Носов А.Н., Куделин А.Е. Управление персоналом - файл ypravlenie personalom.doc

Носов А.Н., Куделин А.Е. Управление персоналом
скачать (324.1 kb.)
Доступные файлы (1):
ypravlenie personalom.doc1396kb.03.06.2004 18:43скачать

ypravlenie personalom.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   20

1.3. Современные подходы к управлению персоналом в организации



Главным в современном менеджменте является повышенное внимание к человеческому фактору, возрастание роли и статуса служб по управлению человеческими ресурсами, которые из традиционно периферийных преобра­зуются в стратегические подразделения, определяющие успех деятельности и конкурентоспособность организации.

Необходимо научиться использовать наши ограниченные кадровые ресурсы максимально эффективно. Это подразумевает, что любая деятельность должна осуществляться наименее дорогим способом, чтобы из имеющихся кадровых ресурсов можно было получить максимальный результат. Рассмотрим рыночное равновесие спроса и предложения кадрового состава (рис. 10). Пусть заработная плата установилась на уровне ЗВ, т. к. ЗВ  ЗР, то:

  1. Оплата больше, чем должна быть. Ее можно снизить до ЗР и обеспечить укомплектование достаточно высококвалифицированным кадровым составом. Действительно, если сократить затраты по заработной плате, то можно увеличить объемы и сделать продукт более доступным для покупателя.

  2. И

    ЗВ

    ЗР

    ЗН
    сполнителей, желающих заключить договор больше, чем требуется (NSB NDB).

Р
NSH NDB NP NSB NDH
ис. 10. «Завышенная» и «заниженная» заработная плата
Таким образом, при завышенной заработной плате:

При заработной плате ниже уровня рыночного равновесия (ЗН  ЗР) возникают трудности в укомплектовании кадрового состава (NSH  NDH). Кроме того, трудно добиться хорошей работы от того персонала, который согласился выполнять работы по таким низким расценкам. Если расценки увеличатся, то:

По способности специалиста отреагировать на рыночную ситуацию, в т. ч. на изменение заработной платы, различают три временных периода: очень короткий (мгновенный), короткий (краткосрочный или среднесрочный) и длительный (долгосрочный).

В мгновенном периоде нечего изменить в объеме предлагаемых рынку специалистами своих услуг. Они уже имеют определенную квалификацию, поэтому при любом изменении их рыночной зарплаты будет трудоустроено то количество, которое уже существует.

Краткосрочный период достаточен для изменения производственных мощностей с уже существующими специалистами (за счет более интенсивного использования факторов производства), но недостаточен для подготовки новых специалистов.

Долгосрочный период позволяет подготовить новые кадры. В этот период возможен приток новых организаций или уход их из отрасли.

Спрос способен реагировать на изменение рыночной ситуации (например, резкое повышение зарплаты) значительно быстрее, чем предложение (
рис. 11).


З1
З2
З3
З0

S3

S1

E3

E0

D1

S2

E1

E2




В
N0 N2 N3 N1

D0

то же время подготовка новых специалистов предполагает определенное время на приспособление предложения к изменению заработной платы (рис. 11).

На рис. 11 S1, S2, S3 – линии предложения, соответственно, в мгновенном, краткосрочном и долгосрочном периодах; N0, З0 – равновесие при начальном спросе D0 ; D1 – новая линия спроса; E1, E2, E3 – точки равновесия в мгновенном, краткосрочном и долгосрочном периодах. Им соответствуют З1 и N1 (N0 = N1); З1 и N1; З3 и N3. Из рис. 11 видно, что со временем заработная плата равновесия, после первоначального взлета, снижается, а равновесный объем персонала, наоборот, возрастает.

Если первоначально меняется предложение, то постепенно организации адаптируются к изменению заработной платы (рис. 12).


З1



З2
З0




D1

D2

S1

E1

E0

E2

S2


N2 N1 N0


Рис. 12. Изменения в краткосрочном и долгосрочном периодах




Сдвиг кривой предложения (S1 S2) перемещает равновесие (E0 E1) – точку равновесия в краткосрочном периоде. При этом зарплата резко возрастает (З1  З0), а равновесный объем персонала снижается незначительно (N1 N0). Затем с течением времени в долгосрочном периоде кривая спроса перемещается (D1 D2), новое положение равновесия – E2 (E1 E2). Зарплата сократилась (З2  З1). Объем персонала продолжил падение (N2 N1).

В краткосрочном периоде наибольшее воздействие со стороны сдвига спроса или предложения испытывает заработная плата кадрового состава, в долгосрочном – объемы занятости персонала.

В разные периоды по-разному формируются зарплаты: в мгновенном периоде фактически влияет только спрос; в двух других периодах все большее влияние издержек на подготовку специалистов; в длительном периоде они оказывают определяющее влияние на заработную плату персонала. К сожалению, уровень заработной платы в России существенно отстает от развитых стран, и это создает определенные трудности в использовании эффективных моделей управления персоналом.

Среди наиболее известных моделей управления персоналом можно выделить следующие.

Управление по результатам. Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (кор­поративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам, определяется достижение конкретных результатов. Такая сис­тема имеет различные этапы задания результатов, их измерения и контроля. Делегированные из центра задачи контролируются на осно­ве их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам – это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Считается, что залог успеха корпоративных стратегий – же­лание работников достичь определенных результатов. Поэтому целе­вое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ре­сурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и резуль­татов, в котором:

Управление посредством мотивации. Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей со­трудников, а также на возможность интеграции мотивации с произ­водственными требованиями и целями предприятия. Кадровая поли­тика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реали­зацию социальных программ.

Управление посредством мотивации – это построение системы управле­ния на основе приоритетов мотивации, выбора эффективной мотивационной модели. В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели:

Рамочное управление. Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее уста­новленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью про­цесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую после­довательность действий: определение задания, получение его сотруд­ником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, от­ветственности и самостоятельности работников, повышает уровень орга­низованности и коммуникаций в организации, способствует росту удов­летворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Управление на основе делегирования. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте. Здесь подразумевается передача подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руко­водителем, т. е. перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответствен­ности, принципиально отличается от вышеизложенного. Его суть состоит в объединении трех действий:

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведе­ния сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка этой модели была вызвана тем, что традиционный авто­ритарный стиль управления больше не соответствует демократичес­кому общественному устройству, в частности, требованиям и способ­ностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Эта модель базируется на следующих принципах:

Партисипативное управление. Эта модель базируется на предпо­сылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управле­ния, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потреб­ности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие дости­гает высокой производительности труда и качества продукции.

Предпринимательское управление. В его основе лежит кон­цепция интрапренерства, получившая название от двух слов: «антре­пренерство» – предпринимательство и «интре» – внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской ак­тивности внутри организации, которую можно представить как сооб­щество предпринимателей, новаторов и творцов.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию – это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в т. ч. и систему управления человече­скими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возмож­ностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побужда­ет работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства яв­ляется ориентация на демократичный, а не на принудительный меха­низм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

В современной науке и практике менеджмента происходит посто­янный процесс совершенствования, обновления и поиска новых под­ходов, концепций, идей в области управления персоналом деловых организаций. При всем многообразии существующих в мире подходов к управ­лению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, сформулируем основополагающие прин­ципы современной концепции управления персоналом:

      1. Признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективнос­ти и конкурентоспособности организации, ключевым ее ресурсом, эконо­мически полезным и социально ценным.

      2. Стратегический подход: ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в основе которого лежит интеграция кадро­вой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ ор­ганизации в рыночной среде.

      3. Принцип инвестиционности: признание экономичес­кой целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации. Принцип соотне­сения денежных затрат на формирование и развитие человеческих ре­сурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должен стать главенствующим в хозяйственной деятельности предприятия.

      4. Принцип самоуправления и демократизации: активное привлечение работ­ников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.

      5. Принцип развития: создание условий для непрерывного обучения и развития работников, стремясь рас­крыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для до­стижения как общих организационных целей, так и для удовлетворе­ния их личных потребностей.

      6. Принцип качества трудовой жизни: в условиях перехода от техно­кратического подхода к гуманистическому в управлении человечес­кими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение со­держания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллек­тиве, формирование позитивной организационной культуры, предо­ставление возможностей для профессионального и служебного роста.

      7. Принцип профессионализации управления: необходимость повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социаль­ные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые от­ношения и формировать «социальный мир» в организации.

      8. Принцип инновационности: постоянное совершенствова­ние форм организации труда, обновление методов воздействия и по­буждения работников к производительной и творческой деятельнос­ти, разработка и внедрение прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   20


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации