Носов А.Н., Куделин А.Е. Управление персоналом - файл ypravlenie personalom.doc

Носов А.Н., Куделин А.Е. Управление персоналом
скачать (324.1 kb.)
Доступные файлы (1):
ypravlenie personalom.doc1396kb.03.06.2004 18:43скачать

ypravlenie personalom.doc

1   ...   12   13   14   15   16   17   18   19   20

6.7. Личные цели и результаты



Мэслоу и Альдерфер сформировали классификацию человеческих потребностей. Они предполагают, что человеческое поведение можно истолковать, как попытку удовлетворить потребности. В их предположении поведение диктуется потребностями. Другие исследования отражают похожие, но несколько отличные взгляды. Согласно им, потребности человека невозможно удовлетворить напрямую, а можно сделать это только косвенным образом. Например, потребность в принадлежности можно удовлетворить только за счет участия в различных коллективах и при условии, что человека признают как личность. Если нужно чувство ощущения безопасности, то его не достичь без надёжной охраны труда. Получение таких элементов, как признание, охрана труда и т.п., становится жизненной целью. Согласно этим взглядам второй группы исследований, человеческое поведение можно наилучшим образом истолковать, как попытку дойти до этих целей. При этом предполагается, что поведение диктуется целью. Цели в таком случае составляют важный пункт при анализе поведения людей. Таким образом, цель – конечный пункт, на который направлено поведение. Молодой человек может работать большое количество времени сверхурочно, когда он копит деньги на покупку мотороллера. Человек, который женится, также может упорно копить деньги для взноса за квартиру. Как только цель достигнута, человек гораздо меньше стремиться к сверхурочной работе, предпочитая отдавать больше времени, например, езде на мотороллере или отделке квартиры. Итак, мотороллер или квартира были целью, и человек вел себя определённым образом до тех пор, пока цель не была достигнута. После этого она перестала мотивировать поведение, и ее место заняла новая цель, соответственным образом поменялось и поведение.

Прежде чем детально рассматривать эти взгляды, необходимо уточнить один очень важный термин – «результат». В дальнейшем будем использовать его со значением «последствие действия». Если действие само по себе хорошо, то последствием может быть похвала или вознаграждение. Если действие не приветствуется, то последствием может быть наказание или какая-то подобная санкция. Вместо громоздких выражений, типа «вознаграждение, наказание или санкции» или «положительные и отрицательные последствия», будем использовать нейтральное слово «результаты», чтобы обозначить все возможные последствия действия.

Обобщим взаимосвязь между этими словами. Согласно мнению специалистов:

Наше индивидуальное поведение направлено на достижение личных целей (т.е. наши цели мотивируют наше личное поведение). Результаты (вознаграждение или наказание) нашего личного поведения помогают определить, будет ли это поведение в дальнейшем поддерживаться или оно будет изменено. Мэслоу и Альдерфер считают потребности основным фактором мотивации человеческого поведения. Двухфакторная теория Герцберга удовлетворения от работы объясняет поведение с точки зрения целей. Теория ожидания предполагает, что основной фактор, который определяет человеческое поведение, – это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения.

6.8. Двухфакторная теория Герцбегра



Герцберг, изучая вопрос удовлетворения от работы, не соглашается с общепринятым утверждением о том, что существует непрерывный и бесконечный процесс перехода от неудовлетворённости к удовлетворению. Он утверждает, что есть две отдельные шкалы и две разные группы факторов, которые определяют то, какие чувства испытывает человек к работе. Одна группа факторов определяет то, насколько человек неудовлетворен. Изменяя эти факторы, можно изменить положение человека в шкале, которая идёт от неудовлетворённости к нейтральному состоянию. Но никакие улучшения этих факторов не могут переместить человека к другой шкале, которая идет от нейтрального состояния к удовлетворению. Это уже совершенно другая шкала, и там действуют совсем иные факторы. Факторы, которые определяют неудовлетворенность, и называются «факторы неудовлетворенности». Они, по мнению ученого, играют несущественную роль в мотивации людей. Чтобы мотивировать человека, необходимо присутствие второй группы факторов – «факторов удовлетворения» или «мотиваторов». Эти факторы определяют степень удовлетворения людей и положение человека (по шкале), переходящего от нейтрального состояния к удовлетворению. Именно они, согласно Герцбергу, представляют важность для мотивации.

Для управления персоналом важен следующий пункт, который отмечает ученый: можно избежать неудовлетворенности путем улучшения рабочей обстановки. Можно снизить неудовлетворенность, сформировав надлежащую политику, обеспечив людям хорошую оплату труда, приемлемые условия работы и т.п. Но в каком бы объеме ни улучшались эти факторы, они не будут стимулировать человека к лучшей работе, разве что только на очень короткий период.

Возвращаясь к примеру с работницей кадровой службы, зададимся вопросом, какое бы влияние на ее работу оказало изменение цветовой гаммы офиса, если бы она работала в окружении пальм и если бы она получила заметное увеличение заработной платы? Согласно Герцбергу, этим не удалось бы поднять качество ее работы, хотя, возможно, снизилась бы степень неудовлетворенности. Только рост уровня заданий и, в частности, уровня ответственности, как она его сама видит, мог бы привести к повышению отдачи.

Задачи нужно изменять так, чтобы они позволили удовлетворить потребности в росте. Если работник несет достаточную ответственность за какую-то работу и испытывает чувство достижения, если он работает хорошо и получает признание за хорошую работу, то он будет удовлетворен. Когда на работнице отдела кадров возложили повышенную ответственность и дали ей почувствовать, что ее усилия ценят, она почувствовала стимул и начала работать гораздо более эффективно.

Герцберг дает четкое определение процедуры для увеличения степени удовлетворения от работы путем изменения работы в таком направлении, чтобы она позволяла удовлетворить потребность в индивидуальном росте. Согласно Мэслоу, это потребность в самоактуализации. Этот подход получил название «обогащение работы». Его основная цель – повысить уровень ответственности служащих.

Герцберг сделал очень важное замечание, когда привлек внимание специалистов по кадровому менеджменту к тому, что сама работа сказывается на мотивации. Однако его теория имеет некоторые недостатки. Первый – это то, что он использует термины «факторы удовлетворения» и «мотиваторы», как будто они взаимозаменимы. Рассмотрим пример голодного человека, занимающего поисками еды. В данном случае эти два термина означают разные вещи. Действительно, удовлетворение в данном случае может означать нечто противоположное мотивации. Человек берется искать еду, когда он голоден, но не тогда, когда голод удовлетворен. Это различие может быть очень важным, когда менеджеры по человеческим ресурсам стараются понять поведение людей на работе.

Второй недостаток теории заключается в том, что она слишком сильно упрощает ситуацию. В целом она дает для управления персоналом ряд аспектов, которые способны повернуть людей лицом к работе, и указывает на факторы обстановки, которые могут быть источниками неудовлетворенности. Другими словами, получается, что менеджеры должны обращаться с людьми хорошо и давать им больше работы, требующей ответственности и признания. Это действительно полезно, но часто бывает необходимо присмотреться к ситуации в управлении персоналом пристальней.

Задумаемся, какие результаты могут присутствовать в работе. Раннее было оговорено, что слово «результаты» используется, чтобы передать и положительное понятие желаемого вознаграждения, и отрицательное понятие наказания, санкций, усталости и других нежелательных исходов.

Как ни парадоксально, но исследования показали, что многие люди не считают уровень зарплаты и производственные условия основными стимуляторами; для них важнее оказалась сама работа, чувство ответственности и ощущение собственного совершенствования. При условии, что человек работает на довольно-таки обычном уровне, который достаточен для того, чтобы его не уволили,  он получает свою зарплату. Но человек прикладывает значительно больше усилий, чем требуется для того, чтобы остаться на своем месте. Он охотно берется за дополнительные задания, часто работает сверхурочно, внедряя собственные идеи, которые, в конечном итоге, принесут пользу организации. Ни одно из этих усилий не отражается на его зарплате, и повышение невозможно. Своими усилиями он не улучшает своих производственных условий. Все эти результаты определяются только тем, что человек держится за свою работу. Ни на одном из этих результатов не сказывается то, скольких усилий человек вкладывает в работу. И, тем не менее, поведение этого человека явно показывает, что существуют факторы мотивации, которые заставляют его работать хорошо. Как это можно объяснить? Каковы вознаграждения за усилия? В данном случае основным вознаграждением будет, по-видимому, чувство достижения, а также, возможно, повышение неофициального (общественного) статуса в рамках организации.

Это прекрасно соответствует классификации Герцберга. Сама работа, чувство ответственности и достижения были мотивирующими факторами. Зарплата и производственные условия не относятся к их числу. Однако этот пример показывает, что связь между платой и качеством выполнения и между другими результатами и качеством выполнения может представлять большую важность при истолковании двух резко различающихся факторов, обнаруженных Герцбергом. В то же время необходимо признать, что зарплата – один из многих элементов, связанный с качеством выполнения работы. Таким образом, хотя теория Герцберга, по всей видимости, дает достаточно привлекательные объяснения некоторых обстоятельств, с которыми мы сталкиваемся в процессе управления персоналом, она обладает рядом существенных недостатков и пользоваться этой теорией нужно с осторожностью.

1   ...   12   13   14   15   16   17   18   19   20


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации