Носов А.Н., Куделин А.Е. Управление персоналом - файл ypravlenie personalom.doc

Носов А.Н., Куделин А.Е. Управление персоналом
скачать (324.1 kb.)
Доступные файлы (1):
ypravlenie personalom.doc1396kb.03.06.2004 18:43скачать

ypravlenie personalom.doc

1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   20

5.3. Дискриминация персонала при найме



Считается общепринятым при найме на работу, особенно вы­сокооплачиваемую, отдавать предпочтение лицам в возрасте от 25 до 55 лет, а не более старшего, предпенсионного возраста. Хотя такого рода предпочтение и можно отнести к разряду предвзятых, его подоплека имеет вполне прагматический характер. За кажущейся с первого взгляда предвзятостью скрывается желание менеджера по человеческим ресурсам избежать убытков, связанных с расходами на найм и обучение нового персонала.

Чтобы продемонстрировать, как издержки на найм и обучение персонала могут привести к дискриминационному эффекту, рассмотрим ситуа­цию, где на рабочее место претендуют два человека, один из которых, будучи принятым, обойдется работодателю в начальный период в сумму Z, затраченную на найм и обучение. Известно, что один из претенден­тов намеревается проработать в фирме в течение двух периодов, тогда как другой – в течение трех. Кого из них фирма предпочтет взять на работу? Если бы фирма не несла издержек, связанных с привлечением нового персонала и его обучением, то время, в течение которого претенденты намереваются проработать в штате фирмы, не вызывало интерес. В случае ухода одного работника по собственному желанию на его место можно было бы легко найти другого, не понеся никаких расходов. Когда же прием нового работника требует начального вложения фирмой средств, менеджеры по человеческим ресурсам предпочитают нанимать тех, кто предположительно долго будет работать в фирме. И чем дольше предположительный срок пребывания работника в штате фирмы, тем больше шансов у фирмы вернуть первоначально затраченные на него средства. Таким образом, если оба претендента в нашем примере одинаковы во всем, кроме их прогнозируемого времени работы на фирме, предпочтение будет отдано тому, кто предположительно должен проработать на фирме три периода.

Этот вывод следует и из рассмотрения уравнения (19). Оно определяет текущую стоимость избытка (G), достигнутого в период, последующий за начальным, в который проводилось обучение работника, в том случае если работник был нанят только на этот один последующий период. Приведем снова это уравнение, полученное для случая одного периода, последующего за начальным, обозначив при этом текущую стоимость избытка через G1:

(19)

В случае если после обучения работник находится на фирме в течение двух периодов, текущая стоимость избытка фирмы складывается из G1 и дисконтированной стоимости избытка за второй период после обучения. Не дисконтированный избыток за второй период – это разность между предельной производительностью и заработной платой (МP2З2). Однако поскольку избыток второго периода формируете позднее, чем избыток первого периода, он при расчете текущей стоимости должен дисконтироваться более сложно. Для этого следует (МP2З2) поделить на (1 + r)2. Таким образом, текущая стоимость избытка за два периода (G2) определяется в виде:

. (23)

Из сравнения G2 и G1 следует, что избыток, на который рассчи­тывает фирма за несколько периодов, последующих за периодом обуче­ния, увеличивается с возрастанием времени пребывания данного работника в фирме после обучения, при прочих равных условиях. Причем, если разность между предельной производительностью и заработной платой оказывается одинаковой для двух лиц, то тот работник, который дольше будет работать в фирме, принесет больший «избыток» фирме после обучения.

Следовательно, находящиеся в предпенсионном возрасте претенденты на рабочие места в фирме, специфика работы в которой требует зна­чительных издержек, связанных с наймом и обучением персонала, не могут рас­считывать на получение работы. Такая фирма предпочтет принять на работу более молодого претендента при равных с более пожилым кандидатом заработных платах и производи­тельности труда в последующие за обучением периоды, поскольку по­жилой претендент может уйти на пенсию до того, как будут возмещены затраты на его обучение. Чтобы лишить фирму оснований для такого предпочтения, претендентам предпенсионного возраста остается только согласиться на получение меньшей, чем у более молодых претендентов, заработной платы или на компенсацию, по крайней мере, частичную, издержек фирмы на их обучение, т.е. на условия, которые могут быть интерпретированы, как усугубление дискриминации!

Аналогичные доводы помогают объяснить трудности, с которы­ми исторически приходится сталкиваться женщинам при поступлении на работу в организации, которые вкладывают значительные средства в подготовку кадров. Как показывает опыт, женщины обычно прекра­щают трудовую деятельность в период вступления в брак, и если воз­вращаются к трудовой деятельности, то в возрасте 30 и более лет. Свидетельством такого участия женщин в трудовой деятельности явля­ются данные, согласно которым средняя продол­жительность непрерывной работы в одной организации для женщин составляла 3,7 года, а для мужчин – 5,1 года.

Меньшая средняя продолжительность непрерывного стажа рабо­ты женщин на одном месте закономерно вызывает у работодателей не­желание вкладывать средства в подготовку и профессиональное обучение женщин на фирмах, где требуются высококвалифицированные работники. Хотя та­кое отношение работодателей имеет вполне определенную экономи­ческую подоплеку, оно одновременно представляет собой хороший пример того, что специалисты по управлению персоналом определяют, как статистическую дискри­минацию (оценка личности на основе статистических данных, получен­ных для квалификационной группы, к которой эта личность может быть отнесена). В этом случае статистическая дискриминация может пагубно сказаться на тех женщинах, которые не планируют прерывать свой стаж работы.

Из анализа последствий вложения средств в подготовку и обуче­ние кадров можно сделать два практических заключения. Во-первых, при значительных инвестициях, которые фирма вынуждена делать в найм и обучение персонала, возникают экономически оправданные основания от­давать предпочтение тем претендентам на вакантные места, прогнози­руемая продолжительность работы которых в фирме будет большой. Та­ким образом, далеко не всегда предвзятостью и недобрыми намерения­ми объясняются отказы в получении рабочих мест, требующих специ­альной подготовки, лицам предпенсионного возраста и женщинам. Во-вторых, наблюдаемая тенденция к снижению предрасположенности женщин к увольнениям должна быть принята во внимание работодателями при принятии решений о кандидатах на такие рабочие места.

6. МОТИВАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ В ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ



В новых рыночных условиях все более существенную роль играет мотивация. Само понятие «мотивация» основывается на осознании индивидуальных потребностей людей, работающих самостоятельно или в организациях. Для управления персоналом особенно актуален вопрос, каким оптимальным путём сформировать команду профессионалов, способную добиться определённых результатов в своей деятельности. Это имеет большое значение для кадровиков любого уровня. Часто менеджеров по человеческим ресурсам характеризуют как людей, перед которыми поставлены задачи только сформировать квалифицированную команду профессионалов. Однако менеджер по персоналу все же несет ответственность за конечные результаты деятельности всего коллектива, и поэтому его работа как управляющего персоналом заключается в том, чтобы добиться от коллектива наилучшего выполнения заявленной компанией деятельности. Основополагающее значение в успехе, определение оптимального способа как этого добиться специалисты по управлению персоналом отводят тому, насколько хорошо руководство понимает свой персонал. В политике, религии, спорте, вкусах и тому подобное различия принимаются как жизненный факт. Однако когда дело доходит до взаимодействия людей, руководство часто попадают в первую ловушку, предполагая, что каждый в организации взаимодействует с остальными ради достижения одних и тех же целей, а именно целей организации. Интуитивно часто осознается, что это заблуждение. Однако при принятии решений многие руководители считают само собой разумеющимся, что люди, которым придется выполнять эти решения, будут с желанием сотрудничать ради достижения целей организации.

1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   20


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации