Дипломная работа - Маркетинг персонала как основа долговременного обеспечения организации человеческими ресурсами - файл n1.docx

Дипломная работа - Маркетинг персонала как основа долговременного обеспечения организации человеческими ресурсами
скачать (215.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx216kb.21.10.2012 23:29скачать

n1.docx

1   2   3

Глава 2 Маркетинг персонала как основа долговременного обеспечения ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» человеческими ресурсами


2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов»



Открытое акционерное общество «Варненский Комбинат хлебопродуктов», входящее в состав объединения «Союз-Пищепром» является в настоящее время частным предприятием. Организационно-правовая форма предприятия - открытое акционерное общество.

Правовое положение ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов», права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом РФ «Об акционерных обществах». Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором. С 1996 года Варненским Комбинатом руководит Михаил Иванович Звездин.

Миссия «Союз – Пищепром»: Возрождение традиций русского питания для здоровья будущих поколений!

Организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 1.

Основными направлениями деятельности предприятия является производство муки, макаронных изделий, хлеба и хлебобулочных изделий, растительного масла. Постоянно ориентируясь на расширение ассортимента и увеличения объема выпускаемой продукции, комбинат динамично развивается.

Рисунок 1 – Организационная структура управления ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов»

Многие работы по технической реконструкции, разработке, изготовлению и ремонту оборудования осуществляются собственными силами - работниками отдела главного механика, главного энергетика и других не менее важных подразделений. Правильным тактическим ходом стало внедрение самых современных технологий, основанных на последних достижениях науки и техники. Все это позволило комбинату решить две основные задачи. Во-первых, добиться высокой эффективности производства и тем самым сделать свою продукцию недорогой, доступной покупателю с любым достатком. Во-вторых, использование высокого уровня техники, компьютерного управления процессами, жесткое соблюдение всех технологических тонкостей, строгий лабораторный контроль, позволили создать конкурентоспособную, высококачественную, экологически чистую продукцию.

История образования ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» началась в 1927 году, когда на юге Челябинской области, в степном селе Варна, было образовано «Товарищеское общество приема хлеба».

К 1935 году были достроены механический амбар и 3 деревянных склада, емкостью 1800 тонн каждый.

После Великой Отечественной войны предприятие переименовано в «Тамерланский хлебоприемный пункт». Началось расширение производства.

В 1958 году был смонтирован миникомбикормовый завод производительностью 8 тонн в час.

С 1958 по 1962 год решением областного комбината хлебопродуктов и районными властями было отведено место и построена новая территория по ул. Пугачева, 1а.

В 1975 году «Тамерланский хлебоприемный пункт» был переименован в Варненский элеватор, который всегда был в числе передовых по показателям темпа роста производительности труда, выполнения годового плана.

Варненский элеватор неоднократно занимал первые места в областных, всесоюзных, республиканских соревнованиях и награжден переходящими знаменами.

С развалом СССР и упадком экономики в 1991 году приемка зерна резко снизилась, предприятие стало работать с убытками, стали сокращаться штаты, склады и элеваторные емкости стали пустовать.

В 1993 году Варненский элеватор стал Акционерным обществом открытого типа.

В начале 1996 году АООТ «Варненский элеватор» стал дочерним предприятием АОЗТ КХП им. Григоровича.

В 1997 году запущен в эксплуатацию мукомольный цех производительностью 60 тонн в сутки.

В период перехода к рыночной системе хозяйствования на предприятии была сделана ставка на техническое перевооружение предприятия, на совершенствование и автоматизацию производственных процессов.

В 1998 году на комбинате были построены и введены в эксплуатацию цех по производству хлебобулочных изделий производительностью 3 тонны продукции в сутки и цех грануляции отрубей.

В 1999 году построен макаронный цех (7 т/сутки), оснащенный оборудованием швейцарской фирмы «Вuhlег», производительностью 400 кг длиннорезанных макаронных изделий в час. В этом же году введен в эксплуатацию цех по производству растительного масла (6.5 т/сутки).

В 2000 году произведена реконструкция мельницы, в результате которой появилась возможность перерабатывать как мягкую, так и твердую пшеницу. Все это позволило получать высококачественную муку всех видов: и для производства хлебобулочных изделий, и для макарон.

В мае 2001 года введена в эксплуатацию макаронная линия итальянского производства фирмы «Fаvа» по выпуску короткорезанных изделий, в результате чего цех стал производить 56 тонн макаронных изделий в сутки.

25 октября 2001 года ОАО «Варненский элеватор» переименован в ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов».

В 2002 году построен новый цех по производству хлебобулочных изделий, для которого было приобретено и установлено оборудование знаменитой немецкой фирмы «Vасhtе1». В этот же период на предприятии для улучшения условий труда ведется строительство нового гаража, административного корпуса, столовой.

В 2003 году за семь месяцев построена и запущена новая мельница, оснащенная итальянским оборудованием «Мi11 servisе», производительностью 250 тонн зерна при размоле мягких сортов и 200 тонн зерна при размоле твердых сортов пшеницы в сутки.

В 2004 году смонтирована вторая высокопроизводительная макаронная линия итальянской фирмы «Fаvа» по производству длиннорезанных макарон, выпускающая 48 тонн макаронных изделий в сутки. В итоге общая производительность цеха на сегодняшний день составляет 96 т/сутки.

В этом же году на комбинате построен новый склад для модернизированных вагонных поставок готовой продукции.

В 2005 году смонтирована третья линия по выпуску короткорезанных макаронных изделий.

Сегодня ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами.

ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» широко известен не только в Челябинской области, но и во многих регионах России как крупное предприятие, занимающееся производством продуктов питания.

Элеватор: емкость элеватора составляет около 68 тыс. т. Здесь осуществляется предварительная очистка и хранение зерна. Первый корпус элеватора был построен в 1963 году во времена поднятия целины. Закончилось строительство всех шесть силосных корпусов в 1969 году. Зерно храниться в емкостях силосного типа.

На сегодняшний день элеватор может ежедневно принимать более 2 тыс. т. зерна. Имеющееся оборудование отечественного производства позволяет принятое зерно просушить, подработать и довести до требований стандартов с последующим хранением, отгрузкой или подачей зерна на мельницу.

Качество поступающего зерна тщательно анализирует производственная лаборатория. Контроль на всех этапах хранения и переработки зерна позволяет быть уверенным в качестве всей продукции, выпускаемой комбинатом.

Основные инвестиционные вложения связаны с производственной составляющей бизнеса. В настоящее время производственные мощности комбината представлены производственными цехами:

Мукомольный цех. Мельница оснащена высокопроизводительным комплексным оборудованием итальянской фирмы «Mill Servise» производительностью 250 т/сут. на мягкой пшенице, 200 т/сут. - на твердой пшенице. Выход муки составляет 75 %, из них мука в/с – 63%, мука 1с. – 10%, манка – 2%.

В результате реконструкции и перевооружения мукомольного цеха производительность увеличена в 3,6 раза (ранее – 80 т/сут.), выход муки высшего сорта увеличен в 1,5 раза. Мельница «Mill Servise» имеет ряд преимуществ:

- полная автоматизация производственных процессов, в т.ч. автоматический контроль за увлажнением, аппарат автоматического контроля влажности выдает данные через каждые 30 с., что значительно экономит время, сокращает энергозатраты;

- экономия электроэнергии за счет оптимизации рабочих процессов (работы дозаторов), в том числе за счет того, что рабочие механизмы настраиваются в зависимости от загруженности, от поступающего потока зерна;

- возможность помола именно твердой пшеницы, используемой в дальнейшем для производства макаронных изделий и, как следствие, замкнутый цикл производства;

- степень автоматизации комплекса при наличии вышеописанной системы централизованного управления позволяет управлять мельницей всего лишь трем специалистам в смену при их минимальном участии в процессе, таким образом, происходит экономия трудозатрат;

- установка высокопроизводительной установки для расфасовки конечного продукта (300 мешков/час или 15 тонн/час);

- диаграмма помола - сбалансированная и гибкая для работы с любым типом зерна, отдельно или в смеси, - предусматривает одновременное производство трех типов муки по гранулометрическим показателям и одного типа манки;

- говоря о качестве муки, необходимо сказать, что благодаря улучшенной технологии, в муке в наибольшей степени сохраняются свойства клейковины, в частности упругость, в том числе за счет качественного увлажнения.

Таким образом, заинтересованность в технологических инновациях позволила сделать мельницу на уровне лучших мельниц Европейского Союза и достигнуть целого ряда выше перечисленных результатов.

Макаронный цех. Это особая гордость комбината. В результате осуществленного технического перевооружения и модернизации здесь функционируют две линии итальянской фирмы «Fava» по производству длиннорезанных и короткорезанных макаронных изделий общей производительностью 96 тонн в сутки.

Если говорить о технологии производства макарон, то необходимо заметить, что пристальное внимание обращено к таким фазам производства, как подготовка замеса макаронного теста, фаза его прессования и сушка.

Благодаря применению высокотемпературного режима (температура воздуха превышает 70°С) и чередованию периодов сушки с периодами пароувлажнения, продолжительность процесса сушки на линии «Fava» составляет порядка 6 часов, что сокращает продолжительность общего цикла производства более, чем на 50%, позволяет снизить расход энергии и способствует улучшению качества изделий по ряду показателей:

- цвет изделий становится более светлым по сравнению с изделиями традиционной сушки;

- происходит практически полная пастеризация макаронных изделий;

- улучшаются варочные свойства макаронных изделий, сокращается продолжительность варки до готовности, снижается клейкость сваренных изделий.

Новое сушильное оборудование предусматривает минимум вмешательства и может работать в высокотемпературном режиме со временем сушки около 6 часов, имея гибкую систему управления.

На протяжении всего цикла производства поддержание и контроль всех параметров технологического процесса осуществляется системой автоматического регулирования.

Таким образом, данные технологические особенности производства длиннорезанных макаронных изделий в значительной степени способствуют получению изделий лучшего качества по физико-химическим и органолептическим показателям при наименьшей продолжительности производственного цикла и затрате энергии.

Цех хлебопечения. Согласно комплексной программе развития производственно-технической базы предприятия в 2002 году модернизирован хлебопекарный цех. На сегодняшний день Варненским комбинатом хлебопродуктов под торговой маркой «Союз – Пищепром» выпускается всё многообразие сортов хлеба и хлебобулочных изделий по лучшим традиционным и современным рецептам из высококачественной хлебопекарной муки. Цех хлебопечения оснащен высокопроизводительным комплексным оборудованием немецкой фирмы «Wachtel», в результате общая производительность цеха составляет 10 тонн в сутки. Печи немецкой фирмы за счет поддержания определенного температурного режима, достаточного пароувлажнения, а также за счет контроля на всех этапах производственного процесса, применения программного обеспечения и автоматического управления позволяют выпускать высококачественные хлебобулочные изделия, которые даже при длительном хранении сохраняют все свои вкусовые качества и полезные свойства.

Цех по производству растительного масла. Одно из перспективных направлений развития производства – увеличение объемов продукции маслоцеха по выпуску подсолнечного и соевого масла.

Комбинатом вырабатывается нерафинированное подсолнечное масло «Элва» из тщательно отобранных семян подсолнечника. Масло обладает прозрачным янтарным цветом, прекрасным естественным вкусом и ароматом.

Масло подсолнечное вырабатывается на высокотехнологичном оборудовании отечественного производства с использованием уникальной технологии, в основе которой лежит форпрессовый способ получения масла без химических воздействий. При горячем прессовании исходный продукт нагревают до температуры 105С, при которой снижается вязкость масла, что обеспечивает эффективный отжим. Благодаря последующему быстрому охлаждению, не происходит окисления продукта в процессе производства. Очистка осуществляется способом фильтрации, что позволяет сохранить естественный желтый цвет, который придает маслу провитамин А.

Вся продукция вырабатывается по передовым технологиям, утвержденной нормативно-технической документации, отвечающей высокому научно-техническому уровню, что подтверждается многочисленными наградами. Опыт работы и профессионализм сотрудников позволяют выпускать достойную продукцию, способную удовлетворить самый изысканный вкус.

Главная цель в области качества - предоставить потребителю продукцию и услуги, полностью удовлетворяющие его потребности. Качество - стратегический фактор, прибыль, престиж фирмы, расширение рынка сбыта, гарантированная занятость работающих, повышение благосостояния их семей. Система качества - не цель, а средство достижения цели. Высокий профессионализм и личная ответственность - главные критерии качества. Руководство ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» ставит следующие задачи в области качества:

- ориентация всей деятельности и всех усилий на выполнение требований потребителей;

- укрепление репутации предприятия как надежного поставщика продукции стабильного высокого качества;

- внедрение прогрессивных технологий;

- жесткий высокоэффективный контроль качества сырья и продукции.

Высокий профессионализм и личная ответственность – главные критерии качества. Система качества – это не цель, а средство достижения цели.

Ежемесячный выпуск продукции составляет муки - 4200 т, макаронных изделий – 2800 т, хлеба и хлебобулочных изделий – 302 т, растительного масла – 100 т.

В последние годы признавался «Лучшим предприятием пищевой промышленности». Был лауреатом и победителем «Всероссийского конкурса качества», международных выставок: «Продукт года», «Весь мир питания» и другие.

Предприятие занимает довольно большую долю на рынке, что позволяет нашей продукции конкурировать с продукцией других предприятий. Ориентируясь на работу с постоянными клиентами, комбинат наладил прочные коммерческие связи, что позволяет в настоящее время избегать лишних затрат на маркетинговую деятельность.

Для дальнейшего развития предприятия существенное значение имеет использование его кадрового потенциала, повышение эффективности систем оплаты труда, управления персоналом, охраны здоровья и промышленной безопасности, решение проблем экологической безопасности производства и ресурсосбережения, реализация социальных программ.



    1. 2.2 Сущность и значение маркетинга персонала для ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов»

Представляя маркетинг персонала как более осознанный или новый взгляд Варненского комбината, на собственную привлекательность среди занятых и потенциальных работников, специалисты считают, что реализация маркетинга является задачей не только службы персонала, а также всех сотрудников, работающих с персоналом или представляющих организацию во внешней среде - начиная от руководства и заканчивая работниками отделов, связанных с потребителями (клиентами) и внешней деятельностью организации. Маркетинг рассматривает рабочую силу с двух сторон:

  1. Как товар, где главным являются потребительские свойства работников;

  2. Как покупателя, который покупает рабочее место в обмен на свой труд.

При таком подходе комбинат имеет, с одной стороны, рынок рабочей силы и, с другой стороны, рынок рабочих мест. Как товар рабочая сила оценивается работодателем и зависит от его выбора, его решения. Как покупатель носитель рабочей силы оценивает и принимает решение о выборе рабочего места в зависимости от того, насколько оно способно актуализировать его способность к труду и удовлетворить ожидания.

Смысл внутреннего маркетинга персонала сводится к тому, что каждый работник обладает такими качествами, что может покинуть комбинат и победить в любом конкурсе на новое рабочее место, но не делает этого, так как его удерживают благоприятные условия труда (производственный климат, возможности развития, оплата труда и т.п.).

Таким образом, на Варненском комбинате в зависимости от места распространения (поля деятельности) следует различать внешний и внутренний маркетинг персонала.

Внешний маркетинг персонала означает, что комбинат концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала является внешнее профилирование комбината хлебопродуктов, что в первую очередь означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на организацию и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками. Для этого осуществляется следующее:

- главное привлекательность организации как места работы и доведение соответствующей информации до целевых групп - потенциальных работников;

- использование эффективных путей и мероприятий по обеспечению организации персоналом, например профессиональные консультации, лизинг персонала и др.;

- определение конкретных предложений по привлечению новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и сроков покрытия потребностей в персонале - разработка и размещение рекламных объявлений о вакансиях, формирование и развитие особых образовательных программ, и другие предложения;

- рассмотрение заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных работников.

Исследование внешнего рынка рабочей силы должно быть направлено также на выявление новых проблем, которые в перспективе могут стать существенными.

Внутренний маркетинг комбината сфокусирован на работниках, уже занятых в организации, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности места работы:

- задачи и ответственность работника на конкретном рабочем месте;

- возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений;

- возможность обучения, повышения квалификации и переподготовки при необходимости;

- производственный климат в коллективе, организационная культура;

- формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Одна из принципиальных задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, состоит в оптимизации материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда таким образом, чтобы каждое рабочее место в организации было и оставалось конкурентоспособным, чтобы решение работника - оставаться на комбинате или нет, принимать участие в решении его задач или не принимать, выполнять работу хорошо или плохо - было в пользу организации. Принятое работником решение имеет такое же значение для организации, как и решение потребителя, воспользоваться или нет его товарами или услугами.

Разрабатывая стратегию реализации маркетинга, комбинат использует массовый или целевой вариант. Массовая стратегия маркетинга предполагает большой потенциальный рынок. Целевой маркетинг персонала фокусируется на определенной целевой группе работников, которой может быть иностранный контингент для привлечения на отечественные предприятия, молодежь, женщины и т. д. Актуальным направлением целевого маркетинга является риплейсмент (replacement), или «нововведение работника» в организацию.

«Нововведение работника» в организацию подразумевает два направления: в работу по полученной специальности и в другую профессию. Под эту категорию подпадают лица, долгое время не работавшие или работавшие по специальности (профессии), деятельность по которой продолжать не могут или не хотят. Если традиционных профессиональных новичков (имеются в виду выпускники средних и высших школ) по количеству и квалификации недостаточно, то обращаются к другим целевым группам.

Большинство женщин от 30 до 45 лет после продолжительного перерыва по семейным обстоятельствам снова хотят вернуться к профессиональной деятельности, и солдаты срочной службы, безусловно, недостаточный уровень знаний и навыков - пробел, который, достаточно легко устраняется на комбинате посредством индивидуально подобранных образовательных или вводных программ, а также через обучение новым специальностям (переподготовка).

Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

Персонал-имидж Варненского комбината управляет поведением кандидата на наем (ищущего работу). Сначала персонал-имидж влияет на решение кандидата: можно ли вообще рассматривать организацию как работодателя. Если комбинат в итоге потенциальный для найма определяется, то персонал-имидж свое решающее влияние может оказать на претендента в процессе собеседования, в результате которого у кандидата на должность сформируется окончательное положительное или отрицательное решение.

Практика на комбинате показала, что особенно действенны для имиджа в определенной целевой группе прямые контакты. Они занимают среди желаний выпускников вузов одну из самых высоких позиций, опережая рекламные объявления о найме и представляющие предприятием брошюры.

Собственный опыт естественным образом формирует имидж работодателя и является более объективным, чем информация и мнения из вторых рук. Подобный вариант формирования позитивного имиджа подходит и малым предприятиям, не владеющим инструментарием воздействия на массы, - открывая свои двери для прямых контактов со школьниками и студентами, они имеют серьезные шансы завязать связи с будущими претендентами на вакантные должности.

Умение проводить анализ персонал-имиджа - важнейшая функция специалиста по управлению персоналом. Основные направления анализа персонал-имиджа: опрос общественного мнения; изучение заявительных документов, причин текучести кадров, простоев и прогулов; учет настроений в коллективе; проведение собеседований с работниками; ознакомление с мнением совета организации.

Как процедура маркетинг персонала предполагает реализацию на комбинате определенных этапов.

Информационный этап, нацеленный, соответственно, на реализацию информационной функции маркетинга, предполагает обеспечение Варненского комбината точной информацией, получаемой в результате проведения следующих видов исследований (см. табл. 5).

Таблица 5
Организация информационной функции маркетинга персонала на ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов»

Виды исследований

Содержание исследований

Исследование
профессий

Изучение содержательных и формальных объектов
исследования профессий, профессиональных структур и тенденций их развития.

Исследование
окружающей среды

Изучение организационно-экономических и социокультурных особенностей внешней среды, влияющей на работу с персоналом на комбинате.


Продолжение таблицы 5

Исследование рынков труда

Исследование внешнего и внутреннего рынков труда.


Исследование имиджа
организации

Изучение и формирование облика комбината на внешнем и внутреннем рынках труда.


Этап коммуникаций, или реализация коммуникационной функции маркетинга персонала, нацелен на формирование мнений предпочтительности комбината как работодателя.

Сегментирование отдельных коммуникационных пространств является предпосылкой эффективности реализации мероприятий по работе с персоналом. Формированием целевых групп, которые должны быть изнутри насколько можно однородны, должна заниматься служба персонала.

Внутренние связи, или трудовые внутренние связи, касаются заботы о внутриорганизационных отношениях. При этом на передний план выдвигаются неформальные стороны Варненского комбината хлебопродуктов в дополнение коммуникационным взаимодействиям, установившимся в формальных структурах.

Цель мероприятий по формированию внутренних связей состоит в том, чтобы содействовать позитивному восприятию сотрудниками своего рабочего окружения, основывать внутренние отношения на приемлемости, уважении и возможности саморазвития работника.

В таблице 6 показаны два основных направления к формированию внутренних связей комбината: коммуникации в процессе выполнения работы и поддержка удовлетворения социальных потребностей работников вне зависимости от трудового процесса.

Таблица 6

Мероприятия по формированию внутренних связей ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов»

Мероприятия по поддержке коммуникаций

Мероприятия по удовлетворению
социальных потребностей вне производственного процесса

Стиль руководства, характеризующийся приемлемостью работниками, партисипативностью, дающий обратную связь о выполненной работе.

Консультирование сотрудников по личным делам через компетентные организации (например, бесплатные
консультации по налоговым вопросам).

Прозрачность оценки персонала и
дальнейшее использование ее в работе.

Формирование групп свободного
времени, например, организационный клуб по интересам.

Регулярные мероприятия и беседы с
работниками, разъясняющие мероприятия по управлению комбината.

Оборудование спортивного сооружения на комбинате.

Интенсификация совместной работы руководства с представительством сотрудников.

Выпуск журнала Варненского Комбината хлебопродуктов.

Введение руководством приемных часов.

Организация праздников комбината, приравненных к особым случаям.


Рекламно-презентационные мероприятия направлены на внешний рынок труда. Их цель состоит в оказании поддержки имиджа работодателя на наиболее важных для комбината рыночных сегментах. Наиболее значимыми целевыми группами являются школьники и студенты (см. табл. 7).

Таблица 7
Рекламно-презентационные мероприятия ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов»

Реклама привлекательности
предприятия-работодателя
во время учебы

Косвенные мероприятия

Прием практикантов и
контингента для обучения на
комбинате.

Дни открытых дверей.

Руководство курсовыми и
дипломными работами.

Посещение Варненского комбината (экскурсии).

Учреждение стипендий на
исследования.

Контакты с институтами, которые на рынке труда могут формировать мнение о предприятии (образовательные учреждения, службы занятости и др.)

Руководство (консультирование)
диссертационными исследованиями

Сотрудничество с институтами, например, в
форме привлечения к ведению занятий


Цель связи с общественностью - формирование у широкой общественности позитивного имиджа организации. Работа с общественностью служит созданию доверия и понимания целей и мероприятий, реализуемых организацией. Содержание информации для общественности охватывает: продукт (услуги) организации; философию и культуру организации; осуществляемые организацией, актуальные с точки зрения общественности акции (например, мероприятия по охране окружающей среды); деятельность в производственной сфере (бизнес-деятельность), ее содержание, развитие и успехи.

Методами работы с общественностью служат в первую очередь следующие мероприятия:

- спонсорство (культурных или спортивных мероприятий, в т.ч. организация или программы защиты окружающей среды);

- создание фирменного символа (логотипа) «Союз-пищепром» для достижения визуальной идентичности;

- реклама о вакансиях;

- журналы для потребителей (клиентов) и сотрудников;

- интервью на актуальные темы в средствах массовой информации;

- презентации в школах и вузах;

- привлекательное оформление информации о комбинате (включая отчетную и текущую);

- привлекательная презентация в Интернете;

- участие в ярмарках вакансий и др.

Кроме того, открытость Варненского комбината для общественности происходит через поддержку прямых контактов с внешней средой посредством действенной паблик рилейшнз.



    1. 2.3 Анализ и оценка маркетинга персонала ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов»

Вполне естественно, что на ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д.

Численность и состав основных категорий работников ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» можно представить в таблице 8 и рисунке 2.

Таблица 8

Численность и состав основных категорий работников ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» за 2006-2008 гг.

Годы

Общая численность работников, чел.

Административно-управленческий персонал

Торгово-оперативный персонал

Вспомогательный персонал

чел.

в % от общей численности

чел.

в % от общей численности

чел.

в % от общей численности

2006

500

107

21,4

303

60,6

90

18

2007

500

104

20,8

312

62,4

84

16,8

2008

500

109

21,8

304

60,8

87

17,4


Рисунок 2 – Гистограмма численности и состава основных категорий работников ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов»

Согласно данным, почти на стабильном уровне остаются все основные категории работников. Численность административно - управленческого персонала в 2006 г. составила 21,4 % , в 2007-20,8% и в 2008- 21,8 %. В 2006 году численность торгово-оперативного персонала была 60,6%, в 2007г. увеличилась до 62,4%, а в 2008 уменьшилась до 60,8%. Численность вспомогательного персонала в 2006 году составила 18%, потом уменьшилась до 16,8% и увеличилась до 17,4%.

Можно сделать вывод, что общая численность работников на протяжении трёх лет с 2006 года по 2008 год не изменяется, если и кого – то увольняли или работник сам по каким – то причинам уходит, то это восполняется принятыми работниками. Сегодня ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами.

Также на Варненском комбинате очень важна структура административно- управленческого персонала по уровню образования. Все это представлено в таблице 9 и на рисунке 3.
Таблица 9

Структура административно-управленческого персонала ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» по уровню образования


Годы

Численность административно-управленческого персонала


В том числе имеют

 

Высшее


Средне – специальное


 

чел.

в % от общей численности

чел.

в % от общей численности

2006

107

38

35,5

51

47,7

2007

104

51

49,1

39

37,5

2008

109

84

77,1

9

8,3


Рисунок 3 – Гистограмма структуры административно-управленческого персонала ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» по уровню образования
Исходя из данных таблицы и гистограммы за последние три года идет тенденция к преобладанию управленческих кадров с высшим образованием:

- в 2007 г. с высшим - 49,1%, со средне - специальным – 37,5%;

- в 2008 г. с высшим образованием – 77,1% и 8,3% со средне – специальным.

В ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» проводится повышение квалификации, аттестации работников, т.к. квалифицированные работники способствуют общему развитию предприятия, создают его благоприятный имидж – образ стабильно развивающейся современной организации. Это способствует, в свою очередь, привлечению дополнительных потоков посетителей, а, следовательно, росту товарооборота и увеличению прибыли.

Половозрастной состав кадров (мужчин и женщин) представлен в таблицах 10 и 11.

Таблица 10

Половозрастной состав кадров ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов»

Возраст

Мужчины

2006г.

2007г.

2008г.

Работающие

Уволенные

Вновь принятые на работу

Работающие

Уволенные

Вновь принятые на работу

Работающие

Уволенные

Вновь принятые на работу

До 30 лет

150

9

11

152

5

16

163

9

20

От 31 до 50 лет

100

10

11

101

15

14

100

16

14

От 51 и выше

50

10

7

47

20

10

37

24

15



Таблица 11

Половозрастной состав кадров ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов»

Возраст

Женщины

2006г.

2007г.

2008г.

Работающие

Уволенные

Вновь принятые на работу

Работающие

Уволенные

Внавь принятые на работу

Работающие

Уволенные

Вновь принятые на работу

До 30 лет

90

5

11

96

6

11

101

12

16

От 31 до 50 лет

70

10

10

70

7

6

69

10

13

От 51 и выше

40

15

9

34

10

6

30

15

8

Анализ возрастных работников указывает на положительные результаты. Как среди женщин, так и среди мужчин не отмечается «взросление» - увеличивается доля работников в возрасте до 30 лет, сокращается доля работников от 31 до 50 лет и доля работников старше 51 года. Это происходит вследствие того, что на предприятие приходят практически только молодые кадры. Так доля работников до 30 лет в 2006г. составляла 45% женщин и 50% мужчин, а в 2008г. она увеличилась у женщин 50,5%, а у мужчин 54,3%. В целом организация находится на стадии «омоложения» торгово-оперативного и вспомогательного персонала. Именно молодым легче выполнять свои функции по осуществлению различных работ, оказанию услуг. Но при этом не стоит пренебрегать опытом и квалификацией лиц старшего возраста.

В целом, труд торгово-оперативного персонала однообразен, требует большого нервного и физического напряжения. Это обусловлено тем, что организация торгово-технологического процесса не предполагает или сильно ограничивает свободу проявления инициативы работником. Интенсивность покупательских потоков в течение дня, колебания спроса по товарным группам и прочие факторы в одних случаях приводят к неизбежным простоям работников, а в других - к очень высокой нагрузке и резкому повышению напряженности труда.

Теперь рассмотрим состав мужчин и женщин в отдельности по возрастам и по годам. Половозрастной состав кадров, а именно мужчин представлен в таблицах 12 - 14 и показан на рисунках 4 – 6.

Таблица 12




Текучесть кадров (мужчины) 2006 г.

Возраст

Мужчины 2006 г. (300 чел.)

Работающие

Уволенные

Вновь принятые на работу

чел.

в % от общей численности

чел.

в % от общей численности

чел.

в % от общей численности

До 30 лет

150

50

9

3

11

3,7

От 31 до 50 лет

100

33,3

10

3,3

11

3,7

От 51 и выше

50

16,7

10

3,3

7

2,3






























Рисунок 4 - Гистограмма половозрастного состава кадров (мужчины 2006г.)
В 2006 году численность работающих мужчин составила до 30 лет - 50%, от 31 до 50 - 33,3%, от 51 и выше уменьшилась до 16,7%. Уволенных мужчин было до 30лет - 3%, от 31 до 50 - 3,3%, от 51 и выше 3,3%. Вновь принятых мужчин на комбинат составило: до 30 лет и от 31 до 50 по 3,7%, от 51 и выше – 2,3%.

Таблица 13

Текучесть кадров (мужчины) 2007 г.




Мужчины 2007г. (300 чел.)

Возраст

Работающие

Уволенные


Вновь принятые на работу


 

чел.

в % от общей численности

чел.

в % от общей численности

чел.

в % от общей численности

До 30 лет

152

50,7

5

1,7

16

5,3

От 31 до 50 лет

101

33,7

15

5

14

4,7

От 51 и выше

47

15,7

20

6,7

10

3,3



Рисунок 5 - Гистограмма половозрастного состава кадров (мужчины 2007г.)
В 2007 году численность работающих мужчин до 30 лет - 50,7%, от 31 до 50 - 33,7%, от 51 и выше - 15,7%. Уволенных мужчин до 30лет – 1,7%, от 31 до 50-5 %, от 51 и выше 6,7%. Вновь принятых мужчин на комбинат до 30 лет-5,3%, от 31 до 50 - 4,7%, от 51 и выше - 3,3%.

Таблица 14

Текучесть кадров (мужчины) 2008 г.




Мужчины 2008г. (300 чел.)

Возраст

Работающие

Уволенные

Вновь принятые на работу




чел.

в % от общей численности

чел.

в % от общей численности

чел.

в % от общей численности

До 30 лет

163

54,3

9

3

20

6,7

От 31 до 50 лет

100

33,3

16

5,3

14

4,7

От 51 и выше

37

12,3

24

8

15

5


Рисунок 6 - Гистограмма половозрастного состава кадров (мужчины 2008г.)

В 2008 году по сравнению с предыдущими годами численность работающих мужчин до 30 лет увеличилась и составила 54,3%, от 31 до 50 - 33,3%, от 51 и выше - 12,3%. Уволенных мужчин до 30лет -3%, от 31 до 50-5,3 %, состав уволенных работников от 51 и выше увеличился до 8%. Вновь принятых мужчин на комбинат до 30 лет возросло до 6,7%, от 31 до 50 - 4,7%, от 51 и выше - 5%.

Половозрастной состав женщин представлен в таблицах 15 – 17 и на рисунках 7 – 9.

Таблица 15

Текучесть кадров (женщины) 2006 г.




Женщины 2006 г. (200 чел.)

Возраст


Работающие

Уволенные

Вновь принятые на работу

чел.

в % от общей численности

чел.

в % от общей численности

чел.

в % от общей численности

До 30 лет

90

45

5

2,5

11

5,5

От 31 до 50 лет

70

35

10

5

10

5

От 51 и выше

40

20

15

7,5

9

4,5



Рисунок 7 - Гистограмма половозрастного состава кадров (женщины 2006 г.)

В 2006 году работающих женщин до 30 лет составило 45%, от 31 до 50 - 35%, от 51 и выше - 20%. Численность уволенных женщин до 30 лет -2,5%, от 31 до 50 - 5%, от 51 и выше - 7,5%. Вновь принятых женщин на комбинат до 30 лет - 5,5%, от 31 до 50 - 5%, от 51 и выше - 4,5%.

Таблица 16

Текучесть кадров (женщины) 2007 г.




Женщины 2007 г. (200 чел.)

Возраст

Работающие

Уволенные

Вновь принятые на работу

 

чел.

в % от общей численности

чел.

в % от общей численности

чел.

в % от общей численности

До 30 лет

96

48

6

3

11

5,5

От 31 до 50 лет

70

35

7

3,5

6

3

От 51 и выше

34

17

10

5

6

3


Рисунок 8 - Гистограмма половозрастного состава кадров (женщины 2007 г.)

В 2007 году работающих женщин до 30 лет возросло до 48%, от 31 до 50 - 35%, работников в возрасте от 51 и выше уменьшилось до 17%. Численность уволенных женщин до 30 лет - 3%, от 31 до 50 – 3,5%, от 51 и выше - 5%. Вновь принятых женщин на комбинат до 30 лет - 5,5%, от 31 до 50 и от 51 и выше составило по 3%.

Таблица 17

Текучесть кадров (женщины) 2008 г.




Женщины 2008 г. (200 чел.)

Возраст

Работающие

Уволенные

Вновь принятые на работу

 

чел.

в % от общей численности

чел.

в % от общей численности

чел.

в % от общей численности

До 30 лет

101

50,5

12

6

16

8

От 31 до 50 лет

69

34,5

10

5

13

6,5

От 51 и выше

30

15

15

7,5

8

4


Рисунок 9 - Гистограмма половозрастного состава кадров (женщины 2008 г.)

В 2008 году работающих женщин до 30 лет возросло до 50,5%, от 31 до 50 – 34,5%, работников в возрасте от 51 и выше уменьшилось до 15%. Численность уволенных женщин по всем параметрам увеличилось: до 30 лет - 6%, от 31 до 50 – 5%, от 51 и выше – 7,5%. Вновь принятых женщин на комбинат также возросло: до 30 лет - 8%, от 31 до 50 – 6,5% и от 51 и выше - 4%.

На Варненском комбинате на протяжении трех лет с 2006 – 2008гг., как у мужчин, так и у женщин наблюдается сокращение работников:

- в возрасте от 31 до 50 у мужчин в 2006 г. - 33,3%, в 2007 г. -33,7%, 2008 г. снизилось до 33,3%. У женщин 2006 г. - 35%, 2008 г. - 34,4%.г.;

- в возрасте от 51 года и более у мужчин в 2006 г. – 3,3%, то в 2008г. уже 8%. Женщин в 2006 г. - 20%, 2008 г. - 15%. Это связано с тем, что люди в этом возрасте плохо переносят напряженную работу, и пишут заявление по собственному желанию, также работники уходят на пенсию. Но все равно работающих в этом возрасте составило в 2006 г. – 16,7%, а в 2008 г. – 12,3%.

На Варненском комбинате преобладают мужчины, их доля в общей численности персонала возросла. В 2006 году она составляла до 30 лет у мужчин 50%, а у женщин 45%; от 31 до 50 лет у мужчин 33,3% у женщин 35%; и от 51 и выше у мужчин 16,7%, а у женщин 20%. В 2008г. составила до 30 лет у мужчин 54,3%, а у женщин 50,5%; от 31 до 50 лет у мужчин 33,3% у женщин 34,5%; и от 51 и выше у мужчин 12,3%, а у женщин 15%.

Мужчин на ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» в возрасте до 30 лет, больше чем женщин, так как на предприятии нужен тяжелый мужской труд. Если в 2006 г. было 50%, то в 2008 г. составила 54,3% до 30 лет. В какой – то степени это связано с тем, что на предприятии требуется больше мужской тяжелый труд (грузчики, водители, охранники, пекари, сантехники, строители, механики, электрики, операторы оборудования макаронного, мукомольного и маслоцеха операторы тепловых сетей).

Удачный деловой имидж влияет не только на восприятие ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» окружающими, но и на наше восприятие самого комбината. Другими словами, облик организации воздействует на вас в той же степени, в какой он воздействует и на окружающих вас предприятий.
1   2   3


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации