Синица Ю.А. Менеджмент организации - файл organization management.doc

Синица Ю.А. Менеджмент организации
скачать (283.4 kb.)
Доступные файлы (1):
organization management.doc1350kb.28.03.2011 22:44скачать

organization management.doc

  1   2   3   4   5   6   7


Министерство образования Республики Беларусь
МОГИЛЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРОДОВОЛЬСТВИЯ
Институт повышения квалификации и переподготовки кадров


Ю.А.Синица


МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ

Курс лекций

для слушателей ИПК

специальности «Коммерческая деятельность»


Могилев, 2004


УДК 338.24
Рассмотрен и рекомендован

к изданию на заседании кафедры Э и ОП

Протокол № 7 от 5.03.2004 года

Рассмотрен и рекомендован к изданию

на заседании Совета ИПК

Протокол №1 от 29 октября 2004 года

Составитель

Рецензент

© Могилевский государственный университет продовольствия

1 Введение в менеджмент

1.1 Сущность менеджмента организации

Менеджмент организации — научная дисциплина, в которой рассматриваются положения общего менеджмента и особенности их применения в условиях производственно-хозяйственной деятельности перерабатывающих предприятий АПК.

Следует отметить, что до 90-х годов прошлого столетия традиционными функциями управления являлись:

-общее руководство, прогнозирование и планирование, совершенствование технологии;

-контроль качества продукции и технологического процесса;

-организация приемки, хранения и контроль качества сырья;

-оперативное управление производством;

-ремонт и энергетическое обслуживание;

-транспортное обслуживание;

-организация труда;

-оплата труда;

-охрана труда и техника безопасности;

-управление материально-техническим снабжением и сбытом;

-бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

-обработка информации, совершенствование организации производства, труда и управления.

При переходе к рыночной экономике у руководителей предприятий появились новые функции управления, связанные с финансами, маркетингом, консалтингом, рекламой, инновациями. Для их выполнения потребовались новые знания, методы и навыки. Управленческая деятельность стала требовать от руководителей нового подхода. Это связано с тем, что современное производство должно соответствовать повышенным требованиям к своей деятельности, что обусловлено рядом причин:

-необходимостью высокой гибкости производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий — больше;

-сложной технологией производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

-серьезной конкуренцией на рынке товаров (услуг), в корне изменившей отношение к качеству продукции;

-резким изменением структуры издержек производства;

-необходимостью учета неопределенности внешней среды.

Основная цель курса состоит в изучении, усвоении и приобретении навыков профессионального управления производственно-комерческой деятельностью перерабатывающих предприятий АПК. Цель определяет следующие задачи курса:

-усвоение сущности отраслевого менеджмента, его предмета, задач, методологии, особенностей объекта управления;

-ознакомление с механистическими и адаптивными организационными структурами и современными технологиями управления;

-изучение методов разработки и принятия управленческих решений;

-усвоение научных основ функций и методов управления;

-усвоение форм и методов управления персоналом, организации управленческого труда;

Для успешного решения перечисленных задач необходимы знания по социально-гуманитарным, общенаучным и общепрофессиональным дисциплинам таким, как хозяйственное право, микроэкономика, экономика предприятия, статистика, организация коммерческой деятельности, анализ хозяйственной деятельности, финансы и кредит, бухгалтерский учет, информатика, экономико-математические методы.
1.2. Менеджмент и менеджеры

Наиболее эффективным моментом работы предприятия являются умелые, продуманные действия его руководителей. Квалифицированные действия руководства дают возможность направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и возбудить мотивацию их действий, содействовать эффективной работе. В результате производственная деятельность коллектива приобретает нужную целеустремленность, организованность и продуктивность. Таким образом, успех приходит тогда, когда качественное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности. Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание труда людей, относимых к управленческому персоналу. У менеджеров особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда работников менеджмента используются средства работы с информацией (ПЭВМ). Результат их деятельности оценивается по достижению целей, поставленных перед организацией.

В современном менеджменте различают три основных направления деятельности:

-техническую деятельность по созданию и освоению, применению в производстве прогрессивных видов материалов, техники, технологий. Главное в этом виде деятельности — умение создать идею. Задача менеджера — искать способных людей и обеспечивать им творческие условия (создание инновационных групп, отделов, венчурные отделения),

-управленческую деятельность по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных;

-управленческую деятельность по организации действий предприятия на рынке товаров и услуг (система стратегического управления и тактика деятельности предприятия на рынке).

Маркетинг и менеджмент представляют собой две неразрывные стороны управления предприятием, при этом первый выступает в роли генератора идей, а второй призван обеспечить их достижение.

Учитывая всё это можно выдвинуть основные требования к руководителю. Он должен:

1.Знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприятия; регулярно проводить ретроспективный анализ, выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимодействовать; изучать потребителя; диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива; прогнозировать действие внешних факторов.

2.Намечать текущие и перспективные цели, причем текущие цели и задачи должны быть под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую концепцию, разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направленную на использование потенциальных возможностей коллектива, определять собственную социально-экономическую, производственную, предпринимательскую тактику.

3.Организовывать, обеспечивать, объединять ресурсы и средства (кадры, техника, материалы, финансы, информация) для достижения целей; координировать, согласовывать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения; определять допустимые масштабы расходования ресурсов по сметам и балансам с использованием нормативной базы.

4.Создавать действенные исполнительские структуры; использовать программные управленческие структуры; сочетать децентрализацию с необходимой централизацией, в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению; создавать временно или постоянно действующие специализированные структуры для реализации особо важных функций.

5.Уметь выбирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных специалистов; информировать коллективы о целях и задачах управления; обучать людей и развивать их способности, особое внимание, уделяя талантам; оценивать людей; заинтересовывать сотрудников с высоким интеллектом и инициаторов и избавляться от заведомо ненужных и бесперспективных работников.

6.Обеспечивать координацию и интеграцию деятельности всех подразделений и специалистов предприятия.

7.Развивать способность к самооценке, уметь делать правильные выводы и непрерывно повышать свою квалификацию.
1.3. Развитие теории и практики менеджмента

История развития менеджмента насчитывает несколько революций /7 /:

-1-я датируется зарождением письменности в древнем Шумере. Считается, что это революционное достижение в жизни человечества привело к образованию особого слоя "жрецов-бизнесменов", связанных с торговыми операциями.

-2-я относится к 1760 г. до н.э. и связывается с деятельностью царя Хаммурапи, издавшего свод законов управления государством для регулирования всего многообразия общественных отношений между различными социальными группами населения;

-3-я произошла во времена правления Навуходоносора II (605 — 682 гг. до н. э.) и была направлена на соединение государственных методов правления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства;

-4-я датируется XVII - XVIII вв. н.э. и связана с зарождением капитализма и началом индустриального прогресса европейской цивилизации. Главным революционным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального менеджмента;

-5-я управленческая революция возникла в конце XIX — начале XX в.

Несмотря на огромное значение революционных преобразований, развитие менеджмента носит в основном эволюционный процесс. Он характеризуется непрерывностью, отражая изменения, происходящие в обществе. К концу XIX — началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Это было ответом на потребности промышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Предприятия испытывали острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами. Так, например, в 1873 году на Всемирной выставке в Вене высшую оценку получили работы Московского высшего технического училища (знаменитого МВТУ) за, разработанные учебные пособия по рациональным методам обучения разным профессиям металлообработки. Дальнейшее развитие менеджмента как науки характеризуется несколькими школами и подходами к управлению, имеющими свои особенности и условные временные периоды. Это школы: научного управления, административного управления, человеческих отношений, поведенческих наук, количественных методов

Школу научного управления основал Ф.У. Тейлор — инженер-практик и менеджер, опубликовавший свои работы по вопросам управления в 1903 и 1911 гг. В них он разработал свою научную систему организации труда, основанную на изучении процессов труда передовых работников и распространении их среди всех участников производства. Изучая способы выполнения работ и трудовых операций, Ф.Тейлор сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:

-научный подход к выполнению каждого элемента работы;

-научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;

-кооперация с рабочими;

-разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

Учёный разработал методологические основы нормирования труда, стандартизации рабочих операций, научные подходы к подбору и расстановке кадров, стимулированию труда рабочих. Продолжением системы управления Ф. Тейлора стала система организации труда в автомобилестроении Г. Форда, сущность которой заключалась в разделение трудовых операций. Производственные операции, выполняемые в процессе производства, расчленялись на простейшие трудовые движения, которыми в совершенстве овладевал рабочий, сокращая время на выполнение отдельных движений и всего производственного процесса. На автомобилестроительных предприятиях с 1911 года резко возросла производительность труда благодаря внедрению конвейерной сборки машин. Системы управления Ф. Тейлора и Г. Форда в основном сводились к научному обоснованию интенсификации труда и повышению эффективности производственного процесса на основе принципа тщательной организации поточного производства. Школа научного управления внесла весомый вклад в разработку прогрессивных и реалистичных норм производства, в систему стимулирования, обеспечивая тем самым повышение эффективности производства. Представителями этой школы были уже названные Ф. Тейлор, Г. Форд и супруги Гилбреты, которые обогатили теорию и практику управления исследованиями в области трудовых движений, добиваясь более эффективного их выполнения, усовершенствовали методики хронометражных наблюдений, разработали научные методы организации рабочих мест. Большой вклад в развитие управленческой науки внесли А.А. Богданов, Н.А. АК. Гастев, О.А. Ерманский.

Школа административного управления возникла благодаря работам французского учёного и бизнесмена А. Файоля. Основной вклад ученого в теорию управления заключается в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, включающий отдельные взаимосвязанные управленческие функции. Кроме того, им сформулированы принципы управления, многие из которых представляются полезными и в наши дни. (Таблица 1.1)

Таблица 1.1 Принципы управления

Принцип

Содержание принципа

1 Разделение труда

Специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа целей, на которые направляются внимание и усилия работающего)

2 Полномочия и ответственность

Каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы





3 Дисциплина

Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплин




4 Единоначалие

Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником




5 Единство действий

Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану




6 Подчиненность личных интересов

7 Вознаграждение персонала

Интересы организации имеют преимущество перед интересами индивидуумов

Получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд




8 Централизация

Естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности




9 Скалярная цепь

Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»)




10 Порядок

Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте




11 Справедливость

Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи




12 Стабильность персонала

Установка работников на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность




13 Инициатива

Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ




14 Корпоративный дух

Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий ( «в единении – сила»)




К другим представителям этой школы можно отнести М. Блюмфилда, который разработал научную концепцию управления персоналом, или рабочей силой, и немецкого социолога М. Вебера, предложившего серию идей о структуре организации, которая получила название рациональной бюрократической. Таким образом, школа административного управления касалась разработки рациональной системы управления и построения организационной структуры.

Школу человеческих отношений представили ученые Э. Мэйо и М. Фаллет. Элтон Мэйо в ходе исследований обнаружил, что передовые методы работы и повышение заработной платы не всегда способствуют росту производительности труда. Более существенным фактором оказывалось влияние членов коллектива. Оно превосходило влияние материального стимулирования и других усилий со стороны руководства. Эти наблюдения способствовали тому, что на практике больше внимания стало уделяться межличностным отношениям внутри коллектива, а также между руководством и работниками. В результате движение «человеческих отношений» стало противовесом всему научному движению. Это связано с тем, что акцент в движении школе человеческих отношений делался на людях, а в школе научного управления —на заботе о производстве. Из других ученых этого направления можно выделить М.П.Фоллет, проанализировавшую стили руководства и разработавшую теорию лидерства. Она первая дала определение менеджмента как « обеспечение выполнения работы с помощью других лиц»/ 8 стр. 69/.

Школа поведенческих наук возникла в середине двадцатого столетия благодаря бурному развитию психологии и социологии. Это позволило изучать поведение работника в процессе производства строго на научной основе. Научный подход к оценке поведения обеспечивает повышение уровня использования возможностей как отдельного работника, так и коллектива в целом. Большой вклад в развитие данной школы внесли учёные А. Маслоу, Д. Мак Грегор, Ф. Герцберг.

Наука управления, или количественный подход, характеризуется применением прикладной математики, других точных наук, компьютерной техники в управлении. Методы прикладной математики, используемые в управлении, в литературе получили название количественных методов, а их практическое применение — исследование операций. Основоположником этого подхода стал русский математик лауреат Нобелевской премии Л. В. Канторович, который в 1939 г. опубликовал монографию «Математические методы организации и планирования производства». В ней изложены важнейшие производственные задачи, поддающиеся математической формализации и решению количественными методами. Опыт исследования трудовых операций на основе количественного подхода способствовал разработке экономико-математических моделей, которые в символическом виде отображают содержание управленческих задач и становятся необходимым элементом управления. Использование в управлении моделей и методов количественного анализа привело к дальнейшему развитию теоретических исследований в области оптимального функционирования хозяйственного механизма, разработки экономико-математического аппарата для управления с использованием компьютерной техники.

Современные теории управления раскрывают следующие подходы:

1.Процессный подход характеризуется тем, что управление рассматривается как комплекс взаимосвязанных управленческих действий, образующих непрерывный процесс. Каждое управленческое действие называется управленческой функцией, которая, в свою очередь, является процессом, состоящим из взаимосвязанных действий. Каждая управленческая функция тоже является процессом, объединяющим управленческие действия, которые также являются частичными, но взаимосвязанными действиями, и т. д. Другими словами, вся сложная и разнообразная управленческая деятельность может быть представлена комплексом управленческих функций, каждая из которых является процессом. Составные части комплекса тоже являются процессами, но более мелкого масштаба. Эти последние объединяют управленческие действия — тоже процессы. Такое деление управления на частичные процессы можно осуществлять до тех пор, пока не будет выделено нужное управленческое действие.

2.Системный подход к управлению основан на применении теории систем, которая получила развитие в конце 50-х годов XX в. Значительный вклад в ее развитие внесла кибернетика, сформулированная американским ученым Н. Винером как наука о самых общих законах управления. Она явилась принципиально новым и универсальным инструментом исследовательских и управленческих процессов. Применительно к экономике эта наука называется экономической кибернетикой и представляет собой научную основу для изучения экономических явлений и управления экономическими процессами. Экономическая кибернетика, опираясь на общие законы, позволяет исследовать экономические задачи, четко формулировать цели, выделять существенные особенности, определять возможности достижения цели. Сходство процессов, выполняемых человеком при управлении трудовым коллективом, с процессами, происходящими в природе, составляет основную идею экономической кибернетики. Это сходство проявляется в том, что во всех случаях процессы управления могут быть одинаково смоделированы, а последующий их анализ позволяет достигнуть оптимальных результатов. Экономические процессы и явления необычайно многообразны. Они относятся к самым различным областям человеческой деятельности и знаний. Все эти процессы и явления представляют собой предмет экономической кибернетики. Основу теории экономической кибернетики составляет системный подход к исследованию экономических явлений и управлению производственно-хозяйственными процессами. Система — это совокупность элементов, находящихся во взаимосвязи и взаимозависимости и образующих определенную целостность, единство. Применительно к управлению одна из систем представляет собой совокупность социально-экономических и производственно- технических процессов и явлений, возникающих в хозяйственной деятельности предприятий и других производственных образований, являющихся объектом управления. Другая система — это организационно обособленный орган управления, осуществляющий разработку и принятие управленческих решений, называемый управляющим звеном. Объект управления и управляющее звено, будучи самостоятельными, но взаимосвязанными системами, могут быть расчленены на частные системы (подсистемы), которые, в свою очередь, можно разбить на отдельные элементы, а элементы — на еще более мелкие составные части, и так можно продолжать до тех пор, пока не будет получен нужный для изучения элемент системы. Сложную систему можно расчленить на составные части многими способами в зависимости от поставленной цели изучения. Например, по уровню управления объектами производство может быть разделено на рабочие места, поточные технологические линии, производственные участки, цехи, отдельные предприятия, фирмы, объединения и т. п. По функциональному признаку производственную сферу можно представить в виде основного производства и обслуживающего его хозяйства. Продолжая членение, в основном производстве можно выделить частичные процессы (стадии производства): подготовку сырья к производству, непосредственно технологический процесс, контроль качества продукции и т. д. Управляющее звено представляет собой многоуровневую систему, к которой могут быть отнесены отдельные ответственные за участок рабочие, бригадиры, производственные мастера, начальники смен и цехов, функциональные отделы заводоуправления, директор. Каждая система, подсистема и составная их часть предполагает определенный процесс, в котором главным компонентом является человек, обеспечивающий формирование этих систем и элементов, их функционирование и развитие.

3.Ситуационный подход означает то, что применение самых разнообразных управленческих методов зависит от особенностей и содержания конкретной ситуации. Огромное разнообразие возникающих в процессе управления ситуаций требует привлечения всего арсенала научно-практических методов, позволяющих решить задачу в оптимальном режиме. Ситуационный подход, применяемый с конца 60-х годов двадцатого века, тесно связан с системным подходом.

Перечисленные школы менеджмента стали основой для разработки различных модификаций современных научных концепций управления.
1.4. Развитие менеджмента в современных условиях

Анализ опыта развития промышленно развитых стран свидетельствует о том, что переход от узкой специализации к интеграции наблюдается в содержании и характере управленческой деятельности /7 стр.28/.

Изучение тенденций развития общественного производства показывает постоянное усложнение его технологической составляющей, структуры реализуемых социально-экономических целей, появление новых форм собственности и, как следствие этих тенденций, наращивание объема внутренних и внешних связей производственных предприятий. Соответственно растут объем и разнообразие «стыков» при решении производственно-технологических и социально-экономических задач управления. Каждый такой «стык» — потенциальный источник управленческих ситуаций, требующих интеграции всех составляющих (всех элементов) системы. По оценке специалистов, начало XXI века — время динамичной конкуренции. Идет уже не просто борьба предприятий за свою «рыночную нишу», а «гонка за каждый метр» на всех направлениях; ускорение внедрения нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, вовлечение потребителей в сферу корпоративного влияния. Новые подходы все более увязываются с «глобализацией бизнеса», переходом к новой модели экономического роста. В современную «эру активных действий» на рынке успеха смогут добиться те предприятия, которые:

-смогут сконцентрироваться на главных направлениях своей деятельности и опереться на ключевые ценности предприятия;

-имеют императив современного предпринимательства;

-эффективно распоряжаются временем, ускоряющимся потоком нововведений, идей;

-учитывают, что в информационном обществе созрели условия для гибких форм организации режимов работы, различных комбинаций ресурсов и усилий работников, групп;

-считают, что совместный труд должен приносить удовлетворение всем участникам, что является морально-этическим резервом предприятия;

-имеют высокий уровень управления с учетом нововведений, прибыльности и ответственности.

В современных условиях основными направлениями развития менеджмента являются:

1.Связь с определенным возвратом к прошлому — осознанием важности материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Это вызвано не только компьютеризацией управления производственными процессами, но и общим усилением влияния технического прогресса на достижение целей предприятия, повышением роли производительности и качества для успеха в конкуренции путем синтеза деятельности работников и использования технологических факторов производства.

2.Усиление внимания не только к «организационной культуре», но и к различным формам демократизации управления, участие рядовых работников предприятия в осуществлении управленческих функций, в соблюдении этикета в бизнесе, что особенно актуально в практике нашей страны в условиях рынка, экономической свободы.

3.Организационные поиски менеджмента. Здесь налицо многообразие структурных решений: от «сетевых» организационных форм и групповой работы до хозяйственной максимальной самостоятельности отделений, структурных подразделений, полностью отвечающих за прибыль и убытки. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями, сосредотачиваются функции интеграции деятельности предприятия, а каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми предприятиями и структурными подразделениями. Имеет место тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся структур, дальнейшему развитию программно-целевого управления.

4.Приобретает особое значение функция координации, так как очень сильна взаимозависимость предприятий в масштабах региона, страны. В координации развиваются несколько ее эффективных видов:

-превентивная координация, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления;

-координация устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в хозяйственной системе;

-координация регулирующая, предназначенная для поддержания установленной схемы взаимодействия субъектов хозяйствования;

-координация стимулирующая, повышающая эффективность деятельности при отсутствии видимых отклонений.

5.Исключительную роль будет играть и то, насколько управленческая система настроена на поддержку и вознаграждение риска и индивидуальной инициативы, нацеленных на повышение эффективности на всех участках деятельности (понимание изменений в рабочей силе и системах мотивации к труду и предпринимательству). В ближайшем будущем уровень образования, интеллекта и квалификация работников окажутся главным стратегическим ресурсом предприятия.

6.Интенсивное развитие интеграционных процессов во всех сферах управленческой деятельности как внутри предприятия, так и с внешней средой. В настоящее время проведение интеграционной политики является главным резервом повышения устойчивости и эффективности деятельности предприятия в сложной обстановке рыночных отношений.

7.Усиление международного характера управления.
Тема 2. Цели и функции управления

2.1 Цели предприятия

Исходным моментом в процессе управления является определение целей, для достижения которых предпринимаются управленческие действия. Различают следующие цели: общие и частные, стратегические и тактические, экономические, организационные, технические, технологические, периодические и эпизодические, внутризаводские и внешней среды и т. д.

Целями предприятия в производственной сфере могут быть: улучшение использования производственных мощностей, увеличение объема выпуска и реализации продукции, оптимизация ассортимента продукции, сокращение непроизводительных расходов, снижение себестоимости продукции, увеличение прибыли, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, совершенствование техники и технологии и др.

Цели, возникающие в процессе управления, настолько разнообразны, насколько разнообразна по своему содержанию управленческая деятельность в процессе производства и реализации продукции. Каждое управленческое решение предполагает достижение определенной цели, имеющей количественную или качественную оценку. Эти оценки могут быть использованы для определения эффективности управленческой деятельности. Сформулированная цель определяет содержание управленческого процесса, призванного воздействовать не только на производство, где осуществляется преобразование предметов труда в готовую продукцию, но и на коллективы работников, участвующих в процессе производства.
2.2. Сущность функций управления

Это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, "говорит" менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функции мотивации и организации). В системе управления все управленческие функции объединены в единый процесс.

В процессе управления выполняются следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль /9.стр.68/. Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.
2.3.Функция планирования

Она предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее сотрудники, чтобы достичь этих целей. Планирование — это подготовка к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться. Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы выяснить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише. На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим планированием. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были заложены при стратегическом планировании. Планирование осуществляется и на нижнем уровне предприятия. Оно называется оперативным планированием. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом функционирования организации. Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами планирования руководствуются при составлении планов. Различают следующие принципы планирования:

1.Полнота планирования — при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2.Точность планирования — при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3.Ясность планирования — цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.

4.Непрерывность планирования.

5.Экономичность планирования — расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем:

, (2.1)

где Эу – экономический эффект;

Зу – расходы на планирование.
2.4. Функция организации

Термин "организация" — в менеджменте употребляется в двух значениях:

1. Организация как обозначение процесса упорядочения субъекта и объекта управления таким образом, что каждый из их элементов содействует успеху деятельности всего предприятия. В этом смысле организация — процесс создания, сохранения и развития структуры предприятия и её отдельных частей. Например, организация системы управления, организация производства, организация исполнения управленческого решения.

2. Организация как созданная, упорядоченная и действующая система. Например, предприятие, фирма, научно-исследовательская организация, структура предприятия /8. стр.308-312/.

Первое смысловое значение характеризуют организацию как функцию менеджмента — деятельность по созданию, развитию и сохранению структуры предприятия, второе — как результат выполнения этой функции — упорядоченную структуру предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленной цели. Организация создает кооперацию людей и машин, при которой совместная трудовая деятельность должна осуществляться с наивысшим эффектом при минимуме затрат. Цель функции организации — формирование структуры субъекта и объекта управления, а также взаимосвязей между ними. Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через понятия "делегирования", "ответственность", "полномочия", "норм управляемости", "централизации и децентрализации управления", "регламентации". Рассмотрим подробно эти термины.

Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность — это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Если должностное лицо принимает ответственность за выполнение задачи, то ему необходимо предоставить соответствующие ресурсы, что осуществляется путем делегирования полномочий.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников для достижения целей организации.

Департаментализация — это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящих к образованию структурных подразделений.

Структурное подразделение — это часть организации (группа, бюро, участок, цех, и т.п.), которая выполняет родственные виды работ.

Практика показывает, что существует количественный предел числа сотрудников, работу которых может успешно планировать, мотивировать, организовывать и контролировать один руководитель. Этот предел непостоянен и зависит от конкретных условий. Диапазон контроля — это размер команды находящейся в подчинении одного руководителя Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости структуры организации. Так, при увеличении числа звеньев в подчинении в арифметической прогрессии, объём связей, которые должен контролировать руководитель, возрастает в геометрической прогрессию. Это является следствием расширения как, прямых так, и косвенных взаимоотношений. Размер нормы управляемости зависит кроме этого и от других факторов: личных способностей менеджера, многозначности и сложности управленческих функций, объёма информации. Необходимо учитывать то, что связи между руководителем и подчиненным не постоянны. Так некоторые сотрудники требуют постоянного и тщательного внимания, другие обладают достаточными знаниями, опытом, инициативой и не нуждаются в контроле. Существуют различные точки зрения в определении норм управляемости. Большинство исследователей считают, что количество заместителей, выполняющих различные функции не должно превышать семи человек. Такой размер нормы управляемости определяется не только физическими возможностями человека (ограниченный объём внимания), но и тем , что с увеличением количества непосредственно подчиненных лиц намного усложняется функция координации. Вместе с тем, возможна гибкая норма, изменяющаяся в зависимости от обстоятельств. В любом случае необходимо просчитывать эффект от изменения структуры. Так, норму управляемости следует увеличивать в той степени, в которой выгода передачи ответственности на более низкие ступени управления перекрывает затраты на дополнительные штаты и возникающие при этом трудности и связи.

Централизация — это степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. Определение степени централизации и соответственно децентрализации в управлении предприятием является ответственным вопросом организационной деятельности. Решая вопрос об их оптимальном сочетании, менеджер должен исходить из преимуществ и недостатков.

Преимущества централизации состоят в возможности концентрации значительных материальных и финансовых ресурсов на главных стратегических направлениях, обеспечивающих победу в конкурентной борьбе. Это полная реализация принципа единоначалия в системе управления.

Недостатки централизации:

- отсутствие гибкости и динамизма в системе управления, Жестко централизованная система, в которой руководители высшего уровня принимают решения, среднего и нижнего звена — передают и согласовывают их, а работники выполняют, медленно приспосабливаются к быстроизменяющимся условиям внешней среды, не оперативно реагирует на потребности клиентов, не склонна к внутренним инновациям.

- низкая предприимчивость, отсутствие инициативы и творчества в работе среднего и нижнего уровней управления.

В целом результатом выполнения функции организации является динамичная система разделения и кооперации труда предприятия, которая базируется на следующих элементах:

- организационной структуре управления предприятием — составе и взаимосвязях управленческих подразделений;

- производственной структуре предприятия — составе и взаимосвязях подразделений основного и вспомогательного производств;

- организованном процессе управления;

- организованном производственном процессе.

Каждый из этих элементов в большей или меньшей степени регламентируется. В меньшей мере — процесс управления, в большей производственная и организационная структуры.
2.5. Функция мотивации

Мотивация в менеджменте определяется как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации» и как «способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что должно быть сделано.» Мотивировать сотрудников — это затронуть их важные интересы, потребности дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности. Различают:

1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей).

2) процессуальные теории мотивации — более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания.

Содержательные теории. К ним относится теория мотивации, разработанная А. Маслоу. Он считал, что поступками людей движут:

- физиологические потребности, связанные с выживанием — голод, жажда, секс, отдых, сон;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем — потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

- социальные потребности — потребность в причастности к какой-либо социальной группе: семье, трудовому коллективу, кругу друзей и знакомых, т.е. потребности в любви, дружбе, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки;

- потребности в уважении — потребности в самоуважении, уважении со стороны окружающих, в признании;

- потребности самовыражения — потребности в росте как личности, в личном самосовершенствовании, исполнении желаний.

По этой теории все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (в виде ступеней лестницы, которая ведёт в комнату счастья). Этим автор хотел показать, что на поведение человека влияют сначала физиологические потребности, затем потребности в безопасности, далее — социальные и только потом — потребности в уважении и самовыражении.

Дугласа Мак-Грегора в своей теории разделил людей на две группы в зависимости от их отношения к работе. Так, в соответствии с теорией «X», определённой категории персонала не нравится труд и они будут его по возможности избегать. Эти люди мало способны к творчеству, за исключением тех случаев, когда нужно "обойти" правила, установленные руководством. Основными мотивами к труду для них являются деньги и беспокойство за свою безопасность. Они предпочитают быть ведомыми, а не принимать на себя ответственность, которой избегают. Поэтому этих людей надо принуждать или «покупать», чтобы они приложили необходимые усилия, четко определять объем их прав, обязанностей и ответственности, разрабатывать программы стимулирования, постоянно контролировать ход и результаты работы, давать жесткую оценку результатам их труда, поддерживать строгую дисциплину.

Другим людям в соответствии с теорией «У» работа необходима для собственного психологического роста. Они при благоприятных условиях способны к творчеству и изобретательности, желают реализовать свой потенциал, стремятся к достижению поставленных целей, ищут ответственности и принимают её на себя. Дисциплина, которой эти люди придерживаются сами, более эффективна, а порой и строже той, которую им навязывают. Поэтому задачей менеджера в отношении этих людей является создание условий для плодотворной деятельности. Руководитель должен давать им возможность добиваться успеха, проявлять творчество, принимать и нести ответственность, использовать таланты, способности и интересы сотрудников настолько, насколько это необходимо для решения задач и достижения целей организации

Процессуальные теории мотивации не оспаривают, что человек действует на основе мотивов и для удовлетворения потребностей, но сосредоточивают свое внимание на том, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Теория ожиданий основана на тезисе, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека. Человек направит свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен с большой степенью вероятности, что его усилия приведут к достижению цели и получению вознаграждения, и, следовательно, — к удовлетворению. Мотивация (М) согласно этой теории является функцией трех факторов: ожидания в отношении «затрат труда и результатов» (3-Р); ожидания в отношении «результатов труда и вознаграждения» (Р-В); валентности (V)

М = f[(3-Р), (Р-В), V]. (2.1.)

Исходя из теории ожиданий, мотивационный процесс и его результат — удовлетворенность, получаемая работником, зависят от того, насколько ожидаемое вознаграждение адекватно потребностям работника и насколько это вознаграждение соответствует результатам его труда. И если вознаграждение адекватно активным потребностям и результатам труда, то работник будет прилагать максимум усилий, чтобы достичь нужного результата. Если предлагаемое вознаграждение не будет соответствовать мотивации личности или его размер, форма не будут увязаны с результатами труда, то работник будет стремиться минимизировать затраты своего труда вплоть до отказа (если это возможно) от такой работы.

Теория справедливости дополняет теорию ожиданий, констатируя, что люди не только определяют соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, но и соотносят собственное вознаграждение с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу. Если возникает несправедливость, т.е. разница между вознаграждениями коллег, то мотивация также снижается. Восстановить справедливость можно двумя способами: — сократить или изменить уровень затраченных усилий; либо попытаться изменить уровень вознаграждения.

В настоящее время, согласно социологическим исследованиям /19. с.51-53/ существует несколько причин кризиса трудовой мотивации:

- для многих работников трудовая деятельность в сфере материального производства не является основным источником материальных потребностей;

- ухудшаются условия трудовой деятельности, в том числе медицинское обслуживание. На частных предприятиях оно отсутствует, на большинстве акционерных предприятий проводится лишь диспансеризация. При этом следует заметить, что в большинстве организаций преобладает ориентация на прибыль, а не на решение в комплексе и социальных вопросов. Многие работники отмечают то, что переход на рыночные отношения резко изменил параметры социальной справедливости;

- происходят резкие изменения в духовных, интеллектуальных потребностях. Более половины работников предприятий вообще не посещают учреждения культуры. Наблюдается резкое снижение работников, которые выписывают периодические издания (газеты и журналы). Сокращается посещаемость театров, кинотеатров, музеев, библиотек;

- происходит имущественное расслоение населения, которое обусловлено не только различием в количестве и качестве труда, но и возможностями получения доходов в посреднической и полукриминальной деятельности. Поэтому, особенно среди молодёжи, развиваются антистимулы к производительному труду, усиливаются апатия, агрессивность. Происходит падение ценности и престижа честного труда.

По результатам социологических исследований /19. с. 52/ работники на первые места ставят такие ценности, как семья, её материальное обеспечение, здоровье, а затем уже труд. При этом большинство опрошенных рабочих не включили труд в систему своих жизненных ценностей. Для рабочих частных предприятий ценность труда имеет ещё меньшее значение по сравнению с работниками арендных и акционерных предприятий. Значительно уменьшились такие элементы социальных побуждений, как работа на благо общества, трудового коллектива. Преобладающее значение приобретает фактор материального вознаграждения, так в структуре мотивов трудовой деятельности его удельный вес в два раза превышает следующий за ним по значению мотив — общение с коллегами по работе. Ухудшение материальных условий вызывает у работников чувства растерянности, страха перед будущим, неуверенности в завтрашнем дне, происходит крушение прежних идеалов. Среди мотивов трудовой деятельности преобладают краткосрочные цели и ценностные ориентации. Приоритетными становятся личный или групповой эгоизм, корпоративные интересы. Мотивы общественного признания труда и участия в управлении производством занимают самые последние места среди побудительных причин трудовой деятельности работников, независимо от формы собственности. Кризис мотивации проявляется и в том, что происходит замена уровня высших потребностей уровнем низших потребностей. На мотивацию оказывают отрицательное влияние и такие факторы, как безработица, конфликты, стрессы, дискриминация по полу, возрасту.

Вместе с тем, «и в североамериканской, и в европейской, и в японской системах организации заработной платы, несмотря на явные различия, связанные с уровнем экономического и технологического развития страны, очевидным является общий для всех социально-ориентированный подход к решению вопросов оплаты труда, в той или иной степени регулируемый государственными органами» / 17. с.69 /.

Однако особый интерес представляет японский опыт управления трудом, так как это касается:

во-первых, демократических форм организации трудовой жизни;

во-вторых, общинного наследия (в Белоруссии, как и в Японии, сохраняется привлекательность идей самоуправляемой общины как определенного типа организации труда и быта);

в-третьих, коллективизма (этот принцип получил законченное воплощение в соборности — особом типе организации труда и быта, основанном на коллективном принятии решений, важных для данного сообщества людей); 

в-четвертых, «патернализма» — особой формы регулирования трудовых отношений, предполагающей предоставление работникам по инициативе работодателя или его представителя на предприятии различного рода дополнительных благ сверх предусмотренных трудовым законодательством, генеральным, отраслевым, коллективным соглашением;

в-пятых, активной роли менеджеров в вовлечении работников в управление предприятием и в распределение результатов его хозяйственной деятельности.
2.6 Функция контроля

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1)эффективность контроля — определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

2)эффект влияния на людей — выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции;

3)выполнение задач контроля — контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;

4)определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Различают:

1.Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных — контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации. В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2.Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект — сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

3.Заключительный контроль. Цель такого контроля — помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.
Тема 3 Организационные структуры управления

3.1 Понятие об организационных структурах управления

Организационная структура управленческого аппарата предприятия отражает состав управленческих подразделений и должностных лиц, уровни управления и формы связей между ними. К управленческим подразделениям относятся функциональные отделы, службы и должностные лица, выполняющие определенные обязанности и соответствующие функции управления.

Структура управления неодинакова на разных предприятиях; она зависит от особенностей отрасли, характера деятельности, масштаба производства, уровня производственно-технической оснащенности, степени автоматизации и механизации производства, централизации функций управления и др. Однако, несмотря на различия, структура управления должна удовлетворять определенным требованиям, а именно: соответствовать общим положениям типовой структуры, принятой в отрасли; иметь в своем составе функциональные органы для связи с вышестоящими органами управления; обеспечивать квалифицированное и оперативное управление производством; быть простой, экономичной и охватывать все вопросы управленческой деятельности. При проектировании новых и совершенствовании действующих структур управления следует опираться не только на привычные схемы и аналогии, но и на методы проектирования организационных систем, удовлетворяющих требованиям рыночных отношений. Процесс формирования организационной структуры включает: определение общей структурной схемы, разработку состава основных управленческих подразделений и связей между ними, определение внутренней структуры этих подразделений. В условиях рыночной экономики структура аппарата управления при всех формах собственности разрабатывается администрацией предприятия или его собственником с учетом организационно-правовой формы предприятия, предусмотренной Гражданским кодексом Республики Беларусь. Общую структурную схему управления определяют главные характеристики предприятия, его производственно-хозяйственные особенности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления, а также горизонтальные и вертикальные связи. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие функции управления либо их часть. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Традиционные организационные структуры управления предприятием целенаправленно регламентируют формальные должностные вертикальные и горизонтальные связи в системе управления. На рисунке 3.1 представлены основные типы ОСУ.

Вертикальные связи — это связи субординационные, связи «руководства — подчинения», связи между звеньями разных уровней управления. Они подразделяются на линейные и функциональные.

Линейные связи устанавливают отношения руководства — подчинения между вышестоящими и нижестоящими звеньями по всем вопросам управления.

Функциональные связи — это связи между элементами ОСУ в рамках определенного вида управленческой деятельности — функции менеджмента.


Рисунок 3.1 — Типы организационных структур

Горизонтальные связи — это координационные связи, связи равноправных элементов, связи между звеньями одной ступени управления.
3.2. Механистические организационные структуры

Различают следующие типы механистических организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, линейно-функциональная (штабная).

Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.



Рисунок 3.2 — Плоская структура управления


  1   2   3   4   5   6   7


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации