Носов А.Н., Куделин А.Е. Управление персоналом - файл ypravlenie personalom.doc

Носов А.Н., Куделин А.Е. Управление персоналом
скачать (324.1 kb.)
Доступные файлы (1):
ypravlenie personalom.doc1396kb.03.06.2004 18:43скачать

ypravlenie personalom.doc

1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   20

5. ИНВЕСТИЦИИ, СВЯЗАННЫЕ С ПОДБОРОМ ПЕРСОНАЛА


Как уже отмечалось выше, фирмы часто идут на значительные издержки, связанные с подбором персонала. Эти издержки побужда­ют фирмы следовать определенным правилам в работе по привлечению и найму новых кадров. Данные правила могут быть объяснены в рам­ках рассмотренных нами концепций. Роль средств, вложенных при найме нового персонала – предмет рассмотрения этого раздела.

5.1. Идентификация по анкетным данным, или экспресс-диагностика



Поскольку фирмы часто несут издержки, связанные с наймом и обучением персонала, в их интересах сделать эти издержки пре­дельно низкими. При прочих равных условиях фирмы отдают предпоч­тение работникам с требуемым уровнем профессиональной подготов­ки при возможно более низких издержках на нее. Поэтому предпочте­ние при найме отдается работникам, которые обнаруживают более высокую скорость обучаемости, благодаря чему может быть достигнута экономия средств. К сожалению, для фирмы может оказаться слишком накладным глубокое изучение всех возможностей каждого претендующего на работу, чтобы оценить уровень профессио­нальной подготовки кандидата и способность к обучению.

Один из способов добиться более низких затрат при отборе кан­дидатов на работу основан на использовании анкетных данных, или идентификационных признаков (сигналов), вместо обстоятельного изуче­ния потенциальных возможностей каждого кандидата. Например, ес­ли в среднем выпускники колледжей показывают более высокую произ­водительность труда, чем выпускники средней школы, фирма может принять для себя в качестве основного требования к поступающему на работу наличие у него диплома об окончании колледжа. И вместо того, чтобы проводить собеседования и тестирование всех кандидатов на ра­боту с целью установить уровень подготовки каждого из них, фирма может просто отобрать будущих своих работников из общего числа претендентов, руководствуясь образовательным цензом. Аналогично, если работодатель полагает, что женатые мужчины меньше предраспо­ложены к смене работы, чем холостые, или что 25-летние менее склон­ны бросать работу, чем молодые люди до 20 лет, он будет отдавать предпочтение при найме на работу женатым мужчинам и 25-летним.

Такая статистическая дискриминация, выражающаяся в автома­тическом переносе на отдельную личность групповых признаков, имеет очевидные негативные последствия. С одной стороны, например, неко­торые из выпускников средней школы могут иметь квалификацию, полностью отвечающую потребностям фирмы, которая, тем не менее, принимает только окончивших колледж. Исключение первых из числа кандидатов на получение работы на этой фирме имеет свою цену: эти люди не получают работу, а если нет желающих поступить на работу с дипломом колледжа, то установленный образовательный ценз затруднит заполнение вакансий. С другой стороны, среди выпускников колледжей могут оказаться лица с низкими потенциальными возможностями для работы в фирме, что неизбежно скажется на результатах деятель­ности фирмы, если они будут наняты. Однако значительная экономия средств, достигаемая за счет использования сигнальных признаков (образование, семейное положение или возраст) при подборе персонала, может существенно перекрыть возможные убытки, связанные с от­дельными случаями зачисления в штат лиц, которые оказываются не­пригодными для работы на фирме. Другими словами, благодаря приме­няемым критериям отбора издержки, связанные с подбором персонала, повышением его квалификации, могут быть значительно ниже, чем при обстоятель­ном изучении анкетных данных кандидатов.

5.2. Работа с кадровым резервом



Основная опасность использования анкетных данных, или экспресс диагностики, для отбора наиболее приспособленных для работы на фирме кандидатов состоит в том, что подобные данные могут нахо­диться в довольно слабой связи с истинными возможностями этих кан­дидатов выполнять конкретную работу. Такие личные качества, как обязательность, заинтересованность в работе, честность, гибкость, до­вольно трудно выявить, пользуясь только анкетными данными, тогда как подобные качества для руководителей различных рангов оказываются исключи­тельно важными. Трудности, которыми чревата любая экс­пресс-диагностика, вынуждают некоторые фирмы придерживаться стра­тегии подбора персонала, в соответствии с которой кандидата берут сначала на более низкие уровни, чтобы, оценив его возможности выполнять управленческую деятельность, принять решение о заполнении успешно про­шедшими проверку кандидатами соответствующих вакансий.

Этот второй подход к решению задачи минимизации издержек, связанных с подбором персонала, при максимизации производительности их труда приводит к образованию кадрового резерва, поскольку большинство руководящих постов фирмы заполняется в соответствии с уров­нем квалификации ее работников. Приглашение работников со сто­роны в этом случае создает локальное повышение концентрации управленцев на «низко квалифицированном входе» в фирму. Соответствую­щие должности, типа «ученик руководителя сред­него звена», для кандидатов в «белые воротнички» не относятся к разря­ду ответственных, и нерадивый работник не сможет нанести значитель­ный ущерб фирме. Вместе с тем фирма получает возможность оценить реальный производственный по­тенциал нанятого работника, чтобы принять решение о его зачислении на соответствующую должность и осуществить планирование его деловой карьеры в фирме. Это позволяет ей избавиться от многих неожиданностей при найме на ответственные должности уровня «белых воротничков». Преимущества, связанные с организацией кадрового резерва для заполнения управленческих вакансий, состоят в том, что таким образом фир­ма имеет возможность многое узнать о своих работниках.

К недостаткам такого подхода следует отнести сужение круга претендующих на руководящие посты до числа находящихся в штате фирмы. Принятые на работу на фирму могут оказаться не из числа са­мых лучших, однако именно с ними придется иметь дело при заполне­нии штатных должностей. Преимущества от использования кадрового резерва могут оказаться более весомыми в тех случаях, когда для выпол­нения управленческой работы требуется большой объем специфических для данной фирмы знаний, накопление которых лучше всего приходит с многолетним опытом работы на конкретной долж­ности. Поэтому за пределами фирмы число подходящих кандидатов для занятия подобных должностей будет относительно малым. Этим объяс­няется, что фирмы, специализирующиеся в области металлургии и неф­техимии, стремятся к использованию кадрового резерва для за­полнения образующихся вакансий, тогда как в фирмах легкой промыш­ленности такой подход не принят. Металлургия и нефтехимия отлича­ются высокой степенью автоматизации, сложностью и взаимной зави­симостью технологических процессов, управление которыми возможно лишь на основе многолетнего опыта работы. В легкой промышленности обычно нанимают руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, которые не привязаны жестко к конкретным условиям работы той или иной фирмы.

Фирмы, проводящие специальное профессиональное обучение своего кадрового состава, заинтересованы в привлечении на работу лиц, которые легко обучаются и затем обеспечивают высо­кую отдачу в течение продолжительного времени. Для таких фирм создание кадрового резерва оказывается привлекатель­ной в двух отношениях. Во-первых, фирма получает возможность познакомиться с работником «в деле», чтобы оце­нить его способность к обучению, заинтересованность в работе, обязательность и т.д. и таким образом сделать лучший выбор из числа претендентов на последующее прохождение, возможно, довольно доро­гостоящего профессионального обучения. И, во-вторых, кадровый резерв спо­собствует образованию более тесной привязанности работников к своей фирме. Они осведомлены о спланированной им деловой карьере, в которой им не смогут составить конкуренцию люди, приходящие на фирму со сто­роны. Покидая фирму, они лишаются своего привилегированного по­ложения, чем и объясняется заинтересованность стать на долгосрочный период работником такой фирмы.

1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   20


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации