Дипломная работа - Маркетинг персонала как основа долговременного обеспечения организации человеческими ресурсами - файл n1.docx

Дипломная работа - Маркетинг персонала как основа долговременного обеспечения организации человеческими ресурсами
скачать (215.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx216kb.21.10.2012 23:29скачать

n1.docx

1   2   3

На Варненском комбинате само собой есть опытные работники, хорошие профессионалы, способные оперативно решать довольно широкий круг вопросов, поскольку внедрение эффективной системы разделения труда, предполагающей наличие чётко обозначенного круга обязанностей по каждой должности. При этом комбинат имеет возможности направлять на оплату труда значительные средства. В связи с этим система материального стимулирования (максимально учитывающая фактический вклад каждого работника в достижение общих целей) активно дополняется другими элементами. Например, относительно невысокий уровень заработной платы компенсируется бесплатным питанием на работе, предоставлением работникам использовать в личных целях служебный транспорт.


Комбинат находится на стадии зрелости, когда он достаточно стабилен и успешен, необходимо обеспечить сохранение достигнутого уровня. Остается потребность в сохранении «старых», наиболее профессиональных, производительных работников, а также в привлечении новых работников с более широким потенциалом.

Чтобы работник оставался на рабочем месте очень важно применять различные меры морального стимулирования, направленные на сохранение «корпоративного духа», а также дающие право работникам надеяться на адекватное вознаграждение в будущем. Для удержания наиболее ценных работников могут сохраняться системы премирования. Хотя это в обязательном порядке будет вести к нарушению принципа справедливости в оплате труда.


Имидж ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» – это совокупность представлений, которые сформировались о нем в сознании людей. Имидж комбината складывается из двух составляющих:

  1. Внешний имидж – представления людей, которые не работают в комбинате;

  2. Внутренний имидж – представление людей, которые работают в комбинате, то есть его работников.

Положительный имидж Варненского комбината, как работодателя способствует привлечению на вакантные рабочие места лучших специалистов, мотивирует работников работать с полной отдачей, снижает малую текучесть кадров. Комбинат заботятся о своей репутации, так как ему не безразлично положение на рынке.

Руководитель комбината и HR-специалист в первую очередь заботиться о том, чтобы внутренний имидж не расходился с теми представлениями, которые стремятся создавать в общественном мнении «внешний имиджмейкеры»: отделы развития, маркетинга и рекламы. Так как несоответствие внешнего образа внутреннему содержанию может сформировать о компании неблагоприятное впечатление, просто-напросто отпугнуть клиентов, соискателей, партнеров по бизнесу. Хорошая репутация стоит дорого, поэтому Варненский комбинат стремится к тому, чтобы укреплять положительный имидж и работать над тем, чтобы позитивные представления о нем соответствовали действительности.

Как известно, любая информация о комбинате, которая проникает во внешнюю среду, формирует его имидж. Поэтому ответственным за облик организации смело можно назвать каждого её сотрудника – от генерального директора до курьера.

В работе над имиджем у Варненского комбината очень хорошо налажена система информирования персонала о событиях, происходящих в организации. Информационная изоляция негативно сказывается на всех без исключения работниках. Комбинат информирует коллег о планах развития организации, её достижениях в целом и отдельных её работников, о любом позитивном событии в коллективе: юбилее, свадьбе, рождении ребёнка. Для этих целей используют корпоративные газеты, доски объявлений, сообщения на собраниях. Кроме того, с первых дней работы работники видят, что в организации существует корпоративное единство, здоровая деловая атмосфера, межличностные конфликты если и возникают, то быстро и позитивно разрешаются. Создание и укрепление корпоративных традиций также положительно влияет на формирование имиджа компании и может способствовать снижению текучести кадров. Как известно, удержать ценного специалиста можно не только заработной платой, но и с помощью «включения» его в корпоративную культуру. Ощутить себя нужным человеком в коллективе работникам помогают корпоративные праздники, тренинги по командообразованию, обучающие мероприятия, совместные поездки на экскурсии, корпоративный отдых и многое другое. Но, даже просто создавая необходимые условия труда и предоставляя работникам положенные льготы, комбинат укрепляет свою репутацию как добросовестного работодателя. Оплаченный больничный, льготное медицинское обслуживание, путёвка в санаторий за счёт средств социального страхования в немалой степени способствует укреплению положительного имиджа организации. Факторы, влияющие на имидж Варненского комбината:

  1. Внешний имидж:

- качество продукта, который создаёт (реализует, продвигает) комбинат;

- умение комбината поддерживать деловые отношения с партнёрами и клиентами;

- социальная политика комбината (участие в благотворительных акциях);

- финансовая стабильность;

- внешний вид офиса;

- реклама комбината.

  1. Внутренний имидж:

- социально-психологический климат в коллективе;

- мотивация персонала, отношение к служебным обязанностям;

- внешний вид сотрудника;

- политика комбината в области развития и обучения персонала;

- политика комбината в области планирования карьеры и создания системы поощрений.

Внутренний PR на Варненском комбинате – целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж компании, это часть политики управления персоналом, которая должна быть построена в рамках единой концепции и отталкиваться от целей, которые стоят перед компанией.

На комбинате анализируется и выясняется насколько персонал информирован о перспективах развития организации, насколько эффективно взаимодействует между собой работники разных подразделений, довольны ли они существующим положением дел. Узнать это можно в личных беседах с работниками, руководителями подразделений либо анкетированием.

Оценивается масштаб предполагаемых изменений. Возможно, потребуется провести несколько конкретных мероприятий – например, организовать работу внутреннего корпоративного сайта и своевременно информировать работников об изменениях в компании. Может быть, возникает необходимость выстроить целую структуру для выполнения долгосрочной программы, в связи, с чем надо помнить, что эффективность целой системы всегда будет выше, чем набор её отдельных элементов.

Обучающие мероприятия на комбинате, предполагают проведение семинаров и тренингов для адаптации новых сотрудников, работников, перешедших на новую должность, а также для повышения квалификации и профессионального роста персонала.

От того, какие будут первые впечатления вновь принятого работника, зависит очень многое в его дальнейшей работе. На комбинате хлебопродуктов важно, чтобы новый работник увидел, что его адаптация в компании не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры, а процесс контролируемый и целенаправленный. Своевременно и подробно рассказывают ему о том, что касается его будущей работы – от общей информации о компании и подразделении до того, например, когда он сможет пойти в отпуск. Чтобы работник знал, каковы его профессиональные перспективы в организации, составляют его индивидуальный план развития и ставят перед ним определённые задачи. Для этого определяют круг знаний, умений и навыков, которыми должен владеть сотрудник, а также мероприятия, которые этому будут способствовать. Коммуникативные мероприятия используются для информирования работников о ситуации в компании. Личные встречи с руководителями, объявления на общем собрании, передачи корпоративного радио, доски объявлений, выпуск корпоративных газет, использование возможностей внутренней Интернет-сети, работа внутреннего сайта организации, проведение конференций – всё это эффективные инструменты, которые позволяют своевременно извещать сотрудников обо всех основных событиях, которые происходят на комбинате.

На Варненском комбинате присутствуют объединяющие мероприятия – организация корпоративных праздников, соревнований, а также создание, возрождение и поддержание традиций, поскольку это наиболее значимый элемент внутреннего PR.

При разработке отдельных элементов системы комбинат использует мнения работников, полученные, проанализированные и обобщённые по результатам опросов, анкетирования, интервью с отдельными работниками. К работе над элементами проекта системы подключают инициативные группы. Важно, чтобы информация обо всех мероприятиях была доступна каждому работнику – её, в частности, можно разослать по внутренней сети. Независимо от результата само участие в таких мероприятиях создаёт у работника положительный настрой по отношению к организации и тем самым уже является элементом внутреннего PR.

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал - маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности.

Внешние факторы организации в значительной степени не зависят от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал - маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Полный и точный учет всех внутренних факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала.

Основные направления персонал - маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал - маркетинга являются:

- разработка требований к персоналу;

- определение потребности в персонале;

- расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

- выбор путей покрытия потребности в персонале.

Не малое значение имеют корпоративные стандарты. Они задают модель поведения, которая формирует неповторимый индивидуальный стиль комбината и от того, насколько успешно выбраны и разработаны эти стандарты, зависят не только принципы построения деловых и межличностных отношений в коллективе, но и внешний имидж самого комбината.

Корпоративные стандарты направлены на эффективное решение бизнес-задач, стоящих перед комбинатом, поскольку их введение позволяет: создать конкретную модель поведения, ожидаемого от работника; экономить время в организациях, постоянно привлекающих новый персонал; отсеивать персонал, который не хочет (не может, не готов) работать так, как требует предприятие; снизить количество конфликтов в организации, улучшить микроклимат в коллективе; контролировать и оценивать персонал; облегчить создание фирменной системы обучения и развития персонала; выстроить систему мотивации и стимулирования в организации; упростить процесс принятия управленческих решений; сформировать фирменный стиль компании, отличающий её от конкурентов (конкурентное преимущество).

Корпоративные стандарты являются проявлением организационной культуры и поэтому их можно определить как нормы профессиональной деятельности и правила осуществления тех или иных действий, принятые в организации и оговорённые различного рода положениями. Элементами организационной культуры является цель комбината, миссия, стратегия, функции, задачи, структура, нормы и правила, система управления, клиентоориентированный, мотивированный, удовлетворённый качеством трудовой жизни персонал, эффективная команда высших менеджеров.

Книга работников комбината, например, содержит такие разделы: миссия компании; философия компании; что компания ожидает от персонала; чего персонал вправе ожидать от компании; стандарты поведения на работе; желаемый образ будущего компании; принципы работы с покупателем; информационная безопасность; система мотивации и оплаты труда; система дисциплинарных взысканий и штрафов; организационные процедуры; организация рабочего места; принципы общения с клиентами; этика внутренних коммуникаций; внешний вид работников.

Варненский комбинат располагает к себе аудиторию, партнёров и клиентов, то есть создать свой неповторимый деловой имидж. Не только в коммерческой и политической деятельности, но и в любых других профессиях, требующих личного контакта, удачный имидж становится решающим фактором. Такой имидж очень важен и для служебной карьеры.

ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» всегда думает о будущем и разрабатывает долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Планирование заставляет предприятие четче определять цели и политику, улучшать эффективность работы персонала, а также всегда быть готовым к непредвиденным обстоятельствам. Выработка стратегии маркетинга персонала происходит на основе SWOT – анализа. В общем, сущность этого метода можно отразить матрицей (см. табл.18).

Таблица 18

SWOT – анализ маркетинга персонала ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов»




Возможности:

  1. привлечение работников из населенных пунктов расположенных в непосредственной близости;

  2. повышение эффективности оплаты труда;

  3. перспектива профессионального роста;

  4. обучение, повышение квалификации и переквалификации персонала.

Угрозы:

  1. понижение численности персонала в связи с экономическим кризисом;

  2. текучесть кадров;

  3. снижение доходности комбината;

  4. возможность появления новых конкурентов и уход к ним работников.

Сильные стороны:

  1. умение комбината поддерживать деловые отношения с партнёрами и клиентами;

  2. высокий уровень квалификации руководящих сотрудников комбината;

  3. повышенное социальное внимание, создание оптимальных условий труда и отдыха работников;

  4. благоприятный социально-психологический климат в коллективе;

  5. мотивация персонала, отношение к служебным обязанностям.

1,3 – 1В
5 – 3В

3,4 - 2У
1 – 3У

Слабые стороны:

1. низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии комбината;

2. слабый менеджмент;

3. не все работники имеют высокую квалификацию.

3 – 4В

1 – 1У

Наиболее подходящие стратегии это:

  1. Личная заинтересованность рядовых сотрудников в развитии комбината - сохранить численность персонала в связи с экономическим кризисом.

  2. Благодаря умению комбината поддерживать деловые отношения с партнёрами и клиентами, а также стремление к повышенному социальному вниманию, созданию оптимальных условий труда и отдыха работников, привлечет работников из населенных пунктов расположенных в непосредственной близости. Мотивация персонала, отношение к служебным обязанностям создаст перспективу профессионального роста работников.

  3. Повышенное социальное внимание, создание оптимальных условий труда и отдыха работников, а также благоприятный социально-психологический климат в коллективе, уменьшит в будущем текучесть кадров. Умение комбината поддерживать деловые отношения с партнёрами и клиентами, увеличит доходность комбината.

  4. Обучение, повышение квалификации и переквалификации персонала, позволит на комбинате работникам, которые не имеют высокую квалификацию.

По широко известному методу опроса (анкетирование) выборочно был исследован персонал ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» (Приложение А).

Задача исследования – получить представления работающих о различных аспектах профессиональной жизни в рамках комбината, касающиеся их удовлетворенности работой и проблем, с которыми они сталкиваются в своей повседневной производственной жизни.

Анкетирование проводилось в 2009 г. Были затронуты такие базовые проблемы, как поиск и привлечение персонала, отбор персонала, трудовая адаптация персонала, мотивация и стимулирование персонала, заработная плата, обучение персонала, оценка персонала, потребность компаний в инновациях.

Тенденции, выявленные в ходе анализа состояния управленческой практики, подкреплены в этом исследовании вполне реальными цифрами и фактами.

Выявленные в исследовании проблемы позволяют руководителям и специалистам по управлению персоналом экономить силы и ресурсы, направлять свою работу на решение действительно важных для бизнеса проблем, вплотную заняться вопросами формирования кадровой политики.

Сотрудников Варненского комбината вполне устраивает своя работа (см. рис. 10).
Рисунок 10 - Гистограмма мнения сотрудников о своей работе на комбинате

Согласно проведенному исследованию, 75% сотрудников довольны своей работой на комбинате и 25% ответили, что скорее, довольны, чем не довольны. И это подтверждается следующем вопросом об удовлетворенности работы сотрудников на комбинате (см. табл. 20).

Таблица 20

Степень удовлетворенности работы на Варненском комбинате

(в % по каждой строке)




Да, вполне

Не совсем

Не удовлетворяют

Затрудняюсь ответить

Содержание выполняемой работы

80

20

0

0

Морально-психологический климат

50

25

0

25

Перспективы служебной карьеры

50

50

0

0

Распределение прав и обязанностей

70

20

0

10

Уровень социальной защищенности

100

0

0

0

Уровень оплаты труда

90

10

0

0



В таблице видно, что 80% опрашиваемых устраивает содержание выполняемой работы и всего лишь 20% не совсем устраивает. У всех отвечающих 100% социальная защищенность. Вполне согласны со своей заработной платой 90% и 10% не совсем согласны. Морально-психологическим климатом в коллективе удовлетворены - 50%, 25% не совсем и 25% затруднились ответить. Мнение о перспективы служебной карьеры разделилось пополам. Не совсем всех устраивает разделение прав и обязанностей, 70 % - вполне нравятся, 20 % не совсем довольны и 10% - не удовлетворяют.

Отвечая на вопрос о смене работы в ближайшее время, все ответили, что не собираются менять свое рабочее место. Также все отвечающие ответили, что им приходиться работать во внеурочное время и, конечно же, это оплачивается.


2.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинга персонала на ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов»
Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В случае понимания руководством комбината необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства организовал полноценную службу управления персоналом, ее структура такова:

- отдел планирования социального развития коллектива и творчества персонала;

- отдел исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования;

- отдел мотивации, материального и морального стимулирования;

- отдел планирования карьеры;

- отдел обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;

- отдел нормирования труда, оценки результатов и аттестации;

- отдел организации труда и подбора персонала;

- отдел охраны и безопасности труда;

- отдел учета персонала и контроля трудовой дисциплины.

Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал – главное достояние Варненского комбината» и системному подходу.

На комбинате основная причина текучести кадров, хоть и слабой — недовольство работников своим положением. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, но их можно разделить на три группы:

  1. Факторы, возникающие на самом комбинате (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

  2. Личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

  3. Факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

Для предотвращения уровня текучести кадров Варненский комбинат хлебопродуктов применяет различные меры:

- технические (совершенствует технику и технологии, улучшающие условия труда);

- организационные (находит каждому работнику наиболее соответствующее ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается);

- социально-психологические (предоставляет дополнительные льготы и гарантии, улучшает внутренний климат);

- культурно-бытовые (повышает уровень медицинского обслуживания).

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Наиболее выгодным на комбинате считается собирать сведения об общем числе уволившихся: лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожиданий при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Именно поэтому комбинат внедряет программы реалистичного знакомства кандидатов с их будущей работой.

На комбинате люди чувствуют, что их уважают, что их работу ценят, что оплата их труда справедлива настолько, насколько это вообще возможно в сегодняшних условиях, поэтому и текучесть кадров так мала.

Несмотря на то, что в последнее время в ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» идёт тенденция к увеличению доли работников с высшим образованием, нельзя забывать об эффективных, а так же активных методах привлечения персонала.

Для того чтобы от объявления о работе был результат, его необходимо правильно его разместить. Комбинат использует две возможности: средства массовой информации и доски объявлений. В прессе объявление предприятие помещает в местной газете или техническом журнале, в зависимости от специальности, на которую подбирается претендент. При подборе конторских и административных служащих организация использует услуги местной газеты. Работу для специалистов комбинат рекламирует в торговых и профессиональных журналах.

Многие рабочие места заполняются посредством набора работников внутри самого предприятия, здесь большое внимание уделяется доскам объявлений и циркулярам.

Для построения объявлений комбинат использует четыре руководящих принципа: внимание, интерес, желание и действие.

Частные агентства занятости - основной источник клерков для чистой работы и управляющего персонала. Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение предварительной работы. При проведении предварительного собеседования агентство может пропустить ряд необходимых для конкретного предприятия вопросов. Чтобы избежать этого соблюдается следующее:

  1. Предприятие дает агентству точное описание работы;

  2. Варненский комбинат определяет признаки, по которым агентство выбирает претендентов;

  3. Комбинат периодически просматривает данные относительно принятых и отклоненных кандидатов;

  4. На комбинате есть специальный человека для поддержки связи с агентством. Существует определенный контакт с работником агентства, для координирования потребности предприятия в пополнении персоналом.

На Варненском комбинате разработаны следующие рекомендации по улучшению маркетинга персонала:

  1. В штате иметь столько работников, сколько предприятие сможет обеспечить стабильной работой и достойным вознаграждением;

  2. Возможность карьерного роста, надо объяснять когда, и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой;

  3. Наряду с материальными стимулами комбинату нужно использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Создать из сотрудников организации настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не «винтиком» в хорошо отлаженном механизме;

  4. Проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве;

  5. Изучение причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива, разработку мер по стабилизации кадров;

  6. Улучшение условий труда женщин и социального обслуживания ветеранов;

  7. Разработка структуры службы управления персоналом комбината и подбор квалифицированных работников для работы с кадрами в подразделениях предприятия.


Заключение
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления маркетинга персонала, позволяющих повысить социально - экономическую эффективность любого производства.

Актуальность данного исследования обусловлена тем, маркетинг персонала занимает не последнее место в планировании развития организации, но наблюдается противоречие между достижениями современной науки (имеются научно-обоснованные подходы) и передового опыта в области маркетинга персонала, и реальной практикой реализации (внедрения) научных исследований в работу организаций Челябинской области.

Актуальность темы «Маркетинг персонала как основа долговременного обеспечения организации человеческими ресурсами» заключается в том, маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

Цель выпускной квалификационной работы – исследование и выявление маркетинга персонала на примере ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов».

Объект исследования – маркетинг персонала ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов». Предмет исследования – процесс поиска путей совершенствования маркетинга персонала ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов».

Генеральным директором с 1996 года Варненским комбинатом руководит Михаил Иванович Звездин.

Основными направлениями деятельности предприятия является производство муки, макаронных изделий, хлеба и хлебобулочных изделий, растительного масла. Постоянно ориентируясь на расширение ассортимента и увеличения объема выпускаемой продукции, комбинат динамично развивается. Миссия «Союз – Пищепром»: «Возрождение традиций русского питания для здоровья будущих поколений!»

Варненский комбинат располагает к себе аудиторию, партнёров и клиентов, то есть создать свой неповторимый деловой имидж. Не только в коммерческой и политической деятельности, но и в любых других профессиях, требующих личного контакта, удачный имидж становится решающим фактором. Такой имидж очень важен и для служебной карьеры.

На Варненском комбинате присутствуют объединяющие мероприятия – организация корпоративных праздников, соревнований, а также создание, возрождение и поддержание традиций, поскольку это наиболее значимый элемент внутреннего PR.

Численность и состав основных категорий работников ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов», остаются почти на стабильном уровне. Численность административно - управленческого персонала в 2006 г. составила 21,4 % , в 2007-20,8% и в 2008- 21,8 %. В 2006 году численность торгово-оперативного персонала была 60,6%, в 2007г. увеличилась до 62,4%, а в 2008 уменьшилась до 60,8%. Численность вспомогательного персонала в 2006 году составила 18%, потом уменьшилась до 16,8% и увеличилась до 17,4%.

Мужчин на ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» в возрасте до 30 лет, больше чем женщин, так как на предприятии нужен тяжелый мужской труд. Если в 2006 г. было 50%, то в 2008 г. составила 54,3% до 30 лет. В какой – то степени это связано с тем, что на предприятии требуется больше мужской тяжелый труд (грузчики, водители, охранники, пекари, сантехники, строители, механики, электрики, операторы оборудования макаронного, мукомольного и маслоцеха операторы тепловых сетей).

Как среди женщин, так и среди мужчин не отмечается «взросление» - увеличивается доля работников в возрасте до 30 лет, сокращается доля работников от 31 до 50 лет и старше 51 года. Это происходит вследствие того, что на предприятие приходят практически только молодые кадры. Так доля работников до 30 лет в 2006г. составляла 45% женщин и 50% мужчин, а в 2008г. она увеличилась у женщин 50,5%, а у мужчин 54,3%. В целом организация находится на стадии «омоложения» торгово-оперативного и вспомогательного персонала. Именно молодым легче выполнять свои функции по осуществлению различных работ, оказанию услуг. Но при этом не стоит пренебрегать опытом и квалификацией лиц старшего возраста.

ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» всегда думает о будущем и разрабатывает долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Наиболее подходящие стратегии это:

  1. Личная заинтересованность рядовых сотрудников в развитии комбината - сохранить численность персонала в связи с экономическим кризисом.

  2. Благодаря умению комбината поддерживать деловые отношения с партнёрами и клиентами, а также стремление к повышенному социальному вниманию, созданию оптимальных условий труда и отдыха работников, привлечет работников из населенных пунктов расположенных в непосредственной близости. Мотивация персонала, отношение к служебным обязанностям создаст перспективу профессионального роста работников.

  3. Повышенное социальное внимание, создание оптимальных условий труда и отдыха работников, а также благоприятный социально-психологический климат в коллективе, уменьшит в будущем текучесть кадров. Умение комбината поддерживать деловые отношения с партнёрами и клиентами, увеличит доходность комбината.

  4. Обучение, повышение квалификации и переквалификации персонала, позволит на комбинате работникам, которые не имеют высокую квалификацию.

На Варненском комбинате в 2009 году проводилось выборочно анкетирование. Были затронуты такие базовые проблемы, трудовая адаптация персонала, мотивация и стимулирование персонала, заработная плата, обучение персонала, оценка персонала, потребность компаний в инновациях.

Согласно проведенному исследованию, 75% сотрудников довольны своей работой на комбинате и 25% ответили, что скорее, довольны, чем не довольны. Отвечая на вопрос о смене работы в ближайшее время, все ответили, что не собираются менять свое рабочее место. Также все отвечающие ответили, что им приходиться работать во внеурочное время и, конечно же, это оплачивается.

На Варненском комбинате разработаны следующие рекомендации по улучшению маркетинга персонала:

  1. В штате иметь столько работников, сколько предприятие сможет обеспечить стабильной работой и достойным вознаграждением;

  2. Возможность карьерного роста, надо объяснять когда, и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой;

  3. Наряду с материальными стимулами комбинату нужно использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Создать из сотрудников организации настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не «винтиком» в хорошо отлаженном механизме;

  4. Проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве;

  5. Изучение причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива, разработку мер по стабилизации кадров;

  6. Улучшение условий труда женщин и социального обслуживания ветеранов;

  7. Разработка структуры службы управления персоналом комбината и подбор квалифицированных работников для работы с кадрами в подразделениях предприятия.

Литература



  1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкуркнтные преимущества фирмы. – М.: «Типография «НОВОСТИ», 2000. – 323с.;

  2. Алешина И.В. Паблик рилейшенз для менеджеров и маркетеров. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ГНОМ - ПРЕСС», 2003. – 256с.;

  3. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. – М.: Экономика, 2001. – 321с.;

  4. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории практики: учебник. М.: КНОРУС, 2005. – 672с.;

  5. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. – М.: Финансы, 2001. – 290с.;

  6. Большой Российский энциклопедический словарь. – М.: Большая Российская Б79 Энциклопедия, 2003. – 1888с.;

  7. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. – М.: «ЮНИТИ», 2000. – 371с.;

  8. Виханский О.С. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: «ГАРДАРИКИ», 2000. – 367с.;

  9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2004. – 296с.;

  10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономист, 2004. – 528с.;

  11. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФА-М, 2006. – 256с.;

  12. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - 2-е изд. - М.: Финпресс, 2000. – 371с.;

  13. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2002 – 304с.;

  14. Данько Т.П. Управление маркетингом. М.: ИНФРА-М, 2001. – 312с.;

  15. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2001. – 345с.;

  16. Забелин П.В. и др. Предпринимательский менеджмент: Учебно-практическое пособие. – М., 2001. – 250с.;

  17. Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. СПб.: Питер, 2002. – 323с.;

  18. Зелебин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. 2-е изд. – М., 2001. – 456с.;

  19. Кибанов А.Я «Управление персоналом организации»: Учебник. - 2-е изд. – М.: ИНФРА, 2004. – 638с.;

  20. Клямкин И., Тимофеев Л. Теневая Россия. Экономико-социологическое исследование. – М.: РГГУ, 2000. – 340с.;

  21. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Форум: ИНФА-М, 2005. - 304с.;

  22. Котлер Ф., Г. Армстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг Основы маркетинга / Пер.с англ. – 2-е европ. изд. – М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 356с.;

  23. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. – СПб.: «Питер», 2000. – 323с.;

  24. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Практикум по маркетингу: Учеб. пособие. – М.: Ютисть, 2002. – 380с.;

  25. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: РДЛ, 2000. – 245с.;

  26. Мак-Доналд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Питер, 2000. – 430с.;

  27. Мамыкин А.А. Стратегия и тактика маркетинга в Интернет//Маркетинг в России и за рубежом. - 2000. - № 2. – 362с.;

  28. Моисеев В.А Паблик рилейшенз. Теория и практика. – К.:ВИРА – Р. 2000. – 376с.;

  29. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: «Дело», 2002. – 276с.;

  30. Мильнер Б.З. Теория организаций: Курс лекций. – М.: Инфра- М, 2001. – 356с.;

  31. Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: «ЮНИТИ», 2005. – 528с.;

  32. Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Предпринимательство: Учебник. – СПб.: «ЛАНЬ», 2001. – 199с.;

  33. Новаторов В.Е. Маркетинг в социально-культурной сфере. – Омск: Омич, 2000. – 520с.;

  34. Ожегов С.И. Толковый словарь. М., 2000. – 1500с.;

  35. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность. М.: Информационно – внедренческий центр «Маркетинг», 2000. – 267с.;

  36. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – 2-изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 285с.;

  37. Пименов Ю.С. Использование Интернет в системе маркетинга//Маркетинг в России и за рубежом. - 2000. - № 1. – 300с.;

  38. Постма П. Новая эра маркетинга: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002. – 430с.;

  39. Пригожин А.И.Методы развития оргинизаций. – М., 2003. – 370с.;

  40. Руделиус У. и др. Маркетинг. – М.: Де-Ново, 2004. – 330с.;

  41. Судас Л.Г., Юрасова М.В. Маркетинговые исследования в социальной сфере: Учебник. – М.: ИНФА – М, 2004. – 272 с.;

  42. Терещенко В.М. Маркетинг: новые технологии в России. – СПб.: Питер, 2001. – 456с.;

  43. Токарев Б.Е. Методы сбора и использования маркетинговой информации. Учебно-практическое пособие. - М.: Юрист, 2003. - 357с.;

  44. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализация стратегии: Учебник. / Пер. с англ. – М.: «ЮНИТИ», 2002. – 234с.;

  45. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 345с.;

  46. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: «Дело», 2001. – 345с.;

  47. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М., 2001. – 278с.;

  48. Холостова Е.И. Социальная политика: Учеб. Пособие. – М.: ИНФА-М, 2001. – 360с.;

  49. Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000. – 287с.;

  50. Шеин В.Н. и др. Корпоративный менеджмент: Опыт России и США. – М.: Новости, 2000. – 267с.;

  51. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 240с.;

  52. Шифрин М.Б.Стратегический менеджмент: Учебно-методическое комплексное пособие. – СПб.: Изд. МБИ, 2004. – 300с.;

  53. Щербина В.В. Социальные теории организации. – М., 2000. – 370с.;

  54. Ясин Е.Г. Российская экономика. Истоки и панорама рыночных реформ. М.: ГУ ВШЭ, 2002. – 290с.
1   2   3


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации