Дипломная работа - Система управления качеством товарного производства и оценка её эффективности - файл n1.docx

Дипломная работа - Система управления качеством товарного производства и оценка её эффективности
скачать (402.4 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx403kb.22.10.2012 00:29скачать

n1.docx

  1   2   3   4   5   6

Муниципальное образовательное учреждение Высшего профессионального образования Южно-Уральский профессиональный институт

Кафедра менеджмента и маркетинга



ДОПУЩЕН К ЗАЩИТЕ

Зав. кафедрой

__________________________

«____» ________________ 200_


ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
Система управления качеством товарного производства и оценка её эффективности

Студент гр. Мз-606С,

факультет социологии, экономики и права

________________







«__» ________2008




Руководитель

к.э.н, доцент

________________

А.А. Усова




«__» ________2008




Нормоконтролер

к.и.н.

________________







«__» ________2008




Рецензент

________________







«__» ________2008





Челябинск

2008

Оглавление


Введение

3

Глава 1 Теоретические аспекты управления качеством товарного производства

7

1.1 Этапы формирования и виды затрат на качество товарного производства

7

1.2 Информационная база анализа затрат на качество товарного производства

22

1.3 Методы анализа затрат на качество продукции

30

Глава 2 Анализ системы управления качеством товарного производства на примере ОАО «Салаватстело»

38

2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия

38

2.2. Анализ управления маркетинговой деятельностью по различным видам продукции на ОАО «Салаватстекло»

53

2.2 Оценка деятельности системы управления качеством на предприятии

67

2.4 Пути совершенствования системы управления качеством производства товаров на предприятии

81

Заключение

88

Библиография

91



Введение


Управление качеством имеет, как правило, целью достижение экономического эффекта (прибыли). От административного подхода остались лишь некоторые основополагающие принципы, прежде всего принцип, основанный на том, что потребитель должен получать бездефектную продукцию. Сегодняшние требования таковы, что качество продукции предлагаемой потребителю, должно соответствовать не 99, а только 100%.

Успешная деятельность организации обеспечивается выпуском продукции, которая: отвечает четко определенным потребностям, области применения или назначению; удовлетворяет требованиям потребителей; соответствует применяемым стандартам и техническим условиям; отвечает требованиям общества; учитывает требования охраны окружающей среды; предлагается потребителю по конкурентоспособным ценам; является экономически выгодной, т. е. приносит прибыль.

Как для организации, так и для потребителя имеет важное значение решение проблем, связанных с выгодами, затратами и рисками при насыщении рынка большинством видов продукции.

Наступившему XXI веку предназначено быть веком высокого качества во всех его проявлениях — качество труда, продукции и услуг, качество окружающей среды, т.е. реализовать современную парадигму цивилизованного развития.

Качество — политическая, нравственная и экономическая категория. Именно качество является основным условием укрепления национальной экономики. В этом убеждает опыт передовых стран мира.

Инструментом успешного решения проблемы качества на уровне предприятий и организаций является внедрение систем качества, соответствующих стандартам ИСО серии 9000. Сертификат, подтверждающий это соответствие, является в рыночных условиях чрезвычайно необходимым условием конкурентоспособности производимой продукции.

Новый этап развития теории и практики менеджмента качества связан с обновлением стандартов ИСО серии 9000. Система качества должна постоянно совершенствоваться. Необходимо определять процессы, требуемые для системы качества, их последовательность и взаимодействие. Большое значение имеет выбор критериев и методов управления этими процессами. Для системы качества требуются разработка соответствующей документации, ресурсы и информация для реализации процессов улучшения качества и их мониторинга.

В соответствии с требованиями стандарта ИСО 9000:2000 документация системы менеджмента качества включает: документально оформленные заявления о политике и целях в области качества; руководство для планирования и осуществления процессов управления качеством, а также управления этими процессами. За политику в области качества, которая должна соответствовать целям организации и постоянно способствовать повышению результативности системы менеджмента качества, отвечает высшее руководство. Новые стандарты содержат требования к менеджменту ресурсов, инфраструктуре; производственной среде; учитывают процессы жизненного цикла продукции. Это означает переход к менеджменту качества организации, оцениваемому через совокупность характеристик, отражающих способность менеджмента достигать поставленных целей.

Для решения комплекса задач, связанных с менеджментом качества, организации необходима многоуровневая система непрерывного образования в области качества. Непрерывное образование является основой жизни человека в «мире изменений», условие его профессиональной мобильности, развитие потенциала человека, его творческой жизни.

Между качеством и эффективностью производства существует прямая зависимость. Повышение качества способствует повышению эффективности производства, приводя к снижению затрат и увеличению доли рынка.

Цель работы изучить совершенствование системы управления качеством товарного производства.

Исходя, из поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- изучить теоретические основы этапов формирования и виды затрат на качество товарного производства;

- раскрыть информационную базу анализа затрат на качество товарного производства;

- рассмотреть методы анализа затрат на качество продукции;

- проанализировать управления маркетинговой деятельностью по различным видам продукции на ОАО «Салаватстекло»;

- дать оценку деятельности системы управления качеством на предприятии.

Объект исследования – ОАО «Салаватстекло».

Предмет исследования – совершенствование совершенствование системы управления качеством товарного производства ОАО «Салаватстекло».

Для написания работы использовалась информация из учебной и методической литературы, также использовалась отчетность предприятия, монографии и журналы. Была рассмотрена краткая характеристика предприятия, его цели и задачи, история создания, организационно-правовая форма и структура управления. Затем были рассмотрены виды деятельности предприятия, его миссия и имидж, система снабжения и сбыта с конкурентной средой. Приведена комплексная оценка финансового состояния предприятия, основные направления его деятельности.

Методологическую базу составили такие социологические методы анализ документов, с помощью которых можно получить исчерпывающую информацию для проведения анализа по выбранной теме.

Методы исследования: наблюдение, беседа, библиографический метод, научно-методический - системный подход, балансовый, экономико-статистический, факторный анализ.

Источниками информации при написании ВКР явились: учебная, периодическая литература; инструкции; бухгалтерская отчетность; устав; документы статистической отчетности и другие первичные документы.

Практическая значимость работы состоит в том, что полученные результаты могут быть использованы в практической деятельности на предприятии.

ВКР состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка, насчитывающего 38 источников. Основное содержание изложено на 95 страницах.

Глава 1 Теоретические аспекты управления качеством товарного производства
1.1 Этапы формирования и виды затрат на качество товарного производства
Концепцию определения затрат, связанных с выполнением различных функций, — разработка продукции, маркетинг, управление персоналом, производство и так далее — исповедуют все организации. Но до 1950-х гг. такая концепция не распространялась на функцию качества, за исключением работ подразделений технического контроля и испытаний. Существовали, конечно, и другие затраты, относящиеся к качеству, но они были рассеяны среди различных расходов, особенно накладных.

В течение 1950-х гг. стали появляться многочисленные отделы со специалистами по качеству. Руководители этих новых отделов столкнулись с необходимостью «продавать» свои работы администрациям компаний. Из-за того, что языком последних были деньги, родилась идея исследовать затраты, связанные с качеством, как средство коммуникации между персоналом отделов качества и руководителями (менеджерами) компаний.

В последующие десятилетия специалисты по качеству расширили свои исследования, и появились некоторые «открытия». Оказалось, что:

— затраты, связанные с качеством, значительно выше, чем они показываются в бухгалтерских отчетах. Для большинства компаний они лежали в диапазоне от 20 до 40% от стоимости продаж;

— затраты на качество — результат не только заводской работы. Большую лепту в них вносят вспомогательные операции;

— из-за плохого качества предприятия несут большие расходы, которые обычно спрятаны в стандартах (нормах), но фактически они поддаются сокращению; — хотя затраты вследствие плохого качества реально можно снижать, нет четкой ответственности за действия, позволяющие сделать это. Отсутствует необходимый структурированный подход.

Перечисленные открытия пробивали себе дорогу медленно, среди всевозможной путаницы. Поначалу многие специалисты по качеству стали предлагать своим компаниям некие расплывчатые программы затрат на качество без ясной формулировки целей. Постепенно цели оформились в две главные:

1) оценить затраты вследствие плохого качества путем единовременного исследования и использовать полученные результаты для выявления конкретных проектов улучшений;

2) расширить бухгалтерскую систему таким образом, чтобы можно было подсчитывать затраты на качество, а о результатах постоянно сообщать на созданном специально для этого табло. Ожидали, что доведенные до общественности показатели будут стимулировать руководителей к действиям, ведущим к снижению затрат.

Оказалось, что эти две цели взаимосвязаны. Некоторые компании, выбравшие первую цель, стали проводить оценивание, чтобы выявлять проекты для улучшений, после чего они действительно вносили улучшения. При этом они обнаружили, что для поддержания прибылей нужны некоторые регуляторы, в том числе финансовые. В основу таких финансовых регуляторов было положено определение соответствующих затрат на качество.

Хотя логика присутствовала в обеих целях, достижение фактического сокращения затрат исключительно за счет оглашения результатов оказалось иллюзорным. Сами по себе объявленные цифры не стимулируют действий до тех пор, пока компания не введет структурированный процесс улучшения качества.

Идентификация конкретных проектов — нужный шаг в таком структурированном подходе, но недостаточный. Должна быть разработана полная структура.

Накопленный опыт позволил извлечь некоторые уроки: 1) термин «затраты на качество» разные люди понимали по-разному. Некоторые приравнивали затраты на качество к расходам на достижение качества. Другие относили их к расходам на работу отдела качества. Специалисты же по качеству начали трактовать затраты на качество как стоимость плохого качества (главным образом как расходы на обнаружение и корректировку дефектной работы);

2) основные цели, преследуемые компаниями при введении программ затрат на качество, следующие:

а) определение масштаба проблем с качеством на языке, доступном для восприятия высшим руководством компаний, — языке денег. В некоторых компаниях необходимость улучшить взаимопонимание высшего и среднего уровней персонала по вопросам качества была так остра, что стала главной целью проведения исследований в отношении стоимостей плохого качества;

б) выявление основных возможностей снижения затрат. Затраты из-за плохого качества неоднородны. Они — сумма отдельных конкретных сегментов, каждый из которых прослеживается по отношению к какой-либо определенной причине. Эти сегменты не равны по величине, и только некоторые из них составляют значительную долю в сумме затрат. Главный побочный продукт оценивания затрат на плохое качество — выявление таких жизненно важных сегментов;

в) поиск возможностей для уменьшения неудовлетворенности заказчика и связанной с этим угрозы для сбыта товаров. Часть затрат из-за плохого качества — следствие отказов от продукции, имеющих место после продажи. Соответственно эти расходы оплачиваются изготовителем в форме гарантийных начислений, учета рекламаций и т. д. Но независимо от того, оплачиваются ли расходы изготовителем или нет, такие отказы увеличивают стоимость продукции для заказчика из-за простоев и других форм нарушения работоспособности изделий. Анализ затрат изготовителя, дополненный маркетинговым исследованием потерь заказчика из-за плохого качества, позволяет выявить некоторые жизненно важные области высоких затрат. Эти области, в свою очередь, ведут к идентификации проблем с качеством;

г) расширение бюджетных и стоимостных регуляторов. Большинство компаний задействуют финансовые рычаги по структурным подразделениям. В результате бюджет и стоимостные рычаги включают, например, затраты на технический контроль и испытания, поскольку эти расходы приходятся на всеми признаваемый отдел контроля и испытаний. Однако финансовые регуляторы таких расходов, как расходы из-за лома, переделки, отказов в условиях эксплуатации, не укладывающихся в рамки конкретных отделов, в большинстве компаний отсутствуют. Поэтому одной из целей оценивания затрат на качество становится выявление возможностей для расширения бюджетных и стоимостных регуляторов, с тем чтобы охватить расходы на плохое качество;

д) стимулирование улучшения качества путем доведения результатов до сведения общественности. Некоторые компании предпринимают шаги по оценке затрат на плохое качество в расчете на то что ознакомление со стоимостными данными вынудит руководителей принимать меры к снижению затрат. На деле одного этого недостаточно. Само по себе оглашение результатов не создает предпосылок для идентификации проектов с четким установлением ответственности, обеспечением ресурсами и другими существенными мерами.

Надлежащим образом спроектированное табло с баллами может служить здоровым стимулом для соревнования (конкуренции) между отделами, заводами и отделениями.

Чтобы добиться эффективности, помимо табло, нужна структурированная программа улучшений. Кроме того, при подсчете баллов должны учитываться присущие различным организационным единицам трудности в проведении операций. Иначе сравнение станет источником трений;

3) язык денег — это существенно. Деньги — основной язык высших уровней руководства. Высшему руководству нужно представлять информацию, содержащую:

— общий объем затрат на качество;

— их долю в областях вне производства;

— главные возможности улучшений.

Без оценок затрат в цифрах общение с высшим руководством идет вяло и малоэффективно;

4) причины упорства высоких затрат из-за плохого качества объяснялись следующим. Большинство компаний на протяжении ряда лет пытались снижать затраты путем, например, выделения бюджетов на улучшения, использования управления по целям, введения ежегодных структурированных программ улучшений. Но эти попытки в основном адресовались к традиционным областям снижения затрат: перепроектированию продукции в целях снижения стоимости исходных материалов и производства; совершенствованию методов снижения оплаты труда; автоматизации; использованию новых установок, позволяющих поднять производительность; усовершенствованному управлению материалами, позволяющему снизить расходы на их обработку; складированию, распространению и запасам. Эти же самые попытки не касались нетрадиционных затрат, связанных с качеством, которые «прятались» в накладных расходах.

То обстоятельство, что эти затраты не поддавались простому распределению по конкретным отделам, накладывало серьезные ограничения.

Классификация затрат на качество — одна из главных задач, от правильного решения которой зависит определение их состава и требований к организации учета, анализа и оценки.

Основным требованием к классификации является наиболее полный охват всех затрат, связанных с качеством продукции и влияющих на него, а также их полная характеристика, отражающая сложность и многофакторный характер процесса формирования качества.

В общем смысле затратами на качество являются расходы, связанные с установлением уровня качества, его достижением в процессе производства, контролем, оценкой и информацией о соответствии продукции требованиям качества, надежности и безопасности, а также расходы, связанные с установлением отказов изделий на предприятии или в условиях его эксплуатации потребителем.

Качество продукции должно гарантировать потребителю удовлетворение его запросов, надежность продукции и экономию затрат. Эти свойства формируются в процессе всей воспроизводственной деятельности предприятия, на всех ее этапах и во всех звеньях. Вместе с ним образуется стоимостная величина продукта, характеризующая эти свойства от планирования разработок продукции до ее реализации и послепродажного обслуживания.

Современная экономика показывает, что организации, сталкивающиеся с постоянно возрастающими требованиями в области качества продукции и услуг, могут соответствовать ожиданиям потребителей лишь в том случае, если их высший менеджмент проводит жесткую и эффективную финансовую политику, нацеленную на достижение определенных финансовых результатов. Данные об относительной доле затрат на качество в общей структуре расходов компании должны ясно свидетельствовать о том, что экономия средств проводится не за счет качества продукции или снижения степени удовлетворенности потребителя.

Затраты на качество принято подразделять на два вида. Первый — «затраты несоответствия» — прямые убытки из-за производства не-соответствующей продукции, второй — «затраты на соответствие»— расходы на предотвращение производства или изъятие некачественной продукции до того, как она попадет к потребителю.

Затраты на качество также можно отнести к следующим категориям: затраты на предотвращение ошибок; затраты на оценку качества; потери от брака (убытки).

Затраты на предотвращение ошибок представляют собой инвестиции, направленные на то, чтобы не допустить несоответствия качества выпускаемой продукции и услуг необходимым техническим характеристикам или потребительским требованиям. Обычно такие инвестиции связаны с проектированием, разработкой, внедрением, поддержанием и аудитом системы качества или деятельности, направленной на предупреждение дефектов или несоответствий, а также на исключение отходов продукции. Затраты на предотвращение ошибок включают затраты на статистический контроль процессов, тренинги, связанные с вопросами менеджмента качества, аудиты системы качества, сертификацию поставщиков, анализ требований потребителя, совершенствование изделий.

Затраты на оценку качества — это средства, направленные на то, чтобы не допустить появления у потребителя некачественной продукции или услуг. Эта категория затрат на качество связана с измерениями, инспекционными проверками, тестированием и оценкой продукции или услуг с целью подтверждения их соответствия требованиям качества или заданным техническим характеристикам. Затраты на оценку качества — это затраты на инспекции, тестирование продукции, аудиторские проверки, калибровку тестирующего оборудования, мониторинг замечаний по обслуживанию, исследование удовлетворенности потребителей.

Потери от брака (несоответствий) представляют собой убытки, которые несет организация из-за того, что она не смогла выполнить нормативные требования по качеству или требования потребителей. Затраты этого типа могут быть внутренними или внешними. Внутренние потери от брака связаны с несоответствиями и дефектами, обнаруженными до того, как продукция или услуги попали к потребителю, или с отходами производства. Предметом анализа в данном случае являются брак, переделки, сортировка, аварийный ремонт, дополнительная инвентаризация. Внешние потери от брака связаны с несоответствиями и дефектами, обнаруженными после доставки потребителю готовой продукции и услуг, или с неудовлетворенностью потребителя. Внешние потери включают: возвращенные товары, убытки по гарантийным обязательствам, отзыв продукции, потеря деловой репутации, потеря повторных продаж, страхование обязательств, расследование жалоб.

Внешние потери несоответствий наиболее серьезны, так как они ущемляют интересы потребителя и часто замалчиваются. Они также включают в себя потерю потенциальных доходов, которые очень трудно оценить.

Многие компании классифицируют затраты по четырем широким категориям, перечисленным ниже.

1. Издержки из-за внутренних отказов.

Эти издержки связаны с дефектами, выявляемыми прежде, чем продукция поступит к потребителю. Таких затрат не было бы, если бы продукция до ее отгрузки потребителю не имела никаких дефектов. Эти затраты включают следующие составляющие:

1) лом: стоимость труда, материалов и, как правило, накладных расходов в дефектной продукции, которая не может быть экономично отремонтирована. Названия могут быть различными — «лом», «производственный брак», «порча» и т. д.;

2) переделка: затраты на исправление дефектов, с тем чтобы сделать продукцию пригодной для использования;

3) анализ отказов: стоимость проведения анализа несоответствующей продукции с целью выявить причины ее появления;

4) лом и переделка продукции поставщиков: затраты из-за лома и переделки несоответствующей продукции, принятой от поставщиков;

5) сортировочный контроль: стоимость обнаружения дефектных единиц в партиях продукции, имеющих неприемлемо высокий уровень дефектов;

6) повторные технический контроль и испытания: стоимость контроля и испытаний продукции после переделки или ремонта;

7) потери процесса, которые можно исключить: стоимость потерь, возникающих иногда при соответствующей продукции. Например, переполнение контейнеров, идущих к потребителю, вследствие чрезвычайной вариабельности наполняющего и измерительного оборудования;

8) снижение сортности: разница между нормальной и сниженной ценой. Ценой продажи по причине недостаточного качества. Издержки вследствие внешних отказов.

Эти издержки связаны с дефектами, обнаруженными после отгрузки продукции потребителю. Таких затрат не было бы, если бы продукция не имела никаких дефектов. Сюда входят:

1) гарантийные расходы: затраты, вызванные заменой или ремонтом продукции в течение гарантийного срока;

2) урегулирование рекламаций: затраты на обследование и урегулирование обоснованных рекламаций в отношении продукции или ее установки;

3) возвращенные изделия: затраты, связанные с оприходованием и заменой дефектной продукции, поступившей с мест эксплуатации;

4) скидки: стоимость уступок, сделанных заказчику в связи с принятием им нестандартной продукции такой, как она есть, или соответствующей продукции, но не отвечающей требованиям пригодности для использования.

3. Оценочные затраты.

Эти расходы начисляют, чтобы определить степень соответствия продукции требованиям по качеству. Вот они:

1) входной контроль и испытания: расходы по определению качества закупаемой продукции либо посредством контроля при ее поступлении, либо посредством контроля у источника поставки, либо обследованием;

2) технический контроль и испытания в процессе производства: затраты на оценку соответствия требованиям по ходу изготовления продукции;

3) технический контроль и испытания готовой продукции: стоимость оценки соответствия требованиям при приемке продукции;

4) аудит качества продукции: стоимость проведения аудитов качества продукции как в ходе ее изготовления, так и готовой;

5) поддержание точности оборудования: стоимость поддержания контрольно-измерительного и испытательного оборудования в откали-брованном состоянии;

6) контроль и испытания материалов и услуг: стоимость материалов и принадлежностей, предназначенных для использования при контроле и испытаниях (например, рентгеновская пленка), а также стоимость услуг (например, предоставление электроэнергии);

7) оценка запасов: стоимость испытаний продукции, хранящейся в местах эксплуатации или на складах готовой продукции, с целью оценить степень ухудшения свойств.

4. Предупредительные затраты.

Эти затраты начисляют, чтобы свести к минимуму издержки вследствие отказов и снизить оценочные расходы. Вот они:

1) планирование качества: включает широкий спектр работ, которые все вместе создают общий план качества и многочисленные специализированные планы. Сюда же входит подготовка процедур, устанавливающих порядок доведения этих планов до всех заинтересованных лиц;

2) анализ новой продукции: затраты на оценку надежности и другие работы, связанные с запуском новой продукции;

3) планирование технологического процесса (подготовка производства): расходы на анализ возможностей процесса, планирование контроля и другие работы, связанные с процессом изготовления продукции;

4) регулировка процесса: расходы на контроль и испытания по ходу технологического процесса с целью выявить состояние процесса;

5) аудиты качества: стоимость оценки выполнения работ в сводном плане качества;

6) оценка качества у поставщиков: стоимость оценивания качества работ поставщиков до их выбора, а также стоимость проведения аудита их работ в процессе выполнения контракта и принятия необходимых мер в отношении поставщиков;

7) обучение: стоимость подготовки и реализации программ обучения по качеству.

Как и в случае оценочных затрат, затраты (работы) на предупреждение могут приходиться и не на отделы качества. Решающий критерий здесь — тип выполняемой работы, а не название отдела, выполняющего эту работу.

Укрупненные затраты, связанные с качеством продукции, можно разделить на научно-технические, управленческие и производственные. Научно-технические и управленческие подготавливают, обеспечивают и контролируют условия производства качественной продукции, т. е. как бы предопределяют наличие и величину производственных затрат.

Если разработка и конструирование новой продукции осуществляются внешними организациями, то затраты, обеспечивающие качество на данном предприятии, будут включать в себя только издержки на внедрение. В отдельных случаях, особенно при производстве новой продукции, контроль за ее подготовкой и освоением ведут конструкторские подразделения.

В общем случае управленческие затраты, связанные с гарантией качества изделия, включают в себя:

1) транспортные — внешние и внутренние перевозки сырья, комплектующих и готовой продукции;

2) снабженческие — закупка запланированного по видам, количеству и качеству сырья и комплектующих материалов;

3) затраты на подразделения, контролирующие производство;

4) затраты, связанные с работой экономических служб, от деятельности которых зависит качество продукции: плановый отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и др.;

5) затраты на деятельность других служб аппарата управления предприятием, которые в различной степени связаны и влияют на обеспечение качества продукции, особенно управление кадрами, в функции которого входит набор персонала, повышение его квалификации и проверка соответствия требуемому уровню и условиям.

Производственные затраты, в свою очередь, можно разделить на материальные, технические и трудовые. Причем все они прямо относятся на стоимость продукции. И если величину управленческих затрат в затратах на качество можно определить лишь условно, то размер материальных производственных затрат поддается прямому счету.

С целью управления затратами, связанными с обеспечением качества продукции, надо различать базовые затраты, которые образуются в процессе разработки, освоения и производства новой продукции и являются в дальнейшем до момента ее снятия с производства их носителем, и дополнительные затраты, связанные с ее усовершенствованием и восстановлением утерянного (недополученного по сравнению с запланированным) уровня качества.

Основная часть базовых затрат отражает стоимостную величину факторов производства, а также общехозяйственные и общепроизводственные расходы, относимые на изготовление конкретного изделия через смету затрат.

Дополнительные затраты включают в себя затраты на оценку и затраты на предотвращение. К первым относятся расходы, которые несет предприятие, для того чтобы определить, отвечает ли продукция запланированным техническим, экологическим, эргономическим и прочим условиям. Ко вторым относятся расходы на доработку и усовершенствование продукции, не отвечающей стандартам, лучшим мировым образцам, требованиям покупателя, на проверку, ремонт, усовершенствование инструмента, оснастки, техники и технологии, а в отдельных случаях и на остановку производства.

Также можно выделить обобщенную классификацию затрат на качество.

Классификация затрат по целевому назначению соответствует современному пониманию деятельности предприятия в области качества согласно международно признанному содержанию терминов «обеспечение качества», «улучшение качества» и «управление качеством».

Под затратами на обеспечение качества следует понимать все затраты, произведенные для удовлетворения установленных потребителем требований к качеству продукции или услуг.

Затраты на улучшение качества-— это затраты, направленные на удовлетворение предполагаемых требований потребителя.

К затратам на управление качеством относятся затраты на разработку и реализацию корректирующих и предупредительных мер, необходимых для устранения выявленных или предотвращения потенциальных несоответствий продукции (услуг) предъявляемым или предполагаемым требованиям к ней (табл. 1).

Исходя из требований стандартов ISO семейства 9000 к различным моделям системы качества ведущее значение в рассматриваемой классификационной группе имеют, безусловно, затраты на обеспечение качества, состав и структура которых могут включать отдельные элементы затрат на улучшение качества и управление им.


Таблица 1

Обобщенная классификация затрат на качество

Признак классификации

Классификационная группа затрат

По целевому назначению

На улучшение качества

На обеспечение качества

На управление качеством

По экономическому характеру затрат

Текущие

Единовременные

По виду затрат

Производительные

Непроизводительные

По методу определения

Прямые

Косвенные

По возможности учета

Поддающиеся прямому учету

Неподдающиеся прямому учету

Которые экономически нецелесообразно учитывать

По стадиям жизненного цикла продукции

На качество при разработке продукции

На качество при изготовлении продукции

На качество при использовании продукции

По отношению к производственному процессу

На качество в основном производстве

На качество во вспомогательном производстве

На качество при обслуживании производства

По возможности оценки

Планируемые

Фактические

По характеру структурирования

По предприятию

По производству

По видам продукции

По объектам формирования и учета

Продукция

Процессы

Услуги

По виду учета

Оперативный

Аналитический

Бухгалтерский

Целевой


По экономическому характеру затраты могут быть отнесены к текущим и единовременным.

К единовременным, кроме капитальных вложений на приобретение оборудования, средств измерения и другого имущества, необходимого для улучшения, обеспечения или управления качеством и включаемо-

го в состав материальных активов, следует относить затраты на разработку продукции и технологии ее изготовления.

К текущим относятся все затраты на качество, воспроизводимые при изготовлении продукции (например, затраты на контроль качества и испытания изделий, на техническое обслуживание и ремонт оборудования).

Классификация по виду затрат на производительные и непроизводительные позволяет выявить их результативность.

К производительным могут быть отнесены все затраты, с помощью которых достигается выполнение функций, связанных с обеспечением, улучшением и управлением качеством.

Непроизводительные — это затраты, которые являются ненужными или излишними; они выявляются при анализе и оценке затрат. Такие затраты не следует отождествлять с потерями от ненадлежащего уровня качества продукции или низкого качества ее изготовления. Например, при высоком уровне организации производства и действенном самоконтроле затраты на проведение контроля технологической дисциплины могут оказаться ненужными. В то же время затраты на исправление не соответствующей установленным требованиям или дефектной продукции являются потерями.

По методу определения затрат они подразделяются на прямые и косвенные. Прямые затраты могут быть непосредственно рассчитаны и учтены по конкретному виду продукции или деятельности; косвенные — по тому или иному принятому признаку. При организации учета затрат необходимо стремиться к тому, чтобы большинство затрат можно было определить прямым счетом. Это требование относится также к следующей классификационной группе, так как от полноты учета затрат зависит возможность их правильного планирования, анализа и оценки. Последующие классификационные группы показывают возможность (в зависимости от конкретных условий) различного подхода к формированию состава затрат на качество. Кроме того, эти группы могут быть использованы при планировании затрат.

1.2 Информационная база анализа затрат на качество продукции
Безусловно, главной целью любого проекта по измерению и анализу затрат на качество является выработка рекомендаций для высшего менеджмента компании. Основной задачей должен стать выбор таких мер по улучшению деятельности, которые в максимальной степени соответствовали бы стратегическим целям организации. Процесс выбора этих мер иллюстрирует схема (рис. 1).

Документированная база данных по затратам на качество

Документированная система затрат на качество

Информационные оценки затрат на качество

Цели организации

Цикл улучшения качества
Рисунок 1 – Процесс выбора мер по улучшению деятельности
Основные цели коммерческих организаций в понимании руководства, как правило, сводятся к увеличению прибыли или расширению доли на рынке. Однако в определенных обстоятельствах приоритетными могут стать и другие цели, частично перечисленные в левом квадрате, такие как снижение затрат или рост рыночной капитализации. Для некоммерческих организаций главными задачами остаются снижение затрат на обслуживание и увеличение степени удовлетворенности потребителей. На сегодняшний день большинство организаций в той или иной форме внедрили у себя процесс улучшения качества. Казалось бы, все необходимые меры по улучшению качества предприняты, проекты в области качества тщательно проанализированы и предпочтение отдано именно тем, которые наиболее выгодны для какой-то части организации. Тем не менее здесь существует определенный системный риск, связанный с избыточной структурной оптимизацией. Если меры по улучшению качества непосредственно не связаны со стратегическими целями всей организации, мы не можем с уверенностью сказать, что система менеджмента качества действительно эффективна.

Для того чтобы соотнести деятельность по улучшению качества с целями организации, можно использовать базу данных по затратам на качество. Затраты несоответствия можно непосредственно связать с отдельной статьей в списке стратегических целей. Тогда проекты по совершенствованию деятельности будут оказывать прямое влияние на цель. Например, если стратегическая цель организации — расширение рынка продукции и база данных по затратам на качество указывает на то, что внешние потери от брака из-за недопустимо высокой доли возвращаемой продукции очень значительны, то снижение доли возвращаемой продукции как раз и будет тем видом деятельности по улучшению качества, который связан с целью экспансии на рынке. Если затраты на качество обусловлены потерей существующих клиентов и отсутствием новых, необходимо укрепить доверие к стратегическим целям. Между ними и базой данных по затратам существует взаимодействие, обозначенное двумя стрелками на схеме. После того как оптимальный проект улучшения деятельности определен, за ним должны последовать конкретные корректирующие меры, предусмотренные процессом улучшения качества. Если же затраты на качество были обусловлены потерями от брака, то наиболее эффективными будут меры, указанные в правом квадрате схемы. Два оставшихся квадрата на схеме показывают документированную и неформальную системы оценки затрат на качество, поступающие на вход базы данных. Стрелки означают, что по мере того как программа улучшения качества успешно осуществляется, финансовые индикаторы обеих систем поставляют новые данные на вход базы данных по затратам на качество. База данных по затратам, в свою очередь, влияет на процесс планирования и выбор новых целей по улучшению качества, соответствующих стратегическим целям организации, тем самым обеспечивая непрерывность процесса улучшения.

База данных по затратам на качество должна не только регулярно обновляться, но и постоянно развиваться и совершенствоваться. Некоторые организации внедряют у себя документированную систему качества, тесно связанную с системой бухгалтерского учета, представляющую собой ежемесячные или ежеквартальные данные по затратам на качество. Подобную систему качества можно создать на основе плана бухгалтерских счетов, введя в действующую систему учета затрат по видам деятельности специальный драйвер (управляющую программу) данных по затратам на качество. Другой способ создания базы данных по затратам на качество — обязательные регулярные отчеты по качеству, например анализ потребительских жалоб или сводки об объемах брака или несоответствующей продукции. Оба варианта действий предполагают хорошие рабочие отношения и тесное сотрудничество с бухгалтерией. Участие бухгалтеров в системе анализа затрат на качество гарантирует высокую степень доверия к представленным финансовым данным. Риск, связанный с функционированием такого рода систем качества, в этом случае, как правило, смещается в область корректирующих действий, которые необходимо предпринять после того, как соответствующая информация собрана и проанализирована. Если данные по затратам на качество носят недостаточно детальный характер, то на их основе трудно выработать конкретные меры, направленные на непрерывное совершенствование деятельности предприятия. Многие организации предпочитают более неформальные (недокументированные) периодические оценки затрат, связанных с качеством, на основе годовых или полугодовых отчетов по качеству. В основе такого подхода может лежать оценка стоимости одной типовой ошибки или целого ряда ошибок или дефектов. Другой способ измерения затрат заключается в том, что служащим вменяется в обязанность вести документированный учет своего рабочего времени. Оценку затрат на обеспечение качества отдельного бизнес-процесса можно выполнить путем последовательного анализа каждого из составляющих его подпроцессов, учитывая стоимость каждого подпроцесса в категориях предупреждения, оценки качества и несоответствий. Некоторые из выявленных в результате такого анализа подпроцессов могут вообще не создавать прибавленной стоимости и представлять собой чистые издержки. Исключение или комбинирование отдельных подпроцессов, как правило, дает возможность значительно сократить затраты на обеспечение качества. Существует масса примеров, когда группа специалистов, занятая проблемами управления или улучшением качества, смогла правильно оценить исходный уровень потерь от брака, определить необходимые размеры превентивных вложений в качество и с высокой точностью предсказать ожидаемую выгоду от снижения потерь, полученную в результате принятых мер. Иногда очень полезными оказываются и другие неформальные методы учета затрат на качество.

Например, учет влияния степени информационная база анализа затрат на качество продукции удовлетворенности потребителя на уровень потенциальных потерь, несмотря на явно оценочный характер, позволяет более тесно связать меры по улучшению качества с потребительскими ожиданиями.

Но каким бы методом ни пользовался специалист в области качества, он обязан искать скрытые издержки, представляющие собой потенциальные ресурсы для экономии. В действительности большая часть издержек, связанных с качеством, так или иначе оказывается «зарытой» внутри стандартных статей расходов предприятия. К числу таких издержек следует отнести задержки в принятии управленческих решений, простои, неиспользуемые мощности, отложенную доставку, упущенные заказы и потерянных потребителей.

Данные для анализа затрат на качество могут быть первичными, как правило, это технические и иные параметры изделий, содержащиеся в ТУ, ГОСТах, сертификатах и иных документах, подтверждающих качество продукции, и вторичными, получающимися в результате обработки первичных.

Данные нуждаются в обработке. Сокращает затраты времени на обработку данных разработка таких видов носителей, которые делают возможными предварительные выводы сразу после сбора данных. Для этого необходимо зарегистрировать источник информации (дату, когда она собиралась, работника, делавшего операцию, станок, на котором производилась обработка, партию используемых материалов и т. п.). Регистрировать информацию следует в таблицах, облегчающих и ускоряющих вычисление статистических показателей, используемых при принятии оперативных управленческих решений и для дальнейшего более глубокого статистико-математического анализа взаимосвязей и тенденций.

Одним из внутренних источников информации, позволяющих определить структуру затрат на изделие и обладающих большим преимуществом перед другими благодаря обязательности составления, преемственности входящих в нее показателей, достоверности и наглядности, является смета затрат на производство. Она удобна для поиска направлений их снижения и минимизации цены изделия. Кроме того, можно использовать данные о затратах на производство по их видам, собираемые на счетах бухгалтерского учета.

Более сложным, трудоемким и дорогим является получение внешней информации. Часть ее содержится в рекламных проспектах, прайс-листах, материалах периодической печати и специальной литературе. Эти данные более надежны по сравнению с получаемыми в сфере реализации, путем проведения специальных выборочных обследований по изучению мнения потребителей о цене и качестве продукции. Однако информацию, получаемую из выборочных обследований, трудно чем-либо заменить, если предприятие хочет учесть желание покупателей для увеличения объема продаж путем улучшения свойств продукции. С этой целью можно использовать опрос продавцов продукции и покупателей или проводить анкетирование населения, которое в процессе обработки данных необходимо разбить на группы (классы). Это позволит знать мнение различных социальных, возрастных и других групп населения о продукции предприятия с использованием типической выборки для получения информации.

При сборке таких данных по ограниченному числу потребителей, особенно при малой выборке, удобно построение диаграмм рассеивания, позволяющих изучить зависимость между парами переменных, например ценой и внешним оформлением, упаковкой товара. Этими переменными могут быть:

а) характеристика качества или влияющий на нее фактор;

б) две различные характеристики качества;

в) два фактора, влияющих на одну характеристику качества.

Целесообразно хотя бы одной из переменных брать показатель, выражающий затраты на качество, создание или поддержание какого-либо свойства продукции или цену на нее, т. е. стоимостную величину.

Диаграмма рассеивания строится в несколько этапов. На первом в таблице записывают собираемые данные, между которыми изучается зависимость.

На втором строится шкала значений показателей путем деления разности между их максимальной и минимальной величинами на желаемое (примерно одинаковое) число частей. На оси х откладывают значения факторного, а на оси у — значения результативного признака.

На третьем этапе строят диаграмму рассеивания путем нанесения точек, полученных в результате наблюдения, на график.

На четвертом, заключительном, этапе вносят адресные данные: название диаграммы, время наблюдения, имя исполнителя и другие необходимые сведения.

Данные диаграммы рассеивания позволяют сделать предварительные выводы о взаимосвязи исследуемых переменных (например, о предпочтениях покупателей относительно качества упаковки, обеспечивающей сохранность изделия, и цены изделия).

Несмотря на разносторонность информации, характеризующей затраты на качество продукции, и факторы, влияющие на него и на подобные расходы, необходимо и вполне возможно уже на этапе формирования данных использовать наглядные формы их представления в сочетании с методиками первичного анализа: группировкой, графическим анализом и т. д. Это значительно ускоряет процесс анализа и облегчает дальнейшее использование его в целях статистико-математических методов.

Казалось бы логичным, чтобы исследование о затратах на качество выполнялось бухгалтерами, но на практике имеют место несколько сценариев. Менеджер по качеству изучает концепцию затрат и обсуждает с бухгалтером возможность проведения исследования. Бухгалтер отвечает, что в бухгалтерских книгах ничего об этом нет. Бухгалтер предоставляет счета по лому, переделкам и некоторым другим категориям затрат, но не поддерживает инициативу заниматься разработкой перечня категорий и собирать данные. Менеджер по качеству решает, что исследование все-таки нужно проводить, и следует одним из двух путей:

1) в одностороннем порядке подготавливает перечень категорий и собирает данные;

2) предоставляет полученные от бухгалтера ограниченные данные высшему руководству, предлагая провести полное исследование с участием отделов качества, бухгалтерии и других подразделений. Естественно, второй подход предпочтительнее.

Таким образом, можно рекомендовать следующую последовательность действий:

1) представить руководству любую имеющуюся в распоряжении информацию, показывающую, что проблемы качества потенциально высоки;

2) предложить, чтобы кто-нибудь из администрации возглавил рабочую группу по определению затрат на качество. Эта рабочая группа должна состоять из представителей бухгалтерии и основных линейных структур, проще, оперативный комитет завода может действовать как рабочая группа, внося в повестку дня своих собраний вопросы исследования затрат;

3) предложить перечень категорий, включающий затраты на качество. Перечень можно подготовить быстро, используя литературу и данные, полученные из бухгалтерии и других подразделений; 4) предложить, чтобы высшее руководство рассмотрело перечень и назначило ответственных, установив календарный график сбора данных.

Такой подход предоставляет высшему руководству возможность продемонстрировать свое лидерство в области качества и обеспечивает вовлечение в работу подразделений, поскольку исследование получает приоритет, а результаты признаются заслуживающими доверия. Без лидерства со стороны высшего руководства исследование будет, вероятно, выполняться менеджером по качеству с минимумом входов от других отделов.

Далее возникает проблема получения цифр. Здесь существует два основных подхода:

1) путем оценивания. Это практический подход. Он требует весьма скромных усилий и может быть выполнен в течение нескольких дней или недель так, чтобы ответить на два важных вопроса: имеются ли существенные возможности снижения затрат или нет и где лежат такие возможности;

2) путем расширения бухгалтерской системы. Этот подход требует значительных усилий от различных подразделений, особенно бухгалтерии и качества. Для этого нужно больше времени, измеряемого в месяцах или даже годах.


1.3 Методы анализа затрат на качество продукции
В современных условиях жесткой конкуренции любое решение в области качества должно иметь экономическое обоснование.

Концепция экономической оценки затрат на качество, принятая в МС ISO серии 9000, может рассматриваться как инструмент, который позволяет определить экономические последствия решений, принимаемых в рамках системы менеджмента качества, оценить убытки от возникновения дефектов и несоответствий, провести всесторонний анализ затрат на качество. Организация учета, анализа и оценки затрат на качество необходима для управления:

— инвестициями в улучшение качества;

— обеспечением качества изготовления продукции и совершенствованием технологии производства;

— развитием производства;

— разработкой и выпуском новой продукции;

— обеспечением интересов поставщика и потребителя.

Анализ и оценка затрат на качество — неотъемлемая часть финансовой стратегии предприятия в области качества.

Анализ затрат на качество можно рассматривать как метод исследования затрат на качество или как деятельность в системе менеджмента качества. В дальнейшем под анализом затрат на качество будем подразумевать деятельность по изучению затрат на качество, призванную обосновать с научных позиций решения и действия организации в области качества и способствовать выбору лучших вариантов действий.

Оценивание затрат на качество — непосредственное продолжение анализа, проводится в организации для получения экономической информации при принятии высшим руководством решений в области качества. Оценка может проводиться по различным критериям в зависимости от целей организации в области качества или от характера информации, которая необходима для принятия экономически обоснованных решений в области качества.

При проведении анализа и оценивания затрат на качество основными целями являются: выявление и оценка размеров необходимых инвестиций в обеспечение и улучшение качества; обеспечение требуемого качества выпускаемой продукции при минимизации общих издержек на ее производство и эксплуатацию; выявление взаимосвязей затрат на качество и результатов хозяйственной деятельности предприятия; определение критических областей производственной деятельности, требующих принятия мер по совершенствованию организации производства. Затраты на качество можно анализировать по пяти направлениям (таблица 2). В таблице показано, в каких случаях применяется тот или иной вид анализа затрат на качество.

Таблица 2

Виды анализа затрат на качество

№ „

Вид анализа

Цели проведения анализа

1

Анализ потерь вследствие неудовлетворительного качества продукции

Определение, анализ и оценка потерь вследствие неудовлетворительного качества на различных этапах жизненного цикла продукции

2

Анализ потенциальных источников потерь

Определение, анализ и оценка потерь вследствие неудовлетворительного качества на различных этапах жизненного цикла продукции

3

Анализ потенциальных источников потерь

Определение, анализ и оценка потерь вследствие неудовлетворительного качества на различных этапах жизненного цикла продукции, выбор приоритетных направлений работ по улучшению качества продукции и совершенствованию менеджмента качества

4

Анализ по видам затрат на качество в соответствии с квалификацией А. Фейгенбаума

Постоянная идентификация, определение, анализ и оценка затрат на обеспечение качества; снижение и оптимизация затрат на качество; мониторинг изменения различных видов затрат на качество

5

Анализ затрат на качество по видам деятельности

Анализ затрат на качество по видам деятельности

6

Анализ затрат на качество, связанных с процессами

Мониторинг и постоянная оценка затрат на качество; выявление неэффективных видов деятельности в системе менеджмента качества; оперативное решение проблем в области качества



Для эффективного управления качеством, ориентированного на повышение прибыльности предприятия, необходимы учет и анализ затрат, связанных с качеством. Однако на большинстве российских предприятий такой учет не организован в связи с неспособностью современной системы бухгалтерии, учитывающей в основном требования внешних пользователей информации, поставлять управляющим

достаточные финансовые данные для принятия решений. Это заставляет искать новые подходы к учету и распределению производственных и непроизводственных затрат.

Анализ состава затрат на качество показывает, что основной их объем сосредоточен в накладных расходах, относимых на разные центры ответственности предприятия. Под центром ответственности понимают сегмент (участок) организации, менеджер которого индивидуально отвечает за его работу. В прямых затратах заключены лишь затраты на материал в дефектной продукции и оплату труда рабочих, выполняющих операции контроля и испытаний.

Затраты, как направленные на обеспечение и поддержание удовлетворительного качества, так и вызванные неудовлетворительным качеством, возникают во всех подразделениях предприятия. Поэтому учет затрат на качество должен быть налажен не только в цехах основного производства, но и в каждом центре ответственности, что требует тщательного учета накладных расходов.

Значение их точного учета и распределения для управления качеством усиливается также следующим.

Во-первых, доля затрат на труд основных производственных рабочих в себестоимости продукции на предприятиях промышленно развитых стран имеет тенденцию к уменьшению, что связано с повышением наукоемкости и автоматизации производства.

Во-вторых, по мере улучшения качества продукции стоимость потерь как внешних, так и внутренних, в составе которых находятся затраты на труд основных рабочих и на материалы, уменьшается и, следовательно, доля накладных расходов, относящихся к качеству, увеличивается.

Таким образом, основная проблема определения затрат на качество заключается в распределении накладных расходов. Однако при методах распределения затрат, используемых в настоящее время на отечественных предприятиях, не уделяется внимания выделению в их структуре затрат, связанных с качеством, по их многочисленным функциональным направлениям.

При распределении косвенных накладных расходов по объектам учета (цехам, продукции) обычно используются единые и цеховые ставки распределения расходов. Эти ставки основаны на показателях, которые зависят от объема производства продукции: времени работы основного производственного оборудования, времени, отработанного основными производственными рабочими, объема использованных основных материалов, числа произведенных единиц продукции, а также стоимостных эквивалентов перечисленных баз.

Рассматривая состав затрат на производство, можно обнаружить, что разные изделия, имеющие одинаковый объем производства и трудоемкость, могут иметь разные сложность и уровень требований к качеству. Следовательно, объем затрат, которые идут на обеспечение и управление качеством, в большей степени зависит не от затрат основных ресурсов (труда основных производственных рабочих и расхода основных материалов), а от объема вспомогательных операций, таких, например, как операции по подготовке производства, контроль качества, обращение с несоответствующей продукцией и др. В данных операциях основная доля работ выполняется специалистами и вспомогательными рабочими.

Так как связь затрат на качество с объемом производства слаба, то при распределении этих затрат в составе общих косвенных накладных расходов возможно значительное искажение информации об их структуре по конкретным объектам учета. Применение объемозависимых носителей может привести к тому, что затраты на качество одного продукта будут отнесены на затраты другого, что негативно сказывается на конкурентоспособности продукции. Поэтому для распределения затрат, связанных с качеством, объемозависимые базы распределения накладных расходов неприемлемы.

В данном случае следует применять либо метод прямого отнесения затрат на объект учета, либо метод распределения затрат на основе объемонезависимых баз. Непосредственно на объект учета можно относить затраты на контрольное или испытательное оборудование, предназначенное исключительно для производства данного объекта, например детали или узла. Примерами баз распределения являются количество проведенных лабораторных анализов, часы ремонта основного производственного оборудования, доля времени, затраченного специалистом на работу по проблемам качества. Основной тенденцией в повышении точности определения затрат на качество должно быть максимально возможное прямое отнесение накладных расходов на объекты учета.

Каждый центр ответственности должен рассматриваться как структура, выполняющая определенные функции, в том числе и функции управления качеством. Под функцией следует понимать группу операций, направленных на достижение какого-либо результата. Определив стоимость функций, осуществляемых в центре ответственности, можно отнести эту стоимость на объекты учета пропорционально потреблению данных функций объектами учета. Для каждого вспомогательного или обслуживающего подразделения, имеющего отношение к весьма узким направлениям затрат, должна быть принята собственная база распределения накладных расходов. При отнесении накладных расходов необходимо также учитывать затраты обслуживающих подразделений, обеспечивающих условия деятельности подразделений предприятия.

В процессе определения затрат на качество по функциональным направлениям учета и по продуктам в распределении накладных расходов можно определить следующие этапы:

1) распределение накладных расходов между производственными и обслуживающими подразделениями;

2) распределение затрат обслуживающих подразделений на основные и вспомогательные цехи, а также общезаводские службы;

3) отнесение прямое или на основе объемонезависимых баз части затрат основных и вспомогательных цехов и служб, отражающих объем работ в области обеспечения и управления качеством, на продукты и функциональные направления;

4) распределение оставшейся части расходов вспомогательных цехов и общезаводских служб на основные производственные подразделения на основе объемонезависимых баз;

5) распределение косвенных накладных расходов подразделений основного производства за вычетом распределенной по продуктам части накладных расходов.

Для определения объема и структуры затрат на качество имеют значение первые три этапа. Четвертый и пятый необходимы для сопоставления определенных вышеприведенным образом затрат на качество с себестоимостью, скалькулированной по такому же методу.

На основе объемонезависимых баз необходимо относить затраты, связанные с регулярно осуществляемой деятельностью в подразделениях, например с контролем в заводских лабораториях или планированием качества в технологических службах.

Для практической реализации данной задачи необходимо создать систему вспомогательных аналитических счетов, так как не все затраты на предприятии относятся к затратам на качество. Такая система счетов является дополнительной к системе вспомогательных счетов, существующих для аналитического учета в системе бухгалтерского учета. Затраты на качество должны учитываться на индивидуальных счетах затрат, на которых указываются центр ответственности и направление затрат.

Для принятия решений на разных уровнях полнота и детализация учета должны быть различными. Так, при стратегическом управлении системой качества для формирования оптимальной структуры затрат на качество по центрам ответственности и направлениям учета необходимо использовать полное распределение затрат, включающее распределение стоимости ресурсов, потребляемых обслуживающими подразделениями. При этом определяется, во что обходится предприятию содержание служб качества и выполнение работ по обеспечению качества, а также, какие потери несет предприятие от недостаточного финансирования мер по профилактике несоответствий. На стратегическом уровне управления деятельность в разных подразделениях, направленная на осуществление какой-либо функции, должна быть объединена в макрофункцию. Примерами макрофункций являются планирование качества, контроль в производстве, обучение персонала.

При тактическом же управлении качеством на уровне отдельных центров ответственности менеджерам необходимо иметь информацию о контролируемых ими затратах на качество, а также данные о структуре затрат на качество по заказам. При принятии решений на низших уровнях управления затраты обслуживающих подразделений не играют роли, поэтому можно использовать неполное их распределение на объекты учета.

Периодически итоговые цифры вспомогательных счетов могут заноситься в отчеты о выполнении смет для сравнения с плановыми затратами на качество. Этим обеспечивается взаимосвязь подсистемы учета и распределения затрат на качество с подсистемой их планирования, контроля и регулирования. Составление смет затрат на качество необходимо также осуществлять на основе функционального подхода.

Традиционный подход к распределению накладных расходов оправдывал себя, пока их стоимость составляла небольшой процент от прямых затрат труда на производство изделий. Однако автоматизация производства существенно сократила прямые затраты труда, в результате чего непрямые функции стали вносить существенный вклад в формирование стоимости. В условиях жесткой рыночной конкуренции наличие точной информации о затратах является критически важным для планирования производства и принятия правильных решений. Традиционная система определения стоимости не дает подробной информации о влиянии затрат на деятельность, связанную с обеспечением и управлением качеством, на себестоимость и объем продаж продукции. Она не указывает путей улучшения работы и тем самым затрудняет реализацию одного из фундаментальных принципов менеджмента качества — принципа непрерывного совершенствования. Эффективный учет затрат на качество возможен лишь при формировании функционального подхода к распределению затрат по объектам учета, который пока не нашел распространения на российских предприятиях.

Система затрат на качество может гармонично включаться в существующую систему учета при условии постепенного отделения от области действия традиционной системы отдельных подразделений и включения их в систему функционального учета. Данный подход позволяет учесть накопленный опыт работы, сформировать своеобразную систему обучения и экспериментирования. Это может явиться стартовой точкой для развития новой системы учета на предприятиях.
Глава 2 Анализ системы управления качеством товарного производства на примере ОАО «Салаватстело»
2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия
Открытое акционерное общество «Салаватстекло» по праву считается второй, после открытого акционерного общества «Салаватнефтеоргсинтез», экономической опорой города Салавата.

Место нахождения и юридический адрес: Республика Башкортостан, город Салават, ул.Индустриальная 18, Открытое акционерное общество «Салаватстекло»

Салаватстекло было основано в 1962 году и назывался завод технического стекла. Предприятие имеет очень выгодное географическое расположение и является единственным заводом по производству стекла и изделий из него в республике Башкортостан, что обеспечивает рынки сбыта продукции. Салаватстекло расположено на малом удалении от железнодорожных и автомобильных магистралей, что дает ряд преимуществ в плане доставки сырья и вывоза готовой продукции

Основным направлениями деятельности предприятия является производство и реализация стекла и изделий из него, строительных материалов, товаров народного потребления.

Удельный вес в составе товарной продукции:

В настоящее время в России работают 14 заводов, из них только три - открытое акционерное общество «Борский стекольный завод», открытое акционерное общество «Саратовтстройстекло» и открытое акционерное общество «Салаватстекло» ежегодно выпускают 900-1200 тысяч тонн флоат стекла по современным технологиям.

Объем продаж продукции общества в разрезе регионов выглядит следующим образом:

Качественный состав работников открытого акционерного общества «Салаватстекло»:

В последние годы экономика предприятия претерпела глубокие изменения, касающиеся всех сфер жизнедеятельности. В условиях все возрастающей конкуренции со стороны крупных заводов перед руководством предприятия встала объективная необходимость выработки новых методов эффективного управления производственной деятельностью. Сделать это было нелегко. Кризис неплатежей, сотрясающий экономику в 90-е годы, не обошел стороной стеклоделов. Высокое качество продукции позволили обществу «Салаватстекло» выдвинутся в лидеры не только в России, но среди стран СНГ. Особенно бурные качественные изменения с признаками не только стабилизации, но и начала экономического роста происходят с 1999 года. Еще в 1975 году предприятие освоило прогрессивные флоат - технологии. Подобных производств в России всего четыре, остальные до сих пор работают по технологии вертикального вытягивания листового сырья. Сегодня полным ходом идет реконструкция производства листового стекла. На эти цели за последний год израсходовано более 315 миллионов рублей. В ноябре 2006 года после пуска новой линии объема производства в этом цехе объем производства возрастает в два раза, увеличивается ассортимент высокомарочного стекла толщиной от 2 до 12 миллиметров.

Совет директоров акционерного общества определил стратегические направления развития предприятия на 2005-2007 годы с объемом инвестиций более 70 миллионов евро. Заключены контракты с немецкими фирмами на поставку оборудования мирового уровня.

В 2004 году на предприятии прошел пуск новой технологической линии по производству автомобильного и безопасного строительного стекла. Проект был подготовлен с учетом потребностей рынка в высококачественной продукции. Стратегической задачей в выпуске безопасного автомобильного стекла является выход на проектную мощность до 500 тысяч машино - комплектов в год. Введенные мощности позволят увеличить выпуск строительного безопасного стекла до 100 тысяч квадратных метров в год, а вывод на проектную мощность увеличит долю рынка по автомобильному и безопасному стеклу – сталиниту – до 980 тысяч квадратных метров в год.

Проделанная огромная работа в течение нескольких последних лет, по подготовке к сертификационному аудиту на соответствие требованиям стандарта МС ИСО 9001:2000 – это требование времени. Все больше иностранных и российских партнеров перед заключением очередного контракта интересуются, как поставлена на предприятии система контроля за качеством продукции. Отсутствие официального признания европейского уровня культуры производства в перспективе могло негативно сказаться на темпах развития предприятия, хотя реальные предпосылки для этого еще не появились – только в 2004 году.

За последние два года руководству предприятия удалось поменять психологию работающих. Сегодня за качество продукции отвечает каждый работник, а не только отдел технического контроля. Время требует работать по-новому – всем цехам и службам пришлось перестраиваться.

Производство стало более эффективным в связи со снижением затрат на один рубль товарной продукции и кардинальным изменением ценовой и сбытовой политики.

Открытое акционерное общество «Салаватстекло» является одним из крупных налогоплательщиков в Башкортостане.

Предприятием получен сертификат №15 10052713 от 17 января 2005 года сроком на три года в следующих областях: разработка, производство, поставка листового стекла, стекла безопасного для наземного транспорта, стекла защитного многослойного, стекла закаленного строительного, стеклопакетов, стеклотары, силиката натрия растворимого, стекла натриевого жидкого, теплоизоляционных материалов и прочих изделий из стекла.
  1   2   3   4   5   6


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации