Ответы - Экономика и управления на предприятиях нефтегазодобывающей промышленности - файл n1.doc

Ответы - Экономика и управления на предприятиях нефтегазодобывающей промышленности
скачать (929.6 kb.)
Доступные файлы (39):
n1.doc39kb.13.02.2011 18:11скачать
n2.doc31kb.13.02.2011 18:11скачать
n3.doc28kb.13.02.2011 18:11скачать
n4.doc36kb.13.02.2011 18:11скачать
n5.doc35kb.13.02.2011 18:11скачать
n6.doc33kb.13.02.2011 18:11скачать
n7.doc172kb.08.10.2011 02:40скачать
n8.doc101kb.27.12.2009 20:04скачать
n9.doc49kb.27.12.2009 20:04скачать
n10.doc63kb.13.02.2011 17:57скачать
n11.doc131kb.14.02.2011 15:10скачать
n12.rar
n13.docx21kb.13.02.2011 17:00скачать
n14.docx21kb.13.02.2011 20:06скачать
n15.doc126kb.14.02.2011 14:27скачать
n16.docx52kb.15.02.2011 23:53скачать
n17.doc174kb.15.02.2011 23:18скачать
n18.doc155kb.14.02.2011 12:56скачать
n19.docx63kb.14.02.2011 12:55скачать
n20.docx39kb.13.02.2011 17:01скачать
n21.docx69kb.13.02.2011 22:07скачать
n22.doc55kb.13.02.2011 20:09скачать
n23.docx52kb.14.02.2011 17:12скачать
n24.doc93kb.13.02.2011 20:08скачать
n25.doc170kb.13.02.2011 21:09скачать
n26.doc201kb.14.02.2011 15:28скачать
n27.doc39kb.13.02.2011 18:11скачать
n28.doc57kb.13.02.2011 21:39скачать
n29.doc48kb.13.02.2011 21:48скачать
n30.doc39kb.13.02.2011 21:50скачать
n31.doc37kb.13.02.2011 21:53скачать
n32.doc31kb.13.02.2011 18:11скачать
n33.doc28kb.13.02.2011 18:11скачать
n34.doc36kb.13.02.2011 18:11скачать
n35.doc35kb.13.02.2011 18:11скачать
n36.doc33kb.13.02.2011 18:11скачать
n37.doc202kb.14.02.2011 16:50скачать
n38.rar
n39.doc164kb.14.02.2011 13:20скачать

n1.doc

10. Система «контроллинг»

Контроллингцелостная концепция экономического управления предприятием, ориентирующая руководителей на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли.Контроллинг основан на принципах «директ-костинга», хотя как система управления затратами может включать в себя «стандарт-кост» и другие аналогичные ему методы.Он не ограничивается контролем издержек (это функция «стандарт-коста») и не только контролирует рентабельность выпуска и реализации продукции (чем в основном занимается «директ-костинг»), но и обеспечивает достижение поставленной предприятием цели, которая, как правило, есть получение максимальной прибыли. Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля эффективности работы его подразделений и организации в целом. В отличие от ревизии, он ориентируется на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций. Система контроллинга особенно эффективна в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. Тогда он поможет им в достижении максимально возможного общего результата деятельности. В совокупности функций контроллинга можно выделить сервисную функцию (предоставление необходимой информации для управления) и комментирующую функцию (для принятия решений и их координации).Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается с помощью системы планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели (конечного результата деятельности предприятия). Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, а также отклонения, выявленные средствами учета в разрезе его подразделений.Таким образом, процесс контроллинга – это деятельность объединенных в определенную структуру субъектов контроллинга (органов контроллинга, руководителей, контроллеров), направленная на гарантированное достижение наиболее эффективным способом поставленных целей путем устранения «узких мест», выявленных при контроллинговых исследованиях.

Существует два уровня контроллинга: стратегический и оперативный.Стратегический контроллинг направлен на создание потенциала успеха, то есть обеспечение долгосрочного существования предприятия. Основная его задача – отслеживание степени адаптации предприятия к окружающей среде, то есть выявление целесообразности продолжения осуществления намеченных стратегических мероприятий в течение срока реализации стратегического плана. Оперативный контроллинг направлен на достижение запланированного уровня дохода (прибыли). Его главной задачей является оценка экономической эффективности производственных процессов, выявление «узких мест», вызывающих отклонение ожидаемой (фактической) прибыли от запланированной. Контроллингу присущ специфический инструментарий, то есть взаимосвязанная совокупность методов получения, обработки, агрегирования, анализа, представления и использования разнообразной экономической информации.

Главными задачами контроллинга являются:

1) участие в разработке целей предприятия;

2) предложение альтернативных решений на основе имеющейся информации; 3) анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций);

4) руководство при разработке оперативных плановых смет;5) сравнение плановых показателей с фактическими и разработка предложений по преодолению отклонений, выявленных в результате анализа; 6) определение «узких мест»;7) создание систем информации для планирования и управления; 8) консультация руководителей предприятия по производственно-экономическим вопросам.Таким образом, в функциях контроллера мы видим совмещение многих функций экономических и производственных служб, их увязка и координация под углом зрения получения запланированного дохода.

Котроллер – это внутренний консультант для руководства. Он может быть эффективным, только находясь на высшем уровне управления.

Система стратегического управления затратами (СУЗ)

С начала 80-х годов прошлого столетия в странах Запада развивается новая концепция учета, так называемое Стратегическое Управление Затратами.Стержнем этой системы является концепция учета по видам деятельности. Традиционные методы учета калькулируют затраты по местам их возникновения (будь то продукт или департамент) и, соответственно, дают ответ на вопрос – «Где возникли затраты?», но не отвечают на более важный для управленцев вопрос – «Почему возникли затраты?»Стратегическое Управление Затратами использует в качестве первичного элемента производственного учета не место возникновения затрат, а деятельность, которая привела к возникновению затрат. Под деятельностью понимаются специфические функции, которые выполняет работник предприятия в производственном процессе. Внутри каждого подразделения выделяется перечень видов деятельности (функций), выполняемых работниками. Например, для бухгалтерии это могут быть следующие виды деятельности – 1) составление квартальной и годовой финансовой отчетности; 2) оформление текущих финансовых документов (платежных поручений, приходно-расходных ордеров, подтверждающих юридических документов); 3) сбор внутренней оперативной документации (накладных на отпуск материалов со склада, ведение инвентарных карточек по основным средствам) и пр. Для механического цеха это может быть: 1) механическая обработка сырья и материалов; 2) внутренняя транспортировка деталей; 3) текущая профилактика оборудования; 4) контрольно-измерительные работы и пр. Кроме того, учитывается вид продукции, поставщики и потребители и пр.

По существу, ведется многомерный анализ затрат, основанный на системе кодификации и принципах комбинаторики. Понятно, что при ручном способе ведения бухгалтерии такой учет просто невозможен. Поэтому Стратегическое Управление Затратами может существовать только в компьютерной форме. При этом помимо создания соответствующего программного обеспечения нужно: 1) провести кодификацию видов деятельности; 2) изменить формы первичной отчетности; 3) обеспечить оперативность и непрерывность пополнения отчетных данных.Создание и запуск системы требуют значительных затрат. Однако в результате внедрения новой системы учета предприятие получает следующие преимущества:

во-первых, становится ясно, из-за чего образовались затраты, и можно более осознанно разрабатывать мероприятия по их снижению;

во-вторых, система Стратегического Управления Затратами использует внутри подразделений множество критериев (баз распределения накладных расходов), основанных на специфике различных видов деятельности. Это позволяет получить наиболее точное представление о себестоимости отдельных видов продукции. Кроме того, многие расходы, которые ранее учитывались как накладные, локализуются в определенных видах деятельности и становятся прямыми. Например, если в традиционных системах услуги транспортного подразделения обычно трактуются как единые накладные расходы, то в системе Стратегического Управления Затратами сначала производится разбивка работы этого подразделения на ее виды – перевозка пассажиров, грузов (по их видам, в том числе от поставщиков и для потребителей), ремонт автомобилей и т.д. При такой разбивке большая часть накладных транспортных расходов напрямую может быть отнесена на конкретный вид продукции, то есть переходит в категорию прямых;

в-третьих, система Стратегического Управления Затратами дает возможность проводить многомерный анализ затрат по различным производственным линиям, каналам сбыта, потребителям (заказчикам), звеньям технологического процесса, департаментам, смешанным комбинациям вышеназванных классификаций;

в-четвертых, система Стратегического Управления Затратами может существовать лишь в компьютерной форме. Ее внедрение требует пересмотра многих бизнес-процессов и может стать стимулом для глубокого реинжениринга. Соответственно затраты на внедрение системы, по существу, становятся инвестициями в управление, и с этой точки зрения их эффективность резко повышается по сравнению с затратами на традиционные системы.К сожалению, внедрение системы Стратегического Управления Затратами в нашей стране натыкается на ряд трудностей, вытекающих прежде всего из фискальной сущности российского бухгалтерского учета. Здесь существуют два основных момента. Во-первых, «Положение о составе затрат, включаемых в себестоимость продукции» фактически выводит ряд элементов затрат из состава себестоимости и трактует их как расходование чистой прибыли предприятия. Например, арендный процент и погашение процентов по банковским ссудам до определенного предела относятся на себестоимость продукции, а свыше этого – включаются в балансовую прибыль предприятия. Сделано все это, разумеется, для целей налогообложения. В системе же Стратегического Управления Затратами такого рода разбиение однотипных затрат вызывает большие сложности, поскольку оно чрезвычайно условно и не вытекает из существа той или иной деятельности.

Во-вторых, для целей уменьшения налогооблагаемой базы главные бухгалтеры предприятий зачастую сознательно идут на искажение производственной и финансовой отчетности предприятия. Естественно, это создает проблемы для использования Стратегического Управления Затратами.Система Стратегического Управления Затратами демонстрирует свою высокую эффективность и завоевывает все большую популярность даже в столь непростых российских условиях. Ожидаемые изменения налогового климата и принципов налогообложения, внедрение мировых стандартов бухгалтерского учета сделают ее использование на большинстве крупных российских предприятий просто необходимой.

Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации