают посадку с разрывом в несколько минут по тридцать и более самолетов "Дельты". А через некоторое время происходит то, что служащие "Дельты" называют "большим разгоном", когда из Атланты почти одновременно отправляется по всем маршрутам другая группа в тридцать или более самолетов.

Работа системы скоординирована таким образом, что пассажиры, которым необходимо совершить пересадку в Атланте, прибывают туда, когда интересующие их рейсы как раз готовятся к вылету. Для пассажиров система "ступицы и спицы" означает удобную стыковку рейсов и затрату минимального времени на пересадку. Для авиакомпании система означает, что для полетов с пересадками пассажиры скорее всего воспользуются самолетами "Дельты", а не рейсами других фирм. Анализ продаж за шесть месяцев показал, что почти 90% транзитных пассажиров, прибывших в Атланту самолетами "Дельты", продолжают полет, пересев на другие рейсы "Дельты". И, тем не менее, использование такой системы сопряжено с рядом потенциальных проблем. Поскольку рейсы скоординированы между собой, плохая погода в Атланте может вызвать массовые задержки полетов во всей системе. Еще одним неприятным моментом является задержка с прибытием рейсов в Атланту. Задержка вылетов в ожидании опаздывающих рейсов также вызывает волну задержек во всей системе. Однако в целом применяемая фирмой "Дельта" система срабатывает. Централизация системы обслуживания помогает сохранять высокий уровень продаж. Большинство других авиакомпаний также с успехом применяют сегодня принцип "ступицы и спицы". Но подлинным мастером использования этой системы все же остается авиакомпания "Дельта". При формировании канала распределения товара фирмы "Дельта" на первое место выдвигается решение о структуре канала, т.е. о количестве уровней канала и о конкретном составе членов канала. При выявлении возможных вариантов каналов распределения необходимо определиться с типом посредников. Классификацию посредников можно провести по сочетанию двух признаков: 1) от чьего имени работает посредник; 2) за чей счет посредник ведет свои операции. Как видно из рисунке 1.3, возможно выделение четырех типов посредников. Типы посредников в каналах распределения, имеющие место на рассматриваемом предприятии выглядят как показано в таблице 1.2.



Рисунок 1.3 - Признаки классификации посредников в фирме "Дельта"

Таблица 1.2 - Типы посредников в каналах распределения "Дельта"

Тип посредника

Признак классификации

Дилер

От своего имени и за свой счет

Дистрибьютор

От чужого имени и за свой счет

Комиссионер

От своего имени и за чужой счет

Агент, брокер

От чужого имени и за чужой счет


В логистической цепи дилеры занимают положение наиболее близкое к конечным потребителям. Различают два вида дилеров в данной фирме. Эксклюзивные дилеры являются единственными представителями производителя в данном регионе и наделены исключительными правами по реализации его продукции. Дилеры, сотрудничающие с производителями на условиях франшизы, именуются авторизованными.

Приведем отечественный пример. На ЗАО «Ярославский хлебозавод №2» для организации сбыта продукции и обслуживания потребителей организован отдел сбыта. При обслуживании потребителей предприятие использует как прямые, так и косвенные каналы распределения продукции различных уровней.

Канал нулевого уровня, и одноуровневый канал распределения являются наиболее затратными (содержание фирменных магазинов, заработная плата персонала магазинов, транспортные расходы по доставке небольших партий продукции в магазины города (без оплаты транспортных расходов) и др.). При доставке продукции крупным и средним оптовикам, транспортные издержки уменьшаются в зависимости от объема поставки и за счет оплаты транспортных расходов частью оптовиков (в практике предприятия около 10 % оптовиков оплачивают транспортные расходы). Итак, изучив передовой опыт, можем заключить, что одним из наиболее значительных событий последнего времени стало появление вертикальных маркетинговых систем, бросающих вызов традиционным каналам распределения.

2 Анализ организации и планирования сбытовой деятельности на предприятии ОАО «Комета»

2.1 Характеристика деятельности предприятия ОАО «Комета»
Объектом исследования в курсовой работе является открытое акционерное общество «Завод «Комета» (Joint Stock Company “Kometa”), ОАО «Завод «Комета».

Новгородский завод «Комета» основан в 1967 году. До 1992 года был государственным предприятием, а после приватизации завода стал открытым акционерным обществом.

В настоящее время предприятие выпускает машиностроительную продукцию, трансформаторы питания и магнитопроводы для радиоэлектронной промышленной и бытовой аппаратуры, сварочное оборудование, электродные котлы для систем отопления, фильтры помехоподавляющие, гаражное оборудование, изделия из металла и дерева.

Вся выпускаемая продукция имеет необходимые сертификаты. ОАО «Завод «Комета» гарантирует высокое качество выпускаемых изделий, надежность в эксплуатации, индивидуальный подход в работе с клиентами и разумные цены.

Ассортимент продукции, выпускаемой на заводе “Комета” достаточно разнообразен. Завод выпускает товары производственного и бытового назначения, такие как котлы электронагревательные, сварочные трансформаторы “Смолик”, мотоблоки МБО, насосы бытовые “Тритон”, зарядные устройства.

Кроме того, на заказ изготовляется мебель и различные изделия из металла, например, печь-каменка для русской бани. По назначению выпускаемая продукция делится на продукцию производственного назначения и бытового назначения. Продукция производственного назначения:

- сварочный трансформатор “Смолик”;

Продукция бытового назначения:

Практически все выпускаемые на заводе изделия, как производственного, так и бытового назначения, имеют небольшие габариты.

Ассортимент продукции находится в непосредственной зависимости от сезонного потребления, и поэтому его планирование осуществляется ежемесячно, так как предприятию невыгодно, чтобы продукция одного вида задерживалась на складе, а продукции другого вида было недостаточно. Планирование осуществляется следующим образом. Сотрудники отдела продаж изучают потребности покупателей и определяют количество изделий, которое необходимо произвести в следующем месяце. Ежедневно проводятся собрания под руководством главного инженера. Связь между членами собрания осуществляется посредством внутренней телефонной сети завода. В собрании участвуют заместитель директора по производству, заместитель директора по снабжению, начальник отдела продаж, директор, главный бухгалтер. Начальник отдела продаж выдает информацию о существующих потребностях на рынке. И, прежде чем запустить в производство продукцию в запланированном ассортименте, начальник цеха согласовывает с отделом материально-технического снабжения вопросы наличия необходимых для изготовления продукции материалов и сроков их поставки.

Планирование выпуска новой продукции осуществляется только при наличии спроса.

Основными видами продукции, производимой ОАО «Комета» являются:

  1. оборудование для автосервиса

  2. Станок намоточный СНПУ-2

  3. Сварочное оборудование

  4. Отопительные приборы

  5. Металлообрабатывающее оборудование

  6. Заточной станок для заточки дереворежущего инструмента

  7. Техника для жилищно-коммунального хозяйства

  8. Трансформаторы

  9. Электротехнические изделия

  10. Магнитопроводы

  11. Оборудование для изготовления печатных плат.

Данные об объемах выпущенной продукции по основной хозяйственной деятельности приведена в таблице 2.1. Данные приведены в тысячах рублей.

Таблица 2.1 - Объемы выпущенной продукции в динамике

Вид продукции

2007 год

2008 год

2009 год

Продукция машиностроения

16 324

16 736

17 462

Трансформаторное производство

11 527

20 025

29 740

Прочие виды продукции, работы, услуги, на каждый из которых приходится менее 10 процентов общего объема

2 893

2 746

4 066

Итого

30 744

39 507

51 268

ОАО «Комета» ведет свою основную хозяйственную деятельности в Российской Федерации, доля экспорта незначительна.

Основные виды продукции (работ, услуг) в стоимостном выражении по периодам отражены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Объемы выпуска основных видов продукции

Вид продукции

I квартал 2009 года

I квартал 2008 года

Выпущено продукции, тыс. руб.

Удельный вес в общем объеме выпуска, %

Выпущено продукции, тыс. руб.

Удельный вес в общем объеме выпуска, %

Продукция машиностроения

6 286

36,0

3 880

33,3

Трансформаторное производство

10 418

59,6

6 349

54,6

Прочие виды продукции, работы, услуги, на каждый из которых приходится менее 10 процентов общего объема

757

4,4

1 398

12,1

Итого

17 461

100,0

11 627

100,0


Отпускные цены на продукцию (работы, услуги) эмитента выросли в пределах индекса потребительских цен, который составил 11% за 2009 год. Система сбыта по каждому из указываемых основных видов продукции (работ, услуг) ОАО «Комета» в процентах от объема продажи продукции (работ, услуг) приведена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Система сбыта по каждому из указываемых основных видов продукции

Наименование продукции (работ, услуг)

Схема продаж продукции (работ, услуг)

Значение

Продукция машиностроения

Прямые продажи, %

100%

Собственная торговая сеть, %

-

Контролируемая торговая сеть, %

-

Иное (указать), %

-

Трансформаторное производство

Прямые продажи, %

100%

Собственная торговая сеть, %

-

Контролируемая торговая сеть, %

-

Иное (указать), %

-

Прочие виды продукции, работы, услуги, на каждый из которых приходится менее 10 процентов общего объема

Прямые продажи, %

100%

Собственная торговая сеть, %

-

Контролируемая торговая сеть, %

-

Иное (указать), %

-


Ранее все новые изделия в основном разрабатывались проектным институтом, вся документации передавалась заводу-изготовителю. В настоящее время ОАО «Комета» самостоятельно осуществляет разработку новой продукции. Этим занимается конструкторское и технологическое бюро.


2.2 Изучение рынка продукции предприятия ОАО «Комета»
К изучению потребителей и их потребностей необходимо подходить с той точки зрения, что продукция, выпускаемая на данном предприятии, делится на продукцию производственного и бытового назначения. Соответственно, покупатели будут делиться на приобретающих продукцию производственного назначения и приобретающих продукцию бытового назначения.

К тому же, из схемы сбытовой сети ОАО завода “Комета” можно выделить покупателей, приобретающих продукцию непосредственно на заводе, и их можно разделить следующим образом:

Прямой канал сбыта: а) частные лица; б) предприятия, организации.

Косвенный канал сбыта: а) магазины других фирм; б) мелкооптовые торговцы (дилеры).

К потребителям, приобретающим, в основном, продукцию производственного назначения, можно отнести предприятия, организации и мелкооптовых торговцев (дилеров) . Частные лица и магазины других фирм приобретают продукцию бытового назначения.

Кроме того, у ОАО завода “Комета” есть постоянные покупатели (таблица 2.5) .

Таблица 2.5 - Постоянные покупатели продукции ОАО завода “Комета” (на 2009 год)

Наименование продукции

Покупатели

Местонахождение

I. Продукция производственного назначения

1. ВД-20-1

ООО “Сима”

ПК “Новгородавтосервис”

г. Новгород

г. Новгород

2. КТМ-1

ТОО “Успех”

г. Щелково

3. Градирня “Смерч”

АО “Гальванотехника”

Новгородский комбинат АО “Акрон”

Фирма “Элис”

г. Тамбов

г. Новгород

г. Актюбинск (Казахстан)

4. Магнитопроводы ШЛМ 12х25

ПКФ “Электронкомплекс”

г. Новгород

5. Трансформаторы

ЗАО “Электронкомплекс”

Фирма “Биомедилен”

Авторемонтный завод

АО “Нева-аудио”

ТОО “Галлант”

ООО “Комета – С”

ООО “Сима”

ЧП Кормаков В. Н.


г. Москва

г. С-Петербург

г. Новгород

г. С-Петербург

г. С-Петербург

г. Новгород

г. Новгород

г. Новгород

II. Продукция бытового назначения

6. Насос “Тритон”

ООО “Комета – С”

ООО “Стройцентр”

ООО “Сима”

г. Новгород

г. Новгород

г. Новгород

7. ТСБ “Смолик”

НФ АОЗТ “Траст”

АО “Новгородсельхозкомплекс”

ООО “Комета – С”

ООО “Сима”

г. Новгород

г. Новгород

г. Новгород

г. Новгород

8. ЗУ и УЗД

ООО “Комета – С”

г. Новгород

9. КЭН-10

ООО “Сима”

ПК “Сплав”

“Инкопромсервис”

ООО “Комета – С”

г. Новгород

г. Новгород

г. Москва

г. Новгород


Проанализировав данные таблицы 2.5, можно заметить, что в основном покупатели – предприятия расположены в городах Новгороде и Санкт-Петербурге. К тому же ООО “Комета – С” и ООО “Сима” закупают в таблице товаров. Эти фирмы занимаются перепродажей приобретенной на заводе продукции. Аналогичной деятельностью занимается предприниматель Кормаков В. Н. Исходя из этого, можно отнести ООО “Комета – С”, ООО “Сима” и предпринимателя Кормакова к разряду мелкооптовых торговцев (дилеров) .

Постоянными покупателями завода являются предприятия или организации.

Исследованием закономерностей покупательского поведения на товарном рынке занимается отдел продаж ОАО «Комета», но лишь с целью планирования ассортимента продукции и объемов производства.

Изучение покупательского поведения и спроса недостаточно глубоко. Оно основывается на данных об объемах реализации за предыдущие периоды, а также на информации, поступающей из магазинов, в которых реализуется продукция ОАО «Комета».

В магазинах потребители осведомляются у продавцов о наличии необходимых им товаров и тем самым выражают спрос. Но эти сведения не систематизированы и не официальны.

Кроме того, ОАО «Комета» принимает участие в выставках-ярмарках, которые носят отраслевой характер. Здесь тоже можно изучить закономерности покупательского поведения, находясь в непосредственном общении с покупателем.

Но для того, чтобы осуществлять эффективную сбытовую деятельность, этих данных о покупательском поведении и спросе на продукцию недостаточно.

  1. Изучение конкурентов. В связи с тем, что на заводе производится довольно широкий ассортимент продукции, у завода множество конкурентов (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Изготовители – конкуренты завода «Комета»

Наименование изделия

Наименование предприятия

Местонахождение

Типы выпускаемых изделий

1. Фильтры сетевые высокочастотные помехоподавляющие

АНПО “Сэлта LTD”

Архангельская обл.,

г. Северодвинск–2

аналогичные товарам ОАО “Комета”

2. Установка катодной защиты

ПКП “Техстрой”

Московская обл.,

г. Чехов

аналогичные товарам ОАО “Комета”

НПП “Ленпреобразователь”

г. Санкт-Петербург

типа ОПС мощностью 0,6; 1,2; 3,0; 4,8 кВт

Завод “Электропреобразователь”

Оренбургская обл.,

г. Гай, г. Ростов–на–Дону

типа ОПС мощностью 0,6; 1,2; 3,0; 4,8 кВт

3. КЭН-10

АО “БТН”

г. Санкт-Петербург

ЭК – 4 / 0,23УЧ

ЭК – 14 / 0, ЧУЧ

КЭПЗ – 9 – 01 – 01

4. Насос “Тритон”

НПЭО “Динамо”

г. Москва

насосы для колодцев ручные

5. УСЗ-93

Станкостроительный завод им. Кирова

Белоруссия

г. Витебск

аналогичная продукция

ТОО “Визас”

г. Москва

аналогичная продукция

6. Мотоблок МБО

завод “Энергия”

г. Новгород

мотоблок массой около 100 кг


 

Ранее завод «Комета» занимался выпуском оборудования для изготовления трансформаторов и магнитопроводов. На основании этого было принято решение самостоятельно производить трансформаторы. В этой сфере у завода «Комета» большое количество конкурентов. Ниже в таблице 2.7 показаны изготовители – конкуренты с ориентировочным объемом поставок трансформаторов в 2006 году.
Таблица 2.7- Конкуренты – изготовители трансформаторов

Наименование предприятия, местонахождение

Тип трансформатора

Программа выпуска на 2007 год, тыс. шт.

Средневзвешенная отпускная цена, р.

Примечание

1НПО “Комплекс” (г. Новгород)

ТП 154

30,0

66,00

 

 

 

 

Мелкие и опытные партии

ТП 204

12,0

62,40

ТП 215

0,2

45,60

ТП 214

1,5

38,60

ТП 190

0,5

156,00

ТП 30

0,5

62,40

ТП 211

1,0

17,8

ТП 118

1,8

24,00

2ООО “Эклипса” (г.  Сольцы)

ТП 8

10,5

12,00

Экспортный трансформатор делают с мая 1998 года на базе ШЛМ 10х12

ТП 30

8,2

20,00

ТП 212

15,3

15,00

ТП 190

2,3

120,00

Экспорт

80,0

21,00

3АООТ НПК Комплекс (г.  Новгород)

ТП 8

 

12,2

Опытные экземпляры выполняются без оплаты

ТП 121

18,9

8,26

ТП 112

17,9

8,60

ТП 200

0,1

28,75

ТП 30

2,9

 

ТП 115

3,1

 

ТПК 2

12,8

 


Таким образом, мы видим что ОАО « Завод «Комета» имеет широкий круг потребителей. При этом предприятие также имеет и достаточное число сильных конкурентов.
 2.3 Анализ организации сбытовой деятельности ОАО «Комета»
Анализ распределения готовой продукции ОАО завода «Комета» следует начать с построения схемы сбытовой сети ОАО «Комета» (рисунок 2.1).

На ОАО «Комета» существуют как косвенный, так и прямой каналы сбыта.

Реализация готовой продукции через собственную сбытовую сеть осуществляется следующим образом: потребитель, желающий приобрести товар, приходит непосредственно в сбытовую контору производителя (отдел продаж) и за наличные деньги приобретает товар. Покупатель тут же забирает товар со склада на основании накладной, которая выписывается при оплате продукции.

Отличие конечного потребителя на договорной основе от простого потребителя заключается в том, что покупке предшествует заключение договора, в котором указываются сроки поставки, условия оплаты, ответственность сторон.

В договоре может быть предусмотрено, что оплата будет осуществляться не сразу, а в более поздние сроки или же по частям; кроме того, может иметь место бартерный обмен, то есть покупатель будет расплачиваться своей продукцией или же услугами, в то время как простой конечный потребитель всегда расплачивается наличными. Насколько известно из практики, бартер еще более усложняет систему сбыта.

Договора заключают в большей мере с предприятиями или организациями. Частные лица, магазины других фирм и мелкооптовые торговцы покупают продукцию за наличные.

В таблице 2.8 указаны фирмы, с которыми ОАО завод «Комета» работает на договорной основе в период с января 2008 по январь 2011 года.

Необходимо учитывать, что в таблицу 2.8 не включены договора с магазинами, а также договор, заключенный с итальянской фирмой “Атлас Трейд Срп” (г. Милан) 8 апреля 2009 года. Контракт заключен на сумму 86 миллионов итальянских лир.

Таблица 2.8 - Фирмы, с которыми ОАО завод “Комета” работает на договорной основе (период с января 2008 по январь 2011 года)

Наименование предприятия

Местонахождение

НФ АОЗТ “Траст”

г. Новгород

ТОО “Кинж”

г. Москва

ООО “ИТС LTD.”

г. Новгород

Межрегиональное учебно-производственное объединение “Полюс”

г. Москва

Новгородское потребительское общество “Облпотребсоюз”

г. Новгород

ООО “Фортуна”

п. Песь (Хвойнинский район)

Всеволожское муниципальное предприятие “Водоканал”

г. Всеволожск (Ленинградская область)

Школа № 30

г. Новгород

ЗАО “ЭТМ”

г. Новгород

ОАО “Липецкоблгаз”

г. Липецк

ПКФ завод ГАРО

г. Новгород

Племзавод – агрофирма ЗАО “Краснодонское”

г. Волгоград

ООО “Пульсар”

г. Новгород

ООО “ППТК” МИТЭК

г. Санкт-Петербург

ООО “Алвиз”

г. Архангельск

П “Лентрансгаз” и ООО “Сигма-газ”

г. Озёрск (Челябинская область)

ООО “Трейдком”

г. Назрань

АОЗТ “Юнион”

г. Санкт-Петербург

ЗАО “Промтовары”

г. Псков

ЗАО “Фирма “Новгородторгтехника”

г. Новгород

АООТ “Гатчинский консервный завод”

г. Гатчина (Ленинградская область)


Реализация готовой продукции через несобственную сбытовую сеть происходит посредством:

Для того, чтобы определить, какой сбытовой канал наиболее эффективен, необходимо определить, какое количество продукции через него реализуется, и какую прибыль эта продукция приносит ОАО «Комета».

В таблице 2.9 представлено распределение трансформаторов по каналам сбыта. Из таблицы следует, что для ОАО завода предпочтительнее реализовывать трансформаторы через два сбытовых канала:

    1. Через собственную сбытовую сеть – предприятиям и организациям, так как их доля в объеме продаж (руб.) составляет 44,09%.

    2. Через несобственную сбытовую сеть – мелкооптовым торговцам. Их доля в объеме продаж (руб.) составляет 53,4%.

Доля объемов продаж (руб.) частным лицам незначительна и составляет 2,51%.

Непосредственными покупателями, имеющими наибольшую долю в объеме продаж (руб.) являются: ООО “Комета – С” - 34,35% , Пензенский радиозавод – 16,59%, ООО “Сима” – 9,5% , ЧП Кормаков – 9,5% , ЗАО “Иловлинское” – 8,29%, Авторемонтный завод – 6,69%

ООО “Комета – С”, ООО “Сима”, ЧП Кормаков и авторемонтный завод являются постоянными клиентами завода “Комета”.

Анализируя оптимальность выбранных каналов распределения, необходимо учитывать, что трансформаторы – продукция производственного назначения. Распределение КЭН-10 по каналам сбыта приведено в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Распределение КЭН-10 по каналам сбыта

Канал сбыта

Местонахождение

Объем продаж, шт.

Объем продаж, тыс. руб.

Доля от общего объема продаж, %

1

2

3

4

5

I. Собственная сбытовая сеть

А: Предприятия, организации

116

255,2

56,31

1. ООО “Орбита”

г. Чудово

3

6,6

1,46

2. АООТ “Волховец”

г. Новгород

4

8,8

1,94

3. ООО “Фортуна”

п. Песь (Хвойнинский р-н)

3

6,6

1,46

4. Фирма “Электросервис”

г. Новгород

7

15,4

3,4

5. ТОО “Васс”

г. Новгород

3

6,6

1,46

6. МУЖЭП

г. Новгород

1

2,2

0,48

Продолжение таблицы 2.10

1

2

3

4

5

7. ЗАО “ЭТМ”

г. Новгород

1

2,2

0,48

8. ДРСУ – 6

г. В. Волочок

2

4,4

0,97

9. “Жилкомхоз”

г. Луга

3

6,6

1,46

10. ПРП “Новгородэнерго”

г. Новгород

1

2,2

0,48

11. НФ АОЗТ “Траст”

г. Новгород

1

2,2

0,48

12. “Инкомпромсервис”

г. Москва

35

77,0

16,99

13. Новгородская областная детская клиническая больница

г. Новгород

5

11,0

2,43

14. “Химсервис”

г. Новгород

1

2,2

0,48

15. “Газэнергомонтаж”

г. С-Петербург

3

6,6

1,46

16. ТОО “Успех”

г. Щелково

4

8,8

1,94

17. “Электросеть”

г. Валдай

2

4,4

0,97

18. ОА “Легион”

г. Новгород

4

8,8

1,94

19. “Новгородлес”

г. Новгород

3

6,6

1,46

20. ОАО “Трансвит”

г. Новгород

1

2,2

0,48

21. “Спецэнерго”

г. Новгород

1

2,2

0,48

22. АОЗТ “Платан”

г. С-Петербург

5

11,0

2,43

23. “Сигма”

г. Новгород

1

2,2

0,48

24. “Новгородоблкоммунэнерго”

г. Новгород

2

4,4

0,97

25. “Новгородсельстрой”

г. Новгород

1

2,2

0,48

26. ПРП “Новгородэнерго”

г. Новгород

3

6,6

1,46

27. ТОО “Успех”

г. Москва

1

2,2

0,48

28. ЭТМ – 2

г. Новгород

2

4,4

0,97

29. АООТ “Автомост”

г. Новгород

1

2,2

0,48

30. Маревский лесхоз

п. Марево

1

2,2

0,48

31. ППТК “МИТЭК”

г. С-Петербург

5

11,0

2,43

32. “Алвиз”

г. Архангельск

2

4,4

0,97

33. Водоканал

г. Новгород

4

8,8

1,94

Б: Частные лица

60

132,0

29,13

ИТОГО по I

176

387,2

85,44

II. Несобственная сбытовая сеть

А: Магазины других фирм

18

39,2

8,74

1. ТОО “Хозтовары”

г. В. Волочок

2

4,4

0,97

2. ТОО “Рябина”

г. Новгород

6

13,2

2,91

3. ТОО “Р-К-К”

г. Новгород

2

4,4

0,97

4. “Новгородец”

г. Новгород

1

2,2

0,48

5. ОАО “Русский лес”

г. Новгород

1

2,2

0,48

6. “Псковинком”

г. Псков

6

13,2

2,91

Б: Мелкооптовые торговцы

12

26,4

5,83

1. ООО “Сима”

г. Новгород

5

11,0

2,43

2. ООО “Комета – С”

г. Новгород

7

15,4

3,4

ИТОГО по II

30

66

14,56

ВСЕГО:

206

453,2

100,0

  Из нее следует, что при распределении КЭН-10 преобладает собственная сбытовая сеть, в особенности канал реализации продукции предприятиям, организациям (56,31%) . Необходимо учитывать, что реализация через магазины принесет меньше прибыли ОАО “Комета”, так как магазинам предоставляется дилерская скидка 8%. Таким образом, в результате ОАО “Комета” получит от продажи КЭН-10 магазинам других фирм 39,2 тыс. руб. – 39,2 * 0,08 = 39,2 тыс. руб. – 3,136 тыс. руб. = 36 тыс. руб.

Можно сделать вывод, что об экономической эффективности каналов следует судить с точки зрения назначения той продукции, которая реализуется через этот канал. Если продукция бытового назначения, то возрастает доля объема продаж частным лицам и через магазины, в то время как, если продукция производственного назначения, их удельный вес незначителен.

Но, анализируя распределение как трансформаторов (продукции производственного назначения), так и котлов КЭН-10 (продукции бытового назначения), можно заметить, что в обоих случаях эффективен канал реализации продукции предприятиям и организациям.

Неразвитость рыночного менталитета сотрудников ОАО «Комета» является серьезным тормозом в осознании необходимости использования концепции маркетинга.

Поэтому, не принижая значимости решения производственных проблем, обеспечения эффективности производства, руководителям завода следует признать эти проблемы вторичными по сравнению с маркетинговыми, рыночными проблемами. Ведь маркетинг призван для решения задач воздействия на уровень, временные рамки и структуру спроса таким образом, чтобы организация достигла поставленной цели.

К организации маркетинговой деятельности на заводе «Комета» необходимо подходить в первую очередь с позиций деления выпускаемой продукции по назначению на производственно-техническую и бытовую.

Проанализировав сложившуюся на заводе «Комета» ситуацию, можно сделать вывод, что для осуществления эффективной сбытовой деятельности на предприятии, прежде всего, необходимо создать отдел маркетинга.
3 Рекомендации по совершенствованию организации и планирования сбытовой деятельности на промышленном предприятии

3.1 Организационные мероприятия по совершенствованию сбытовой деятельности на предприятии ОАО «Комета»
Проанализировав сложившуюся на заводе «Комета» ситуацию, можно сделать вывод, что для осуществления эффективной сбытовой деятельности на предприятии, прежде всего, необходимо создать бюро маркетинга.

Итак, представим некоторые положения по внедрению бюро маркетинга на предприятие ОАО «Комета», задачей которого будет являться организация исследования рынка и сбыт продукции, а также стимулирование продаж.

Необходимо отметить, что создаваемое бюро должен будет находиться тесной взаимосвязи с отделами, выполняющими логистические функции.

Исходя из общих целей предприятия, целью создаваемого бюро маркетинга на ОАО «Комета» является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия должны принимать на основе рекомендаций и по согласованию с бюро маркетинга. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.

Бюро маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и коррелирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

В структуре бюро маркетинга должны быть выделены звенья (группы), отвечающие за те или иные функции управления: составление прогнозов и планов, регулирование и контроль, проектирование и развитие системы логистики, оперативное управление и координация и другие.

При проектировании нового структурного подразделения необходимо четко определить функции, которое оно будет выполнять и состав исполнителей. Проведем расчет количества сотрудников бюро маркетинга исходя из трудоемкости различных работ. Исходные данные для расчета приведем в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Исходные данные для расчета численности работников бюро маркетинга

Направление работ

Трудоемкость

(н/ч в год)

Периодичность

(раз в год)

Общая трудоемкость, н/ч в год

1.Прогнозирование объема продаж


40


4


1600

2.Планирование закупок

85

4

340

3.Изучение рынка

38

24

912

4.Формирование логистической системы распределения и корректировка её работы



42



12



504

5.Выбор каналов распределения продукции


53


12


636

6.Организация внутризаводских перевозок


48


32


1536

7.Организация обслуживания потребителей


22


48


1056

8.Органиазцич доставки товара

10

6

1260

9.Организация движения и учет маркетинговой и логистической информации



15



36



540

10.Оценка эффективности работы маркетинговой системы



31



4



124

ИТОГО







7308


Итак, состав всех операций требует выполнения 7308 часов (Т) работы в год. На основе этого проведем расчет необходимого количества работников (Ч).

Т

Ч = -------------- (3.1)



где Fг – значение годового фонда рабочего времени одного работника.

Ч = 7308 / 1860 = 4 человека.

Итак, в ходе расчета получили, что для выполнения перечисленных функций в бюро маркетинга должно работать 4 человека.

В состав бюро маркетинга должны войти следующие специалисты:

-Специалист по маркетинговым исследованиям;

-Специалист по рекламе;

-Аналитик по продвижению товара;

- Группа сбыта и сервиса.

Главные задачи бюро маркетинга:

- оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

- совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;

- разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

- оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

- выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;

- выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия;

- создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

Целесообразно для бюро маркетинга создать специальный бюджет маркетинговой деятельности. Структура и объем бюджета определяются бюро маркетинга совместно с экономическими службами предприятия и утверждаются директором. Ответственность за расходование выделенных средств несут зам. директора по коммерческим вопросам и начальник бюро маркетинга. Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется бюро маркетинга на утверждение руководству предприятия.

Далее разработаем основные функции начальника бюро маркетинга на предприятии «Комета».

Из приведенных положений о бюро маркетинга вытекают должностные обязанности начальника бюро маркетинга.

Начальник бюро маркетинга:

- определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих целей и задач, установленных “Положением о бюро маркетинга предприятия”, а также на основе указаний директора предприятия и зам. директора по коммерческим вопросам; несет всю полноту ответственности за результаты деятельности бюро;

- определяет структуру бюро, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры бюро для решения конкретных задач;

- ведет все кадровые вопросы в бюро, обладает правом принимать и увольнять сотрудников бюро;

- определяет порядок оплаты труда временных работников, поощрения по итогам работы, несет ответственность за поддержание дисциплины в бюро и т.п.;

- руководит процессом изучения рынка, определяет методы и способы изучения рынка, прогнозирования спроса, реализации продукции;

- руководит процессом изучения жизненного цикла отдельных товаров, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию, по выбору новых рынков сбыта или снятию товара с производства,

- определяет стратегию деятельности по продвижению товаров, организует ее реализацию; отвечает за качественную и своевременную подготовку и проведение рекламных мероприятий;

- организует для отдела сбыта выработку рекомендаций по совершенствованию сбытовой сети и поиску новых каналов товародвижения;

- организует рыночное тестирование новых товаров;

- организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений;

- принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельности предприятия  и совершенствовании его организованной структуры;

- представляет предприятие в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции;

- осуществляет связи с общественностью (“паблик-рилейшнз”);

- определяет и представляет на утверждение директору предприятия планы маркетинговой деятельности, а также объемы и структуру бюджета маркетинга предприятия (ежеквартально, а в случае необходимости - на указанный период); - несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета;

- ежегодно (а по требованию зам. директора по коммерческим вопросам и/или директора предприятия в любой момент за любой период времени) представляет им информацию о  деятельности бюро;

- в случае необходимости проведения специальных маркетинговых мероприятий по согласованию с зам.директора по коммерческим вопросам или/и директором предприятия привлекает к выполнению данной работы сотрудников других подразделений предприятия, создает временные группы экспертов по отдельным маркетинговым вопросам и руководит их работой;

- организует обсуждение результатов исследований и практической деятельности в области маркетинга на техническом совете предприятия;

- занимается повышением собственной квалификации и квалификации сотрудников бюро.

Итак, в рамках данного параграфа были разработаны мероприятия по формированию и внедрению бюро маркетинга, которое должно состоять из 4 специалистов. Для данного бюро разработаны основные задачи и функции, выделены обязанности начальника бюро.
3.2 Методика определение оптимального количества складов в системе распределения продукции предприятия
Складская сеть, через которую осуществляется распределение материального потока, является значимым элементом логистической системы. Построение этой сети оказывает существенное влияние на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителей, а через них и на конечную стоимость реализуемого продукта.

Допустим, что на определенной территории имеется некоторое количество потребителей материального потока. На рисунке представлено три варианта организации распределения: с помощью одного, двух или шести складов (соответственно, рисунки А, Б и В). Очевидно, что в случае принятия варианта А транспортные расходы по доставке будут наибольшими. Вариант В предполагает наличие шести распределительных центров, максимально приближенных к центрам сосредоточения потребителей материального потока. В этом случае транспортные расходы по товароснабжению будут минимальными. Однако появление в системе распределения пяти дополнительных складов увеличивает эксплуатационные расходы, затраты на доставку товаров на склады, на управление всей распределительной системой. Не исключено, что дополнительные затраты в этом случае могут значительно превысить экономический выигрыш, полученный от сокращения пробега транспорта, доставляющего товары потребителям. Поэтому, возможно, что предпочтительнее окажется вариант Б, согласно которому район обслуживается двумя складами.

Как видим, при изменении количества складов в системе распределения часть издержек, связанных с процессом доведения материального потока до потребителя, возрастает, а часть снижается. Это позволяет ставить и решать задачу поиска оптимального количества складов. Ниже рассматривается графический метод решения данной задачи.

Выберем в качестве независимой переменной величину N – количество складов, через которые осуществляется снабжение потребителей. В качестве зависимых переменных будем рассматривать следующие виды издержек:

Охарактеризуем зависимость издержек каждого вида от количества складов.

1
  1   2


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации