Козлова Г.Г. Модели и методы календарного планирования - файл n1.doc

Козлова Г.Г. Модели и методы календарного планирования
скачать (160.9 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc393kb.26.08.2012 18:00скачать

n1.doc

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОРАЗОВАНИЯ
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ


Козлова Г.Г.

Модели и методы календарного планирования
Учебное пособие

для студентов специальности 08.08.01 «Прикладная информатика в экономике

Москва 2008г.


УДК 336.76

Рекомендовано к изданию в качестве учебного пособия

редакционно-издательским советом МГУПИ
Рецензент: к.э.н. доц. Кириллина Ю.В.
Козлова Г.Г.

Модели и методы календарного планирования: учебное пособие - М.:МГУПИ, 2008г. 51с.
В учебном пособии изложены теоретические вопросы организации планирования, применения различных методов и моделей планирования на производстве. Рассматриваются вопросы организации планирования на предприятии, применяется системный подход к организации планирования., подробно рассматривается применение сетевых графиков, как основных моделей календарного планирования. Введена глава, посвященная применению пакетов прикладных программ в календарном планировании. В пособии представлены тестовые вопросы для самостоятельной проверки знаний студентами.

Для студентов специальности 08.08.01 «Прикладная информатика в экономике»

© Козлова Г.Г., 2008г.

© МГУПИ , 2008г.
Содержание:

1. Сущность и принципы планирования. 3

1.1. Планирование как функция управления. Задачи и принципы 3

1.2 Требования к качеству планирования 8

1.3 Научные подходы к планированию на предприятии. 10

2. Организация планирования на предприятии. 12

2.1 Формы планирования и виды планов 12

2.2 Организация плановой службы на предприятии 15

2.3 Система плановых заданий 17

3. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ПРОИЗВОДСТВА 19

3.1 Стратегический бизнес-план 21

3. 2 Производственный план 23

3.3 План потребности в ресурсах 25

3.4 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ (SOP) 28

4. Сетевое планирование 31

4.1 Сетевое планирование и управление 31

4.2. Временные параметры сетевых графиков. 33

5. Применение пакетов прикладных программ для календарного планирования 38

5.1. Общие сведения о MS Project 38

5.2. Работа в MS Project. 40

Вопросы для самостоятельной проверки знаний студентами: 46

Список рекомендуемой литературы: 50




1. Сущность и принципы планирования.

1.1. Планирование как функция управления. Задачи и принципы



Планирование деятельности предприятия заключается в обработке информации по обоснованию предстоящих действий и определению наилучших способов достижения намеченных предприятием целей.

Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение функций предприятия: хозяйственной, социальной, экономической. Предметом , планирования выступают ресурсы предприятия. Планирование ресурсов предусматривает установление уровней расхода, направления и сроки использования, режим потребления и т. д.

Спланировать деятельность предприятия — это значит определить основные направления и пропорции развития производства с учетом имеющихся материальных и трудовых ресурсов на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов товаров и сроков их выпуска.

Существует два подхода к пониманию сущности планирования: широкий и узкий,

В широком понимании планирование состоит в принятии комплекса решений, относящихся к будущим событиям. Такие решения могут быть связаны с постановкой целей и задач развития предприятия, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов поведений предприятия в предстоящем периоде. В узком понимании планирование сводится к составлению специальных документов — планов, определяющих конкретные действия предприятия по осуществлению принятых решений.

В настоящее время планирование деятельности является экономической основой свободных рыночных отношений всех хозяйственных субъектов и экономических объектов с различными формами собственности. Посредством планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и объемом их предложения предприятием на макроэкономическом уровне.

На уровне предприятия планирование призвано обеспечить выпуск Высококачественной продукции в необходимых количествах и номенклатуре на основе эффективного и рационального использования ресурсов, а также взаимоувязку деятельности отдельных структурных подразделений.

Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует, что недооценка планирования деятельности в рыночных условиях или его некомпетентное осуществление приводят к большим, ничем не оправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству предприятий. Поэтому грамотная экономическая политика состоит не в отрицании, а в использовании принципов планирования.

Главной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия. Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

• предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка производственной программы предприятия;

• исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы;

• обеспечение выпуска продукции более высокого качества;

• непрерывное повышение эффективности производства на основе дальнейшей специализации и кооперирования;

• выявление и мобилизация внутренних ресурсов производства;

• применение наиболее экономичных технологий и оборудования;

• согласование действий с поставщиками, потребителями, посредниками предприятия и направленность этих действий на достижение взаимовыгодных результатов.

Однако более конкретные задачи планирования можно сформулировать следующим образом:

1) выбор оптимальной стратегии фирмы на перспективу на основе прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга;

2) обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы;

3) формирование с применением научных подходов оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций;

4) структуризация целей инновационной деятельности;

5) комплексное обеспечение выполнения планов;

6) формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;

7) координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам, месту и качеству работ;

8) стимулирование выполнения планов.

Основные принципы планирования и их содержание можно представить в виде таблицы:

Таблица 1.1

Основные принципы планирования


Название принципа

Содержание

преемственность стратегического и тактического планов

состав текущих планов или разделов бизнес-плана должен повторять основные разделы стратегии фирмы. Число плановых показателей в разделах бизнес-плана должно быть больше, чем в разделах стратегии фирмы. Чем меньше горизонт планирования, тем больше число плановых показателей. Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегии фирмы, они могут быть только более жесткими и выгодными фирме в текущий момент.

социальная ориентация плана

предусматривает решение (наряду с техническими и экономическими проблемами) проблем обеспечения соответствия международным требованиям по экологичности, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров и функционирования фирмы, а также показателей социального развития коллектива.


ранжирование объектов планирования по их важности

необходимо для рационального распределения имеющихся ресурсов. Например, если выпускаемые товары имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сначала необходимо направлять ресурсы на повышение конкурентоспособности товара, имеющего наибольший удельный вес (по стоимости продаж) в программе фирмы.


адекватность плановых показателей

обеспечивается, во-первых, увеличением числа учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей, во-вторых, снижением ошибки аппроксимации или повышением точности прогнозов.


согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления

устанавливается с помощью анализа динамики факторов внешней среды и исследования влияния этих факторов на плановые показатели.

Продолжение таблицы 1.1


вариантность плана

связана с разработкой не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбора оптимального варианта, обеспечивающего достижение запланированной цели с наименьшими затратами.

сбалансированность плана

обеспечивается преемственностью баланса показателей по иерархии, например, функциональной модели объекта, стоимостной модели (при проведении функционально-стоимостного анализа), баланса поступления и распределения ресурсов и т. д. Одновременно по важнейшим показателям предусматривается создание резерва.


экономическая обоснованность плана

является одним из важнейших принципов планирования. Окончательный выбор варианта плановых показателей должен осуществляться только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов

автоматизация системы планирования

— один из способов планирования, требующих применения современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации на основе ее классификации, единство и системность информации по стадиям жизненного цикла объекта планирования, оперативную обработку, надежное хранение и передачу информации.


обеспечение обратной связи системы планирования

предполагает возможность для исполнителя плана (выход системы планирования) представлять предложения об изменении (корректировке) плана его разработчику.




1.2 Требования к качеству планирования



Качество плана — это совокупность параметров плана, отвечающих принципам и научным подходам к планированию и обеспечивающих минимальное отклонение запланированных значений параметров от фактических, полученных в результате осуществления 'или реализации плана. Чем сложнее объект, длительнее период планирования и неопределенность ситуаций, характеризующих условия разработки и реализации планов, тем больше будет поле допуска параметров плана (рис.1.1).



Рис. 1.1. Зависимость поля допуска (погрешности) параметров плана в зависимости от степени сложности объекта и неопределенности ситуации.
прямо пропорционально увеличивается поле допуска или погрешности параметров плана. С повышением степени сложности объекта планирования поле допуска тоже увеличивается (отрезок 1—2 < отрезка 3—4, а Н1_2 < Н3_4). Для уменьшения степени неопределенности ситуаций следует шире применять научные подходы и принципы планирования. Для уменьшения степени сложности объекта планирования необходимо при его проектировании использовать принцип блочности, применять в проекте (конструкции) ранее отработанные проектные решения.

Условиями повышения качества планов являются:

• применение научных подходов к управлению; . • применение принципов планирования;

• повышение качества информационного и методического обеспечения планирования;

• стимулирование качества планов.

1.3 Научные подходы к планированию на предприятии.


Как было сказано выше, применение научных подходов к планированию позволяет значительно повысить качество планов. Необходимо только правильно выбрать сферу применения того или иного подхода в каждом конкретном случае.

Содержание и применение научных подходов к планированию можно представить в виде таблицы:
Таблица 2.1.

Научные подходы к планированию


Научный подход

Содержание

Системный подход

необходимо провести структуризацию плановых показателей, построить дерево целей, обосновать число уровней иерархии для анализа и синтеза системы плановых показателей, исследовать влияние на плановые показатели факторов внешнего окружения, изучить наследственность, т. е. доминантные и рецессивные признаки системы, стремиться выявить синергический эффект системы, проанализировать адаптивность плановых показателей к изменениям во внешнем окружении, уровень стандартизации планов и их инновационность.


Продолжение таблицы 1.2

структурный подход

обоснование распределения ресурсов: по компонентам дерева целей, разделам плана, структурным подразделениям, проблемам, во времени и т. д. Главными критериями распределения ресурсов являются актуальность проблемы и эффективность использования ресурсов.


Маркетинговый подход

можно реализовать, если в распределении ресурсов приоритет будет отдан повышению качества объекта планирования, если интересы исполнителя плана будут выше интересов его разработчика.


Функциональный подход

может быть применен при планировании, если разработчик плана будет располагать результатами функционально-стоимостного анализа объекта и его компонентов. При планировании структуры и численности подразделений организации следует исходить не из существующей структуры, а из совершенной новой структуры, спроектированной по будущим функциям (целям) на выходе подсистемы.


Воспроизводственно-эволюционный пдход

нацелен на воспроизводство объектов на уровне лучших мировых образцов. Для этого при планировании обновления объекта следует ориентироваться не на существующие лучшие мировые образцы, а на прогнозные значения параметров объекта к моменту его выхода на рынок, т. е. применять опережающую базу сравнения. Кроме того, необходимо анализировать механизм действия закона экономии времени, т. е. экономию суммы затрат прошлого, живого и будущего труда на единицу полезного эффекта (интегрального качества) объекта.


Нормативный подход

основанного на нормативах и нормах расхода ресурсов.

В условиях ужесточения конкуренции важно не только повышать качество объекта и его сервиса, но и постоянно обеспечивать ресурсосбережение.

Комплексный подход

выражается в учете при планировании технических, экономических, экологических, организационных, социальных, психологических и других аспектов разработки и реализации планов. Если какой-то аспект будет упущен, то вероятность осуществления плана будет низкой.


Продолжение таблицы 1.2

Интеграционный подход

может повысить качество планов, если будут учтены: затраты и результаты по всем стадиям жизненного цикла планируемого объекта и подсистемам системы менеджмента организации, а также интеграционные связи по вертикали и горизонтали.


Динамический подход

объект рассматривается в диалектическом развитии, проводится анализ причинно-следственных связей и соподчиненности, ретроспективный анализ поведения аналогичных объектов и прогноз их развития.


Процессный подход

рассматривает функции менеджмента как взаимосвязанные. Стадии планирования предшествует стадия стратегического маркетинга, целью которого является разработка стратегии организации на основе исследования рынка и разработки нормативов конкурентоспособности планируемых объектов на плановый период. На стадии планирования эти нормативы "привязываются" к ресурсам, исполнителям, срокам, эффективности и т. д.


Оптимизационный подход

, разработчик плана должен опираться на инженерные расчеты, математические и статистические методы, экспертные оценки, систему баллов и др. Плановые показатели должны быть не качественными (типа "улучшить", повысить"), а количественными.


Директивный подход

План должен разрабатываться коллективно, утверждаться (приниматься) персонально, реализовываться коллективно, ответственность за его выполнение должна быть персональной. , в основе которого лежат методы принуждения,

Поведенческий подход

(То-же), но в основе лежат методы побуждения и убеждения

Ситуационный подход

концентрируется на том, что пригодность различных методов планирования и плановых показателей определяется конкретной стратегической (при планировании) или тактической (при реализации плана) ситуацией.

2. Организация планирования на предприятии.

2.1 Формы планирования и виды планов



В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования

в Зависимости от длительности планового периода:

перспективное;

среднесрочное;

текущее планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10, 15, 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляться на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана. Текущее планирование охватывает период до 1 года и включает полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное), суточное планирование.

2, Формы планирования в зависимости от содержания плановых решений.

• стратегическое;

• тактическое;

• оперативно-календарное.

Суть стратегического планирования — в разработке и принятии перспективных решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), реализация которых обеспечит эффективность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, его быструю адаптацию К изменяющимся условиям внешней среды. В процессе стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить свой бизнес, какие усилия следует предпринимать для удовлетворения рыночного спроса, ни каких рынках лучше действовать, какую продукцию 'выпускать и т.д.

Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных планов в которых конкретизируются стратегия развития предприятия методы и фирмы ее реализации. Результатом тактического планирования является план экономического и социального развития предприятия, представляющий собой комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период.

Оперативно-календарное планирование включает составление краткосрочных планов, в которых содержится детальная разработка инструментов воздействия на производственный процесс. На этапе оперативного планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия для корректировки процесса производства и др. Существует три основных вида планов:

• планы-цели;

• планы для повторяющихся действий;

• планы для неповторяющихся действий.

Планы-цели представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния предприятия или его подразделений. Они не содержат конкретных способов достижения целей и необходимых для этого ресурсов. Планы-цели используются в случаях, когда велика неопределенность будущего.

Планы для повторяющихся действий предписывают их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях» например календарный план выпуска продукции, график движения транспорта.

Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования предприятия. Такие планы могут существовать, например, в виде программ реструктуризации предприятия, бюджета распределения ресурсов для проведения опытно-конструкторских работ и т. п.

По срокам выполнения планы классифицируются на долго-срочные, относящиеся в основном к категориям планов-целей; среднесрочные, выполняемые в виде различного рода программ, и краткосрочные, имеющие форму бюджетов, графиков и т. п. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности различают планы НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план. В зависимости от организационной структуры предприятия — планы цехов, отделов и служб, филиалов и других подразделений предприятия.

2.2 Организация плановой службы на предприятии


Руководство работой по экономическому Планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляет планово-экономический отдел.

В его функции входят:

В состав планово-экономического отдела могут входить следующие структурные подразделения (секторы, бюро, группы):

технико-экономического планирования, себестоимости, цен;

экономического анализа;

учета и статистики, нормативов и др.

Планово-экономический отдел взаимодействует с плановыми бюро структурных подразделений, а также с другими функциональными подразделениями предприятия: главной бухгалтерией, отделами главного конструктора, главного технолога, главного механика, сбыта, маркетинга, организации труда и заработной платы, капитального строительства, материально-технического обеспечения и др., а также всеми основными, вспомогательными и обслуживающими цехами.

В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия.

Так, производственно-диспетчерский отдел на основе плановых заданий разрабатывает номенклатурные, производственные задания цехам и производственным участкам, устанавливает, сроки и контролирует ход выполнения этих заданий.

Отдел маркетинга занимается исследованием рынка, планированием основных товарных групп (линий), сбыта, продвижения и распределения продукции.

В компетенцию отдела цен входит планирование ценовой политики предприятия.

Отдел сбыта планирует конкретные направления сбыта продукции, а также новые формы обслуживания и торговли.

Финансовые службы ведают планированием издержек и конечных показателей финансовой деятельности предприятия.

Отдел кадров ведет планирование использования трудовых ресурсов.

Производственно-технические службы (планово-диспетчерские бюро подразделений предприятия) отвечают за планирование работы отдельных подразделений предприятия, планирование по сменам, контролируют качество сырья, комплектующих изделий и готовой продукции.

На небольших предприятиях планово-экономический отдел может отсутствовать, тогда его функции передаются отделу маркетинга или же относятся к непосредственному ведению одного из заместителей директора.

2.3 Система плановых заданий



Большинство современных предприятий в своей деятельности ориентируется на достижение быстрых и конкретных результатов, поэтому основную роль в их плановой работе играет текущее планирование. Его главная цель — обеспечить бесперебойную, сбалансированную работу предприятия как во времени, так и по структурным подразделениям,

Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план предприятия,

Годовой план предприятия — это предвиденная и подготовленная на текущий период программа (прогноз) социально-экономи-ческого развития предприятия и всех его подразделений.

Годовой план предприятия разрабатывается планово-экономическим отделом до начала планируемого года, как правило, в ноябре или декабре предшествующего года и имеет поквартальную разбивку всех показателей. До наступления планового периода планово-экономический отдел доводит обязательные разделы плана до структурных подразделений и осуществляет контроль за ходом его выполнения.

Структура годового плана включает следующие разделы и показатели:

1. Производство продукции.

1.1. Объем производства в натуральном и стоимостном выражении.

1.2. Реализация в натуральном и стоимостном выражении.

2. Ресурсное обеспечение.

2.1. Основные фонды (обновление и использование).

2.2. Оборотные фонды (нормативная потребность и использование).

2.3. Оборотные средства (собственные и заемные).

2.4. Трудовой потенциал (численность занятых, затраты на оплату труда, отчисления на социальное страхование).

3. Оценочные показатели.

3.1. Себестоимость продукции.

3.2. Производительность труда.

3.3. Процент реализованной продукции.

3.4. Прибыль, рентабельность. 4. Финансовые обязательства..

4.1. Платежи в федеральный и муниципальный бюджеты.

4.2. Погашение кредита (задолженности) и выплата процентов.

5. Социальное развитие.

5.1. Развитие непроизводственной сферы.

5.2. Улучшение условий труда. Охрана труда.

5.3. Подготовка и переподготовка кадров.

6. Природоохранные мероприятия.

6.1. Влияние производства на окружающую среду (последствия производства, отходы от производственной деятельности и пр.).

6.2. Безопасность продукции для человека и внешней среды. Планирование разделов годового плана предприятия. Ведущим

разделом годового плана предприятия является производственная программа, или план производства и реализации продукции.

Разработка производственной программы. Производственная программа состоит из двух разделов: план производства продукции в натуральном (условно-натуральном) выражении; план производства в стоимостном выражении.

План производства продукции в натуральном выражении содержит показатели выпуска продукции определенной номенклатуры, ассортимента и качества изделий в физических единицах. Для планировании производства в натуральном выражении используются такие единицы измерений, как штуки, изделия, тонны, квадратные, погонные и кубические метры.

Планирование производства продукции в натуральном выражении дает возможность согласовать выпуск конкретных видов продукции с потребностями рынка, производственными мощностями предприятия, потребностью в ресурсах, необходимых для их производства. Однако натуральные измерители не позволяют определить общий объем и структуру производства на многопрофильных диверсифицированных предприятиях, рассчитать издержки, доход и прибыль предприятия от реализации продукции. Это требует разработки плана производства продукции в стоимостном выражении.

План производства продукции в стоимостном выражении содержит следующие показатели: реализованная продукция (валовой доход); товарная продукция; валовая продукция.

Реализованной считается продукция, оплаченная покупателем или сбытовой организацией. Ее объем исчисляется как стоимость предназначенных к поставке по плану и подлежащих оплате заказчиком готовых изделий и полуфабрикатов собственного производства, запасных частей всех видов и назначений, товаров народного потребления, выполняемых работ и оказываемых услуг, реализуемых в соответствии с хозяйственными договорами с потребителями продукции или через собственную сбытовую сеть.

3. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ПРОИЗВОДСТВА


Система планирования и контроля производства (MPC)состоит из пяти основных уровней:

У каждого уровня своя задача, продолжительность и уровень детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к контролю над производственной деятельностью задача меняется от определения общего направления до конкретного подробного планирования, продолжительность уменьшается с лет до дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных конвейеров и единиц оборудования.

Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени и свои задачи, различаются и следующие аспекты:

На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса:

1. Каковы приоритеты –что требуется произвести, в каком количестве и когда?

2. Какие производственные мощности имеется в нашем распоряжении – какие у нас есть ресурсы??

3. Как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и производительностью?

Рисунок 3. 1 иллюстрирует иерархию планирования. Первыечетыре уровня – это уровни планирования. . Результатом планов является инициирование закупки или изготовления того, что необходимо.

Последний уровень – это осуществление планов посредством конт-роля производственной деятельности и закупок.



Рис.3.1 Система производственного планирования и контроля.

В следующих разделах мы рассмотрим цель, горизонт, уровень детализации и цикл на каждом уровне планирования.

3.1 Стратегический бизнес-план



Стратегический бизнес-план – это изложение главных целей и задач, которые компания предполагает выполнить в срок от двух до десяти лет или дольше. Это формулировка общего направления деятельности фирмы, описывающая вид бизнеса, которым фирма хочет заниматься в будущем, – предметно-производственную специализацию, рынки и т. д. План дает общее представление о том, как компания намеревается добиваться этих целей. Он основан на долгосрочных прогнозах, и в его разработке принимают участие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отдел. В свою очередь, этот план определяет направление и обеспечивает координацию маркетингового, производственного, финансового и технического планов.

Специалисты по маркетингу анализируют рынок и принимают решения относительно действий фирмы в сложившейся ситуации: определяют рынки, на которых будет вестись работа, продукцию, которая будет поставляться, необходимый уровень обслуживания клиентов, ценовую политику, стратегию продвижения и т. д.

Финансовый отдел решает, из каких источников получать и как использовать имеющиеся у фирмы средства, движение денежной наличности, прибыль, прибыль на инвестированный капитал, а также бюджетные средства.

Производство должно удовлетворять рыночный спрос. Для этого оно как можно более эффективно использует агрегаты, механизмы, оборудование, труд и материалы.

Технический отдел отвечает за исследования, разработку и проектирование новой продукции и совершенствование существующей.

Технические специалисты тесно взаимодействуют с отделами маркетинга и производства для разработки конструкции изделий, которые будут хорошо продаваться на рынке, и изготовление которых потребует при этом минимальных затрат.

Разработка стратегического бизнес-плана входит в обязанности руководства предприятия. На основе полученной от отделов маркетинга, финансов и производства информации стратегический бизнес-план определяет общую схему, в соответствии с которой ставятся цели и задачи дальнейшего планирования в маркетинговом, финансовом, техническом и производственном отделах. Каждый отдел разрабатывает свой план выполнения поставленных стратегическим бизнес-планом задач . Эти планы согласовываются между собой, а также со стратегическим бизнес-планом. Это соотношение проиллюстрировано на рис. 3.2.

Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок. Этот план затрагивает общие требования рынка и производства, – например, рынок в целом по основным группам продукции, – а не продажи отдельных изделий. Зачастую он содержит показатели в долларах, а не в единицах.

Стратегические бизнес-планы обычно пересматриваются раз в полгода или раз в год.

3. 2 Производственный план



Основываясь на задачах, поставленных в стратегическом бизнесплане, руководство производственного отдела принимает решения по следующим вопросам:

Уровень детализации невысок. Например, если компания производит различные модели детских двухколесных, трехколесных велосипедов и самокатов, и у каждой модели есть множество опций, то производственный план будет отражать основные группы, или семейства, продукции:двухколесные велосипеды, трехколесные велосипеды, самокаты.

Специалисты должны разработать производственный план, который удовлетворил бы рыночный спрос, не предполагая при этом выхода за рамки имеющихся в распоряжении компании ресурсов.



Рис. 3.2 Бизнес-план.

Для этого потребуется определить, какие ресурсы необходимы для удовлетворения спроса на рынке, сравнить их с имеющимися ресурсами и разработать план, согласовывающий одно с другим.

Этот процесс определения необходимых ресурсов и сравнения их с имеющимися осуществляется на каждом уровне планирования и представляет собой задачу управления производительностью. Для эффективного планирования необходим баланс между приоритетами и производительностью.

Наряду с маркетинговым и финансовым планом, производственный план затрагивает осуществление стратегического бизнес-плана.

Горизонт планирования составляет обычно от шести до 18 месяцев, а план пересматривается раз в месяц или квартал.

Главный календарный план производства

Главный календарный план производства (MPS)– это план производства отдельных конечных изделий. В нем осуществляется разбивка производственного плана, отражающая количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в каждый период времени. Например, в этом плане может быть указано, что каждую неделю необходимо производить 200 самокатов модели А23. В качестве исходной информации для разработки MPS используется производственный план, прогнозы по отдельным конечным изделиям, заказы на закупку, сведения о материально-производственных запасах и существующей производительности.

Уровень детализации MPS выше аналогичного показателя производственного плана. В то время как производственный план базируется на семействах изделий (трехколесные велосипеды), главный календарный план производства разрабатывается по отдельным конечным изделиям (например, по каждой модели трехколесных велосипедов). Горизонт планирования может быть от трех до 18 месяцев, но прежде всего он зависит от продолжительности процессов закупки или непосредственно производства. Мы поговорим об этом в главе 3, в разделе, посвященном генеральному календарному планированию производства. Термин генеральное календарное планирование относится к процессу разработки главного графика производства.

Термин главный график производства обозначает конечный результат этого процесса. Обычно планы пересматриваются и изменяются еженедельно или ежемесячно.

3.3 План потребности в ресурсах



План потребности в ресурсах (MRP)*– это план производства и закупки компонентов, которые используются при изготовлении предусмотренных главным календарным планом производства изделий.

В нем указаны необходимые количества и сроки предполагаемого изготовления или использования их в производстве. Отделы закупок и контроля производственной деятельности используют MRP для принятия решений об инициировании закупок или изготовлении конкретной номенклатуры изделий.

Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы и комплектующие для производства каждого конечного изделия.

Горизонт планирования должен быть не менее суммарной длительности процессов закупки и производства. Как и в случае с главным календарным планом производства, он составляет от трех до 18 месяцев.

Закупки и контроль над производственной деятельностью



Рис. 3.3 Соотношение уровня детализации и горизонта планирования.

Закупки и контроль над производственной деятельностью (PAC)представляют собой фазу внедрения и контроля системы производственного планирования и контроля. Процесс закупок отвечает за организацию и контроль поступления сырья, материалов и комплектующих на предприятие. Контроль над производственной деятельностью – это планирование последовательности технологических операций на предприятии и контроль над ней.

Горизонт планирования очень короткий, приблизительно от дня до месяца. Уровень детализации высокий, поскольку речь идет о конкретных сборочных конвейерах, оборудовании и заказах. Планы пересматриваются и изменяются ежедневно.

На рис. 3.3 отображено соотношение между различными средствами планирования, горизонтами планирования и уровнями детализации.

В последующих главах мы более подробно рассмотрим уровни, о которых шла речь в предыдущих разделах. Настоящая глава посвящена производственному планированию. Далее мы поговорим о генеральном календарном планировании, планировании потребности в ресурсах и контроле над производственной деятельностью.

Управление производительностью

На каждом уровне системы планирования и контроля производства необходимо проверять соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей. В главе 5 управление производительностью описано подробнее. Пока достаточно понять, что основной процесс управления производством и ресурсами предприятия включает в себя расчет производительности, необходимой для производства в соответствии с приоритетным планом, и нахождение методов достижения такой производительности. Без этого не может быть эффективного, пригодного для работы производственного плана. Если в нужный момент необходимой производительности достичь не удается, план требуется изменить.

Определение нужной производительности, сравнение ее с имеющейся производительностью и внесение поправок (или изменение планов)должно осуществляться на все уровнях системы планирования и контроля производства.

Раз в несколько лет механизмы, оборудование и агрегаты могут вводиться в действие или прекращать работу. Однако в периоды, рассматриваемые на этапах от производственного планирования до контроля над производственной деятельностью, изменения такого рода вносить нельзя. В эти промежутки времени можно изменять количество смен, порядок сверхурочной работы, передача субподряда на работу и так далее.

3.4 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ (SOP)



Стратегический бизнес-план объединяет планы всех подразделений организации и обновляется, как правило, ежегодно. Однако эти планы следует время от времени корректировать с учетом свежих прогнозов и последних изменений рыночной и экономической ситуации. Планирование продаж и операций (SOP)– это процесс, , предназначенный для постоянного пересмотра стратегического бизнесплана и координации планов различных подразделений. SOP – это кросс-функциональный бизнес-план, охватывающий продажи и маркетинг, разработку продукции, операции и управление предприятием. Операции представляют предложение, а маркетинг – спрос. . SOP – это форум, , на котором разрабатывается производственный план.

Стратегический бизнес-план обновляется ежегодно, а планирование продаж и операций – это динамический процесс, в ходе которого планы компании корректируются регулярно, обычно не реже, чем раз в месяц. Процесс начинается в отделах продаж и маркетинга, который сравнивают фактический спрос с планом продаж, оценивают потенциал рынка и прогнозируют дальнейший спрос. Затем скорректированный маркетинговый план передается в производственный, технический и финансовый отдел, которые вносят в свои планы поправки в соответствии с пересмотренным маркетинговым планом. Если эти подразделения решат, что не смогут обеспечить выполнение нового маркетингового плана, его требуется изменить.

Таким образом, в течение всего года постоянно пересматривается стратегический бизнес-план и обеспечивается согласованность действий различных подразделений. На рис.3.4 изображено соотношение между стратегическим бизнес-планом и планом продаж и операций.

Планирование продаж и операций рассчитано на среднюю продолжительность и включает в себя маркетинговый, производственный, технический и финансовый план. У планирования продаж и операций есть ряд преимуществ:



Рис. 3.4 Планирование продаж и операций.

4. Сетевое планирование




4.1 Сетевое планирование и управление



Сетевое планирование и управление (СПУ) — это графоаналитический метод управления процессами создания (проектирования) любых систем. Сетевой график — полная графическая модель комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в которой (модели) определяются логические взаимосвязи и последовательность работ. Основными элементами сетевого графика являются работа (изображается стрелкой) и событие (изображается кружком).

Работа — это процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы перейти от одного события к другому. Она характеризуется определенными затратами труда и времени. Если для перехода от одного события не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то взаимная связь таких событий изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой. Фиктивная работа представляет собой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает зависимость начала выполнения какой-либо работы от результатов выполнения другой. Событие — это фиксированный момент времени, который представляет собой одновременно окончание предыдущей работы, т. е. ее результат (исключение — начальное событие) и начало последующей работы (исключение — конечное событие).

При построении сетевого графика необходимо соблюдать ряд правил.

1. В сетевой модели не должно быть "тупиковых" событий, т.е. событий, из которых не выходит ни одна работа, за исключением завершающего

2. В сетевом графике не должно быть "хвостовых" событий (кроме исходного), которым не предшествует хотя бы одна работа

3. В сети не должно быть замкнутых контуров и петель, т.е. путей, соединяющих некоторые события с ними же самими

4. Любые два события должны быть непосредственно связаны не более чем одной работой-стрелкой.

5. В сети рекомендуется иметь одно исходное и одно завершающее событие
Упорядочение сетевого графика заключается в таком расположении событий и работ, при котором для любой работы предшествующее ей событие расположено левее и имеет меньший номер по сравнению с завершающим работу событием.

Путь – любая последовательность работ, в которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы.

Полный путь – любой путь, начало которого совпадает с исходным событием сети, а конец с завершающим.

Наиболее продолжительный полный путь в сетевом графике называется критическим. Критическими также называются работы и события, расположенные на этом пути.


4.2. Временные параметры сетевых графиков.



Таблица 4.1

Временные параметры сетевых графиков

Элемент сети,

характеризуемый

параметром

Наименование параметра

Условное обозначение

Событие i

Ранний срок совершения события

Поздний срок совершения события

Резерв времени события

tp(i)

tп(i)

R(i)

Работа (i, j)

Продолжительность работы

Ранний срок начала работы

Ранний срок окончания работы

Поздний срок начала работы

Поздний срок окончания работы

Полный резерв времени работы

Частный резерв времени работы первого вида

Частный резерв времени работы второго вида

Независимый резерв времени

t(i,j)

tрн(i,j)

tро(i,j)

tпн(i,j)

tпо(i,j)

Rп(i,j)

R1(i,j)

Rc(i,j)

Rн(i,j)

Путь L

Продолжительность пути

Продолжительность критического пути

Резерв времени пути

t(L)

tкр

R(L)


Рассмотрим содержание и расчет указанных параметров.

Начнем с параметров событий. Как уже отмечалось, событие не может наступить прежде, чем свершатся все предшествующие работы. Поэтому ранний (или ожидаемый) срок tp(i) свершения i-го события определяется продолжительностью максимального пути, предшествующего этому событию:

(4.1)
где Lпi- — любой путь, предшествующий i-му событию, т.е. путь от исходного до i-го события сети.

Если событие у имеет несколько предшествующих путей, а следовательно, несколько предшествующих событий i, то ранний срок свершения события у удобно находить по формуле

(4.2)

Задержка свершения события i по отношению к своему раннему сроку не отразится на сроке свершения завершающего события (а значит, и на сроке выполнения комплекса работ) до тех пор, пока сумма срока свершения этого события и продолжительности (длины) максимального из последующих за ним путей не превысит длины критического пути.

Поэтому поздний (или предельный) срок tn(i) свершения i-го события равен:
(4.3)

где Lci — любой путь, следующий за i-м событием, т.е. путь от i-го до завершающего события сети.

Если событие i имеет несколько последующий путей, а следовательно, несколько последующих событий j, то поздний срок свершения события i удобно находить по формуле:
(4.4)

Резерв времени R(i) i-го события определяется как разность между поздним и ранним сроками его свершения
(4.5)

Резерв времени события показывает, на какой допустимый период времени можно задержать наступление этого события, не вызывая при этом увеличения срока выполнения комплекса работ.

Критические события резервов времени не имеют, так как любая задержка в свершении события, лежащего на критическом пути, вызовет такую же задержку в свершении завершающего события.

Из этого следует, что для того чтобы определить длину и топологию критического пути, вовсе не обязательно перебирать все полные пути сетевого графика и определять их длины. Определив ранний срок наступления завершающего события сети, мы тем самым определяем длину критического пути, а выявив события с нулевыми резервами времени, определяем его топологию.

Теперь перейдем к параметрам работ.

Отдельная работа может начаться (и окончиться) в ранние, поздние или другие промежуточные сроки. В дальнейшем при оптимизации графика возможно любое размещение работы в заданном интервале.

Очевидно, что ранний срок tрн(i, j) начала работы (i, j) совпадает с ранним сроком наступления начального (предшествующего) события i, т.е.

(4.6)

Тогда ранний срок tро(/, J) окончания работы (/, J) определяется по формуле

(4.7)

Ни одна работа не может окончиться позже допустимого позднего срока своего конечного события i. Поэтому поздний срок tпо (i, J) окончания работы (i, j) определяется соотношением

(4.8)

а поздний срок tпн(i, j) начала этой работы — соотношением

(4.9)

Таким образом, в рамках сетевой модели моменты начала и окончания работы тесно связаны с соседними событиями ограничениями (14.6)—(14.9).

Прежде чем рассматривать резервы времени работ, обратимся к резерву времени пути. Такие резервы имеют все некритические пути. Резерв времени пути R(L) определяется как разность между длиной критического и рассматриваемого пути:

(4.10)
Он показывает, на сколько в сумме могут быть увеличены продолжительности всех работ, принадлежащих этому пути. Если затянуть выполнение работ, лежащих на этом пути, на время большее чем R(L), то критический путь переместится на путь L.

Отсюда можно сделать вывод, что любая из работ пути L на его участке, не совпадающем с критическим путем (замкнутым между двумя событиями критического пути), обладает резервом времени.

Среди резервов времени работ выделяют четыре разновидности.

Полный резерв времени Rn(i, j) работы (i, J) показывает, на сколько можно увеличить время выполнения данной работы при условии, что срок выполнения комплекса работ не изменится. Полный резерв Rn(i, j) определяется по формуле

(4.11)
Полный резерв времени работы равен резерву максимального из путей, проходящего через данную работу. Этим резервом можно располагать при выполнении данной работы, если ее начальное событие свершится в самый ранний срок, и можно допустить свершение конечного события в его самый поздний срок.

Важным свойством полного резерва времени работы является то, что он принадлежит не только этой работе, но и всем полным путям, проходящим через нее. При использовании полного резерва времени только для одной работы резервы времени остальных работ, лежащих на максимальном пути, проходящем через нее, будут полностью исчерпаны. Резервы времени работ, лежащих на других (немаксимальных по длительности) путях, проходящих

через эту работу, сократятся соответственно на величину использованного резерва.

Остальные резервы времени работы являются частями ее полного резерва.

Частный резерв времени первого вида R1 работы (i,j) есть часть полного резерва времени, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом позднего срока ее начального события. Этим резервом можно располагать при выполнении данной работы в предположении, что ее начальное и конечное события свершаются в свои самые поздние сроки.

r1 находится по фор

(4.12)

(4.13)

Частный резерв времени второго вида, или свободный резерв времени rc работы (/, J) представляет часть полного резерва времени, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом раннего срока ее конечного события. Этим резервом можно располагать при выполнении данной работы в предположении, что ее начальное и конечное события свершатся в свои самые ранние сроки. Rc находится по формуле

(4.14)

(4.15)

Свободным резервом времени можно пользоваться для предотвращения случайностей, которые могут возникнуть в ходе выполнения работ. Если планировать выполнение работ по ранним срокам их начала и окончания, то всегда будет возможность при необходимости перейти на поздние сроки начала и окончания работ.

Независимый резерв времени Rн„ работы (i,j) — часть полного резерва времени, получаемая для случая, когда все предшествующие работы заканчиваются в поздние сроки, а все последующие работы начинаются в ранние сроки

(4.16)

(4.17)

Использование независимого резерва времени не влияет на величину резервов времени других работ. Независимые резервы стремятся использовать тогда, когда окончание предыдущей работы произошло в поздний допустимый срок, а последующие работы хотят выполнить в ранние сроки. Если величина независимого резерва, определяемая по формуле (4.16) или (4.17), равна нулю или положительна, то такая возможность есть. Если же величина

RH(i, j) отрицательна, то этой возможности нет, так как предыдущая работа еще не оканчивается, а последующая уже должна начаться. Поэтому отрицательное значение RH(i, j) не имеет реального смысла. А фактически независимый резерв имеют лишь те работы, которые не лежат на максимальных путях, проходящих через их начальные и конечные события.

Таким образом, если частный резерв времени первого вида может быть использован на увеличение продолжительности данной и последующих работ без затрат резерва времени предшествующих работ, а свободный резерв времени — на увеличение продолжительности данной и предшествующих работ без нарушения резерва времени последующих работ, то независимый резерв времени может быть использован для увеличения продолжительности только данной работы.

Работы, лежащие на критическом пути, так же как и критические события, резервов времени не имеют.

5. Применение пакетов прикладных программ для календарного планирования




5.1. Общие сведения о MS Project



Стандартная и профессиональная редакции MS Project предназначены для создания плана проекта, который затем можно опубликовать на сервере MS Project Server для организации совместной работы над проектом. С помощью сервера MS Project Server члены проектной команды получают от руководителя задачи, сообщают о ходе их выполнения, перепоручают их друг другу. Руководитель проекта в соответствии с данными, поступающими от сотрудников, отслеживает ход выполнения работ, а руководство организации анализирует загрузку сотрудников и состояние всех проектов, выполняемых в организации.

В качестве СУБД, используемой MS Project Central, предшественником MS Project Server, могли выступать и Oralce, и MS SQL Server. MS Project Server может использовать в качестве СУБД только MS SQL Server версий 7 и выше.

Для совместной работы над проектными документами предназначен пакет Share-Point Team Services, входящий в дистрибутив MS Project Server. Этот пакет использует в качестве СУБД MS SQL Server, и его возможности доступны и в стандартной, и в профессиональной редакции MS Project.

Проект состоит из задач, то есть активностей, направленных на достижение определенного результата. Чтобы задача могла быть выполнена, на нее выделяются ресурсы — материальные (оборудование) и рабочие (сотрудники). Выделение ресурса на задачу называется назначением, и у задачи может быть неограниченное число назначений.

Задачи могут объединяться в группы (или фазы), и задача, объединяющая другие, называется суммарной. Завершающие задачи, то есть задачи, выполнение которых приводит к достижению важного проектного результата или завершает фазу, называются вехами.
Задача имеет длительность, то есть время, необходимое на ее выполнение. Кроме того, задача характеризуется объемом трудозатрат (объемом работ) и затратами (или стоимостью), необходимыми для ее выполнения.

В плане проекта задачи связаны с помощью зависимостей, определяющих порядок выполнения задач относительно друг друга. Длительность проекта складывается из промежутков времени от начала самой ранней задачи до окончания наиболее поздней с учетом зависимостей между задачами. Если при увеличении длительности задачи увеличивается длительность всего проекта, задача называется критической.

5.2. Работа в MS Project.



Для начала необходимо определиться с целями и жизненным циклом нового проекта. На их основе формируется перечень работ. Microsoft Project позволяет задать последовательность выполнения работ, что делает расписание более гибким, наглядным и упрощает планирование.

Для определения периодов выполнения задач Microsoft Project позволяет создавать календари и определять время начала или завершения работ, выходные и праздничные дни.

На следующем шаге необходимо описать детальный состав работ: нужно указать длительность их выполнения и последовательность (этой информацией должен располагать сам менеджер проекта). Основываясь на этих данных, Microsoft Project автоматически рассчитает даты начала и завершения работ, используя метод критического пути. Планировать сроки работ можно как начиная с некоторой точки, так и к определенной дате.

Функция «Рамки задач» поможет найти фактор (например, зависимость задачи, календарные ограничения, плановая дата или время отпуска), определяющий начальную дату задачи так, чтобы вы могли просмотреть цепочку факторов назад и найти основную причину, вызвавшую конкретную задержку.

Расчет продолжительности работ и, соответственно, сроков можно также поручить системе. Для этого нужно ввести трудоемкость работ и указать, сколько для них мы готовы выделить исполнителей.

Создание нового проекта начинается с выбора шаблона - поставляемого с программой или ранее созданного самим пользователем. Далее необходимо указать основную информацию о проекте в специальном окне. В первую очередь это, конечно, даты начала и окончания, а также способ привязки проекта этим к датам. Пользователем может быть установлена привязка к дате начала проекта. В этом случае MS Project выставляет начало работ настолько рано, насколько это возможно, а сроки окончания работ и проекта в целом вычисляются автоматически. Возможен и обратный вариант - в этом случае фиксированным значением будет дата окончания проекта, все работы по умолчанию начинаться настолько поздно, насколько это возможно при заданной дате завершения проекта, а дата начала проекта будет определена автоматически. Случаи, когда можно устанавливать значение то одного, то другого из связанных параметров (а второй при этом рассчитывается автоматически), в MS Project - не редкость. Наоборот, это свойство можно назвать характерной особенностью программы. Оно практически не встречается в других приложениях Office и потому несколько непривычно обычному пользователю.

Если все же попытаться описать Microsoft Project, основываясь на аналогии с другими продуктами Microsoft, наиболее близкими его "родственниками" окажутся MS Excel и MS Access. Действительно, весь проект описывается в специальной базе данных, в которой содержатся сроки выполнения, характеристики работ, ресурсов, темпы расходования ресурсов задачами и прочие элементы проекта. Соответственно, ввод информации о проекте (работы, ресурсы и их свойства) осуществляется, в основном, в табличной форме, что роднит MS Project с электронными таблицами и базами данных. Однако на этом сходство и заканчивается. "Узкая специализация" MS Project обусловливает наличие в нем множество встроенных режимов отображения проектной информации. При этом упомянутое табличное отображение работ (диаграмма Гантта) - лишь один из этих режимов. Поскольку именно в режиме диаграммы Гантта создается ядро описания проекта, с него и начнем.



Общий вид MS Project в режиме отображения диаграммы Гантта

Рис. 5.1. Общий вид диаграммы Ганнта

В этом режиме окно проекта делится на три неравных области. Слева расположена вертикальная палитра для переключения способов отображения информации (она присутствует при любом включенном режиме). Справа от палитры располагается таблица с параметрами работ: порядковым номером, отметкой о специальных свойствах (наличие ограничителя или рекурсивность), названием, типом, длительностью, временем начала и окончания, порядковыми номерами работ-предшественниц, ассоциированными ресурсами. Работа именно с этой областью благодаря унификации с Office сильно напоминает MS Excel: здесь можно "клонировать" ячейки, изменять их ширину, создавать иерархии работ.

Иерархии очень удобны как с точки зрения просмотра работ, относящихся к проекту (можно "сворачивать" те группы работ, которые в данный момент не интересны), так и с точки зрения организации управления проектом (принцип "разделяй и властвуй" живет и торжествует). Управлять местом работы в иерархии очень просто - для этого достаточно "сдвигать" название работы вправо (понижение уровня в иерархии) или влево (повышение уровня в иерархии) с помощью специальных стрелок на панели инструментов. Длительность выполнения составной работы в этом случае определяется, исходя из наиболее раннего срока начала и наиболее позднего срока окончания работ, входящих в составную.

Подвижным разделителем описание работ отделено от непосредственно календарно-сетевого графика, которым, собственно говоря, и является диаграмма Гантта. Сутью этой диаграммы, напомню, является одновременное отображение сроков выполнения работ и связей между ними. Работы показываются в виде полосок, тянущихся от ячейки, обозначающей момент начала работы, до ячейки, обозначающей момент окончания. То есть наглядно отображаются сроки выполнения и длительность работы. Связи между работами устанавливаются с помощью инструмента "связь" на панели управления. Рядом с ним расположен инструмент, эту цепь разрывающий, а также инструмент для "разрезания" работ. Разделение работы на части может иметь место, если она выполняется "порциями" - то есть часть работы до определенной даты или события, часть - позже (вполне возможно, спустя значительный промежуток времени). В принципе, ее можно заменить в этом случае на иерархию из нескольких работ, но по ряду причин это менее удобно.

Помимо превалирующей связи типа "финиш работы - старт следующей" (кстати, это единственный тип, который допускается "классической" методикой PERT-CPM), можно выбрать и другие виды: "старт - старт" (начало одной работы привязывается к началу другой), "финиш-финиш", "старт-финиш". Тип связи выставляется на вкладке "Предшественники" в окне "Информация о работе" (Task Information). Можно выставить тип и проще – после двойного щелчка по связи появляется небольшое окошко с ее типом. Помимо типа связи, можно выставить также и лаг – количество дней, которые должны разделять связанные события. То есть связанная работа может начаться непосредственно после окончания предыдущей, а может и через заданное количество дней – это зависит от размера лага, который, к слову, может быть и отрицательным.

Описание сети связанных задач и введение примерных сроков их выполнения - лишь часть работы над проектом, причем часть достаточно небольшая. Дальше нас ожидает работа с ресурсами, необходимыми для осуществления проекта. Но об этом - в следующий раз.

Второй важный элемент планирования – ресурсы, используемые в работах проекта. Microsoft Project позволяет создавать и планировать использование в работах трех типов ресурсов:

Трудовые ресурсы назначаются для работы в определенный период и с указанием процента их возможной занятости в проекте. В некоторые моменты трудовой ресурс (например, ценный специалист) может оказаться назначен на несколько задач одновременно или вообще не иметь возможность выйти на работу. Чтобы не возникало перегрузки ресурсов (т.е. план работ невыполним), Microsoft Project предоставляет возможность выравнивания загрузки ресурсов в проекте. Средства ресурсного планирования оптимально распределяют работы по имеющимся ресурсам, чтобы проект можно было завершить в самый короткий срок с учетом имеющихся ограничений по ресурсам. А благодаря функции многоуровневой отмены действий можно безопасно экспериментировать с различными сценариями типа "что если...".

Для каждого ресурса указывается стоимость: для трудовых это ставка оплаты за единицу времени, а для материалов – цена единицы товара. На основе этих ставок и объема использования ресурсов Microsoft Project автоматически рассчитывает стоимость каждой работы и проекта в целом. При этом пользователю доступна информация о затратах с разбивкой по периодам.

Помимо затратной части, следует знать и доходную часть проекта, а также иметь отчет о его рентабельности. Microsoft Project позволяет считать поступление денежных средств и создавать отчет о движении денежных средств, используя специальный класс ресурсов – бюджет.

После того как календарный график работ будет спланирован и оптимизирован, Microsoft Project позволяет зафиксировать исходные значения в виде базового плана. Текущий план может меняться в ходе проекта из-за опережений и срывов сроков, замены исполнителей. А базовый план всегда позволит увидеть исходную картину и получить отчет по отклонениям.

План работ — только исходная часть: необходимо отслеживание фактических сроков выполнения работ, расходования ресурсов и постоянная проверка, или актуализация, графика. Для каждой работы Microsoft Project позволяет вводить прогресс хода выполнения; для назначения ресурса можно учитывать фактическое использование; для трудовых ресурсов можно учесть сверхурочные работы и их оплату по повышенной ставке.

На всем протяжении проекта необходимо анализировать первичные проектные данные для получения усредненной, агрегированной информации и выявления тенденций. Microsoft Project содержит большое количество метрик по разнообразным аспектам хода проекта, кроме того, можно самим создавать уникальные метрики для своего проекта, путем настройки пользовательских полей на основе формул. Графические индикаторы помогут быстро и наглядно предупредить о возникновении отклонений. Представления информации могут быть произвольно сгруппированы, отфильтрованы и отсортированы. Полученные данные можно распечатать в виде наглядных отчетов и представить руководству. Функция «Наглядные отчеты» использует Microsoft Office Excel 2007 и Microsoft Office Visio 2007 для генерации многомерных сводных таблиц, диаграмм, графиков и схем, основанных на данных Microsoft Project.

Microsoft Project обеспечивает управление ходом работ на всем жизненном цикле проекта, помогая завершить его в срок, в рамках бюджета и с надлежащим качеством

Вопросы для самостоятельной проверки знаний студентами:


Вариант 1.

  1. Какой из принципов планирования предусматривает, что состав текущих планов или разделов бизнес-плана должен повторять основные разделы стратегии фирмы:

А. Преемственность стратегического и текущего планов

Б. Социальная ориентация плана

В. Вариантность плана

Г. Обеспечение обратной связи системы планирования.


  1. Какой научный подход к планированию заключается в распределении ресурсов по компонентам дерева целей, разделам плана, структурным подразделениям, проблемам, во времени и т. д.

А. структурный подхо

Б. воспроизводственно-эволюционный подход

В. Комплексный подход

Г. Интеграционный подход


  1. Изучение конъюнктуры рынка и сбыта продукции в соответствии с профилированием АО Формирование перспективного плана выпуска продукции это:

А. Стратегическое планирование

Б. Управление производственной программой

В. Оперативное управление производством


  1. Ранний срок совершения события (формула и пояснения)




  1. Частный резерв времени (формула и пояснения)


Вариант 2.

  1. Какой из принципов планирования предусматривает решение проблем обеспечения соответствия международным требованиям по экологичности, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров и функционирования фирмы, а также показателей социального развития коллектива:

А. Преемственность стратегического и текущего планов

Б. Социальная ориентация плана

В. Вариантность плана

Г. Обеспечение обратной связи системы планирования.


  1. Какой научный подход к планированию позволяет повысить качество планов, если будут учтены: затраты и результаты по всем стадиям жизненного цикла планируемого объекта и подсистемам системы менеджмента организации.

А. структурный подход

Б. воспроизводственно-эволюционный подход

В. Комплексный подход

Г. Интеграционный подход
3. Формирование оперативно-календарных планов (графиков) запуска-выпуска на короткие плановые периоды Формирование сменно-суточных заданий это:

А. Стратегическое планирование

Б. Управление производственной программой

В. Оперативное управление производством


  1. Поздний срок события (формула и пояснения)

  2. Независимый резерв времени (формула и пояснения)


Вариант 3.


  1. Какой из принципов планирования связан с разработкой не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбора оптимального варианта, обеспечивающего достижение запланированной цели с наименьшими затратами:

А. Преемственность стратегического и текущего планов

Б. Социальная ориентация плана

В. Вариантность плана

Г. Обеспечение обратной связи системы планирования.


  1. Какой научный подход к планированию , нацелен на воспроизводство объектов на уровне лучших мировых образцов.

А. структурный подход

Б. воспроизводственно-эволюционный подход

В. Комплексный подход

Г. Интеграционный подход
3. Формирование оперативно-календарных планов (графиков) запуска-выпуска на короткие плановые периоды Формирование сменно-суточных заданий это:

А. Стратегическое планирование

Б. Управление производственной программой

В. Оперативное управление производством


  1. Ранний срок окончания работы (формула и пояснения)




  1. Полный резерв времени работы (формула и пояснения)


Вариант 4.

  1. Какой из принципов планирования предполагает возможность для исполнителя плана представлять предложения об изменении плана его разработчику:

А. Преемственность стратегического и текущего планов

Б. Социальная ориентация плана

В. Вариантность плана

Г. Обеспечение обратной связи системы планирования.


  1. Какой научный подход к планированию подхода выражается в учете при планировании технических, экономических, экологических, организационных, социальных, психологических и других аспектов разработки и реализации планов

А. структурный подход

Б. воспроизводственно-эволюционный подход

В. Комплексный подход

Г. Интеграционный подход
3. Расчеты календарно-плановых нормативов движения производства Формирование номенклатурно-календарных планов выпуска ДСЕ для обрабатывающих и заготовительных предприятий (цехов) это:

А. Стратегическое планирование

Б. Управление производственной программой

В. Оперативное управление производством


  1. Поздний срок начала работы (формула и пояснения)

  2. Полный резерв времени (формула и пояснения)

Список рекомендуемой литературы:





  1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы М.: Финансы и статистика. 2003г.

  2. Фатхутдинов Р.А. Организация производства М.: Инфра-М. 2004г.

  3. Организация производства и управление предприятием. Учебник под.ред. Туровца А.Г. М.: Инфра-М 2002г.

  4. Исследование операций в экономике. Учебное пособие под ред проф. Кремера Н.Ш. М.: ЮНИТИ 2002г.

  5. Экономико-математические методы и модели. Учебное пособие под ред проф. Кузнецова А.В. Минск БГЭУ 2003г.





Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации