Ответы к экзамену по проект-менеджменту - файл n1.doc

Ответы к экзамену по проект-менеджменту
скачать (283.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc284kb.21.10.2012 21:07скачать

n1.doc

  1   2
Ответы к экзамену по проект-менеджменту.
1.Определение проекта, цели проекта, стандарты качества. Проект представляет собой комплекс взаимосвязанных работ, обеспечивающих достижение конкретным лицом или организацией заданных целей проекта, в рамках составленного расписания и выделенного бюджета, а также соблюдения прочих условий и ограничений. Каждый проект имеет только одну основную цель и несколько частных, вспомогательных целей. Основная цель имеет следующие функции: определить конечные результаты в терминах конечных продуктов или услуг; служить в качестве источника информации для решения спорных вопросов, касающихся проекта. Стандарт качества — это показатель, который применяется для определения успеха реализации проекта или его результатов. К проекту применимы такие стандарты качества: 1.Политика контроля качества в организации. Политика контроля качества выражает обязательства организации в области качества. В ней описываются действия по обеспечению качества, которые должны предприниматься сотрудниками организации. Если в организации не существует политики контроля качества, ее можно создать для проекта. 2.Подробное описание продукта (или услуги), предоставляемого проектом. Хорошо организованное полное описание изделия (или услуги) служит планом действий, а также контрольной точкой, с которой можно сравнить фактические достижения. 3.Все стандарты, относящиеся к продукту (или услуге), предоставляемому проектом. Для многих продуктов и услуг существуют отраслевые стандарты. Например, производители машин должны соблюдать стандарты и положения, установленные отраслевыми органами и правительством. 4.Спецификация результатов проекта.  Результаты проекта — это материальные результаты, которые предоставляются клиентам; они должны удовлетворять потребности клиентов. Спецификация результатов включает типы, количество и качество изделий, которые группа проекта должна поставить в соответствии с заключенным договором.
2. Классификация проектов. Классификация проектов происходит по сфере деятельности, сложности, предметной области и продолжительности, а также по масштабам. Классификация по структурной сложности – это проект, программа, монопроект (имеют четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки, реализуются единой проектной командой и представляют собой отдельные независимые проекты), мультипроект (включает изменение существующих или создание новых организаций и фирм). По масштабности решаемых задач проекта классифицируют: 1.глобальные (международные), реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную или экологическую ситуацию на планете; 2. крупномасштабные (национальные), масштаба одной страны; 3. региональные, городского масштаба; 4. локальные, масштаба предприятия.
3.Системный подход в управлении проектами. Управление проектом – это использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта. Управление проектом представляет собой планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта, а также мотивацию всех его участников с целью полного достижения целей проекта в заданный промежуток времени и в рамках заданных характеристик. Системный подход и интеграция в управлении проектами – это направление методологии и научного познания и социальной практики, в основе которого лежит рассмотрение проектов как системы. Системный подход включает в себя целостный взгляд на обстоятельство в целом и на возникающие сложные взаимоотношения. Он позволяет производить.
4. История развития проект менеджмента. С 1930 х годов зарождается и выделяется в самостоятельную дициплину — управление проектами, это связанос разработками специальных методов координации инжениринга крупных проектов США на авиационных и нефтегазовых предприятия фирмы excen. Этапы истории развития проект менеджмента: 1) 30-50 года начало управления проектами на западе. 2) 60 г. - развитие методов сетевого планирования. 3) 70 г — развитие системного подхода к управлению проектами. 4) 80 г. - управление проектами как социальная деятельность. 5) 90 г. - новые направления и сферы применения проект менеджмента.
5. Стадии жизненного цикла проекта. ЖЦП — полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребности контроля сос стороны органиазции или организаций вовлечённых в проект. Циклы: концептуальная фаза, фаза разработки, фаза реализации, фаза завершения. Примером одной из моделей жизненного цикла является распространенная базовая модель "водопад". Эта модель представляет основной подход, который может применяться в любом проекте. Чаще всего Вам приходится начинать с понимания требований к результату проекта, затем следуют проектирование результата, создание и тестирование результата, и завершаете Вы внедрением результата. Каждая из этих областей концентрации внимания называется фазой (фаза анализа, фаза проектирования, фаза реализации и т.д.). Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее: Какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе (например, в какой фазе должно быть проведено проектирование?), В какой момент каждой фазы должны быть получены результаты поставки и как проходит проверка и подтверждение каждого результата поставки, Кто участвует в каждой фазе, Как контролировать и подтверждать каждую фазу.
6. Внешняя среда проекта. Ближнее окружение — руководство предприятия, сфера финансов, сфера сбыта, сфера производства (как будете делать?), сфера материально- технического обеспечения. Дальнее окружение- политика, экономика, наука, техника, природа, экология. Окружение проекта или среда проекта, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению цели проекта. Ближнее окружение среда предприятия в рамках которой осуществляется проект . Дальнее — окружение самого предприятия. Проект тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно с достижениями в предметной области проекта и использованием ноу-хау. Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способствует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы. Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок. Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует материальное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок. Проект объединяет опыт и методы строительства, формируя зону строительства, т.е. непосредственно здания и сооружения. Зона строительства предполагает наличие участка строительства, а он образует зону землепользования. Проект объединяет инженерные знания и опыт, формируя зону инжиниринга,   которая занимается технологическим процессом, а технологический процесс ориентирован на конкретное производство и тем самым формируется производственная зона. Прединвестиционная стадия проекта тесно связана со сферой бизнеса и внешней средой. В заключительной фазе, когда уже получена продукция, проект связан с зоной сбыта и конкретно с рынком сбыта.

7. Водопадная (каскадная, последовательная) модель. Каскадный подход (или модель "водопада"), к которому принято относить проекты, реализуемые в соответствии с ГОСТ. Водопадная модель жизненного цикла (англ. waterfall model) была предложена в 1970 г. У. Ройсом. В этом случае все фазы проекта выполняются в строго определенном порядке. Все задачи, относящиеся к одной фазе, должны быть завершены до того, как начнется следующая. Каскадная модель работает наилучшим образом, когда на начальном этапе проекта можно четко определить неизменный набор требований к разрабатываемому решению. Фиксация переходов от одной фазы к другой облегчает распределение ответственности, отчетность и следование календарному графику проекта. Переход на следующий этап означает полное завершение работ на предыдущем этапе. Требования строго документируются в виде технического задания и фиксируются на все время разработки проекта. Каждая стадия завершается выпуском полного комплекта документации, достаточной для того, чтобы разработка могла быть продолжена другой командой разработчиков. Этапы проекта в соответствии с каскадной моделью: 1.Формированиетребований; 2.Проектирование; 3.Реализация; 4.Тестирование; 5.Внедрение; 6.Эксплуатация и сопровождение. Преимущества: Полная и согласованная документация на каждом этапе; Легко определить сроки и затраты на проект. Недостатки: В водопадной модели переход от одной фазы проекта к другой предполагает полную корректность результата (выхода) предыдущей фазы. Однако неточность какого-либо требования или некорректная его интерпретация в результате приводит к тому, что приходится «откатываться» к ранней фазе проекта и требуемая переработка не просто выбивает проектную команду из графика, но приводит часто к качественному росту затрат и, не исключено, к прекращению проекта в той форме, в которой он изначально задумывался. По мнению современных специалистов, основное заблуждение авторов водопадной модели состоит в предположениях, что проект проходит через весь процесс один раз, спроектированная архитектура хороша и проста в использовании, проект осуществления разумен, а ошибки в реализации легко устраняются по мере тестирования. Эта модель исходит из того, что все ошибки будут сосредоточены в реализации, а потому их устранение происходит равномерно во время тестирования компонентов и системы. Таким образом, водопадная модель для крупных проектов мало реалистична и может быть эффективно использована только для создания небольших систем.


8. Спиральная модель, предложенная Барри Боэмом в 1988 году, стала существенным прорывом в понимании природы разработки ПО. Она представляет собой процесс разработки программного обеспечения, сочетающий в себе как проектирование, делающая упор на начальные этапы жизненного цикла: анализ и проектирование. Отличительной особенностью этой модели является специальное внимание рискам, влияющим на организацию жизненного цикла. Боэм формулирует десять наиболее распространённых (по приоритетам) рисков: Дефицит специалистов. Нереалистичные сроки и бюджет. Реализация несоответствующей функциональности. Разработка неправильного пользовательского интерфейса. «Золотая сервировка», перфекционизм, ненужная оптимизация и оттачивание деталей. Непрекращающийся поток изменений. Нехватка информации о внешних компонентах, определяющих окружение системы или вовлечённых в интеграцию. Недостатки в работах, выполняемых внешними (по отношению к проекту) ресурсами. Недостаточная производительность получаемой системы. «Разрыв» в квалификации специалистов разных областей знаний. \\\Большая часть этих рисков связана с организационными и процессными аспектами взаимодействия специалистов в проектной команде. Каждый виток спирали соответствует созданию фрагмента или версии программного обеспечения, на нем уточняются цели и характеристики проекта, определяется его качество и планируются работы следующего витка спирали. Таким образом углубляются и последовательно конкретизируются детали проекта и в результате выбирается обоснованный вариант, который доводится до реализации. Каждый виток разбит на 4 сектора:*оценка и разрешение рисков,*определение целей,*разработка и тестирование,*планирование. На каждом витке спирали могут применяться разные модели процесса разработки ПО. В конечном итоге на выходе получается готовый продукт. Модель сочетает в себе возможности модели прототипирования и водопадной модели. Неполное завершение работ на каждом этапе позволяет переходить на следующий этап, не дожидаясь полного завершения работы на текущем. Главная задача — как можно быстрее показать пользователям системы работоспособный продукт, тем самым активизируя процесс уточнения и дополнения требований. Основная проблема спирального цикла — определение момента перехода на следующий этап. Для ее решения необходимо ввести временные ограничения на каждый из этапов жизненного цикла. Переход осуществляется в соответствии с планом, даже если не вся запланированная работа закончена. План составляется на основе статистических данных, полученных в предыдущих проектах, и личного опыта разработчиков. Одним из возможных подходов к разработке программного обеспечения в рамках спиральной модели жизненного цикла является получившая в последнее время широкое распространение методология быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Под этим термином обычно понимается процесс разработки программного обеспечения, содержащий 3 элемента: небольшую команду программистов (от 2 до 10 человек);короткий, но тщательно проработанный производственный график (от 2 до 6 месяцев);повторяющийся цикл, при котором разработчики, по мере того, как приложение начинает обретать форму, запрашивают и реализуют в продукте требования, полученные через взаимодействие с заказчиком. Спиральная модель ориентирована на большие, дорогостоящие и сложные проекты. Достоинства спиральной модели: 1) наиболее реально (в виде эволюции) отображает разработку программного обеспечения; 2) позволяет явно учитывать риск на каждом витке эволюции разработки; 3) включает шаг системного подхода в итерационную структуру разработки;4) использует моделирование для уменьшения риска и совершенствования программного изделия. Недостатки спиральной модели: 1) новизна (отсутствует достаточная статистика эффективности модели); 2) повышенные требования к заказчику; 3) трудности контроля и управления временем разработки.

9. Стратегический менеджмент (син. стратегическое управление) это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании и проекта. Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Пять элементов стратегии (Г. Минцберг): Стратегия как план, Стратегия как позиция, Стратегия как «ловкий приём»,Стратегия как поведенческие паттерны (образец, модель),Стратегия как перспектива. Стратегия проекта – центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссий результатов проекта. Подготовку можно условно разделить на три последовательные процедуры: стратег-анализ, разработку и выбор стратегии, реализацию стратегии. Стратегический анализ («портфельный анализ») — является основным элементом стратегического планирования. Начинается с анализа внешней и внутр. среды. со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы либо возможности для реализации проекта. Стратегия — решение задачи (не приказ, а «ответ») о том, как достичь стратегической цели из исходной ситуации с помощью имеющихся ресурсов и с учётом возможных действий конкурентов. Стратегические решения чаще всего основаны на интуиции и опыте Стратега, так как рассчитать логически все возможности и варианты развития ситуации конкурирования даже в военном противоборстве невозможно. Разработка и выбор осущ. на трех организ-х уровнях. Корпаротивную стратегию-роста, деловую – конкуренции, функциональную – для каждого подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта. Реализация стратегии включает необходимость опред. изменений в орг.структуре и орг.культуре, и часто требует создание спец.механизмов в доп.имеющийся структуре: проектные, межпроектные (программные), венчурные (с высоким уровнем риска) группы. Оперативное управление включает функции календарного планирования и диспетчирования производства на период времени от месяца до минуты в зависимости от типа и характера производства. Главной целью системы ОПП является организация согласованного во времени и маршрутно-ориентированном пространстве движения частей и изделий в производстве. Критериями достижения указанной цели и правильности построения системы ОПП являются следующие: 1) полное, комплектное и равномерное выполнение производственной программы при соблюдении директивных сроков выпуска продукции; 2) рациональное использование средств производства (оборудования, производственных площадей, людских ресурсов); 3) максимальное ускорение производства и минимальное связывание оборотных средств в производстве. Планомерная организацию и поддержание режима ритмичности работы в производственных подразделениях – одна из главных целевых задач подсистемы ОПП. При решении проблем используют различные системы оперативного управления:1.в единичном производстве – позаказные системы, основанные на использовании графиков Гантта или сетевых графиков; 2.в немассовых типах производства используют самые разнообразные системы, наиболее развитой из которых является система MRR (планирование материальных потребностей) – система балансировки трех параметров: спроса; наличных заказов; применяемость (спецификация) всех составляющих в товаре. В соответствии с главной целью комплекс функциональных задач, решаемых системой ОПП, должен быть представлен тремя взаимоувязанными блоками – объемного, календарного и оперативного планирования производства. Блок оперативного планирования сводится к разработке пятидневных (недельных, декадных) и сменных (суточных) заданий цехам, участкам, линиям, бригадам и отдельным рабочим местам, а также к оперативному учету, контролю исполнения заданий и регулированию хода производства.

10. состав и содержание функций управления проектом. Понятия "Проект". В рыночной экономике понятие проект используется как намерение, предприятие с заранее установленными целями и требованиями к срокам, стоимости, риску и качеству ожидаемых результатов. Понятие "проект" означает целенаправленное изменение некоторой материальной системы.  Понятие "управление проектами" означает успешное управление изменениями некоторой материальной системы. Управление проектом - это организация вместо импровизацииПроект считается успешным, когда ·        достигнуты цели, стоящие перед проектом ·        выдержаны сроки реализации проекта ·        сохранен размер бюджета ·        нет перерасхода ресурсов. Функции управления проектом: 1. Управление замыслом проекта Управление замыслом проекта (projectideamanagement) — это управление действиями, способствующими принятию решения о его разработке и реализации. 2. Управление предметной областью. Управление предметной областью проекта (projectscopemanagement) -это функция управления, позволяющая учесть особенности реализации и результата проекта, обусловленные отраслевой спецификой, рынком и потребительскими предпочтениями. 3.Управление проектом по временным параметрам. Управление проектом по временным параметрам (projecttimemanagement) - это функция, обеспечивающая своевременную реализацию отдельных этапов и всего проекта в целом. 4. Управление стоимостью и финансированием. Управление стоимостью и финансированием проекта (projectcostandfinancefinancemanagement) представляет собой функцию управления, обеспечивающую формирование, выполнение и контроль бюджета проекта. 5. Управление качеством. Управление качеством проекта (projectqualitymanagement) представляет собой функцию управления, обеспечивающую соответствие результата проекта потребностям заказчиков (потребителей). 6. Управление рисками. Управление рисками в проекте (projectriskmanagement) представляет собой функцию управления, обеспечивающую анализ, реагирование и контроль рисков в проекте. 7. Управление человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами в проекте (projecthumanresourcemanagement) представляет собой функцию управления, направленную на обеспечение эффективного использования работников, принимающих участие в реализации проекта. 8. Управление материальными ресурсами. Управление материальными ресурсами в проекте (projectresourcemanagement) представляет собой функцию управления, обеспечивающую приобретение и поставку необходимых материалов (оборотных активов) и оборудования (в необоротных активов) для реализации проекта. 9. Управление контрактами. Управление контрактами (projectcontractsmanagement) - это функция управления проектом, с помощью которой обеспечивается взаимодействие заказчика с другими участниками проекта. 10. Управление изменениями в проекте. Управление изменениями в проекте (projectchangemanagement) —это функция управления проектом, обеспечивающая корректировку проекта на протяжении его жизненного цикла в связи с влиянием на его реализацию внешней и внутренней среды. Изменения, происходящие в проекте, можно разделить на контролируемые и неконтролируемые.

11. Метод критического пути. Метод критического пути — эффективный инструмент планирования расписания и управления сроками проекта. В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи лежащие на критическом пути (критические задачи) имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта. В связи с этим при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути. Расчёт критического пути. Если начальный момент выполнения проекта положить равным нулю, то сроки окончания у первых работ сетевого графика, то есть работ, выходящих из первого события, будет определяться их продолжительностью. Время наступления любого события следует положить равным самому позднему времени окончания непосредственно входящих в это событие работ: считается, что работа в сетевом графике не может начаться, пока не завершены все предшествующие для нее работы. В процессе решения — методом «эстафеты» — просматриваются все дуги сетевого графика. Пусть очередная просматриваемая дуга связывает вершины i и j. Если для вершины i определено предположительное время его свершения и это время плюс продолжительность работы больше предположительного времени наступления события j, тогда для вершины j устанавливается новое предположительное время наступления, равное предположительному времени наступления события i плюс продолжительность работы рассматриваемой дуги. Решение заканчивается, когда очередной просмотр дуг не вызывает ни одного исправления предположительного значения времени начала/окончания работ/событий. В результате может быть определено событие с самым поздним временем наступления, и путь от начальной вершины в эту конечную будет считаться критическим и определять продолжительность выполнения проекта. Наряду с общей продолжительностью выполнения проекта, критический путь определяет другие характеристики сетевого графика, играющие важную роль при планировании реализации нововведения, минимизации сроков и расходов на разработку. Суть решения задачи сокращения сетевого графика сводится к привлечению дополнительных ресурсов к выполнению работ, лежащих на критическом пути, снятием работ, не лежащих на критическом пути, запараллеливанием работ.
12. Метод PERT. PERT-техника оценки и анализа программ (проектов), которая используется при управлении проектами. PERT — это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта. Был разработан главным образом для упрощения планирования на бумаге и составления графиков больших и сложных проектов. PERT предназначен для очень масштабных, единовременных, сложных, нерутинных проектов. Метод подразумевал наличие неопределённости, давая возможность разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени для всех его составляющих. Самой популярной частью PERT является Метод критического пути, опирающийся на построение сетевого графика (сетевой диаграммы PERT).
13. Команда менеджеров проекта. Менеджер проекта - главная фигура в процессе управления проектом. При различным схемах реализации проекта на эту позицию может быть назначен либо представитель организации, реализующей проект, либо представитель заказчика. Главная забота менеджера проекта заключается в том, чтобы проект достиг своих целей при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества. Команда проекта - это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта. Состав и функции участников команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Команда менеджеров проекта (КМП) - организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.
14. Квалификационные требования к менеджерам проекта. Наиболее важными и часто используемыми менеджером навыками являются: Целостность мышления, системный подход, гибкость, способность к адаптации, способность устанавливать и соблюдать баланс приоритетов, умение взаимодействовать с различными культурами. К навыкам в области методов и средств управления проектом относятся навыки к планированию, организации, мониторингу и контролю над проектом. Для создания команды, персонала: коммуникация, координация, мотивация. Технические навыки подразумевают инжиниринг, научную, экономическую, математическую и другую подготовку относящуюся к конкретной области в которой специализируются менеджеры проекта. В зависимости от вида проектов, над которыми работают менеджеры проектов, им необходим определенный тип знаний. К примеру, для работы в области жилищного строительства требуется диплом инженера. Специалисту в области высоких технологий необходим диплом компьютерщика или электротехника. Независимо от сферы деятельности наиболее успешно работают те менеджеры, которые прошли обучение основам бизнеса и получили степень бакалавра или даже магистра делового администрирования в области бизнеса или финансов. От работы по проектам во многом зависит финансовый успех компании, и поэтому менеджер проекта должен уметь оценивать последствия работы с точки зрения компании. Менеджерам проектов необходимо обладать хорошими организаторскими способностями, уметь разрабатывать и соблюдать планы, решать одновременно множество задач. От кандидата на такую должность требуются прочные навыки общения с людьми, аналитический склад ума и ориентированность на достижение результата.
15. Методы организации работы и управления коллективом менеджеров проекта. Основу концепции управления персоналом проекта в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организационной структурой управления проектом. Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях: определение общей стратегии формирования команды проекта; планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами; привлечение, отбор и оценка персонала; повышение квалификации и переподготовка персонала команды проекта система продвижения по службе (управление карьерой); их эффективное использование в плане организации работ, рабочих мест, условий труда, социальных условий; управление заработной платой и затратами на персонал. Эффективное управление персоналом — это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал Управления проектом как главный фактор успеха реализации проекта. Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование. Взятые в своем единстве, эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом проекта, которая характеризуется следующими параметрами: соответствие персонала целям и миссии проекта; эффективность системы работы с персоналом — соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом; избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества и качества; сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик; структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты; ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы; интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей проекта.. Организация эффективной деятельности персонала является основной заботой управления персоналом проекта и, соответственно, менеджера по персоналу в составе команды проекта. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем: - в управлении человеческими ресурсами приоритет отдается психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности; - люди наделены сознанием, мышлением и интеллектом, поэтому их реакция на управление активная и эмоционально-осмысленная, а не пассивно-механическая; - человеческие ресурсы способны к постоянному развитию; - процесс взаимодействия между организацией и человеческим ресурсом является двусторонним; - деятельность человеческого ресурса отличается осознанностью, целеполаганием, требованиями мотивации и самореализации; эффективность применения человеческого ресурса при неправильном использовании падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов; - вложения в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в другие виды ресурсов. Кадровое планирование команды. После разработки стратегии формирования команды проекта осуществляется кадровое планирование, которое основывается на знании ответов на следующие вопросы: сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется; каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные мероприятия. Персонал — один из важнейших компонентов команды проекта, поэтому как бы хорошо ни была спроектирована ее структура, в отсутствие людей, обладающих необходимым профессионализмом, совместными ценностями, определенными социальными нормами и установками поведения, она не способна обеспечить эффективную деятельность по реализации намеченных целей проекта. В Психологические аспекты управления персоналом. Важное значение приобретает способность специалистов работать в команде, где тесно объединены две составляющие: материальная и духовная. Материальную составляющую представляют люди, объединенные в команду, духовную — идеология и психология. Идеология команды формируется из совокупности идей и взглядов, отражающих конечные цели выполнения трудовой функции. Психология команды выражается в совокупности социально - психологических особенностей, проявляющихся в ходе ее создеЯ ния и развития, на основе взаимодействия членов команды, форм и способов взаимного удовлетворения потребностей. В процессе работы участники должны спланировать общую деятельность! организовать обмен информацией, наладить взаимопонимание, выработать формы совместных действий. Это подразумевает формирование морально-психологического климата, совместного опыта, общественного мнения, а также решение вопросов лидерства, понимания природы внутригрупповых конфликтов и т. п. Большое значение при этом имеют личные качества каждого индивидуума, проявляющиеся в индивидуально-психологических качествах личности, которые совместно с социальнопсихологическими качествами, определяют поведение человека в организации. Команда — это организация.
16. Программные средства управления проектами.

Программы управления проектами предназначены для управления проектом (планирования, мониторинга, анализа) на всех этапах его жизненного цикла - от инициации и до завершения. На Российском рынке программных средств управления проектами представлены пакеты, сильно различающиеся своими функциональными возможностями и ценой. Этот рынок можно условно подразделить на 2 основные группы - недорогие пакеты, ориентированные на начинающих или непрофессиональных менеджеров, и более дорогие профессиональные пакеты. К недорогим можно отнести американские пакеты Microsoft Project, Time Line, CA-SuperProject, SureTrak. Разработчики этих программ особое внимание уделяют легкости использования и обучения. Из профессиональных пакетов на Российском рынке представлены Российский пакет Spider Project и американские Artemis Schedule Publisher, Primavera Project Planner, Open Plan, Artemis Project View. Эти пакеты более ориентированы на широту функциональных возможностей управления.
17. Содержание работ по созданию проекта. Создание любого проекта начинается с определения его актуальности сбора и анализа необходимой для этого информации. Далее следует оценить предполагаемые затраты (продумать где брать финансирование, как заинтересовать инвесторов). Только тогда, когда есть финансирование можно приступать к планированию, изучению, детализации, организации ит.д. проекта. Создание проекта включает в себя составление плана, благодаря которому можно следить за ходом проекта, назначение членов команды. Члены группы могут контролировать и управлять своими задачами, а также сотрудничать с другими членами команды, чтобы обеспечить успешное осуществление плана проекта. План обычно включают в себя: Задачи; Документация; Сметы; Примечания; Ресурсы ;Сроки; Веха; Ответственных людей (на каждом этапе); Подпроекты (если есть); Ожидаемая польза. (Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта.) В процессе работы над черновым планом появляется Исходный план - это план выполнения работ проекта, содержащий исходные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируются объемы работ, плановые даты начала и окончания задач проекта, длительности задач, расчетные стоимости задач
18. Информационные системы управления проектами. Информационная система управления проектами – инструмент для автоматизации управления проектами посредством использования специально настроенного под нужды компании программного обеспечения. Программа управления проектами, внедренная в качестве информационной системы управления проектами, позволяет повысить эффективность проектного управления в компании за счет поддержки процессов управления проектом на протяжении всего его жизненного цикла. Информационная система управления включает в себя следующие функции: автоматизация управления проектами: задач по планированию и контролю проекта; предоставление «единой картины» всех проектов компании для взвешенного принятия управленческих решений; инструмент управления проектами, позволяющий сократить время на коммуникации между участниками проектной деятельности; программа управления ресурсами проекта; автоматизация документооборота управления проектами; ведение архива проектной информации. Информационная система управления проектами внедряется посредством выполнения основных блоков работ. Определение функциональных требований к ИСУП, которыми являются: 1. автоматизация управления проектами и бизнес-процессов исходя из использующейся в компании Методологии управления проектами; 2. информационное обеспечение деятельности Проектного комитета и Проектного офиса 3. функционал рабочего места Руководителя проекта и Администратора проекта; количество одновременно работающих в ИСУП пользователей; организация документооборота для процессов управления проектами; 4. Определение критериев выбора программного обеспечения, которое будет использоваться как инструмент автоматизации управления проектами и на на основе которого будет построена информационная система . 5. Выбор программного обеспечения. Подготовка технической инфраструктуры и инсталляция информационной системы управления проектами. Приобретение необходимого количества лицензий на программное обеспечение, относящееся к ИСУП, его инсталляция и запуск. 6.Настройка ИСУП согласно утвержденным функциональным требованиям, включая определение ролей и разграничение прав доступа пользователей ИСУП и организацию документооборота УП, интеграцию с ИС компании. 7. Разработка регламентов и руководств пользователей по ведению проекта в ИСУП, включая разработку, согласование и утверждение порядка ведения электронного архива и Базы знаний проектов компании. 8.Тестирование работоспособности ИСУП с использованием регламентов и руководств пользователя.
19. Типовая информационно-логическая модель системы управления проектами. Информационно-логическая модель является схемой описывающей взаимосвязи функциональных задач, решаемых на предприятие, на всех этапах планирования, учета и управления и наглядно раскрывает интегрированный поток информации в системе в целом с обозначением источников и направлений использования. Она создается по результатам предпроектного обследования предметной области и служит основанием для составления технико-экономического обоснования банка данных и разработки технического задания на его проектирование. Информационно – логическая модель отображает данные предметной области в виде совокупности информационных объектов и связей между ними. Эта модель представляет данные, подлежащие хранении, в базе данных.
20. Создание календарей проекта, ресурсов, работ (задач).

21. Характеристики задач проекта. Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам. 1. Временность — любой проект имеет четкие временные рамки (это не относится к его результатам); в случае, если ограничение по времени отсутствует, то скорее всего, имеется в виду программа. Например, в последнее время, совокупности мероприятий по организации (имеется в виду стартап) и развитию бизнеса называют проектами. Однако, проектом в этом случае можно назвать только стартап. Развитие - уже программа, т.к. состоит из последовательности проектов, результатами которых являются заданные финансовые показатели на конец заданного периода. 2. Уникальные продукты, услуги, результаты — проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством. Имеется в виду, что запуск нового продукта - это проект, а потоковое производство - уже программа со своими периодическими показателями в качестве результатов. 3. Последовательная разработка — любой проект развивается во времени, проходя через определённые ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала. Однако, нетрадиционные проекты с высокой степенью неопределенности не имеют четкой последовательности фаз ("водопада") ЖЦП, и процесс планирования может продолжаться параллельно с этапом реализации. Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик: 1. Выполняется людьми; 2. Ограничен доступностью ресурсов; 3. Планируется, исполняется и управляется.

22. Структурный план работ проекта. Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять. Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить – как между собой, так и с конечной целью проекта. Процесс структуризации проекта – неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. Структура проекта представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Это организация связей и отношений между элементами. Суть структуризации проекта: проект делится на поддающиеся управлению элементы работ, для которых легко определить затраты и построить графики исполнения. Применительно к реальным проектам структура разбивки проекта должна сочетать разделение на: 1. Компоненты продукции; 2. Этапы жизненного цикла проекта; 3. Элементы организационной структуры. Задачи структуризации: определение комплексов работ проекта; переход от общих, не всегда конкретно выраженных, целей к определенным заданиям; увязка работ по проекту с системами бухгалтерского и управленческого учета; создание единой базы данных для планирования, составления смет и контроля над затратами; точная оценка необходимых затрат времени, финансовых средств и материальных ресурсов; распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ с наличными ресурсами и структурой организации; разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки.
23. Ресурсы проекта и их типы. Ресурс – любая допускающая переменное значение составляющая, которая требуется для выполнения работы и может служить ограничением для проекта. Ресурс может быть нескладируемым, и его наличие может требовать его обновления в каждый период времени (даже если он не был использован в предыдущие периоды времени). Ресурс может быть складируемым и оставаться в наличии, если он не будет исчерпан в процессе его потребления. Ресурс – все, чем располагает проект, - в том числе трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы, команда проекта, время (продолжительности, сроки ограничения), информация, знания и технологии – взаимосвязанные ресурсы проекта. Задача управления ресурсами – обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом – формирования результата проекта с запланированными показателями. Для целей ресурсного планирования проекта выделяют 2 основных типа ресурсов: невоспроизводимые ресурсы типа «энергия» и воспроизводимые ресурсы типа «мощности». Ресурсы типа «энергия» - невоспроизводимые, накапливаемые, складируемые ресурсы, которые расходуются полностью, не допуская повторного использования. Если такие ресурсы оказываются не использованными в данный отрезок времени, они могут быть использованы в последующем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать, расходуя накопленные запасы в последующем. Примеры: топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства. Ресурсы типа «мощности» - воспроизводимые, ненакапливаемые, нескладируемые ресурсы. К данному типу относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения из одних работ могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не может быть компенсирована в будущем, не может быть накоплена. Примеры: люди и средства многократного использования (машины, механизмы, станки).
24. График доступности ресурсов. Предложений по проектам всегда больше, чем ресурсов. Необходима система приоритетов, которая поможет выбрать проекты, наилучшим образом содействующие целям организации, в рамках имеющихся ресурсов. Если графики всех проектов и соответствующие им ресурсы выполнены с помощью компьютера, то можно быстро определить реальную ситуацию и влияние нового проекта на проекты, находящиеся в работе. Имея такую информацию, команда по приоритетам добавит новый проект только в том случае, если имеются ресурсы, и они формально предназначены для этого конкретного проекта. В этой теме рассматриваются методы календарного планирования ресурсов, с тем, чтобы команда могла составить мнение о реальном наличии ресурсов и времени продолжительности проекта. Если во время осуществления проекта происходят какие-то изменения, то компьютерный график легко корректировать, и результаты легко оценить. Ресурс – это трудовая, материальная, финансовая, техническая или иная единица, которая используется для выполнения задач проекта. Ресурсы могут быть трех видов. Материальные – материалы, которые потребляются при выполнении работ проекта. Затратные – различные виды денежных расходов сопряженных с работами проекта, которые напрямую не зависят от объема, длительности работ и потребляемых ими трудовых или материальных ресурсов. Например, стоимость железнодорожных или авиационных билетов, командировочные расходы и т.п. Трудовые – это работники или коллективы, выполняющие запланированные в рамках проекта работы. Основными характеристиками трудового ресурса являются. График доступности. Задает периоды времени, когда ресурс может быть задействован для выполнения работ проекта. Этот график может учитывать отпуска, командировки, занятость ресурса в других проектах и т.п. Индивидуальный календарь рабочего времени. Задает график рабочего времени ресурса. Стоимость. Она складывается из двух составляющих: повременной оплаты (стандартная и сверхурочная ставки), которая начисляется пропорционально длительности работы ресурса в проекте, и стоимости использования, которая является разовой фиксированной суммой, не зависящей от времени работы; Максимальное количество единиц доступности. Устанавливает максимальный процент рабочего времени, которое ресурс может ежедневно выделять для выполнения работ данного проекта. Например, 50% – половина рабочего времени установленного в день по календарю. Данная величина не препятствует планированию большего процента участия ресурса в проекте, но используется для контроля его перегруженности. Так для ресурса с 50% максимальной доступности можно запланировать все 100% использования, но при этом он будет считаться перегруженным на 50%.
25. График стоимости ресурсов. Составление календарного плана-графика проекта включает в себя несколько аспектов. Мы должны спланировать сроки и длительности работ, определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых ресурсах, учесть стоимость этих работ и ресурсов.

Кроме составления перечня работ, календарное планирование включает в себя также создание ресурсной модели проекта. Нам нужно подумать о том, кто будет выполнять те или иные работы или этапы работ, какие люди нам для этого нужны, кто является ответственным за результат работы или этапа. Кроме человеческих ресурсов, в проектах могут потребоваться расходные материалы, сырье, а также – использование машин и механизмов, техники, транспорта и т.д. Все это – ресурсы для проекта, и все они имеют свою стоимость. Помимо стоимости, ресурсы обладают такими характеристиками, как: календарь (например, люди могут работать с 9.00 до 18.00 или по сменам: 12 часов каждая); затраты на использование (например, командировочные расходы менеджера проекта); максимальная доступность ресурса, измеряемая в процентах (например, менеджер проекта ведет одновременно два проекта, и в каждом из них он может быть занят на половину своего рабочего времени, то есть из максимально доступных 100% - по 50% в каждом проекте). Поскольку стоимость любого из ресурсов, будь то люди, материалы или машины, можно измерить в денежном выражении, то при планировании работ и назначении на них ресурсов автоматически в программе считается и стоимость тех или иных работ, этапов и в целом проекта. Когда проект переходит в стадию исполнения, менеджер проекта и руководство компании всегда сможет отслеживать ход выполнения, фактически выполненные работы или процент их выполнения, а также фактические затраты по работам, этапам и проекту в целом. Применение программных продуктов дает возможность отслеживать в любое время в оперативном режиме исполнение проекта, вносить изменения при необходимости и принимать управленческие решения. Многие считают, что на планирование не требуется специально выделять время. Однако, как показывает практика, ошибки или небрежности в планировании, могут привести компанию к значительным финансовым (и не только) потерям. «Сэкономив» на стадии планирования, можно потратить гораздо больше времени, сил и финансов на постоянном исправлении ошибок, внесении дополнительных работ (не учли ранее!), привлечении дополнительных ресурсов (потому что не успеем!) и т.д. Есть такой афоризм: «Когда мы тратим время на планирование, его становится больше».
26. Назначение ресурсов задачам проекта. Назначением называется связь определенной задачи с ресурсами, необходимыми для ее выполнения. Одной задаче может быть назначено несколько ресурсов. Задачам могут назначаться трудовые ресурсы и материальные ресурсы .Ресурсы назначаются задачам проекта для того, чтобы указать, кто или что необходимо для выполнения этих задач согласно календарному плану. После выполнения назначений задачи планируются в соответствии с календарями ресурсов и единицами назначения, что позволяет осуществлять более точное планирование. Ресурсы следует назначать задачам в тех случаях, если требуется: 1.отслеживать объем работы, проделанной людьми и оборудованием в ходе выполнения задач, или объем использованных при этом материалов; 2. обеспечить полный учет и прозрачность проекта. При четком распределении ответственности меньше вероятность упустить какую-то задачу из внимания; 3. точно определить продолжительность выполнения задач и сроков их возможного завершения;4. отслеживать ресурсы, которым назначено слишком мало или слишком много работы; 5. вести учет времени использования ресурсов и затрат на ресурсы.
27. Анализ проекта (временные характеристики). Цель проектного анализа— определить результаты (ценность) проекта. Для этого используют выражение: Результаты (ценность) проекта Изменение выгод в результате проекта Изменение затрат в результате проекта. Структура проектного анализа Принято различать следующие виды проектного анализа: » технический; » финансовый; - коммерческий; - экологический; » организационный (институциональный); » социальный; » экономический. До принятия решения об осуществлении проекта необходимо рассмотреть все его аспекты на протяжении всего проектного цикла. Этот перечень в какой-то степени отражает последовательность выполнения специальных видов анализа (разумеется, это не означает возможности совмещения во времени работ по их выполнению).В рамках технического анализа инвестиционных проектов изучают:» технико-технологические альтернативы;» варианты местоположения;» размер (масштаб, объем) проекта;» сроки реализации проекта в целом и его фаз;» доступность и достаточность источников сырья, рабочей силы и других потребных ресурсов;» емкость рынка для продукции проекта;» затраты на проект с учетом непредвиденных факторов;» график проекта. Задача коммерческого анализа— оценить проект с точки зрения конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом. В общем виде решаемые при этом задачи можно свести к трем: » маркетинг;» источники и условия получения ресурсов; » условия производства и сбыта. В результате коммерческого анализа надлежит ответить на такие вопросы, как: » где будет продаваться продукция? » имеет ли рынок достаточную емкость, чтобы поглотить всю выпускаемую продукцию без влияния на ее цену? » - если вероятно подобное влияние на цену, то каково оно? » останется ли проект жизнеспособным, с финансовой точки зрения, при новой цене? » какую долю общей емкости рынка может обеспечить предлагаемый проект? » предназначена ли выпускаемая продукция для местного потребления или идет на экспорт? » какие финансовые мероприятия потребуются для продвижения продукции на рынок и какие резервы надлежит предусмотреть в проекте для финансирования маркетинга? » способны ли существующие методы поставок гарантировать своевременность поставок и устранить перебои? » - практикуются ли конкурсные торги для установления справедливых цен? » -кто разрабатывает спецификации на необходимые закупки? Экологический анализ занимает особое место в проектном анализе, т. к. взаимоотношения между деятельностью человека и окружающей средой недостаточно изучены, и, что самое главное, несовершенные с этой точки зрения решения приводят к необратимым изменениям в окружающей среде. Задача экологического анализа инвестиционного проекта — установление потенциального ущерба окружающей среде, наносимого проектом как в инвестиционный, так и в постинвестиционный период, а также определение мер, необходимых для смягчения или предотвращения этого эффекта план проекта должны включаться соответствующие руководящие стандарты, а также меры обеспечения соблюдения этих стандартов. По данным Всемирного банка, расходы на необходимые меры по защите окружающей среды составляют не более 3% общих затрат на проект. Существенно больших — до 10% — затрат требуют те проекты, которые нуждаются во включении защитных мер после завершения их разработки. Проведение стандартного анализа экономической эффективности экологических проектов часто не представляется возможным, т. к. экологические затраты и результаты нередко очень трудно рассчитать. В этих случаях прибегают к т.н. качественному анализу (влияния, например, какого-то загрязняющего вещества на зрение, обоняние, вкусовые ощущения человека; на животных, растения; на коррозию). Тем не менее качественный анализ, как и количественный, должен показать разницу между ситуациями «с проектом» и «без проекта». Требования к оценке воздействия хозяйственной деятельности предприятия на отдельные компоненты окружающей среды изложены во «Временной инструкции по экологическому обоснованию хозяйственной деятельности в предпроектных и проектных материалах». Цель организационного анализа — оценить организационную, правовую, политическую и административную обстановку, в рамках которой проект должен реализовываться и эксплуатироваться, а также выработать необходимые рекомендации в части: » менеджмента;» организационной структуры; » планирования;» комплектования и обучения персонала;» финансовой деятельности; » координации деятельности; - общей политики. Основные задачи организационного анализа: » определение задач участников проекта применительно к действующему законодательству и подзаконным актам (инструкциям, регламентам и пр.); » оценка сильных и слабых сторон участников проекта с точки зрения материально-технической базы, квалификации, структур, финансового положения; » оценка возможного влияния законов, политики и инструкций на судьбу проекта — особенно в части защиты окружающей среды, заработной платы, цен, государственной поддержки, внешнеэкономических связей; » разработки мер по устранению слабых сторон участников проекта, выявленных в процессе анализа, а также снижению отрицательного воздействия окружения проекта (законы, политика, инструкции); » разработка предложений по совершенствованию вышеупомянутых организационных факторов, влияющих на эффективность проекта. Цель социального анализа — определение пригодности вариантов плана проекта для его пользователей. Результаты социального анализа должны обеспечить возможность стратегии взаимодействия между проектом и его пользователями, которая располагала бы поддержкой населения и способствовала достижению целей проекта. Социальный анализ сосредотачивает внимание на 4 основных областях: » - социокультурные и демографические характеристики населения, затрагиваемого проектом (количественные характеристики и социальная структура); » - организация населения в районе действия проекта, включая структуру семьи, наличие рабочей силы, доступ к контролю за ресурсами; » -приемлемость проекта для местной культуры; » -стратегия обеспечения необходимых обязательств от групп населения и организаций, пользующихся результатами проекта. Социальный анализ весьма сложен — прежде всего, по причине затруднительности применения формальных методов и отсутствия стандартных методик и процедур. Вместе с тем, успешное его проведение способствует улучшению плана проекта, а также эффективности проекта в целом. Социальные результаты в большинстве случаев поддаются стоимостной оценке и включаются в состав общих результатов проекта в рамках определения экономической эффективности. Основные виды социальных результатов проекта, подлежащих отражению в расчетах эффективности: изменение количества рабочих мест в регионе; улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников; изменение условий труда работников; изменение структуры производственного персонала; изменение надежности снабжения населения отдельными видами товаров; изменение уровня здоровья работников и населения; экономия свободного времени населения. Предусматриваемые проектом мероприятия по созданию работникам нормальных условий труда и отдыха, обеспечению их продуктами питания, жилой площадью и объектами социальной инфраструктуры — обязательные условия его реализации и какой-либо самостоятельной оценке в составе результатов проекта не подлежат.
28. Анализ проекта (стоимостные характеристики). В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Стоимость проекта определяется ресурсами необходимыми для выполнения работ, в том числе: оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг); приспособления, устройства и производственные мощности; рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту). Расходные товары (канцелярские принадлежности и т.д.). Материалы, обучение, семинары, конференции, субконтракты, перевозки и т.д. Классификация затрат: 1. Прямые и накладные расходы. 2. Повторяющиеся и единовременные. 3. Постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ. 4. Плата за сверхурочное рабочее время. Техника оценки затрат проекта: 1. Определение потребностей работы в ресурсах. 2. Разработка сетевой модели. 3. Разработка структуры разбиения работ. 4. Оценка затрат в разрезе структуры разбиения работ. 5. Обсуждение СРР с каждым из функциональных управляющих. 6. Выработка основного направления действий. 7. Оценка затрат для каждого элемента СРР. 8. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления. 9. Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале. 10. Разработка схемы линейной ответственности. 11. Разработка детальных графиков. 12. Формирование суммарного отчета по затратам. 13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта. Виды затрат: обязательства; бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени); фактические затраты (отток денежной наличности). Цель анализа проекта, это получение реально работающего, взаимоувязанного проекта, который соответствует пожеланиям заказчика и техническим условиям. Стоимостная оценка - это оценка вероятной стоимости тех ресурсов, которые потребуются для выполнения работ, предусмотренных проектом. Качественные «оценки стоимости» проекта в рамках управления проектами обязательным образом учитывают производственный график исполнения проекта и процесс «оценки стоимости» называется калькулированием, а не «осмечивание». Стоимостные оценки рассчитываются в течение всего проекта. Для того чтобы дать проекту разрешение на старт, необходимо вначале проверить концептуальные (предпроектные) оценки его стоимости. На этом этапе используется предварительная оценка, так называемая оценка «порядка величины» (англ. order of magnitude estimate), отличие которой от реальной стоимости лежит в интервале от ?25 % до + 75 %. По ходу реализации проекта требуются более точные оценки. При этом определение сметной стоимости (англ. budget estimates) производится с точностью от ?10 % до +25 %. И наконец, к моменту выработки согласованной базовой цены проекта (англ. project cost baseline) необходимо провести окончательную стоимостную оценку (англ. definitive estimate), значение которой не должно быть меньше реальной более чем на 5 % и превышать ее более чем на 10 %. На ранних стадиях проекта неопределенность в понимании реального объема работ проекта еще слишком велика, и нет никакого смысла в затратах усилий на то, чтобы на каждой стадии проекта делать более точные стоимостные оценки, чем это необходимо на текущий момент. Существует несколько общепринятых методов расчета стоимостных оценок. Каждый может выбрать метод, обеспечивающий требуемую точность оценки и соответствующий его возможностям по денежным и трудовым затратам на проведение самой стоимостной оценки. Виды: 1. Метод оценки «сверху вниз». 2. Метод оценки «снизу вверх». 3. Метод оценки «по аналогу». 4. Метод параметрических оценок.

29. Анализ проекта (назначений ресурсов задачам проекта). Методы управления планированием ресурсов сводятся к методам, позволяющим оптимально планировать потребность и распределение ресурсов между работами. Возможны ситуации, когда, ресурсы, назначаемые на конкретную работу, являются основным фактором, определяющим сроки ее начала и окончания. В этом случае ресурсы имеют собственные ресурсные календари, согласно которым осуществляется выполнение работы. При назначении работам ограниченных ресурсов необходимо учитывать их пределы потребления, что дальнейшем позволит проводить анализ профилей их использования. Существующие программные продукты для календарно-сетевого планирования поддерживают от одного до 2-ух пределов потребления: нормальный и максимальный. Нормальный предел потребления характеризует то количество ресурса, которое может быть предоставлено для выполнения работы при нормальных условиях в единицу времени (например, для работника это 8 чел.\часов в день). Максимальный предел потребления характеризует то количество использования ресурса в единицу времени, которое при дополнительных затратах может быть обеспечено (10-12 чел.\часов в день). При анализе профилей использования ограниченных ресурсов определяется соответствие между пределами их потребления (возможностью) и потребностью для выполнения работы. В ряде случаев возникает ресурсный конфликт, когда потребность в каком-либо ресурсе превышает его максимальный предел потребления (например, одновременно выполняемые работы используют один и тот же ресурс).

30. Процессы управления коммуникациями. Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями. Функция управления информационными системами включает процессы: 1. планирование системы коммуникаций - определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки). 2. сбор и распределение информации - процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта. 3. отчетность о ходе выполнения проекта - обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование. 4. документирование хода работ - сбор, обработка и организация хранения документации по проекту. План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя: 1. план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения. 2. План распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки. 3. детальное описание каждого документа, который должен быть получен и передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения. 4. план ввода в действие тех или иных видов коммуникаций. 5. методы обновления и совершенствования плана коммуникаций. В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций: 1. Внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями). 2. Формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения). 3. Письменные и устные. 4. Вертикальные и горизонтальные. Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

31. Анализ календарных рисков.

32. Анализ ресурсных рисков.
33. Анализ стоимостных рисков.
34. Управление интеграцией проекта. Интегрировать – это объединять в одно целое какие-либо элементы или процессы. ИНТЕГРАЦИЯ (лат. integratio — восстановление, восполнение, от integer — целый). Управлять интеграцией в проектном менеджменте означает выполнять действия и процессы, направленные на объединение и координацию процессов и действий, необходимых для достижения целей проекта и удовлетворения ожиданий его заинтересованных сторон. Области знаний в управлении проектами зависят друг от друга, процессы управления проектами пересекаются между собой, проектная деятельность может быть связана с результатами текущей деятельности организации и, наоборот, поэтому важно управлять данными взаимозависимостями с целью принятия своевременных решений относительно конфликтов ресурсов, конфликтов целей и влиянием на проект различных заинтересованных сторон. Кроме того, управление интеграцией включает в себя действия, необходимые для интеграции различных документов проектной деятельности. Процессы управления интеграцией проекта. К процессам управления интеграцией проекта относят следующие процессы: 1. Разработка  Устава  проекта; 2. Разработка   плана  управления   проектом; 3. Руководство  и  управление  исполнением  проекта; 4. Мониторинг  и  управление  работами  проекта; 5. Осуществление общего  управления изменениями; 6.Завершение проекта или фазы.


Процессы

Входы

Инструменты и методы

Выходы




УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА







Разработка Устава проекта

Описание работ по проекту :Бизнес-потребность; Описание содержания продукта; Стратегический план; Экономическое обоснование; Контракт; Факторы среды предприятия; Активы процессов организации

Экспертные оценки

Устав проекта

Разработка плана управления проектом

Устав проекта; Выходы процессов планирования

Факторы среды предприятия; Активы процессов организации

Экспертные оценки

План управления проектом

Руководство и управление исполнением проекта

План управления проектом; Одобренные запросы на изменение; Факторы среды предприятия; Активы процессов организации

Экспертные оценки

Информационная система управления проектами

Результаты: Информация о выполненных работах; Запросы на изменение; Обновления плана управления проектом

Обновления документов проекта

Мониторинг и управление работами проекта

План управления проектом; Отчеты об исполнении

Факторы среды предприятия; Активы процессов организации

Экспертные оценки

Запросы на изменение

Обновления плана управления проектом

Обновления документов проекта

Осуществление общего управления изменениями

План управления проектом; Информация о выполненных работах; Запросы на изменения; Факторы среды предприятия; Активы процессов организации

Экспертные оценки

Собрания по управлению изменениями

Обновления статусов запросов на изменение

Обновления плана управления проектом

Обновления документов проекта

Завершение проекта или фазы

План управления проектом; Принятые результаты; Активы процессов организации

Экспертные оценки

Передача конечного продукта, услуги или результата

Обновления активов процессов организации
  1   2


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации