Окорський В.П. Основи менеджменту - файл n1.doc

Окорський В.П. Основи менеджменту
скачать (3464.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc3465kb.21.10.2012 15:36скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   18
Тема 6. Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту

Основні питання: 6.1. Сутність організаційної діяльності та її місце в системі управління. 6.2. Відповідальність, повноваження та їх делегування. 6.3. Лінійні та функціональні (штабні) повноваження. 6.4. Сутність організаційної структури управління. 6.5. Види організаційних структур управління та їх характеристика. 6.6. Централізація та децентралізація управління.
6.1. Сутність організаційної діяльності та її місце

в системі управління

Поняття „організація” необхідно розуміти в двох значеннях.
Перше – процес, діяльність, що направлена на взаємодію людей, речей, ідей. Друге – форма виявлення спільної діяльності (організаційна структура – фірма, підприємство, корпорація, концерн та ін.). Перше значення включає процес об’єднання людей в єдине ціле з метою створення життєздатної, робочої стійкої системи.

Організація будь-якої системи вимагає такого підбору і поєднання її елементів, яке забезпечувало б гармонійне функціонування.

Система, а тим більше система управління, потребує організації.

За Месконом, Альбертом та Хедоурі: організаційна діяльність – це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.

В США і Англії термін „організація” застосовують на практиці для визначення сукупності проблем, зв’язків між функціональними службами на підприємстві. В цих країнах термін „організаційна структура” використовується для визначення того, що ми називаємо структурою управління.

Коли Карнегі стверджує : „Заберіть у нас наші заводи, наш транспорт, нашу клієнтуру, наші гроші, але залиште нам нашу організацію, і через чотири роки ми відновимо наше становище”, то ясно, що він розуміє під терміном „організація” людей організованих певним чином, або оргструктуру.

Структурну організацію можна порівняти із скелетом підприємства. Структурна організація визначає, хто відповідає за певну функцію в загальному організмі підприємства, оскільки вона складається з переліку компетентних виконавчих органів, які функціонують в апараті управління. Наявність структурної організації є передумовою виконання управлінських рішень, оскільки при відсутності тих, хто виконуватиме рішення, саме воно втрачає раціональний зміст.

Необхідно виділити, що не всі зв’язки які існують на підприємстві визначаються його структурою управління. Так на підприємстві має місце документообіг, а також координування роботи служб, які не залежать від характеру повноважень та від їх розподілу, тому вони не відносяться до проблем структури управління в прямому розумінні.

Зв’язки на підприємстві здійснюються шляхом :

  1. Документообігу, який здійснює координування роботи різних служб і є необхідним, для усіх структур управління, тому документообіг відноситься до організаційної структури підприємства.

  2. Особисті взаємостосунки, що виникають в процесі співробітництва. Якщо начальники двох служб по характеру своєї роботи повинні мати тісні контакти між собою, то необхідно щоб їхні кабінети були поряд, що скоротить шлях і час руху документів. Це не залежить від структури управління, а являє собою проблему організації!

  3. Взаємовідносини інформаційного і консультативного характеру. Якщо інформація, що спускається зверху до низу буде мати рекомендувальний характер, то виникає проблема: чи мають ці заходи обов’язковий характер? Якщо так, то хто повинен дати додаткові пояснення на шляху руху цієї інформації по ієрархічній вертикалі? Ця проблема являє собою проблему структури управління організації.

  4. Проблеми підпорядкування. Розпорядження, здійснюючи свій шлях від вищих рівнів управління до нижчих передаються з уточненнями та роз’ясненнями. При зворотному русі, деталізована та перевантажена подробицями інформація групується з тим, щоб керівник одержав її в узагальненому вигляді.

Організацією управління має бути передбачено наявність горизонтальних зв’язків між керівниками різних служб у випадках, якщо одним розпорядженням зачіпаються їхні інтереси. В такому випадку для прийняття узгоджених рішень та дій створюється комітет.

Таким чином організація взаємодії вивчає проблеми взаємовідносин між людьми і службами та не займає проблеми відносин – людина-машина. Зрозуміло, що таке розмежування має певну долю умовності, оскільки обладнання, що використовується безпосередньо впливає на організацію, її структуру, середовище в якому вона існує. Добра організація направляє рух документів. Все це визначає вибір необхідного обладнання, бухгалтерських документів тощо.

Організаційна діяльність – це вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління підприємством. Вона має два аспекти:

  1. поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії;

  2. встановлення взаємин повноважень, які зв’язують вищі рівні управління з нижчими і забезпечують можливість розподілу та координації завдань.


6.2. Відповідальність, повноваження та їх делегування

Взаємини повноважень передбачає процес їх делегування - за допомогою якого керівництво встановлює формальні взаємини людей (працівників) в організації.

Делегування є передачею завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Класик менеджменту Мері Фоллет зазначала, що делегування – це спосіб домогтися виконання роботи іншими людьми. З іншого боку, делегування – це акт (дія), який перетворює людину на керівника.

У свою чергу відповідальність – це обов’язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне розв’язання.

Відповідальність не може делегуватись. Врешті-решт відповідає менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегував бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів, але відповідати за результати буде сам менеджер.

Навіть у великих організаціях, де багато делегування, відповідає вищий за посадою менеджер.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі.

Під делегуванням розуміють процес, за якого працівники, що мають визначені права, передають частину цих прав і формують виконання тих або інших видів робіт іншим співробітником даної організації. Делегування також є процесом, за допомогою якого здійснюється поділ праці між людьми. Менеджмент, як такий, неможливий без делегування повноважень.

Якщо делегування немає, менеджер змушений виконувати всі без винятку трудові процеси сам, щоб досягти цілей, що стоять перед організацією. Але неможливо це за великих обсягів виробництва. Тому необхідно передавати частину своїх прав і обов’язків підлеглим. З цього погляду навіть розподіл виробничих завдань робітникам повинен розглядатися як передача їм повноважень з виконання визначених технологічних операцій.

Передача повноважень можлива за наявності взаємної довіри між менеджером і підлеглим. Це можливо тільки тоді, коли менеджер сам формує свою команду. Отже, ефективне управління, засноване на делегуванні повноважень, невіддільне від підбору та розстановки кадрів. Тому важливі здібності менеджера знайти працівника, якому можуть бути делеговані повноваження, уміння формувати кінцеву мету і проміжні завдання, встановлювати критерії, оцінки і методи контролю діяльності виконавця, форм мотивації.

У процесі делегування необхідно враховувати психологію виконавців. Успіх делегування істотно зростає, якщо менеджер і співробітник, якому делеговані повноваження, єдині в розумінні цілей і завдань управління організацією і зв’язані взаємною довірою. Якщо виконавець не припускає думки щодо працьовитості начальника, то, природньо, будь-яке делегування буде сприйняте як ще одна спроба перекласти свої функції на плечі підлеглих. Якщо підлеглий переконаний у тому, що делегування йому функцій менеджером – це є визнанням компетентності й уміння, то ефект делегування зросте.

Невміння і небажання делегувати повноваження породжують серед значної частини підлеглих безініціативність, утриманство, прагнення максимально обмежити свої функції, бачити в кожному непередбаченому дріб’язку привід для звертання до начальства.

Правильне делегування завжди має дві сторони. Перша, полягає в тому, щоб знайти, що і кому слід делегувати. Менеджер, приступаючи до розподілу праці на своїй ділянці, повинен заздалегідь чітко визначити обов’язки для кожного виконавця, їхній обсяг і послідовність.

Американський менеджмент виділяє дві концепції процесу передачі повноважень:

  1. Класична концепція, коли повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (рис. 6.1). Наприклад, головний технолог отримує повноваження від головного інженера тощо.



Рис. 6.1. Модель класичної концепції передачі повноважень


  1. Концепція обмежених повноважень, відповідно до якої підлеглий має можливість відхиляти вимогу керівника (рис. 6.2).

Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами і мають властивість розширятися в напрямі вищих рівнів управління. Повноваження залежать також від традицій, моралі, культури, звичок, обрядів тощо. Не слід плутати повноваження з владою. Повноваження делегуються, а влада це реальна здатність діяти і впливати на ситуацію.



Рис. 6.2. Модель концепції обмежених повноважень
6.3. Лінійні та функціональні (штабні) повноваження

Повноваження завжди обмежені певними рамками, які змінюють

їх характер в такій мірі, що необхідно розглядати стосунки між рівнями повноважень двох типів: а) лінійні; б) функціональні (штабні).

Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і дальше до іншого підлеглого. Лінійні повноваження надають менеджеру законну владу для організації своїх прямо-підпорядкованих на досягнення спільної мети. Керівник, який має лінійні повноваження, має також право приймати рішення та діяти в певних питаннях без погодження з іншими керівниками.

Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління організації.

Штабні повноваження, як правило, досить обмежені, фактично є чисто консультативними, або такими загальними, що майже зникає різниця між ними і лінійними обов’язками.

Якщо повноваження штабу є рекомендувальними, то він повинен переконувати лінійних керівників в правильності своїх рекомендацій.

Штаб наділений функціональними повноваженнями може як пропонувати, так і забороняти певні дії в області своєї компетенції. Цей вид повноважень має широке розповсюдження, оскільки сучасні комплексні організації часто потребують високої спеціалізації.

Паралельні повноваження властиві вищому керівництву та його штабу. Метою цих повноважень є встановлення системи контролю для врівноважування влади та попередження грубих помилок. Не дивно, що найбільш широко використовується цей вид повноважень в урядових організаціях.

Керівництво, щоб організація змогла досягти своїх цілей та розвиватись, не може автоматично розподіляти повноваження.

Оскільки управлінські функції взаємопов’язані та залежні одна від іншої, неефективне делегування задач і повноважень створює проблеми для реалізації кожної з них.

Організація взаємовідносин між лінійними і штабними повноваженнями має базуватись на визначенні того, наскільки фундаментальним і безпосереднім буде вклад цього виду діяльності в досягнення загальних цілей.

Делегування лінійних повноважень і ланцюг команд, що виникає

в результаті цього відіграє важливу роль у процесі діяльності організації.

Делегування потребує ефективних комунікацій.

Делегування пов’язано також з мотивацією, впливом і лідерством.

Щоб делегування було дієвим, необхідно дотримуватись відповідності між повноваженнями і відповідальністю; тобто керівник повинен делегувати підлеглому повноваження достатні для виконання всіх завдань, відповідальність за які він прийняв на себе.
6.4. Сутність організаційної структури управління

Структура організації та її проектування визначаються п’ятьма головними елементами: а) спеціалізація робіт; б) структуризація; в) звітність; г) повноваження; д) координування.

Спеціалізація робіт – це ступінь, до якого розділене на менші частини загальне завдання організації, вона є характерною рисою розширення організації.

Переваги спеціалізації: а) працівники виконуючи одну операцію досягають досконалості; б) час передавання завдань зменшується; в) вузько визначена робота є простішою, її можна виконувати за допомогою спеціалізованого устаткування; г) менеджер має можливість швидко і відносно дешево навчити нового працівника.

Недоліки спеціалізації: а) одноманітна робота швидко набридає працівнику; б) робота може бути настільки спеціалізованою, що її не можна буде стимулювати; в) робота стане монотонною.

З метою уникнення проблем, пов’язаних із спеціалізацією менеджери можуть застосовувати наступні альтернативні підходи: ротація робіт; укрупнення технологічних операцій; урізноманітнення процесу роботи; підхід з погляду характеристик роботи і метод робочої групи.

Структуризація – групування робіт за певною логікою, що передбачає наступні підходи: функціональний підхід, поділ за продукцією; поділ за споживачами; поділ за розміщенням (регіональна структуризація).

Мета звітності полягає у тому, щоб відобразити субординацію

та управлінську норму.

Координування – це процес стикування дій різних посад та підрозділів організації. Чим більша взаємозалежність між відділами, тим більша потреба в координуванні для ефективної діяльності організації. Є три форми взаємозалежності: пряма, послідовна і зворотна.

Основа сучасного уявлення про організаційний процес бере початок з давнього універсального підходу – бюрократичної моделі.

Бюрократія – це модель проекту організації, що ґрунтується на легітимній та формальній системі влади.

Німецький соціолог Макс Вебер трактував бюрократичну форму організації як логічну, раціональну та ефективну.

За словами Вебера можна сформулювати п’ять головних ознак ідеальної бюрократії:

  1. Кожна організація має чіткий поділ праці.

  2. Організація має узгоджену систему правил, що гарантує фахове виконання завдань.

  3. Організація має чітку ієрархію посад та служб.

  4. Менеджери зберігають відповідну відстань між собою та підлеглими.

  5. Зайнятість і успіх в організації ґрунтуються на компетентності та кваліфікації, а працівники захищені від свавілля.

Недоліки бюрократичної організації:

  1. бюрократична модель призводить до негнучкості організації та її жорсткості;

  2. бюрократія часто призводить до ігнорування людського чинника і соціальних процесів у середині організації.

Сукупність всіх елементів і ланок системи управління та встановлених між ними постійних зв’язків носить назву організаційної структури управління (ОСУ).

Розрізняють ОСУ на рівні цеху, організації, галузі, регіону тощо.

ОСУ мають наступні властивості:

  1. показують певну субординацію органів управління, відношення влади і підпорядкованості;

  2. показують певну технологію управлінської діяльності, процеси розподілу і кооперації праці в сфері управління, послідовність реалізації управлінських процедур;

  3. органічно зв’язують структуру і функції управління;

  4. здійснюють інтеграцію вертикального і горизонтального, професійно-кваліфікаційного і функціонального поділу праці.

Чим ефективніше цей процес, тим ефективніше діяльність виробничої системи, стійкіші процеси її функціонування та розвитку.

Організаційна структура управління підприємством включає в себе сукупність всіх його служб і підрозділів та існуючих між ними органічних зв’язків як по горизонталі так і по вертикалі, від начальника до безпосереднього виконавця.

Побудова ОСУ здійснюється за допомогою органіграм, які складаються стосовно: функціональних зв’язків, органіграма управління персоналом, персональна органіграма, фактична органіграма, раціональна органіграма, ідеальна органіграма, органіграма на майбутнє.

Під органіграмою необхідно розуміти схематичне зображення структури управління, або детальне описання всіх органів підприємства і зв’язків, що існують між ними.

Мета органіграми в схематичному зображенні всього підприємства, його частини або окремої служби.

Органіграма служб створюється з метою встановлення зв’язків між функціональними підрозділами і службами, а також показує фактичні рівні підпорядкування. Якщо на функціональну органіграму нанести прізвища керівників або виконавців, то отримаємо органіграму персоналу, яка, як правило, не складається.

Функціональна органіграма часто складається в табличній формі, де знаходять відображення функціональні обов’язки певних посадових осіб і цим вона відрізняється від функціональної структури організації.

При побудові органіграми слід враховувати, що лінії зв’язку, які з’єднують різні служби мають відповідати принципу підпорядкованості, а також чітко проявляти канали комунікативних зв’язків. Ці лінії, як правило, зображуються суцільними. Якщо, крім лінійного керівника, підлеглий отримує в той же час вказівки інструктивного характеру від керівника іншої функціональної служби, то лінії зв’язку що з’єднують цього керівника (лінійного) з функціональним проводяться пунктиром.

Для великого підприємства практично неможливо побудувати схему, яка б зображувала всю організацію, тому що нею буде не

зручно користуватись.

Використовуючи органіграми кожен лінійний або функціональний керівник, а також любий виконавець має можливість прослідкувати ієрархію свого підпорядкування або передачі повноважень.

Оскільки ОСУ в різних організаціях мають різні схеми, то основні з них ми розглядаємо нижче.
6.5. Види організаційних структур управління та їх характеристика
6.5.1. Лінійна структура управління

У випадку підпорядкування виконавців тільки одному керівнику створюється лінійна структура управління (ЛСУ) (рис. 6.3).

До переваг ЛСУ слід віднести:

    1. простота підбору керівників кожного рівня управління;

    2. оперативність прийняття і реалізації управлінських рішень;

    3. відносна простота реалізації функцій управління.

До основних недоліків відносяться:

  1. відсутність горизонтальних зв’язків у виробничих системах;

  2. значна централізація влади;

  3. при великій кількості рівнів управління (>4) збільшується протяжність періоду прийняття та реалізації управлінських рішень;

  4. обмежені можливості за умов диверсифікації виробництва.


Рис. 6.3. Лінійна структура управління
Область застосування:

а) на підприємствах з чисельністю працівників до 300-500 чол. з високим рівнем технологічної спеціалізації;

б) підприємства місцевої промисловості та сфери послуг.
6.5.2. Лінійно-функціональна структура управління

В лінійно – функціональній структурі управління (ЛФСУ) крім лінійного управління прибавляється ще й функціональне, пов’язане з подальшою спеціалізацією управлінської праці. Типовим прикладом функціональних служб управління являються відділи головних спеціалістів – економіста, механіка, технолога, металурга тощо.

Кожен із керівників структурних підрозділів отримує вказівки і розпорядження не тільки від керівника виробництва (зам. директора з виробництва, головного інженера), але й від керівників функціональних служб. Таким чином в ЛФС управління здійснюється як лінійними так і функціональними керівниками.

Лінійний керівник здійснює повне керівництво підрозділом і несе відповідальність за результати діяльності свого підрозділу (нач. цеху, дільниці).

Розрізняють два типи функціональних керівників. До перших відносяться ті, хто реалізує одну або декілька функцій управління (нач. планово-економічного відділу); до другого типу – ті хто реалізує всі функції управління стосовно частини об’єкту управління (служби головних спеціалістів – головного інженера, гол. конструктора, гол. механіка, гол. технолога тощо) (рис. 6.4).



Рис. 6.4. Лінійно-функціональна структура управління
В ЛФСУ необхідно розмежовувати розпорядження, вказівки, тобто встановлювати порядок та черговість їх виконання. Це є традиційною проблемою ЛФСУ.

Головні переваги ЛФСУ:

  1. високий рівень спеціалізації управлінської діяльності в конкретних сферах, що забезпечує високу якість і високу ефективність спеціалізованих управлінських рішень;

  2. компетентне охоплення практично всіх сфер управлінської діяльності;

  3. краща адаптація до різних умов диверсифікації виробництва;

  4. відносна простота підбору керівників для управління спеціалізованими сферами.

Основні недоліки ЛФСУ:

  1. порушення принципу єдиноначальності;

  2. проблеми в прийнятті та реалізації узгоджених управлінських рішень;

  3. складність при підборі керівників вищих рівнів управління.

Область застосування:

а) середні і великі промислові підприємства;

б) проектно-конструкторські та дослідні організації;

в) виробничі та науково-виробничі об’єднання з чисельністю працюючих 500-3000 чол.
6.5.3. Лінійно-штабна структура управління (ЛШСУ)

ЛШСУ являє собою лінійно-функціональну структуру управління доповнену штабом, на який покладено додаткові функції управління. Штаб наділяється певними повноваженнями, правами, які звичайно менше повноважень керівника організації.

Штабні структури служать керівнику допоміжним підрозділом для збору та обробки інформації і підготовки рішення (рис. 6.5).

Основні переваги ЛШСУ:

  1. ефективне використання виробничого і управлінського потенціалу;

  2. ефективне вирішення оперативних завдань.

Недоліки ЛШСУ:

1) порушення принципу єдиноначальності та необхідність погодження штабних директив з оперативними рішеннями керівників;

2) складність узгодження виробничих завдань і програм штабу;

3) переважання організаційно-розпорядчих методів над економічними.

Рис. 6.5. Лінійно-штабна структура управління
6.5.4. Секційна (дивізійна) структура управління (ССУ)

Ця система управління застосовується на великих підприємствах, що випускають декілька видів товарів. Вперше її було застосовано на заводах Генрі Форда.
Секційна СУ (рис. 6.6) створюється з метою спеціалізації за видами випускаємої продукції в середині підприємства. За цих умов кожна дільниця є ніби окремим підприємством: з власною відповідальністю за прибуток, за виробництво, збут тощо. Одним з основних завдань управління такою організацією є гармонізація інтересів усієї організації з інтересами окремих її дільниць.

Переваги секційної структури управління:

  1. спеціалізація за технологічним принципом;

  2. централізований контроль з боку керівника організації;

  3. швидкість прийняття та реалізації управлінських рішень.

Недоліки секційної СУ:

  1. підвищення відповідальності секційних керівників;

  2. через відсутність горизонтальних зв’язків між підрозділами та дільницями важко координувати їх роботу.



Рис. 6.6. Секційна структура управління
6.5.5. Матрична структура управління

Матрична організація поділена за функціями (вертикальне структурування), на яку нашаровується орієнтована на проект чи продукт організація (горизонтальне структурування).

В цій структурі крім керівника організації призначається керівник програми (як правило, програми носять міжгалузевий характер), в цьому випадку ранг керівника програми вище рангу керівника організації.

Керівнику програми підпорядковані керівники окремих проектів. Вони несуть відповідальність за виконання проектів у встановлені строки, заданої якості. Для прикладу необхідно навести космічні програми, де мають місце проекти: розробка орбітального модуля, системи астронавігації, посадки тощо.

В матричних структурах (рис. 6.7) проходить поглиблення поділу управлінської праці – керівники по вертикалі (К.1, К.2, К.3) здійснюють ресурсне забезпечення (матеріальними, трудовими, фінансовими ресурсами), забезпечують відповідний рівень трудової дисципліни. По горизонталі забезпечується управління реалізацією проектів, що включає координування зусиль різнопланових дослідників, розробників, проектувальників, виробничих працівників, замовників та ін.


Рис. 6.7. Матрична структура управління
Матричні структури управління володіють високими функціональними можливостями. До числа їх переваг необхідно віднести:

  1. ефективне використання виробничого потенціалу, а особливо – кадрового;

  2. значні можливості оптимізації колективів, підбору їх за професійно – кваліфікаційними якостями.


6.6. Централізація та децентралізація управління

Централізація - це коли відповідальність зберігається за підрозділами які відносяться до центрального апарату управління організації або до дирекції.

Децентралізація передбачає передачу повноважень. Теорія децентралізації базується на тому, що без неї підприємство може зростати тільки до певного рівня. Прибічники децентралізації рахують, що керівник підприємства має старатись чим більше звільнити себе від усіх видів робіт і прийняття рішень з питань, які не мають важливого значення, залишивши за собою тільки саму важливу частину своєї діяльності.

На малих підприємствах, де розпорядження керівника передаються безпосередньо працівникам нижчих рівнів, централізація є абсолютною. На великих підприємствах, де керівник підприємства віддалений від працівників нижчої ланки багаторівневою системою управління, розпорядження проходять через цілий ряд проміжних ланок, на кожній з котрих до них добавляється певна інформація. Тут мова йде не про просту механічну передачу. Рівень централізації повинен змінюватись в залежності від конкретних ситуацій.

При високому рівні централізації розпорядження проходячи через різні ланки управління не підлягають ніяким доповненням. Воно доходить до низових ланок в тому ж виді, в якому було дано зверху.

Якщо підприємство децентралізовано, розпорядження зазнають змін, підлягаючи уточненням на кожному з рівнів управління.

Міра децентралізації визначається наступними показниками:

а) кількістю рішень, які приймаються на нижчих рівнях управління. У фірмі „Дженерал моторс” 95% рішень приймається різними підрозділами і тільки 5% рішень приймається головною дирекцією;

б) важливістю рішень, які приймаються на нижчих рівнях управління;

в) числом функцій, або наслідками, до яких можуть привести рішення, що приймаються на нижчих рівнях:

г) організацією контролю за виконанням рішень. Так, найбільша децентралізація досягається при повній відсутності контролю;

д) кількістю підлеглих підпорядкованих керівнику. У централізованій структурі в керівника підприємства є один , або два підлеглі яким він передає право приймати практично всі рішення. Прикладом може служити Генрі Форд, який сам приймав усі рішення;

е) кількістю спеціалізованих служб. Підприємство є децентралізованим, коли в його оргструктурі мають місце служби: комерційна, фінансова, виробнича, маркетингу тощо.

Фактори, що впливають на рівень децентралізації:

а) розміри підприємства. При значних розмірах підприємства централізація приводить до затримки при прийнятті рішень;

б) розташування заводів по відношенню до центрального апарату управління;

в) динамічність підприємства.

Пітер Друкер пропонує розрізняти функціональну децентралізацію і федеративну. Так, при функціональній децентралізації повноваження передаються згідно до його спеціалізації, в той же час при федеративній децентралізації кожній децентралізованій одиниці передаються повноваження в усіх областях її діяльності. Цей вид децентралізації властивий тільки великим фірмам, які часто об’єднують малі підприємства, що раніше існували самостійно.

Переваги децентралізації:

  1. швидкість прийняття та реалізації управлінських рішень:

  2. гнучкість системи при прийнятті важливих рішень на низових рівнях управління;

  3. зручність, що передбачає можливість тимчасової передачі повноважень при відсутності керівника певного рівня;

  4. правильність прийнятого рішення може визначитись тільки на рівні управління де краще розуміються в суті проблеми;

  5. при децентралізованому управлінні зменшуються затрати часу на прийняття та реалізацію рішень і відповідно зменшуються матеріальні витрати, тобто ця система є більш ефективною;

  6. моральний фактор, який передбачає виявлення таланту та ініціативи керівників різних щаблів управлінської структури.

Недоліки децентралізованої системи:

  1. можливість прийняття некомпетентного, неправильного рішення;

  2. відсутність єдності у прийнятих рішеннях керівниками різних служб;

  3. відсутність необхідного рішення, через те, що структурний керівник маючи відповідні повноваження буде боятись відповідальності за своє рішення;

  4. втрата контролю за правильністю прийнятих рішень негативно позначиться на управлінні підприємством.


Запитання для повторення і обговорення

    1. Дати визначення терміну „організація”.

    2. Розкрити суть зв’язків на підприємстві, що не входять до структури управління.

    3. Пояснити два аспекти, що відображають процес створення структури управління.

    4. Чому делегування має фундаментальне значення для управління?

    5. В чому полягає різниця між владою і повноваженнями?

    6. Дати визначення таким важливим термінам організації діяльності людей, як принцип відповідальності, лінійні повноваження, скалярний ланцюг, єдиноначальність.

    7. Назвати фактори , які визначають повноваження як лінійні і штабні.

    8. Якими є взаємовідносини між лінійними керівниками і штабним апаратом в некомерційних організаціях?

    9. Дати характеристику моделі класичної концепції передачі повноважень.

    10. Розкрити суть моделі концепції обмежених повноважень.

    11. Яка послідовність дій при розробці організаційної структури?

    12. Назвіть принципи раціональної бюрократії.

    13. Показати відмінності організаційних структур від механістичних.

    14. Дати основні властивості організаційної структури управління.

    15. Навести порівняльний аналіз лінійної, лінійно-функціональної та лінійно-штабної структур управління.

    16. Розкрити суть секційної структури управління.

    17. Особливості матричної структури управління.

    18. Які характеристики дозволяють визначити рівень децентралізації?

    19. У чому полягають відносні переваги централізованих структур? Суть децентралізації в управлінні.


1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   18


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации