Поталицына Л.M. Методические указания к проведению деловых игр - файл n1.docx

Поталицына Л.M. Методические указания к проведению деловых игр
скачать (1066.4 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx1067kb.21.10.2012 12:32скачать

n1.docx

1   2   3   4   5   6
4. Ожидаемый экономический эффект приобретения потребителем нового товара
Ожидаемый экономический эффект приобретения потребителем нового товара-орудия труда, с помощью которого им выпускается продукция, определяется по следующей формуле:

(4)

где - ожидаемый экономический эффект приобретения и применения потребителем единицы нового товара — орудия труда — за нормативный срок его службы (Т);

- прогноз цены единицы г'-й продукции, выпускаемой с применением нового товара в году t;

- прогноз себестоимости единицы i-й продукции в году t;

- прогноз доли налогов по единице i-й продукции в году t;

- прогноз полезного эффекта (производительности) нового товара по г'-й продукции в году;

- инвестиции на покупку единицы товара, его транспортирование, монтаж, пуск, строительство ремонтной базы, подготовку кадров для обслуживания, создание оборотного фонда запасных частей и другие единовременные затраты, включая затраты (экономию) на ликвидацию элементов старых основных производственных фондов, выводимых в связи с освоением нового товара в году их вложения tвл.

Если ввод нового товара у потребителя изменяет экологические или социальные параметры внешней среды, то они учитываются аналогично формуле (3), но при условии, что эти параметры по новому товару не хуже, по старому.

В общем виде сопутствующий экологический или социальный эффект (в денежном выражении) внедрения нового товара определяется по формуле:

(5)

где - экологический или социальный показатель старого товара в году t в натуральном измерении (например, выбросы в атмосферу, почву, уровень радиоактивности, шума, вибрации и т.п.);

- то же нового товара;

- стоимостная оценка единицы показателя Р.




4.6.2. Пример экономического обоснования решений по повышению качества (цифры условные)
Анализ качества выпускаемой фирмой продукции показал, что в последние годы снизился объем продаж товара «А». Товар фирмы стал уступать аналогичным товарам конкурентов.

Фирма исследовала изменение конкурентных преимуществ, конкурентоспособность технологии, организационного уровня производства, рекламации и предложения по выпускаемой продукции, тенденции научно-технического прогресса в области производства данной продукции, качество поставляемых на фирму сырья, материалов, комплектующих изделий, информации.

Анализ показал, что узким местом в системе менеджмента является ее «вход». Процесс, то есть технология, организация производства и труда отвечают требованиям конкурентоспособности. Более подробный анализ «входа» системы менеджмента выявил самое узкое место во «входе» системы. Этим компонентом оказался электродвигатель как комплектующее изделие к товару.

На втором этапе анализа был изучен рынок электродвигателей данного класса и были определены три лучших варианта качественных электродвигателей, выпускаемых другими фирмами.

В конечном счете, замена электродвигателя должна обеспечить высокое качество "входа", что, соответственно, при высоком качестве «процесса» обеспечит высокое качество и конкурентоспособность выпускаемого товара.

Потенциалом и временем для самостоятельного производства электродвигателей необходимого класса и качества фирма не располагает.

Важнейшие параметры альтернативных вариантов управленческого решения по повышению качества товара приведены в табл.4.17.

Таблица 4.17 - Исходные данные для экономического обоснования мероприятий по повышению качества

Показатели

Значения показателей по альтернативным вариантам

1

2

3

1. Годовая программа выпускаемого товара в 1997 г., шт. (Nr)

1200

1200

1200

2. Предполагаемая продолжительность выпуска нового товара данной модели, лет (Г)

3

3

3

3. Цена товара А в 1997 г., у.е.

5500

5500

5500

4. Цена электродвигателя для нового товара в 1997 г., у.е.Щн)

1300

1500

1100

5. Коэффициент освоенности электродвигателей в серийном производстве в 1997 г.

1,00

1,07

1,05

6. Единовременные затраты на маркетинг, организационный проект, у.е. (3„)

125000

150000

200000

7. Расходы на транспортирование и хранение партии электродвигателей из 100 шт. в 1997 г., у.е. (3 тт)

4000

6500

70000

8. Прогноз объема рынка по новым товарам на 1998 - 2000 гг., шт. /год

1300

1500

1350

9. Прогноз потерь от брака при сборке нового товара на годовую программу, у.е. (ЛО

3000

2500

4200

10. Год начала выпуска нового товара

1998

1998

1998

11. Коэффициент изменения полезного эффекта (качества) электродвигателя по отношению к старому товару (К„.)

1,2

1,15

1,05

12. Фактор селективного риска, доли единицы (Кр)

0,75

0,70

0,85

13. Фактор инфляции (JH)

1,08

1,08

1,08

Требуется выбрать наилучший из трех альтернативных вариантов повышения качества товара.




4.7. Решение
Экономический эффект разработки и реализации мероприятий по повышению качества «входа» системы за счет повышения качества комплектующего изделия - электродвигателя для товара фирмы рассчитывается по формуле (1), сопоставимость альтернативных вариантов обеспечивается в соответствии с требованиями Приложения 1. Из перечисленных в этих пунктах факторов альтернативные варианты отличаются друг от друга по следующим признакам:

1) фактору времени. Единовременные затраты (инвестиции) на маркетинговые исследования и организационный проект перехода на новый электродвигатель для выпускаемого товара будут осуществлены в 1997 г.; расчетный год и год внедрения мероприятия - 1998 г.; мероприятие будет действовать в течение 1998 - 2000 гг.

Размеры единовременных и текущих затрат по альтернативным вариантам неодинаковы, поэтому необходимо единовременные затраты приводить к 1998 г. (расчетному) путем их увеличения на коэффициент дисконтирования, а текущие затраты на комплектующие, которые будут поставляться в 1999 и 2000 гг., - путем уменьшение на коэффициент накопления;

2) фактору качества комплектующего изделия (электродвигателя) для товара (см. п. 11 табл. 1.1), который учитывается по формуле:



где - приведенное по качеству к новому варианту значение функции старого варианта (инвестиции, цена, себестоимость и др.);

- коэффициент, учитывающий фактор качества:



где - значение полезного эффекта или анализируемого показателя качества старого варианта объекта, по которому объемы приводятся в сравнимый вид;

- то же по новому варианту;

3) фактору качества изготовления товара, влияющему напрямую на величину потерь от брака (см, п.9 табл.4.1);

4) фактору объема продаж, который учитывается в формуле (1);

5) уровню освоенности электродвигателей в серийном производстве (см. п.5 табл.4.1). Поскольку эти электродвигатели в годы поставки (1998 - 2000) будут уже освоены в серийном производстве, то можно ожидать, что в эти годы цена электродвигателей по 2-му и 3- му вариантам уменьшится на коэффициент освоенности, то есть цену электродвигателя,

например, по 2-му варианту в 1998 - 2000 гг. по фактору освоенности следует уменьшить на коэффициент 1,1. За счет фактора инфляции цена ежегодно будет повышаться на коэффициент, равный 1 ,08;

6) фактору условий поставок (в данном примере) комплектующих. Самый отдаленный поставщик комплектующих - третий (см. п.7, табл.4.1);

7) сложности маркетинговых исследований рынка электродвигателей. По этому фактору наиболее сложным является третий вариант (см. п. 6, табл. 4.1);

8) фактору риска. По этому фактору наиболее приемлемым является второй вариант, т.к. у изготовителей электродвигателей по этому варианту наименьший коэффициент риска.
Расчет ожидаемого экономического эффекта разработки и реализации мероприятий по повышению качества электродвигателей по 1-му варианту.
Мероприятие разрабатывается в 1997 г., внедряется в начале 1998 г., действовать будет три года - в течение 1998 - 2000 гг. Значит, прошлые (1997 г. по отношению к 1998 г.) единовременные затраты необходимо увеличивать, а будущие текущие (1999 и 2000 гг. к 1998 г.) - уменьшать на коэффициент дисконтирования.

Сделаем расчет эффекта по элементам затрат по всем годам действия мероприятия.

1998 г.

Увеличение себестоимости единицы товара фирмы () из-за повышения качества электродвигателя составит

(6)

где - цена нового электродвигателя,

- то же, старого, равна 1 000 у.е.,

- коэффициент дисконтирования,

- индекс инфляции,

- затраты на транспортирование и хранение единицы нового электродвигателя (в табл. 1.1 затраты приняты на партию электродвигателей, поэтому при расчете затрат на единицу изделия следует приведенные в таблице затраты делить на 100);

- то же, старого, равны 3500 у. е..

Подставив в формулу (6) данные из табл.4.1, получим:

у.е.

Снижение себестоимости единицы товара фирмы в 1998 г за счет повышения качества «процесса» при повышении качества «входа» системы () проявляется в снижении производственного брака

(7)

где - потери от производственного брака на годовую программу старого товара (равны 5000 у.е. на годовую программу);

- то же, нового;

и - годовая программа по старому и новому товару.



Экономия на росте цены нового товара в 1998 г. составит:

(8)

где и - цена нового (по 1-му варианту) и старого товара:



где - коэффициент изменения полезного эффекта нового товара (в данном случае но 1-му варианту) по отношению к старому товару.

Подставив в формулу (8) исходные данные из табл. 1.1, получим:



Приведенные к 1998 г. единовременные затраты (Зпр) составят:

(9)

где - единовременные затраты на маркетинговые исследования и НИОКР. Они уменьшаются, т.к. расчетный год в будущем периоде составит:



Для 1-го варианта не учитывается коэффициент освоенности электродвигателя в серийном производстве, т.к. он равен единице (см. п.5 табл. 1.1).

Аналогично выполняем необходимые расчеты по ожидаемому экономическому эффекту в 1999 и 2000 гг.




По 1-му варианту за 1999 г.






По 1-му варианту за 2000 г.







Поскольку в данном примере программа выпуска продукции за 1998 - 2000 гг. условно не изменяется, то для определения ожидаемого экономического эффекта можно просуммировать элементы экономии по годам, умножить на годовую программу и отнять единовременные затраты.

Ожидаемый экономический эффект разработки и внедрения мероприятия по 1-му варианту повышения качества, «входа» фирмы за срок действий мероприятия с учетом фактора риска (Кр), равного 0,75 (см. п. 12 табл. 1.1) будет равен:

(10)

Подставив в формулу (10) рассчитанные ранее данные, получим:



Выполнив аналогичные расчеты по второму варианту, получим Эт = 567 тыс у.е. и по третьему - 262.2 тыс. у.е.

Таким образом, из трех альтернативных вариантов выбора электродвигателя для совершенствования выпускаемой продукции наиболее эффективным является первый с ожидаемым экономическим эффектом 1943.8 тыс. у.е.



5. Организационные структуры управления




Цель занятия

Целью занятия является углубление знаний по теме и овладение навыками компоновки организационных структур:

1) классификация организационных структур;

2) методы разработки организационных структур управления.




5.1. Классификация организационных структур управления
Организационная структура показывает область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой управления, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи. Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой. Позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.

Внутренняя организационная структура предприятий призвана на деле обеспечить интеграцию науки и производства, технического обслуживания и сбыта; производства и внешнеэкономической деятельности; экономической ответственности организации в целом и отдельных ее производственных единиц.

Все оргструктуры можно условно разделить на следующие типы:

Данная классификация не исчерпывает всех других типов оргструктур, так как каждая страна или фирма могут применять и эффективноиспользовать на практике какую-либо другую оргструктуру, которая не нашла отражения в данной классификации.

Разработка оргструктур управления начинается с детального анализа действующей, где учитывается накопленный опыт, ее эффективность, сильные и слабые формы функционирования. Затем осуществляется процесс выбора новой оргструктуры из перечисленной классификации моделей оргструктур с учетом специфики работы предприятия, формы собственности, разработанных целей и стратегии (рис.5.1).


В методическом и организационном аспектах проектирование новой структуры можно подразделить на несколько этапов. Проектирование этапов разработки оргструктуры адекватно процессу планирования вообще.

Вместе с тем при проектировании оргструктуры с учетом целей и задач, стоящих перед предприятием, предусматривается определенная последовательность практических действий:

  1. осуществляется деление предприятия на общие блоки по направлениям деятельности с учетом поставленных задач;

  2. устанавливаются соотношения полномочий различных должностей в целях избежания перегрузки руководителей различных уровней управления;



  1. разрабатываются должностные обязанности (должностные инструкции) конкретно по каждому исполнителю;

  2. оценивается потенциал общего руководства, от чего зав сит эффективность новой структуры.


5.2. Методы разработки оргструктур управления
При разработке оргстуктур управления разработчики должны руководствоваться следующими принципами:

Известно, что организационное проектирование предусматривает деление оргструктуры (организации) на блоки по направлениям деятельности в соответствии с разработанной предприятием стратегией и направлено, прежде всего, на оптимизацию этой оргструктуры управления.

Оптимизация оргструктуры управления предполагает наличие определенной информации, в частности:

  1. общая характеристика объекта управления;

  2. цели и задачи управления;

  3. наличие материальных ценностей у предприятия и поставщиков;

  4. информационные потоки;

  5. маршрут движения информационных потоков;

  6. число уровней управления;

  7. количество подразделений, входящих в объект управления;

  8. нормы управляемости;

  9. квалификация работающих по специальностям и должностям;

  10. уровень механизации и автоматизации работ. Оптимизация

оргструктур управления предусматривает наличие ряда оценочных параметров:

По мнению В.Глухова, при разработке структуры управления необходимо учитывать и другие факторы:

признаки оптимальной структуры:

  1. небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;

  2. небольшое число уровней руководства;

  3. наличие в структуре групп специалистов;

  4. ориентация графиков работы на потребителей;

  5. быстрая реакция на изменения;

  6. высокая производительность;

  7. низкие затраты;

влияющие факторы:

  1. технология;

  2. внешнее окружение;

  3. размер предприятия;

  4. стратегия бизнеса;

  5. имеющийся персонал;

  6. система решений;

  7. сложившаяся структура;

признаки структуризации:

  1. функциональное назначение;

  2. "обслуживаемый" продукт;

  3. обслуживаемая группа потребителей;

  4. обслуживаемый регион;

  5. интервал рабочего времени;

  6. количество подчиненных;

  7. обслуживаемый процесс.


В общем виде корпоративный алгоритм разработки оргструктур управления можно выразить в виде схемы (рис. 5.2)



Рис.5.2 - Алгоритм разработки оргструктур управления




5.3. Выработка критериев для оценки возможностей организационной структуры управления

Первым критерием является определение степени способности организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

Второй критерий - степень способности существующей структуры управления обеспечить условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятии НТП.

Третий критерий оценки организационной структуры управления - степень способности быстро реагировать на изменение спроса, в соответствии с этим осуществлять действия, направленные на своевременную перестройку производства (особенно когда продукция не пользуется спросом).

Четвертый критерий - степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства
Пятым критерием служит степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Постараемся рассмотреть альтернативные структуры управления, исходя из данной выше классификации, в отдельных случаях ограничиваясь лишь кратким комментарием или формулировкой понятийного аппарата.
5.4 Бюрократическая организационная структура
В отличие от понятия "бюрократия" организационная бюрократическая структура - это одна из идеальных структур управления, представляющих собой нормативную модель, к достижению которой предприятия должны стремиться.

Модель предполагает:

  1. четкое разделение труда;

  2. контроль управления сверху донизу, т.е. каждый нижестоящий руководитель контролируется вышестоящим;

  3. наличие системы обобщенных правил и стандартов, на основе которых осуществляется управление;

  4. формализация должностных обязанностей;

  5. наем работников в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Таким образом, бюрократическую модель управления следует считать классической структурой управления, хотя, как и любая другая структура, она имеет и свои недостатки.
5.5. Интегральная структура управления
Разрабатывается в целях достижения единства усилий всех структурных подразделений предприятия для выполнения поставленных целей и задач.

В настоящее время все западные фирмы и концерны приняли на вооружение линейно-функциональную организационную структуру управления, которая обладает рядом преимуществ.

Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.

Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации, отражающей разделение
инженерного труда. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.

В-третьих разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.

В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым "сверху вниз", и быстрее реализовывается обратная связь.

В-пятых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.
5.6 Функциональная организационная структура
Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Функциональная структура управления имеет' как положительные, так и отрицательные моменты. К числу положительных моментов можно отнести: стимулирующую роль в активизации деловых качеств и профессиональной специализации; устранение дублирования функций и уменьшение потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации действий.

К недостаткам относятся: большая заинтересованность в выполнении целей и задач именно своего функционального подразделения, чем общих целей; усложнение выполнения управленческих решений сверху вниз.
Дивизиональная структура
Предусматривает решение проблем управления путем деления организации на элементы и блоки по видам производимых товаров и услуг, группам покупателей и географическим регионам.

Ниже приводится сравнительная таблица преимуществ и недостатков дивизиональной структуры по сравнению с функциональной (табл. 5.3).


Таблица 5.3 - Сравнительная таблица преимуществ и недостатков

Аспект

Преимущества

Недостатки

Производственных мощностей

Разгрузка высшего руководства, структур связи между подразделениями

Большая потребность в квалифицированных руководителях

Координация

Малая взаимосвязь подсистем. Ясно разграниченные сферы ответственности. Прозрачность структур. Легкая при- спосабливаемость.

Потребность в сложных механизмах координации. Необходимость дополнительных центральных координирующих инстанций. Необходимость раздельного контроля результатов.

Качества принятия решения

Решение по отдельным продуктам, клиентам или регионам. Знание специфических окружающих условий. Более быстрое приспособление к изменениям на рынке. Более интегрированные решения, ориентированные на проблемы

Многократные затраты в отношении функциональных сфер. Опасность утраты единой политики всей системы. Опасность стремления подсистем к улучшению лишь собственных результатов

Персональный

Лучшие возможности совершенствования для молодых сотрудников, т.к. менее выражена функциональная специализация. Целостные задачи управления, более непосредственная связь с собственным вкладом. Автономия сотрудников подсистем

Меньшая интеграция всего персонала. Меньшая связь со всей системой и ее целями




5.8. Продуктовая структура управления
При этой структуре управления полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Такой подход позволяет крупной организации проявлять к конкретному продукту такое же внимание, как это уделяется в малой организации, выпускающей лишь один или два продукта, быстрее реагировать на спрос покупателей и конкуренцию (рис.5.3).


Рис.5.3 - Организация по продукту
Вместе с тем на практике это нередко приводит к повышению затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.
Преимущества:

полномочия руководителя исследований могут быть делегированы в большей степени, чем в большинстве других организационных структур, в частности в ситуации, когда он не располагает непосредственно властью над лабораториями подразделений;

концентрация высококвалифицированных специалистов на определенной тематике способствует повышению качества исследований и ускорению выполнения работ;

сравнительно простая организация работ и четкий контроль за их ходом упрощают взаимосвязи между отдельными подразделениями
Недостатки:

1) ориентация на дисциплины смазывает акцент, который необходимо делать организации по продукту, хотя отдельные лаборатории могут также быть организованы по дисциплинам, в этом случае может
иметь место некоторое дублирование усилий;

2) возможность неравномерной загрузки работой отдельных сотрудников подразделений;

3) неполное использование имеющихся в подразделениях приборов и оборудования, а также необходимость иметь собственные специализированные мастерские.
5.9 Организационная структура, ориентированная на потребителя
При такой структуре управления все подразделения предприятия (организации) группируются вокруг обслуживания определенных групп потребителей. Главная цель такой структуры заключается в удовлетворении желаний данных групп потребителей так же успешно, как если бы предприятие и его структуры обслуживали только одну группу потребителей (см. рис. 5.2.)

Преимущества и недостатки данной структуры адекватны преимуществам и недостаткам продуктовой структуры управления.




5.10 Региональная организационная структура
Применяется преимущественно в тех случаях, когда предприятие распространяет свою деятельность на большие географические зоны как в масштабе одной страны, так и в международном масштабе, что в большей степени затрагивает сбытовые организации.

В действующей практике управления предприятиями (фирмами) эпизодически применяется проектная организация, которая создается для решения какой-либо конкретной задачи. Для ее разработки привлекаются самые высококвалифицированные специалисты, которые формируются в одну группу и на определенное время. После решения поставленной задачи группа распускается. В нашей стране такие проектные организации создаются также для решения конкретной задачи и называются временными творческими коллективами (ВТК).




5.11 Матричная структура управления
Эта структура управления очень сильно отличается от всех рассматриваемых выше и имеет определенное сходство с проектной организацией. В матричной структуре весь коллектив проектной группы и отдельные ее члены подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных отделов.

В настоящее время матричная организация широко применяется в фирмах многих стран (рис. 5.4).


Рис.5.4 - Матричная организация
Преимущества:

  1. руководители дисциплин освобождаются от многих руководящих обязанностей и получают возможность уделять большую часть своего времени разработкам, сориентированным на будущий вклад в развитие в той области компании, в которой они работают;

  2. отдельные научно-технические специалисты в рамках тесно связанной "команды" работают, преследуя конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистом в своей дисциплине, такой работник приобретает более высокий статус в междисциплинарной "команде", чем работая среди других специалистов в собственной области;

  3. матричная организация хорошо воспринимается персоналом НИОКР, так как большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными программами;

  4. матричная организация допускает постепенный переход проекта из сферы НИОКР в производство без длительного перерыва;

  5. затраты времени на планирование и согласование отдельных вопросов, обеспечение специализации научно-исследовательских подразделений по отдельным направлениям тематического плана. Позволяетповысить централизацию управления всей деятельностью научной организации, эффективно применять сетевые методы управления.


5.12 Организация конгломератного типа
Применяется к тем предприятиям и организациям, которые решают свои конкретные задачи, исходя из возникающих ситуационных проблем. Так, например, на одном предприятии могут одновременно функционировать несколько структур управления (функциональная, продуктовая, матричная и др.)
5.13 Централизованная структура управления
Предприятия (фирмы), в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений, называются централизованными.
5.14 Децентрализованная структура управления
Это такая организация, в которой полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В децентрализованной структуре большинства решений принимается на низшем уровне управления.

Теория управления, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которая обладает целостностью и образует единство с внешней средой.

Более полное понятие "организация" включает следующие взаимосвязанные элементы:

  1. цель, задачи;

  2. группировка задач для определения видов работ;

  3. группировка видов работ в соответствующих подразделениях в зависимости от цели организации;

  4. делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней в иерархии управления;

  5. создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации;

  6. проектирование системы коммуникаций, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации;

  7. построение единой организационной системы, обеспечивающей внутреннюю согласованность между всеми элементами организации,



чувствительность к изменениям внешней среды и способность к ним адаптироваться.

Основными элементами структуры управления являются функции, звенья, ступени (уровни), отношения и связи между органами и внутри органов управления.

Звено управления - обособленный орган (работник), наделенный функциями управления, правами для их реализации, установленной ответственностью за выполнение функций и использование прав. Формирование звеньев (органов) организационных структур управления начинается с выявления и закрепления за каждым из них соответствующих функций управления.

Ступень (уровень) управления - совокупность звеньев на данном уровне иерархии. Они выражают степень концентрации процесса управления, показывают последовательность подчинения одних звеньев (органов) управления другим (снизу доверху), характеризуют сложность системы управления, ее масштаб, степень централизации принятия решений и в целом иерархию, которая с определенной мерой может быть представлена в общем виде исторически сложившейся многоуровневой пирамиды с ведущими звеньями (вершиной), звеньями промежуточных уровней и ведомыми звеньями (основанием).

Проблемно-целевая структура управления применяется для быстрой мобилизации усилий небольших временных коллективов, создаваемых для решения возникающих в ходе развития производства различных технических, организационных и социально- экономических проблем. Ускорение решения этих проблем достигается за счет особых организаций процесса подготовки и принятия управленческих решений, при которых четко формулируется проблема, создается необходимый коллектив, целью которого становится решение поставленной проблемы с минимальными затратами.

Матричная структура управления и координат работ. Предусматривает организацию постоянных и временных комитетов для решения возникающих задач. Обычно создаются два вида таких комитетов: консультативные и координационные. Координационные комитеты формируются из представителей функциональных и производственных подразделений для обмена между ними информацией, представляющей для них общий интерес, а также для координации действий, выработки единого подхода в решении проблем и устранении разногласий (применяется не только в производственных коллективах, но и в НИИ).



Используются также:

  1. параллельная координация работ;

  2. постадийная организация работ;

  3. координация в целях своевременного выполнения работ.

Создание целевых групп для решения конкретных задач:

а) целевые группы но повышению качества выпускаемой продукции ("кружки качества");

б) целевые группы для решения отдельных задач в рамках цеха (занимающиеся подготовкой выработки управленческих решений для нижнего уровня);

в) комплексные целевые группы для подготовки особо сложных решений, связанных с разработкой и внедрением самой передовой техники и технологии;

г) формирование новаторских целевых групп, которые создаются на временной основе и включают ведущих инженеров, изобретателей, рационализаторов предприятия. Их деятельность направлена на выявление возможностей эффективного выполнения индивидуальных заказов или выпуск небольших серий определенных моделей;

д) программно-целевые группы.




5.15 Вопросы для дискуссии

  1. Какие методы применяются для разработки оргструктур? Последовательность действий.

  2. Какие типы организационных структур применяются на предприятиях нашей страны?

  3. Какие преимущества имеют централизованные и децентрализованные структуры управления?

  4. В чем особенности бюрократической системы по сравнению с другими системами?

  5. Сформулируйте различия органических и механических структур.




5.16 Задание

По предлагаемому набору органов управления построить организационную структуру управления (расположение произвольное), дать ей название и обосновать ее.

Первое:

  1. президент;

  2. бухгалтерия (2);

  3. производство (2);

  4. инженерная служба (2);

  5. сбыт (2);

  6. инструментальное отделение;

  7. отделение индикаторных ламп;

  8. отделение средств производства;

  9. отделение электронно-измерительной аппаратуры;

  10. финансы;

  11. материально-техническое снабжение;

  12. кадры;

  13. маркетинг.

Второе:

  1. совет директоров;

  2. президент;

  3. управление заводами:

  1. вице-президент;

Третье:

  1. президент;

  2. отделы:

  1. проекты:

  1. производственные группы (1,2, 3);

  2. группы конструкторов и технологов (1,2, 3);

  3. группы материального снабжения (1, 2, 3);

  4. кадровые группы (1, 2, 3);

  5. бухгалтерские группы (1,2, 3);

  6. функциональное обеспечение проектов;




Четвертое:

  1. цеха (6);

  2. отделы:

  1. руководители продукты "А", "Б", "В".

  2. снабжение;

  3. производство;

  4. сбыт


Примерный состав органа управления для компоновки схемы организационной структуры управления предприятием (расположение произвольное):



Производственные цеха (№1, №2, №3, и т.д.).

6. Мотивация трудовой деятельности

6.1. Мотивация труда: сущность, основные теории и понятия
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Различают две группы теории мотивации труда - содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации труда в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы четырех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Мак Клеллан-да, Клейтона Альдерфе- ра. Процессуальные теории мотивации труда основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. К числу процессуальных теорий относятся теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.

Во всех теориях мотивации деятельности используются следующие понятия: потребности, побуждения, закон результата, вознаграждения.

Потребности - ощущение физического и психологического недостатка. Содержательные теории мотивации труда делают попытки классифицировать потребности по определенным категориям. До сих пор нет ни одной, всеми принятой классификации потребностей. Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные по своей природе являются физиологическими (врожденными): потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексуальные потребности. Вторичные - это потребности психологического характера: потребности в успехе, уважении, привязанности, власти. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные осознаются с опытом, они более разнообразны, чем первичные.

Побуждение - ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.

После достижения цели потребность сказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения потребностей влияет на поведение человека в будущем (повторить удовлетворенные потребности и избегать неудовлетворенных). Этот факт называется законом результата.

Вознаграждение в мотивации труда понимается шире, чем просто деньги или удовольствия. Вознаграждение - все, что человек считаетдля себя ценным. Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждения внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, значимость ее выполнения. Задача руководителя в этом случае - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение дается организацией (фирмой)- это заработная плата, продвижение по службе, дополнительный отпуск, оплата страхового полиса, предоставление служебного автомобиля и т.д. Администрация должна установить потребности работников, чтобы эффективно применять внутренние и внешние потребности.
6.2. Характеристика содержательных теорий мотивации деятельности
Все содержательные теории мотивации труда дополняют друг друга и являются развитием одна - другой. В табл.6.1 представлена их сравнительная характеристика (сравнение содержательных теорий мотивации деятельности: удовлетворение потребностей от первичных к вторичным; удовлетворение потребностей независимо друг от друга).
Таблица 6.1 - Сравнение содержательных теорий мотивации деятельности

Вторичные

Теория Маслоу

Теория Мак

Клелланда

Теория Альдерфера

Теория Герцберга

Потребность самовыражения Потребность уважения Социальные потребности

Потребности власти и успеха

Потребность причастности

Потребности роста

Потребности связи

Мотивацион- ные факторы (удов- летво- ренные, неудовлетворенные)

Первичные

Потребности безопасности и защиты




Потребности существования

Гигиенические факторы (неудовлетворенные, нейтральные)

Физиологические потребности


6.2.1. Теория иерархии потребностей по Маслоу
Маслоу выделял пять основных категорий потребностей, которые расположены в виде пирамиды (рис.6. 1)• Эта структура показывает, что на мотивацию, прежде всего, действуют потребности в основании пирамиды, при их удовлетворении начинают действовать потребности более высокого уровня.



Рис.6.1 - Иерархия потребностей по Маслоу: вторичные; первичные
Физиологические потребности - это потребности в еде, воде, воздухе, убежище, отдыхе, сексуальные потребности. Это потребности выживания и поддержания организма в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые ориентированны на удовлетворение этих потребностей, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате труда, условиях работы, удобстве на рабочей месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимальная заработная плата обеспечивала выживание, и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности безопасности и защиты - это стремление и желание людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, болезней и других страданий, которые человеку может принести жизнь. Люди, которые ориентированы на эти потребности, любят порядок, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят четкие и ясные структуры, Они оценивают работу в первую очередь с точки зрения стабильности в будущем. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять четкие и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного минимума, не привлекать к принятию рискованных решений.

Социальные потребности (или потребности в причастности) – это понятие, включающее чувство принадлежности к чему - или кому- либо,
чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Если для человека данная потребность является ведущей, то он смотрит на свою работу как на принадлежность к коллективу, на возможность установления хороших и дружеских отношений со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководитель должен осуществлять дружеское партнерство, создавать условия для общения на работе и вне работы. Хороший результат дает групповая форма организации труда, групповые мероприятия и напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

Потребности в уважении включают потребности в компетентности и личных достижениях. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению или положению признанного авторитета при решении задач. При управлении такими людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть освещение в печати, упоминание руководителем в публичных выступлениях их заслуг, привлечение их к формулировке целей и выработке решений, делегирование дополнительных прав и полномочий, продвижение по служебной лестнице.

Потребность самовыражения - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Эти потребности, в отличии от потребностей других групп, носят индивидуальный характер. Люди с данными потребностями открыты к восприятию окружения, созидательны и независимы. При управлении такими людьми надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие реализовать их творческие способности, создавать условия для обучения и развития их как личностей.

Недостатки теории Маслоу:

– не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу;

– потребности носят индивидуальный характер и зависят от предпочтения человека на основе своего жизненного опыта (у каждого своя пирамида),

– удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

Таким образом, руководитель должен постоянно изучать потребности своих подчиненных (они меняются) и использовать их в мотивации деятельности для достижения целей организации.
6.2.2. Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда
В этой теории рассматриваются гри категории потребностей: власти, успеха и причастности. Эти потребности приобретаются в результате обучения и опыта работы. Считается, что первичные потребности уже удовлетворены. Они, в отличие от теории Маслоу, действуют параллельно.

Потребности власти и успеха в «пирамиде» Маслоу находятся между потребностями уважения и самовыражения; потребность причастности совпадает с социальной потребностью (см. табл.6.1).

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Это, как правило, энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы, требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью к власти, поскольку это дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с высокой мотивацией власти могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования, цели организации при этом отходят на второй план или даже теряют смысл. Вторую группу составляют лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. Такие люди стремятся к выполнению ответственной руководящей работы. Для менеджера наибольшее значение имеет потребность властвования второго типа.

Потребность успеха - это процесс доведения работы до успешного завершения, и далее - провозглашение успеха этого человека. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. У таких людей качество работы и качество результата обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем, если бы они сами этот результат получили в одиночку.

Для руководителя важно учитывать эту потребность при продвижении по службе, она может быть использована для приведенияхарактера и содержания работы в соответствие с потребностями успеха работников.
6.2.3 Теория потребностей Альдерфера
По аналогии с теорией Маслоу эта теория рассматривает все потребности (первичные и вторичные) и объединяет их в три группы: потребности существования, потребности связи, потребности роста. Потребности существования включают физиологические потребности, потребности безопасности и защиты (кроме групповой безопасности) по Маслоу. Потребности связи корреспондируют с социальными потребностями, групповой безопасностью и частично с потребностью уважения. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения (см. табл.6.1).

Три рассмотренных группы потребностей, так же как в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что по теории Маслоу происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх (см. рис.6.1). Алъдерфер же считает, что движение идет в обе стороны, наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Процесс движения вверх называется процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз - процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации.
6.2.4 Двухфакторная теория Герцберга
Все факторы, влияющие на человека в процессе работы, Герцберг разделил на две группы: факторы мотивации и факторы здоровья (гигиенические Факторы). Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа; мотивационные - с самим характером и сущностью работы.

От гигиенических факторов может наступить неудовлетворение, если они отсутствуют (присутствие не вызывает удовлетворения). К гигиеническим факторам были отнесены: политика фирмы и администрации; условия труда; заработок; межличностные отношения с начальников, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой.

Мотивационные факторы вызывают удовлетворение или не-
удовлетворение работой. К их числу относятся: успех; продвижение по службе; высокая степень ответственности; признание и одобрение результатов работы; возможности творческого и делового роста.

Руководитель на практике в соответствии с этой теорией должен обеспечить удовлетворение гигиенических факторов и далее работать с мотивационными факторами. На основе этой теории многие фирмы разработали программы «обогащения» труда. «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решения, отсутствие монотонности и рутинных операций.

Недостатки теории Герцберга в основном связаны с методами изучения факторов, которые получены методом опроса специалистов и рабочих. Результаты опроса во многом зависят от их постановки, а также от ряда психологических моментов. Люди чаше благоприятные факторы связывают с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные факторы - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение у одного человека и неудовлетворение - у другого. В теории не учитывается ситуационный подход, т.к. факторы могут быть различны в различных ситуациях.




6.3. Характеристика процессуальных теорий мотивации деятельности

6.3.1. Теория ожидания
При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

  1. затраты труда (3) - результаты (Р);

  2. результаты (Р) - вознаграждение (В);

  3. валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то согласно теории ожидания мотивация ослабевает. Отсутствие этой взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за недостаточной квалификации, неправильного обучения, если работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Работник ожидает определенный уровень вознаграждения за какой-либо результат. Если при разумной затрате усилий работник не получит результата, который хорошо вознаграждается, то мотивация ослабевает. Например, маркетолог ожидает за увеличения объема
продаж на 15 % премии в размере 10 %. Рабочий ожидает за повышение разряда получить более высокую заработную плату или стать бригадиром. Менеджер за высокие результаты ожидает продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегия.

Валентность представляет собой ценность поощрения или вознаграждения. Если валентность низка, то мотивация ослабевает. Различные люди имеют различную валентность. Например, для менеджера это может быть прибавка к жалованию, более интересная работа, продвижение по службе, уважение и признание заслуг.

Согласно теории ожидания между тремя рассмотренными зависимостями существует следующая связь:



На практике руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие; должно четко установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением (давать вознаграждение только за эффективную работу). Следует также иметь в виду, что работник будет стремиться к высокому результату, если нужно приложить разумные затраты сил и у него имеются достаточные для этого профессиональные навыки и полномочия.
6.3.2. Теория справедливости
Эта теория свидетельствует о том, что люди субъективно оценивают уровень вознаграждения за определенные результаты труда, соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс или несправедливость, то возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать такого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Для восстановления баланса (чувство справедливости) работник может либо изменить уровень получаемого вознаграждения, либо изменить затраченные усилия. Чаше наблюдается следующая картина, если работнику не доплачивают, то он начинает работать менее интенсивно, если переплачивают, то он поддерживает интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивает ее.

На практике руководитель должен добиваться такого положения, чтобы подчиненные считали свое вознаграждение справедливым и не уменьшали интенсивность своего труда.



6.3.3. Модель Портера-Лоулера
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации труда, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости.

В модели авторы рассматривают пять переменных и взаимосвязь между ними: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Взаимосвязь показана на схеме (рис.6.2).


___________ - переменные теории ожидания;

_ _ _ _ _ _ _ _- переменные теории справедливости

Рис.6.2 - Модель Портера-Лоулера
Переменные теории ожидания имеют замкнутый цикл от усилий до удовлетворения; переменные теории справедливости присутствуют на всех этапах цикла в виде восприятия тех или иных переменных.

Результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: затраченных усилий; способностей и характерных особенностей человека; от осознания работником своей роли в процессе труда.

Уровень затраченных усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждение (чувство удовлетворения от выполняемой работы и чувство самоуважения), а также внешнее вознаграждение (премия, продвижение по службе).

Удовлетворение - результат внешнего и внутреннего вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение влияет на ценность вознаграждений и восприятие человеком будущих ситуаций.

Данная теория показывает, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей; она объединяет в рамках единой взаимоувязанной системы такие понятия, как усилие, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение, восприятие. Для руководителей важный вывод состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и далее к повышению результативности.
6.4. Ситуации и практические задания

6.4.1. «Клуб 100»
В 1981 г. Даниель К. из фирмы «Даймонд Интернейшил» подал идею создания «Клуба 100» на заводе этой фирмы (Палмер, штат Массачусетс), изготовляющем картонные упаковки для яиц. Будучи руководителей службы кадров этого завода, Бойл поражался тону, сколько времени ему приходится уделять «трудным» работникам и малозначительным трудовым спорам. В этой связи идея «Клуба 100» возникла у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что обязаны были делать.

На заводе в Палмере работало 300 человек, 25 % из них были членами профсоюза рабочих бумажной промышленности. Моральный уровень персонала был очень низок. Проведенные перед этим обследования показали, что 79 % работников считали, что они получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу.

Идея «Клуба 100» представляла собой скорее план привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью бальной системы, а не схему дополнительной стимулирующей оплаты. За год работы без прогулов начислялось 25 баллов, за год без нарушения дисциплины - 25 баллов, за год работы без опозданий - 15 баллов. Дополнительные баллы начислялись работниками также за поданные ими предложения по улучшению техники безопасности, повышению производительности и за обслуживание местного населения. Работники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб 100». Работники, набравшие более 100 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы.
Те работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах, и, когда счет достигал 600 баллов, они получали право на более ценные подарки (например, радиотелефон).

Только за первый год после реализации идеи «Клуб 100» производительность труда на заводе выросла на 14,7 %. Продолжала она увеличиваться и в последующем. Проведенное через два года после начала реализации плана обследование работников показало, что фирма отдает им должное. После того, как реализация плана «Клуба 100» началась на других заводах фирмы, в отделении «Даймонд Фибергласе Продактс», в целом, количество отклонений от требуемого уровня качества уменьшилось на 40 %, а производительность труда возросла на 14,5 %.

Почему же работникам оказались столь дороги нейлоновые куртки и недорогие сувениры? Бойл в этой связи рассказывал историю о том, как одна женщина-работница хвалилась своей курткой кассиру местного банка: «Мои хозяева дали мне это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за те 18 лет, что я работаю на фирму, они наградили меня за мою обычную повседневную работу». За эти годы женщина заработала свыше 200 тыс. долл., но зарплата для нее была эквивалентом затраченных усилий, а не символом признания ее заслуг.




Вопросы
1. Как работает идея «Клуба 100» в плане мотивации работников?

2. Рассмотрите идею «Клуба 100» с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений.

3. Какая из содержательных теорий мотивации лучше всего подходит для описания механизма действия «Клуба 100»?



6.4.2. «Вечер встречи»
Университетские друзья Сергей, Андрей, Ольга и Глеб, которые не виделись с тех пор как, пять лет назад, окончили университет, после вечера встречи однокурсников решили побеседовать друг с другом, вспомнить жизнь в университете и рассказать о том, как у них идут дела сейчас. Воспоминания не заняли слишком много времени, разговор о текущей жизни представлял гораздо больший интерес.

«Мне ужасно надоела моя работа, - сказал Глеб. - Сначала, когда я пришел в издательство, казалось, что меня ждет интересная и разнообразная деятельность.

Кстати, все так и было, пока я не стал начальником отдела. Теперь я потонул в море административной работы, должен отдавать команды подчиненным, что мне доставляет мало удовольствия. И домой прихожу, когда мои уже спяг. С друзьями встретиться некогда. Я согласен меньше получать, лишь бы быть более свободным и иметь меньше ответственности. Может быть, кому-то и нравится командовать. Но это, видно, не. для меня».

«Не знаю, достаточно ли тебе твоей зарплаты. А я совсем не удовлетворена тем, что мне платят. Хотя денег мне на жизнь хватает, Но не этом самое главное. Я уже работаю пять лет в институте, все меня знают, участвовала в написании двух монографий, а получаю столько же, сколько и племянник директора, который только в этом году пришел к нам после окончания заочного института. И вообще, я сделала вывод для себя в последнее время, что руководство мало внимания обращает на то, кто сколько дает институту. Я надеялась сделать быструю карьеру, но почти не вижу никакого движения кадров. На руководящие должности в основном принимают со стороны. При первой же возможности получить продвижение на стороне - уйду».

«Я тоже пытался сделать карьеру, - перебил Ольгу Сергей. - Старался из последних сил, и даже дорос до позиции маленького начальника. А потом понял, что перспектив роста у меня практически нет, и решил начать трудиться простым рабочим, деньгу заколачивать, и получается совсем не очень плохо. Зарплата у меня приличная. Отработал свое и отдыхай, живи в свое удовольствие. Семьи своей я не завел, зато друзей полно. По воскресеньям мы футбол гоняем. Бывает, что вместе вечером на стадион ходим. И отпуск вместе на лодках проводим. Уха, свежий воздух, песни поен. Что еще надо? Так что я своей работой доволен».

«Удивительные вы все люди, все о деньгах, да о карьере. Как будто ничего другого на работе нет. Конечно, когда я после университета гроши получал, было плохо, Но сейчас зарплата нормальная, однако, радости я от этого не испытываю. Сидит пять человек в тесной комнате, мой сосед курит беспрерывно и выходить из комнаты не собирается, Начальник вечно лезет со своими рекомендациями. Я его голос слышать не могу. Единственное, что удерживав, так это то, что работа интересная, а так же то, что в последнее время получаю хорошие результаты, Но и жена будет против, если я захочу уйти, Как- никак садик, больница и путевки в санаторий во время отпуска всегда обеспечены, Так что приходится мириться. А что поделаешь надо думать о будущем», - так закончил свой монолог Андрей.

Задание
Оцените, следующие утверждения (табл.6.2).
Таблица 6.2


Утверждение

Ваша оценка

1

1. Специальное повышение зарплаты производится тому, кто очень хорошо выполняет работы

+3

+2

0

2
-1

-2

-3

2. Более доскональное описание выполняемой работы является полезным, т.к. работник точно знает, что от него ожидается

+3

+2

0

-1

-2

-3

3. Работникам необходимо напоминать, что от их работы зависит конкурентоспособность компании

+3

+2

0

-1

-2

-3

4 Руководитель должен уделять большое внимание физическим данным работников

+3

+2

0

-1

-2

-3

5. Руководитель должен затрачивать много усилий для создания благоприятной, дружеской производственной атмосферы среди работников

+3

+2

0

-1

-2

-3

6. Индивидуальная пригодность к более качественному выполнению работы имеет большое значение для работника

+3

+2

0

-1

-2

-3

7. Безразличный контроль часто приводит к притуплению восприятия

+3

+2

0

-1

-2

-3

8. Работники хотят верить, что их профессионализм и искусство пригодятся в работе

+3

+2

0

-1

-2

-3

9. Для сохранения работников важными факторами являются выплаты пособия при увольнении и страховые программы

+3

+2

0

-1

-2

-3

10. Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интригующей

+3

+2

0

-1

-2

-3

11. Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что они делают

+3

+2

0

-1

-2

-3

12. Менеджер может продемонстрировать большой интерес к делам сотрудников путем поддержки внерабочих мероприятий после работы

+3

+2

0

-1

-2

-3


Окончание табл.6.2

1

13. Гордость за работу является лучшим вознаграждением

+3

+2

0

2 -1

-2

-3

15. Взаимоотношения в неофициальных группах очень важны

+3

+2

0

-1

-2

-3 -3

16. Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество выполняемой работы

+3

+2

0

-1

-2

17. Возможность наблюдать высшее руководство важна для работника

+3

+2

0

-1

-2

-3

18. Работники любят, чтобы был минимум контроля при составлении программ работы и решения вопросов

+3

+2

0

-1

-2

-3

19. Безопасность работы важна для работников

+3

+2

0

-1

-2

-3

20. Для работника очень важно наличие хорошего оборудования

+3

+2

0

-1

-2

-3

1   2   3   4   5   6


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации