Носов А.Н., Куделин А.Е. Управление персоналом - файл ypravlenie personalom.doc

Носов А.Н., Куделин А.Е. Управление персоналом
скачать (324.1 kb.)
Доступные файлы (1):
ypravlenie personalom.doc1396kb.03.06.2004 18:43скачать

ypravlenie personalom.doc

1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   20

6.4. Цели коллектива



Дать определение понятию «коллектив» можно по-разному. Например, можно сказать, что в коллективе люди:

На первый взгляд это может быть вполне удовлетворительным определением, хотя это вполне можно применить и к десятку человек, которые выпивают в пивном баре. Возможно, более полезный подход к проблеме – это дать следующее определение: коллектив – это любая совокупность людей, которые воспринимают себя как коллектив с некоторой целью. Таким образом, десяток человек в пивном баре может стать коллективом, если им угрожает какая-то опасность, например, снос здания для прокладки новой дороги. Коллективы обычно стремятся быть небольшими по размеру и часто вырабатывают свой собственный признак, который может быть отражён в названии, территории, ритуалах и т.п. Цели, которым коллектив может служить в более широкой организации (в кратком виде):

  1. распределение работы;

  2. осуществление управления и контроля за работой;

  3. решение проблем и принятия решений;

  4. обработка информации;

  5. сбор идей и информации;

  6. проверка и ратификация решений;

  7. осуществление координации и связи;

  8. поднятие чувства ответственности и причастности к делам;

  9. ведение переговоров или разрешение конфликтной ситуации;

  10. проведение расследований или наведение справок о прошлой деятельности.

Некоторые коллективы могут возникать и для выполнения других, менее формальных задач (некоторые из них могут содействовать достижению целей организации).

Коллективы могут служить и целям отдельных личностей: группы удовлетворяют некоторые потребности отдельных людей, как это было показано при обсуждении моделей Мэслоу и Альдерфера.

Итак, коллектив – это и группа людей с одним интересом. Они создаются с разными целями, которые не всегда очевидны даже для самих членов коллектива. Какой же смысл индивидууму принадлежать к коллективу? Можно выделить четыре характерных варианта:

Можно (и хотелось бы) ожидать, что коллектив будет работать лучше, чем даже лучшие его члены. Но часто так на деле не происходит. От чего так и что понимать под эффективностью управления персоналом? Скорей всего под «эффективностью» управления персоналом следует понимать степень реализации цели, а также удовлетворение, которое испытывает персонал от того, что каждый конкретный его представитель состоит в коллективе. Сделаем несколько обобщений:

Джей Холл изучил целый ряд коллективов и сделал вывод, что в них существовали эффективные и неэффективные пути к согласию (консенсусу) [15]. Слишком часто коллективы испытывали необходимость найти общую точку зрения быстро, используя простые методы принятия решений: голосование большинством, осреднение, компромисс или даже жеребьевка «орел – решка». Такие методы действительно ослабляют конфликтную ситуацию, но они очень неэффективны и не используют большинство творческих идей отдельных членов коллектива. В противовес этому эффективный коллектив вырабатывает высококачественные идеи путем принятия конфликта и использования разницы во мнениях его персонала.

Одним из самых популярных методов, которые могут использоваться персоналом для выработки идей, является мозговой штурм;

Усиливающаяся тенденция принятия рискованных решений персоналом наблюдалась в ситуациях, в которых были задействованы люди, не являющиеся руководителями. Были предложены некоторые объяснения этого явления, включая возможность, что разделённая ответственность за принятия решений персоналом означает, что отдельные его члены чувствуют меньшую ответственность, при неправильном решении. Поскольку отдельные люди могут обладать только частичной информацией о ситуации, в которой они должны принимать решение, постольку они могут остановиться на варианте, подразумевающем меньшую степень риска. После обсуждения с другими членами коллектива, которые могут обладать большим опытом в подобных ситуациях, человек, возможно, с большей охотой примет решение, влекущее за собой больший риск.

6.5. Решающие факторы для эффективности управления персоналом



Факторы, определяющие эффективность управления персоналом, показаны на рис. 27.

Чем больше персонал коллектива, тем большее разнообразие навыков и знаний доступно ему. Однако в то же время, чем больше численность персонала, тем меньше возможностей у каждого его члена для участия в работе и для осуществления влияния. Значит, размер персонала – отражение компромисса между преимуществами и недостатками. Исследования показывают, что для эффективности персонала коллектива достаточно 5 – 7 человек. Однако для выхода на хороший уровень по совокупному опыту необходимо, чтобы он был больше. По мере увеличения его размера (скажем, свыше 10 или 12 человек) он рискует стать менее эффективным, может появиться тенденция к его разделению на меньшие подгруппы.


Данные

Приходящие факторы

Результат



Персонал

Привходящие

факторы

Продуктивность

Стиль

управления

персоналом

Задача

(Задание)



Личное

удовлетворение

Окружение

Мотивация


Рис. 27. Решающие факторы для эффективности управления персоналом
Если персонал во многом похож, то может сформироваться гармоничный коллектив. Однако исследования показывают, чтобы быть результативным, персонал должен обладать определенным уровнем опыта, на который он мог бы опираться. Кроме того, в составе персонала, по-видимому, должны присутствовать члены, которые могут делать разнообразные вклады в его работу, например, по генерации идей, претворению их на практике и т.д. Изучение управленческих коллективов, проведенное Белбином, позволило сделать вывод о том, что результативный персонал не забывает о ролях, описанных в табл. 3.
Т а б л и ц а 3

Роли представителя персонала


Тип

Типичные черты

Положительные качества

Недостатки

1

2

3

4

Служа-щий организации

Консервативен, обязателен, предсказуем

Организаторские способности, практический здравый ум, высокая самодисциплина

Недостаточная гибкость, отсутствие реакции на предложенные идеи

Предсе-датель

Спокойный, уверенный в себе, сдержанный

Умение работать со всеми людьми и поощрять их достоинства, четкое осознание целей, способность внести вклад в дело

Не более чем у обычного человека с точки зрения интеллекта и творческих способностей

Устанав-ливаю-щий образец

«Взвинченный», беспокойный, динамичный

Стремление и готовность бросить вызов инерционности, бездеятельности, самодовольству и самообману

Склонность к раздражению и нетерпеливости

Внедренец

Индивидуалис-тичный, серьезный, неортодоксальный

Одаренность, воображение, интеллект, знания

Рассеянность (и витание в облаках), склонность не замечать практические детали или указания

Исследователь ресурсов

Материалист, восторженный, любознательный, общительный

Умение сходиться с людьми и исследовать все новое; умение реагировать на поставленную проблему

Склонность терять интерес к работе, как только проходит увлечение

Наставник

Рассудительный, хладнокровный, осторожный

Рассудительность, благоразумие, практичность

Нехватка вдохновения или способности стимулировать других


п р о д о л ж е н и е т а б л и ц ы 3

Член команды

Социально-ориентирован-ный, чувствительный довольно мягкий

Умение адекватно реагировать на людей и ситуации, способность поддерживать дух коллективизма

Нерешительность в критические моменты

Подводящий итоги

Старательный, организованный, добросовестный

Умение доводить дело до конца, безупречность

Свойство волноваться из-за пустяков, неумение «не вмешиваться в чужие дела»


Наличие слишком большого количества людей одного типа в персонале команды приводит к нарушению равновесия; если же их слишком мало, то результатом будет невыполнение задачи. Следовательно, в маленькой команде один человек, возможно, будет вынужден играть более одной роли. Полный набор ролей особенно важен там, где имеют место быстрые изменения, в то время как более стабильный персонал может обойтись и без такого полного набора. Белбин предложил 5 принципов для образования команды по управлению персоналом:

Если все члены персонала имеют одни и те же цели, то вполне вероятно, что он будет высокоэффективным. Однако в действительности многие люди вносят так называемые «скрытые повестки дня» – свои личные цели, которые часто могут не иметь ничего общего с объявленными целями персонала и даже могут противоречить им. Примеры таких личных целей: сокрытие прошлых ошибок, введение оппонента в смущение или желание произвести впечатление на кого-то. Когда у персонала развиты такие чувства, как доверие и открытость, отдельных людей можно подготовить к отказу от особых личных целей. При обстоятельствах, когда имеется какая-то внешняя угроза для всего персонала («общий враг»), отдельные члены команды также будут склонны к принятию групповых целей.

Персонал всегда проходит целую серию этапов развития (совершенствования), прежде чем он созреет до результативной деятельности. Такие этапы были классифицированы Такменом следующим образом:

Для персонала, в котором задача четко определена и рассматривается всеми членами как чрезвычайно важная, первые три этапа могут быть пройдены буквально в течение первых нескольких часов работы группы. Однако для большинства команд эти этапы растягиваются на более длительный период, и при составлении проектов и программ, ради которых комплектуется персонал, это необходимо осознавать. Например, менеджер нового коллектива кадровой службы, члены которого собраны из различных отделов организации и, возможно, не работали раньше вместе, вынужден отводить определенное время для развития и совершенствования команды.

Тип задачи будет определять вид требуемого персонала. Решение проблем, например, может потребовать меньше персонала, чем распространение информации. Распределение заданий делает возможным использование структурного подхода, в то время как формулирование идей требует более гибкого стиля. Смешивание подобных задач на одном и том же собрании очень нежелательно, гораздо лучше рассматривать их на различных собраниях. Часто немаловажно то, насколько быстро необходимо достичь результатов. Жесткие временные рамки или фактор конкуренции могут сделать приемлемыми структурированные способы работы. Также принципиальное значение имеет важность задачи: чем более важной будет она, тем большую ответственность за выполнение чувствует персонал. Задачи сами по себе также варьируются: некоторые из них четко структурированы, а другие расплывчаты. Необходимо определить все аспекты любой задачи, чтобы выяснить наиболее подходящие размеры и состав персонала, а также установить временной промежуток, в течение которого эта задача должна быть выполнена.

Все коллективы работают в каком-то окружении. Обычно это «объемлющая» организация, что подразумевает определенные условия и накладывает некоторые ограничения на свободу деятельности персонала. Организация имеет определённые нормы относительно способов ведения дел, стиля собраний и т.п. Позиция группового лидера и самого коллектива в рамках «объемлющей» организации будет сказываться на ее эффективности, производительности и моральном состоянии. Даже простой аспект физического расположения сказывается на персонале. Территориальная близость улучшает взаимодействие. Взаимодействие обычно способствует сотрудничеству, в то время как физические барьеры могут помешать персоналу. Таким барьером может стать размещение персонала на различных местах или даже на различных этажах одного здания.

1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   20


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации