Производственная практика - Управление персоналом - файл n1.rtf

Производственная практика - Управление персоналом
скачать (101.8 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.rtf2206kb.15.11.2010 07:34скачать

n1.rtf




1. Анализ положения И.П. Тунгусов на рынке




1.1. Краткая технико-экономическая характеристика


Организационно правовая форма: индивидуальный предприниматель без образования юридического лица.

Название организации: индивидуальный предприниматель Тунгусов Дмитрий Геннадьевич.

Местонахождение: Россия, г. Владивосток ул. 1-я Морская 16-10

Целью деятельности является получение прибыли на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах, работах и услугах.

Основные виды деятельности:

В настоящий момент И.П. Тунгусов работает на рынке дооборудования автотранспортных средств системами безопасности и комфорта и оказывает услуги по обслуживанию и ремонту различных систем и узлов автомобилей, а также выполняет работы по установке противоугонных систем и сигнализаций, акустических и видеосистем различной степени сложности, шумоизоляции, тонированию стекол, установке люков, стеклоподъемников, кондиционеров, подогревателей и отопителей, монтажу спецсигналов и датчиков, и многое другое.

При формировании и осуществлении технической политики основной упор делается на высокое качество выполняемых работ и разнообразие в предлагаемом оборудовании. Работы выполняются по индивидуальному заказу конкретного потребителя. Данный вид работ подвержен воздействию цикличности сезонного спроса, когда наибольшая загруженность весной и летом, наименьшая загруженность – зимой.

И. П. Тунгусов работает и с физическими, и с юридическими лицами. Территориально подавляющее большинство потребителей проживает (расположено) в городе Владивостоке, незначительное количество потребителей приезжает из соседних областей.

Основные финансово-экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия за 2008 и 2009 годы отражены в таблице 1.

Таблица 1

Основные финансово-экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия.

Показатель

за 2008 год (тыс. руб.)

за 2009 год (тыс. руб.)

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

1384

722

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

1038

688


Валовая прибыль

346

34



1.2. Целевые рынки и их сегментация


И.П. Тунгусов работает и с физическими и с юридическими лицами. Однако, в связи с идентичностью запросов обеих этих групп потребителей, разделять их нет необходимости. Территориально подавляющее большинство потребителей проживает (расположено) в городе Владивостоке. Многие потребители обращаются к нам в момент приобретения нового автомобиля, поэтому четкого разделения запросов в зависимости от благосостояния не наблюдается. Можно провести деление на владельцев отечественных и импортных автомобилей, однако, в связи с тем, что запросы и тех и других идентичны, деление это вряд ли будет корректным.

Первый критерий сегментации - вид услуги, за которой обращается потенциальный потребитель. В таком случае можно выделить следующие сегменты:

  1. Установка дешевых сигнализаций.

  2. Установка противоугонных систем.

  3. Тонирование стекол.

  4. Установка дешевых акустических систем.

  5. Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция.

  6. Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков.

  7. Установка спецсигналов, светотехники и датчиков.

  8. Антикоррозионная обработка.

  9. Ремонтные работы.

  10. Мойка, чистка, полировка автомобиля.

Краткая характеристика сегментов:

Второй критерий сегментации – признак платежеспособности потребителя. В ходе такой сегментации можно выделить три группы потребителей (условно):

  1. Мини – способны оплатить лишь минимальный набор услуг и ищут, где их можно получить дешевле всего, сюда же можно отнести и просто жадных и скаредных (с любыми доходами);

  2. Миди – понимают, что дешево и хорошо не бывает, но их доходы или иные причины не позволяют им удовлетворять все пожелания, тщательно выбирают заказываемые услуги, руководствуясь критерием цена – качество – полезность;

  3. Макси – хотят и могут потреблять товары и услуги высокого качества, для них цена не является определяющим критерием, но они прекрасно разбираются в том, что сколько может стоить. Для них необременительно обращаться за услугами в лучшие автосервисы Москвы. Для них нередко важным является удовлетворение своих амбиций.

Персонал способен выполнить работу на любом уровне. Однако состязаться в цене с работающим нелегально гаражным специалистом предприятие заведомо не сможет. Поэтому ориентация на потребителя мини, как основного потребителя продукта фирмы, невозможна – просто приведет к разорению и закрытию. Также нереально дождаться стабильного потока потребителей группы макси, чтобы работать только с ними. В этой категории начинается конкуренция с мощными фирмами (SV-арт, Блюзмобиль, Vox Selesta и др), имеющими значительное количество платёжеспособного потребителя группы макси. Количество таких потребителей во Владивостоке незначительно, поэтому в основной массе своей потребитель продукции предприятия – это потребитель группы миди.

С учетом двух критериев сегментации можно составить таблицу групп потребителей, где выделены интересующие нашу фирму группы (таблица 2).

Таблица 2

Сегментация рынка

Вид услуги

Уровень платежеспособности

Мини

Миди

Макси

Установка дешевых сигнализаций

Х

Х




Установка противоугонных систем.




Х

Х

Тонирование стекол.

Х

Х

Х

Установка дешевых акустических систем.

Х

Х




Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция





Х


Х


Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков




Х


Х


Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков







Х

Антикоррозионная обработка.

Х

Х




Ремонтные работы

Х

Х




Мойка, чистка, полировка автомобиля




Х

Х

1.3. Анализ внешней среды


Предприятие живет не в вакууме. Его окружает множество различных субъектов хозяйствования, органов власти, простых граждан, и все они связаны между собой нитями взаимного влияния.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения угроз.

Рассмотрим некоторые факторы воздействия внешней среды применительно к И.П. Тунгусов (таблица 3).

Таблица 3

Анализ среды косвенного воздействия.

PESTЕ-факторы:

Влияние:

P- политические

Cтабилизация политической ситуации в стране. Это дает возможность начать планомерно выстраивать систем связей с внешней средой.

Положительная сторона деятельности государства (для общества в целом) – снижение налоговых ставок, укрепление позиций рубля, контроль за доброкачественностью товаров, создание служб по стандартизации и сертификации продукции.

К сожалению, службы контроля совершенно не обращают внимания на подпольный автосервис.

Е- экономические

Основными факторами, которые отрицательно сказываются на производственном росте, являются:

- рост цен на комплектующие и материалы.

- по-прежнему высокие проценты по кредитам.

- требования персонала о повышении заработной платы.

- рост цен на энергоносители.

Категорическая нехватка «живых денег» и инвестиций приводит к постоянным сбоям в работе и шаткой экономической позиции.

Но с другой стороны, некоторая стабилизация экономики дает возможность переходить от мер экстренного планирования (долгосрочных закупок сырья ориентацию на «сиюминутного» покупателя, уменьшения свободных средств) к составлению долгосрочных планов, заключению договоров, как с потребителями, так и с поставщиками и финансовыми организациями.

S-социокультурные

Отсутствие на рынке труда квалифицированных специалистов, что вызывает трудности с подбором персонала.

Большая часть автомобилистов не проявляет интереса к появляющимся новинкам на рынке автомобильного оборудования.

Полное пренебрежение к ПДД и соответствию автомобиля техническим требованиям.



Окончание табл. 3


Т-технологические

Глубокое внедрение микрокомпьтеров в системы управления автомобиля вызывают усложнение или невозможность корректного подключения дополнительных устройств.

Внедрение систем впрыска топлива в автомобильных двигателях. Возник спрос на услуги по диагностике и ремонту систем впрыска и других электронных систем.

Общее усложнение конструкции автомобилей требует все большей квалификации персонала и затрат времени на работу.

E-экологические


Ужесточение норм по токсичности выхлопных газов автомобилей как во всем мире, так и в России. Это делает невозможным обслуживание и ремонт без применения дорогостоящих приборов.

В таблице даны лишь некоторые факторы внешней среды, которые, казалось бы, не имеют никакого отношения к И.П. Тунгусов, но которые на самом деле оказывают влияние на его жизнь.

К факторам внешней среды, непосредственно влияющим на И.П. Тунгусов, относятся законы и государственные органы, поставщики, конкуренты, потребители.

Рассмотрим их несколько подробнее.

Законы и государственные органы. Как известно, в России строгость законов компенсируется необязательностью их исполнения. Сегодня по закону за занятие предпринимательской деятельностью без регистрации теоретически можно попасть под суд. Практически, после консультаций с сотрудниками МВД, занимающимися этими вопросами, выясняется, что грозит реально штраф в размере минимальной зарплаты. Отсюда и проистекает та самая неравная конкуренция. Кто на виду – тот платит налоги, кто в тени – тот все кладет себе в карман.

Поставщики рассматриваются как товарные, так и финансовые. Почти все поставки происходят либо за наличный расчет, либо после предоплаты. Товарный или денежный кредит получить невозможно или разорительно. Из опыта следует, что получить что-либо за счет поставщика можно только в случае личных родственных или дружественных контактов. Естественно, все сказанное относится только к нашему бизнесу и к нашим объемам реализации. В случае значительного роста объемов, картина может измениться.

Конкуренты. Проведем анализ конкурентов в табл. 4.

Таблица 4

Анализ конкурентов
Сильные стороны
Слабые стороны

  1. Низкие цены на работу и системы.

  2. Готовность работать в выходные дни и по ночам.

  3. Работа на выезде.

  4. Больший, чем у нас, срок гарантии.

  5. Скорость выполнения заказа.

  6. Предоставление дополнительных услуг как по автомобилям, так и по другим сферам жизни.

  7. Согласие работать с дешевыми, принесенными клиентом, материалами.

  8. Работа под флагом предпринимателя – ему более, чем юридическому лицу, доверяют клиенты.

  9. Работа без регистрации, уплаты налогов.

  10. Значительные оборотные средства.

  1. Сосредоточение на работе в дешевом секторе.

  2. Квалификация персонала.

  3. Невозможность расчета безналичными деньгами.

  4. Непредоставление клиенту письменных гарантий на свою работу.

  5. Отсутствие единого комплекса демонстрационный зал – установочный пункт.

  6. Нет демонстрационных образцов ранее выполненных работ.

  7. Как правило, выполняются простые варианты работ или позволяются огрехи в качестве.

  8. Работа без сертификации, лицензирования

1.4. Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды и стратегических позиций выполняется на основании существующих в теории менеджмента методик и методов. В данной работе внутренняя среда исследуется с помощью анализа потенциала, в центре внимания которого находятся вопросы:

Попробуем произвести анализ внутренней среды согласно критериям, предлагаемым М. Месконом.

Менеджмент. В настоящее время на исследуемом объекте работает 20 человек. Из всех сотрудников, занимающих руководящие посты, образовательный уровень директора в сфере менеджмента и сопутствующих дисциплин самый высокий, поэтому именно от него исходят большинство инициатив в сфере развития, контроля и мотивации. Для руководителей среднего и нижнего звена, а также для основной массы работников зарплата и премии является единственным элементом системы мотивации.

В настоящий момент структура анализируемого объекта выглядит следующим образом: (рис. 1.)

Директор


Бригада тонировщиков

Бригада установщиков

Бухгалтер

Менеджер


Продавец услуг

Главный инженер

Старший мастер
Помощник бухгалтера

Секретарь

Ответственный за склад


Рис. 1.Организационная структура

Функциональное назначение каждого человека понятно из схемы. Происходит взаимодействие каждого человека с каждым и всех с клиентами, что порождает неразбериху и перегружает отдельных людей лишними функциями в ущерб основной деятельности. Организация склада, снабжения и документооборота находится в зачаточном состоянии. Все это самым пагубным образом сказывается на привлечении клиентов и организации работ с их автомобилями.

В настоящий момент И. П. Тунгусов контролирует около 5% рынка. Конкурентоспособность в сфере установки простых сигнализаций, несложных акустических систем низкая. В деле замены автомобильных масел, тонирования автостекол, монтажа кондиционеров, сложных охранных комплексов, сложных акустических и видео систем, спецсигналов и других работах, требующих знаний и квалификации, – высокая.

Разнообразие и качество ассортимента изделий. Это, безусловно, сильная сторона предприятия.

Рыночные исследования и разработки. Предприятие проводит такие работы и внедряет в свою практику новые виды услуг.

Предпродажное и послепродажное обслуживание оборудования. Поставлено неплохо, но надо еще и еще улучшать.

Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Координация эффективной рекламы и продвижения товара – это текущая проблема исследуемого субъекта.

Производство. Чтобы проанализировать данный сектор, необходимо найти ответы на ряд вопросов.

Можем ли мы производить услуги по цене ниже, чем конкуренты? Нет, т.к. труд квалифицированных работников должен достойно оплачиваться.

Какой доступ мы имеем к современным материалам? Зависим ли мы от одного поставщика? Доступ имеем самый широкий и от одного поставщика не зависим.

Является ли наше оборудование современным? Да, вполне.

Расчитаны ли закупки на снижение материальных запасов? Существует ли входной контроль? Закупки не ориентированы на снижение материальных запасов т.к. постоянно расширяется ассортимент. Эффективного входного контроля нет, все основано на доверии к поставщикам и предыдущем опыте.

Подвержены ли наши работы колебаниям спроса? Да, иногда бывает, но дело ограничивается в худшем случае простоем в течение нескольких дней. До увольнения персонала дело не доходит.

Можем ли мы обслужить рынки, которые не могут обслужить конкуренты? Да, что и делаем.

Обладаем ли мы эффективной системой контроля качества? Нет.

Может ли быть улучшен процесс производства? Да, может.

Персонал. Как можно охарактеризовать сотрудников, работающих сегодня? Что от них потребуется в будущем? Сотрудники – энтузиасты, которые могут брать на себя ответственность. От них требуется профессиональный, образовательный рост.

Какова компетенция и подготовка руководящего персонала? Достаточно высока, но и требования постоянно растут.

Имеем ли эффективную систему вознаграждения? Увы, нет.

Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров? Нет, эти мероприятия только начинают разрабатываться.

Имелись ли потери ведущих специалистов? Да, они решили, что всему научились и решили начать свой бизнес.

Для анализа потенциала И.П. Тунгусов можно рассмотреть слабости и силу применительно к комплексу услуг, оказываемых им. Рассматриваются основные виды услуг и результат осредняется. Это связано с тем, что большинство клиентов заказывает несколько услуг сразу, и их интересует только конечный результат, то есть все работы должны быть выполнены к определенному сроку и с надлежащим качеством. Анализ проведем в табличной форме (таблица 5), выставляя оценки (10 – отлично, 1 – плохо) по разным сферам деятельности. Задача – разделить функциональные сферы и провести анализ.

Таблица 5

Анализ потенциала И.П. Тунгусов

Функциональная сфера

Сильные стороны

Слабые стороны




10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Менеджмент































Уровень подготовки














Х















Опыт в управлении














Х















Распределение ответственности




















Х









Степень мотивации руководителей и исполнителей














Х
















Состояние менеджмента













Х
















Стратегическое планирование













Х
















Тактическое планирование













Х
















Уровень организации фирмы













Х
















Мотивационная политика













Х
















Организация контроля



















Х









Имидж предприятия








Х





















Маркетинг
































Доля рынка по основной услуге



















Х










Товарная политика







Х






















Наличие торговой марки




Х

























Ассортимент







Х






















Качество




Х

























Конкурентоспособность










Х



















Ценовая политика













Х
















Сроки выполнения заказа













Х
















Наличие реализационной сети




























Х

Promotion
































Рекламная политика













Х
















Работа на имидж







Х





















НИОКР
































Разработка новых товаров










Х



















Потенциал сотрудников







Х






















Технический потенциал







Х






















Окончание табл. 5

Производство
































Состояние оборудования







Х






















Уровень технологии




Х

























Квалификация персонала







Х






















Стабильность













Х
















Качество производства




Х
























Финансы
































Устойчивость










Х



















Ликвидность










Х



















Прибыльность













Х















Сбыт
































Эффективность



















Х









Снабжение
































Надежность










Х



















Соблюдение сроков










Х



















Качество поставок







Х





















Кадры
































Возраст




Х

























Текучесть










Х


















Квалификация







Х






















Итак, на рынке дополнительного оборудования автомобилей и услуг автосервиса:

Сильные стороны:

Слабые стороны:

Устранение недостатков возможно своими силами, над чем ведется постоянная работа.

1.5. SWOT-анализ положения И. П. Тунгусов


Анализ среды – это очень важный для выработки первичной стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

SWOT-анализ производится на основе ранее выполненного анализа внешней и внутренней среды. В ходе него все факторы, воздействующие на объект, делятся на четыре группы:

В первом и во втором пунктах SWOT-анализа описывается сам объект исследования и его работа.

Strength – сила (английский). Другими словами в этом пункте описываются сильные стороны, её преимущества по сравнению с конкурентами, то, чем объект привлекает к себе клиентов, чем выделяется среди других компаний.

Weakness – слабость (английский). Здесь анализируются слабые стороны, недостатки по сравнению с конкурирующими компаниями, то, чем другие фирмы привлекают к себе потребителей

В последних двух пунктах SWOT-анализа описывается рынок реализации продукта или услуги, его положительное и отрицательное воздействие, что хорошего и плохого сулит деятельность на данном конкретном рынке.

Opportunity – возможность (английский). В этом пункте характеризуются возможности, предоставляемые рынком, что фирма может сделать для достижения поставленной цели, меняя своё воздействие на рынок.

Threat – угроза (английский). Здесь описывается негативное влияние рынка на деятельность фирмы, угрозы со стороны государства и конкурентов.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится И. П. Тунгусов, составляются список слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей (таблица 6).

Таблица 6

SWOT-анализ И.П. Тунгусов
Сильные стороны
Слабые стороны




  1. Высокое качество выполняемых работ.

  2. Квалификация персонала.

  3. Дружеская атмосфера в коллективе.

  4. Выгодное расположение.

  5. Сформированный имидж.

  6. Ассортимент предлагаемых услуг.

  7. Обязательное оформление гарантийных обязательств перед клиентом.

  8. Наличие торговой марки.

  9. Возраст персонала.

  10. Уровень технологии.

  11. Возможность безналичного расчета с клиентами.

  12. Наличие демонстрационного зала.

  13. Есть примеры ранее выполненных работ.







  1. Плохая организация деятельности и, особенно, менеджмента.

  2. Ограниченность площадей.

  3. Убогий внешний и внутренний вид помещения.

  4. Недостаток оборотных средств.

  5. Невзаимозаменяемость сотрудников.

  6. Высокая цена на оказываемые услуги.

  7. Достаточно специфический вид деятельности.

  8. Проблемы с документооборотом на товары.

  9. Недостаточное разнообразие оказываемых услуг.

  10. Отсутствие сбытовой сети.

  11. Слабый внутренний контроль (ОТК).

  12. Недостаточный ассортимент предлагаемых к продаже товаров.




  1. Невысокий темп инфляции и стабильный, высокий по отношению к рублю курс доллара США, как следствие создание относительно благоприятной ситуации для развития производства.

  2. Все расчеты с потребителями производятся в денежной форме.

  3. Наличие некоторых специфических основных средств.

  4. Есть некоторые виды работ, которые не делают конкуренты.

  5. Официальное представительство во Владивостоке некоторых известных торговых марок.







  1. Рост числа подпольных, нерегистрирующихся конкурентов.

  2. Трудности с приемом на работу квалифицированных сотрудников.

  3. Высокий уровень налогов.

  4. Требования органов лицензирования.

  5. Привыкание потребителя к низким ценам, предлагаемым в гаражах.

  6. Опасность прихода на региональный рынок мощных финансовых групп Москвы.





Анализ внешней среды показывает, что И.П. Тунгусов, работая в весьма специфической области деятельности, предоставляя услуги, не относящиеся к услугам первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущениям и колебаниям внешней среды. Наибольшую угрозу извне представляют следующие факторы:

Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживания. Анализ внутренней среды выявил как слабые, так и сильные стороны. К сильным сторонам относятся: квалификация и возраст персонала, расположение, дружеская атмосфера в коллективе. К слабым сторонам относятся, прежде всего, слабый уровень менеджмента, помещение в плохом состоянии, недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги.

2. Анализ кадров на примере И.П. Тунгусов
2.1. Исходные данные

Рассмотрим численность работников ни исследуемом объекте за последние 2 года, т.е. 2008 и 2009.

Таблица 7

Численность рабочих за последние 2 года работы




2008 г.

2009 г.

На январь

На июль

На декабрь

На январь

На июль

На декабрь

Численность (чел.)

14

20

15

15

16

20





Таблица 8

Средний возраст работающих




2008 г.

2009 г.

Средний возраст работающих (лет)

31

34


Таблица 9

Количество прибывших и выбывших работников




Прибыло

Убыло

По неуважительной причине

По собственному желанию


2008

Январь

-

-

-

Февраль

3

-

-

Март

1

-

-

Апрель

1

-

-

Май

1

-

-

Июнь

-

-

-

Июль

-

-

-

Август

-

1

1

Сентябрь

-

-

-

Октябрь

-

-

-

Ноябрь

-

-

1

Окончание табл. 9





Декабрь

-

-

2




6

1

4

5




прибыло

убыло



2009 г.







По неуважительной причине

По собственному желанию

Январь

-

-

-

Февраль

-

-

-

Март

-

-

-

Апрель

-

-

-

Май

-

-

-

Июнь

1

-

-

Июль

-

-

-

Август

2

-

-

Сентябрь

-

-

-

Октябрь

2

-

-

ноябрь

-

-

-

Декабрь

-

-

-

итого

5

0

0



2.2. Расчет коэффициентов
1. Найдем среднесписочную численность за 2 года:

2008 год.

Чср = (14/2 + 20 + 15/2)/2 = 17,25 чел.

2009 год.

Чср = (15/2 + 16 + 20/2)/2 = 16,75 чел.

2. Найдем коэффициент выбытия кадров за 2 года:

2008 год.

Квыб = (5/17,25) = 0,29

2009 год

Квыб = (0/16,75) = 0

3. Найдем коэффициент прибытия кадров за 2 года:

2008 год.

Кприб = (6/17,25) = 0,348

2009 год.

Кприб = (5/16,75) = 0,298

4. Найдем коэффициент оборота кадров за 2 года:

2008 год.

Коб = (6 + 5)/17,25 = 0,64

2009 год.

Коб = (5 + 0)/16,75 = 0,29

5. Найдем коэффициент текучести кадров за 2 года:

2008 год.

Ктк = (4 + 1)/17,25 = 0,29

2009год.

Ктк = (0 + 0)/16,75 = 0

6. Найдем коэффициент стабильности за 2 года:

2008 год.

Кстаб = 20/17,25 = 1,16

2009год.

Кстаб = 16/16,25 = 0,98

7. Найдем коэффициент обновления кадров:

2008 год.

Кобн = 6/5 = 1,2

В 2009 году коэффициент обновления найти нельзя, так как число уволенных рабочих 0.
2.3 Анализ коэффициентов

Среднесписочная численность определяет среднее число человек работавших в истекшем году, в 2008 году она была больше, чем в 2009 году на 0,5 человек.

Коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля рабочих перестала работать на предприятии по той или иной причине. В первый год уволилось около трети рабочих, а во второй год не ушел с работы ни один человек. Это говорит о том, что рабочим стало больше нравится работать на анализируемом объекте, в связи с улучшением кадровой политики, следовательно, они будут трудиться лучше, чтобы получать хорошую зарплату, а, следовательно, будет улучшаться и качество продукции, в нашем случае качество обслуживания и пищи.

Таблица 10

Динамика коэффициента выбытия кадров

на И.П. Тунгусов за 2008 – 2009 г.г.




2008

2009

Изменение

Квыб

0,29

0

-0,29




Рис. 2. Коэффициент выбытия кадров
Коэффициент прибытия кадров определяет, какая доля рабочих прибыла на предприятие. В первый год прибыло около трети рабочих, во второй – примерно 35%. Это говорит нам о том, что у анализируемого объекта происходило увеличение количества работников, так как объект становился более популярным и на обслуживание не хватало людей.

Таблица 11

Динамика коэффициента прибытия кадров

на И.П. Тунгусов за 2008 – 2009 г.г.




2008

2009

Изменение

Кприб

0,348

0,298

-0,05




Рис. 3. Коэффициент прибытия кадров
Коэффициент оборота кадров показывает нам, какая доля кадров обновляется в течение года. На анализируемом объекте в первый год эта доля составила более половины персонала, во второй около 30%. Это показывает нам то, что рабочие очень часто в первый год менялись, во второй год уже меньше – треть, а значит при этом качество обслуживания страдало, так как привыкание к новому месту работы проходит не очень быстро. 2008 год был самым не постоянным из всех лет работы, следовательно, в этот год качество обслуживания было не лучшее.

Таблица 12

Динамика коэффициента оборота кадров

на И.П. Тунгусов за 2008 – 2009 г.г.





2008

2009

Изменение

Коб

0,64

0,29

-0,35




Рис. 4. Коэффициент оборота кадров
Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находиться в движении. В первый год в движении находилось около трети персонала, а во второй вообще не наблюдалось движения.

Таблица 13

Динамика коэффициента текучести

на И.П. Тунгусов за 2008 – 2009 г.г.




2008

2009

Изменение

Ктек

0,29

0

-0,29




Рис. 4. Коэффициент текучести кадров
Коэффициент стабильности отражает, на сколько был устойчив тот или иной год по отношению к кадровому составу объекта. 2008 год по сравнению с 2009 был менее стабилен, так как в первом году количество человек на середину года, то есть на июль было больше чем среднесписочная численность на 16%, а во втором коэффициент получился около 1, значит, он был устойчивее.

Таблица 14

Динамика коэффициента стабильности

на И.П. Тунгусов за 2008 – 2009 г.г.




2008

2009

Изменение

Кстаб

1,16

0,98

-0,18




Рис. 5. Коэффициент стабильности кадров

По коэффициенту обновления можно рассчитать, на сколько принятых рабочих больше чем уволенных, и наоборот. В 2008 году принятых рабочих больше на 20% , чем уволенных. А в 2009 году подсчитать нельзя, так как ни один человек не уволился, но, судя по данным, можно сказать, что принятых на работу было больше, так как их было 5, а уволенных не было вообще.

Таблица 15

Динамика коэффициента обновления

на И.П. Тунгусов за 2008 – 2009 г.г.




2008

2009

Изменение

Кобн

1,2

-

-


Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом анализируемый объект И.П. Тунгусов нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Для анализируемого объекта можно рекомендовать ряд мероприятий по работе с персоналом, в частности:

Список использованной литературы





  1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. –М.: Финансы и статистика, 2007.

  2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 2009.

  3. Балабанов И.Т. «Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта». - М.: Финансы и статистика, 2008. - 482 с.

  4. Балабанов И.Т. «Основы финансового менеджмента». - М: Финансы и статистика, 2009. - 610 с.

  5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 2009.

  6. В.А. Трубицын «Успех и Бизнес – план», Ставрополь, 2010г.,

  7. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Дело, 2010. – 868с.

  8. Виханский О.С. «Менеджмент». - М.: Гардарики, 2009. - 528 с.

  9. В.Ф. Палий. «Бухгалтерский учет доходов,расходов и прибыли.» - М.: Бератор-Пресс, 2009.

  10. Горемыкин В.А. Богомолов А.Ю. «Планирование предпринимательской деятельности предприятия М.: Инфра-М, 2007

  11. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: -М:Юристъ, 2008. - 618 стр.

  12. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Филинъ, 2008. – 272 с.

  13. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 144 с.

  14. Коренченко Р.А. Теория организации: Учебное пособие. ПГУ, П. 2008.

  15. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер с англ. – 2-е европ. Изд. – М.; Издательский дом «Вильямс», 2009.

  16. «Основы менеджмента» Мескон М, Альберт М, Хедоури Ф. Издательство «Дело», Москва, 2008.

  17. «Реклама. Теория и практика» Сэндидж Ч, Фрайбургер В, Ротцолл К. Издательство «Прогресс», Москва, 2010.

  18. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2008

  19. Туровец О. Г. «Организация производства». - Воронеж.: Издательство воронежского университета, 2010. - 384 с.

  20. «Управление автосервисом» под редакцией Миротина Л.Б. – М., «Экзамен», 2009.

  21. «Финансовый менеджмент» под редакцией Поляка Г.Б. Издательство «Финансы», Москва 2007.

  22. Хруцкий В.Е. «Внутрифирменное бюджетирование». - М: Финансы и статистика, 2009. - 400 с.

  23. Шеремет А.Д. «Методика финансового анализа». - М.:ИНФРА-М, 2007. - 208 с.

  24. Экономика предприятия: Под ред. Горфинкеля В.Я. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 20088. - 742 с.

  25. Экономическая стратегия фирмы: Под ред. Градова А.П. - Спб.: Специальная литература, 2009. - 349 с.


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации