Вопросы по специализации Гостиничный и туристический бизнес - файл n1.doc

Вопросы по специализации Гостиничный и туристический бизнес
скачать (1174.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1175kb.03.11.2012 06:06скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9
43. ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

На покупательское поведение воздействуют психологические факторы - мотивация, восприятие, усвоение, мнения и взгляды.

В некоторых случаях решение о покупке банковского продукта принимается одним человеком. В других случаях в принятии решения участвуют несколько человек, каждый из которых играет свою роль: инициатора, оказывающего влияние, пользователя, принимающего решение. Иногда человек играет только одну роль, иногда - выступает сразу в нескольких ролях.

Деятельность маркетолога банка станет эффективнее, если он будет знать, какие типы покупательского поведения обычно проявляют потребители его целевой аудитории.

Знание инструментов воздействия на покупательское поведение на каждом этапе процесса покупки банковского продукта физическим лицом позволяет маркетологу разрабатывать современные и эффективные маркетинговые программы для целевого рынка потребителей банковских услуг. К основным приемам формирования маркетинговой стратегии относятся:

сегментирование и выбор целевых рынков;

выбор уровня взаимоотношений с клиентами;

выбор способа создания конкурентных преимуществ. Маркетинговая стратегия банка в практических выводах должна содержать:

описание рационального для банка варианта динамики изменения сегментов рынка потребителей банковских услуг;

описание рациональной для банка динамики изменения маркетинговых комплексов для каждого из сегментов рынка потребителей банковских услуг; прочую информацию, необходимую для разработки стратегического маркетингового плана.

Достаточным для строго соблюдения требованием к стратегии по внедрению маркетинговых операций в среде банка есть ее адаптивность, иными словами предоставление возможности ей для своевременного воздействия с целью коррекции при внезапных изменениях фондового рынка и котировок акций банка на бирже. Предположим, что у владельцев и руководства хозяйствующего субъекта есть желание следовать указанной рекомендации маркетинговой стратегии. В таком случае ему следует знать, что мировая практика рыночной экономики подтверждает вывод о том, что наиболее заинтересованным и реально готовым к решению этой задачи является коммерческий банк, клиентом которого является хозяйствующий субъект. Современные западные экономисты отмечают*, что в центре внимания банка и хозяйствующего субъекта должны быть не выгода от каждой отдельной операции, а результат, которого партнеры могут достичь в ходе перспективного длительного сотрудничества. Одна из основных целей маркетинга — установление максималь­но возможной планомерности и пропорциональности в деятельнос­ти туристского предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования. Без него трудно добиться согласо­ванных действий внутри туристского предприятия, сложно поддер­живать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим и, наконец, теряется сама суть контроля, который без учета ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превраща­ется в пустую формальность.Стратегическое маркетинговое планирование — процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фир­мы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.Определение маркетинговой стратегии туристского предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно на­ходится. Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельно­сти предприятия — ситуационный анализ.Ситуационный анализ главным образом направ­лен на выявление:возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней маркетинговой среде;сильных и слабых сторон, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой среды предприятия.После того как конкретный список возможностей и угроз, силь­ных и слабых сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности туристской фирмы.Под маркетинговыми возможностями следует понимать привле­кательные направления маркетинговых усилий предприятия, на ко­торых оно может добиться конкурентных преимуществКонкурентные преимущества — это те материальные и нематери­альные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе.Материальные (осязаемые) активы — это физические и финансо­вые ресурсы предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.).Нематериальные (неосязаемые) активы — это, как правило, ка­чественные характеристики предприятия: престиж, имидж предпри­ятия, квалификация персонала и т.д.Для определения конкурентных преимуществ широко применя­ется метод SWOT-анализ

продукт

рынок

существующий

новый

существующий

Глубокое проникновение на рынок

Разработка продукта

новый

Развитие рынка

диверсификация

44 ПОНЯТИЕ, ВИДЫ И МЕХАНИЗМ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

Финансовое планирование - это процесс определения объемов поступления соответствующих видов финансовых ресурсов (прибыли, амортизации и др.) и их распределения по направлениям в планируемом году.

Назначение финансового планирования - определение совокупной потребности предприятия в финансовых ресурсах в размерах обеспечивающих финансирование расширения производства, выполнение финансово-кредитных обязательств перед бюджетом, банками и т.д., решение социальных задач и задач материального стимулирования работников предприятия. Кроме этого, финансовое планирование способствует предотвращению сверхнормативных и сверхплановых расходов товарно-материальных ценностей и финансовых ресурсов, как по отдельным видам проводимых мероприятий, так и по предприятию в целом.

Объектом финансового планирования являются доходы и накопления, их формирование и распределение, взаимоотношения со звеньями финансово-кредитной системы, фонды денежных средств, их формирование и использование, капитальные вложения и оборотные активы, планирование их объемов и источников финансирования, определение источников финансирования социальной и культурно-бытовой сфер предприятия. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Важным элементом управления экономическими и социальными процессами являются планирование и прогнозирование. Они используются в основном для предопределения рациональных пропорций в развитии экономики, изменений за конкретный период темпов роста отдельных отраслей. Финансовое планирование и прогнозирование являются одним из основных элементов финансового механизма.

Обоснование финансовых показателей, намечаемых финансовых операций и результативность многих хозяйственных решений достигается в процессе финансового планирования и прогнозирования. Эти два весьма близких понятия в экономической литературе и на практике часто отождествляются.

Фактически финансовое прогнозирование должно предшествовать планированию и осуществлять оценку множества вариантов (соответственно определять возможности управления движением финансовых ресурсов на макро- и микро- уровнях).

Посредством финансового планирования конкретизируются намеченные прогнозы, определятся конкретные пути, показатели, взаимосвязанные задачи, последовательность их реализации, а также методы, содействующие достижению выбранной цели.

Финансовое прогнозирование – это предвидение возможного финансового положения государства или субъекта хозяйствования, обоснование показателей финансовых планов.

Прогнозы могут быть среднесрочные (5-10 лет) и долгосрочные (более 10 лет).

Финансовое прогнозирование предшествует стадии составления финансовых планов, вырабатывает концепцию финансовой политики на определенный период развития общества.

Целью финансового прогнозирования является определение реально возможного объема финансовых ресурсов, источников формирования и их использования в прогнозируемом периоде.

Прогнозы позволяют органам финансовой системы наметить разные варианты развития и совершенствования системы финансов, формы и методы реализации финансовой политики.

Финансовое планирование – это научный процесс обоснования на определенный период движения финансовых ресурсов и соответствующих финансовых отношений.

Его объектом в основном выступает финансовая деятельность государства или любого хозяйствующего субъекта, а итоговым результатом – составление финансовых планов, начиная от сметы отдельного учреждения до сводного финансового баланса государства. При этом определяются не только движение ресурсов для формирования и использования различных фондов денежных средств, но и опосредствующие их финансовые отношения и возникающие стоимостные пропорции.

Финансовое планирование основано на следующих принципах:

– принцип научной обоснованности планов. Этот принцип предполагает не только реальность финансовых планов, но и выбор лучших решений с учетом долгосрочной выгоды;

– предметно-целевой принцип, предлагающий определение конкретного назначения финансирования.

Основными методами финансового планирования являются:

– метод математического моделирования;

– нормативный метод;

– балансовый метод;

– метод коэффициентов;

– метод экстраполяции и др.

Виды финансового планирования

Классификационный признак

Виды финансового планирования

стратегическое, тактическое, оперативное

общефирменное планирование, планирование деятельности бизнес-единиц, подразделений,

Скользящее планирование, Периодическое планирование

Целевое планирование, Планирование действий, Планирование ресурсов

долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное

агрегированное и детализированное

централизованное, децентрализованное и круговое планирование

директивное, индикативное планирование и смешанное планирование

реактивное, инактивное, преактивное и интерактивное

Каждый вид планирования имеет свои специфические характеристики: цели, содержание, методы, инструменты, особенности организации.

Прежде всего, следует отличать классификацию видов финансового планирования по уровням структурной иерархии предприятия, по уровням планирования и по уровню субъекта планирования.

По уровням структурной иерархии предприятия можно выделить:

По уровням субъекта планирования выделяют

Уровни финансового планирования

1 уровень – стратегическое финансовое планирование

2 уровень - тактическое финансовое планирование

3 уровень - оперативное финансовое планирование.

Стратегическое финансовое планирование осуществляется в условиях высокой неопределенности, недостаточности информации, дефицита знаний. Процессы стратегического планирования и сам стратегический план с трудом подвергаются структуризации. Обширный опыт функционирования предприятий доказал неэффективность разработки жестких формализованных процедур разработки стратегических планов. В то же время, разработка стратегии снижает неопределенность при осуществлении тактического финансового планирования, а соответственно разработка тактических планов снижает неопределенность оперативного планирования, позволяя сделать его формализованным и поддающимся автоматизации.Все три уровня планирования тесно связаны между собой. Стратегическое планирование обеспечивает реализацию стратегического плана, а оперативное планирование – тактического плана.

По степени централизации плановых функций можно выделить централизованную, децентрализованную и круговую формы финансового планирования.Централизованное финансовое планирование (сверху вниз) предполагает нахождение субъекта принятия плановых решений на более высоком уровне иерархии, чем объект планирования. Например, при централизованном планировании финансовый бюджет бизнес-единицы разрабатывается централизованной финансово-экономической службой предприятия. Децентрализованное планирование (снизу вверх) предполагает делегирование полномочий по разработке планов на уровень объекта планирования. При децентрализованной форме финансовый бюджет будет разрабатываться бизнес-единицой самостоятельно. При круговой форме цели и задачи объекту устанавливаются вышестоящими органами, а способы их достижения объект определяет самостоятельно. При этом координация планов осуществляется на верхнем уровне управления. Например, контрольные финансовые показатели разрабатываются для бизнес-единицы центральной службой, а способы их достижения определяются бизнес-единицой самостоятельно и утверждаются вышестоящим уровнем.

На передовых зарубежных предприятиях активно используется скользящее планирование.

На первые полгода планы составляются помесячно. На первый месяц осуществляется разбивка по декадам. На остальной период (из 15 месяцев) осуществляется поквартальное планирование. В конце каждого месяца период планирования увеличивается на месяц. А тот месяц, который в первом периоде был вторым, разбивается по декадам как это показано на рисунке. Соответствующая разбивка происходит и с остальными периодами. Таким образом, в течение пятнадцати месяцев на предприятии будет разработано пятнадцать финансовых планов с горизонтом планирования пятнадцать месяцев.При периодическом планировании на предприятии составлялся бы за данный период только один финансовый план с горизонтом планирования пятнадцать месяцев.По обязательности выполнения плановых заданий выделяют директивное, индикативное планирование и смешанное планирование.Директивное планирование требует безусловного выполнения утвержденных плановых заданий. Обязательным условием директивного планирования является контроль и стимулирование выполнения плана. Индикативное планирование – это советующее, ориентирующее планирование. В настоящее время понятие «индикативное планирование» используют не только на макро-, но и на микро-уровне. Индикативные планы представляют собой планы-прогнозы и составляются с целью помочь хозяйствующим субъектам ориентироваться и разрабатывать собственные планы, исходя из видения будущего высшими органами управления фирмы. В этом случае стимулированию подвергается не достижение планового значения индикатора, а достижение более высоких результатов по сравнению с конкурентами, прошлым отчетным периодом или аналогичным подразделением фирмы. При смешанном планировании часть планов носят директивный характер, а часть – индикативный. Причем, при оперативном планировании чаще используются директивы, а при стратегическом планировании – индикаторы.

По особенностям постановки целей выделены четыре вида планирования: реактивное, инактивное, преактивное и интерактивное.

Сторонники реактивного планирования устанавливают цели организации исходя из анализа данных за прошлые периоды и результатов экстраполяции их на будущее. Например, если в ходе анализа данных за прошлые периоды выявлено, что объем реализации ежемесячно рос на 1 %, то запланированный темп прироста объемов реализации на следующий месяц составит 1%. При этом считается, что предприятие не может влиять на состояние внешней среды. Поэтому бессмысленно пытаться увеличить объем реализации более чем на 1 %.

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия. Например, известный резерв снижения себестоимости выпускаемой продукции составляет 2%. Тогда в плановом периоде будет запланировано снижение себестоимости данной продукции на 2%.

Преактивное планирование предполагает установление желаемых целей без учета существующих возможностей организации. Это приводит к осуществлению непрерывных изменений в различных сферах деятельности организации, а также частому невыполнению плановых заданий.Концепция интерактивного планирования основана на предположении, что будущее подвластно контролю и в значительной степени является результатом сознательной деятельности участников планирования. Интерактивное планирование предполагает проектирование желаемого будущего на основе анализа современного состояния, прошлых тенденций и перспектив развития внутренней и внешней среды и определение способов постепенного приближения к данному будущему. В связи с этим, фирмы должны не просто приспосабливаться к изменяющимся условиям среды функционирования, но и активно влиять на эту среду, делая ее более благоприятной для св

45. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

В рыночных условиях хозяйствования процветающим считается предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована на стабильной основе через систему внутрихозяйственного планирования.

Естественно, возникает вопрос: как могут сочетаться в реальной действительности рыночный механизм и планирование? Как известно, ведущая роль в координации деятельности продавцов и покупателей принадлежит ценам, именно они определяют выгодные объемы и способы производства для участников хозяйственных связей.

Каждое предприятие вынуждено подчинить свои действия ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку никто не в состоянии отменить их действие. Однако во внутренней структуре каждого предприятия механизм цен вытесняется сознательными действиями администрации, менеджеров и других специалистов.

Поэтому деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. С этой позиции планирование и следует рассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности предприятия. Одновременно оно является и составной частью менеджмента. Поэтому планирование представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

Планирование в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, а по характеру преследуемой цели — на стратегическое, тактическое и оперативное.

В рамках стратегического или долгосрочного планирования (на срок 5—10 лет) разрабатывается концепция перспективного развития предприятия. Она преследует достижение стратегических целей его существования: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли рынка; максимизацию прибыли; повышение рентабельности; поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности); завоевание лидерства на рынке; расширение экспортных возможностей и др. По каждому из этих направлений определяют, в какие сроки должны быть достигнуты те или иные цели, что для этого нужно сделать и кто несет ответственность за решение той или иной проблемы. Осуществление стратегических направлений деятельности предусматривается всей системой разрабатываемых на предприятии планов.

С помощью тактического или среднесрочного планирования (3—5 лет) осуществляется детализация стратегических целей и задач предприятия. В рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ, направленных на постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочных целей предприятия. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами и определяются пропорции между различными показателями.

Одним из мощных инструментов среднесрочного внутрихозяйственного планирования является бизнес-планирование. В странах с развитой рыночной экономикой бизнес-планы давно заняли свое достойное место. Отечественная же теория и практика только накапливают опыт разработки таких планов, необходимых как для получения инвестиций, так и для формулировки собственных идей в части бизнеса, а также для оценки жизнеспособности его предлагаемого объекта. Принятый план является стратегией предприятия, а конкретные меры по его осуществлению — тактикой. Во многих западных фирмах получило развитие непрерывное планирование, при котором ежегодно конкретизируют планы предстоящего года и уточняют показатели на следующие два года. В результате фирмы имеют перспективный план и последовательно добиваются повышения его обоснованности.

Система оперативного или краткосрочного планирования задает динамику и ритмичность работы предприятия в течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года. Такие планы разрабатываются на основе утвержденных программ, имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются использованием различных приемов и методов при их обосновании.

В западных системах управленческого учета для характеристики процесса краткосрочного планирования чаще всего применяют термин «бюджетирование».

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Качественное бюджетирование предполагает участие в плановом процессе многих специалистов: маркетологов, экономистов, финансистов, бухгалтеров, технологов, специалистов в области налогообложения, нормирования трудовых и материальных ресурсов и др.

Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие «верхов» и «низов». Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.

Разработка бюджета (рис. 5.1.) включает в себя четыре основных этапа:

• постановку проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

• анализ и обобщение собранной информации, расчет научно обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

• оценку проекта бюджета;

• утверждение бюджета.

Схема разработки и реализации бюджета

При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки необходимых показателей.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты).

Процесс составления сводного (главного) бюджета в большинстве своих элементов практически совпадает с хорошо известным нам процессом разработки техпромфинплана.

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом.

В результате его составления создаются:

• план прибылей и убытков;

• прогноз денежных потоков;

• прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положе

46.ПОНЯТИЕ, ФУНКЦИИ И РОЛЬ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГ. В УСЛ РЫН.ЭКОНОМИКИ.

В условиях рын.экономики большинство челов. потребностей удовлетв. через куплю-продажу. Процесс добывания денег на 90-99 % требует спец. знаний, навыков по добыванию и их расходования.Предметом изучения дисциплины ФМ является движение денежных потоков, образование и использование денежных фондов и денежных отношений между субъектами рыночной экономикиОсновное финансовое назначение финансового менеджмента – это построение эффективности системы управления финансов, направление на достижение тактических и стратегических целей деятельности предприятия.Фин.мен-т или управление финансами пр-тия-это управление ден.ср-ми, фин.ресурсами в процессе их формирования, распределения и использования с целью получения оптимального результатаЦель финансового менеджмента - повышение благосостояния владельцев предприятия или прирост капитала, вложенного владельцами. Другими целями финансового менеджмента, которые влияют на принятие решений, являются такие, как максимизация прибыли, увеличение доходов руководящего состава, выполнение ряда социальных функций. Задачей финансового менеджмента выступает решения денежных проблем субъектов рыночной экономики. Задачей финансового менеджмента при принятии инвестиционных решений и выборе источников их финансирования является определение приоритетов и нахождение компромисса для достижения оптимального сочетания этих вопросов и интересов различных заинтересованных сторон с конечной целью обеспечения роста благосостояния вкладчиков.

Роль ФМ зависит от уровня развития товарно -денежных отношений общества. Роль ФМО –обеспечение создания новой стоимости и прибылиОсновой ФМ служит фин.политика базирующаяся на анализе факторов эффективного использования фин.ресурсов в  краткосрочной и долгосрочной перспективе и определяющая направленность деятельности финансовых служб.Функции ФМ:

1)воспроизводственная – обеспечивает эффективную структуру капитала предприятия, а также формирование фондов фин.ресурсов на основе обеспечения достаточных денежных средств, сбалансированности материальных и фин.ресурсов, фин.менеджмент организует фин.потоки таким обр., чтобы обеспечить эффективный и бесперебойный воспроиз-водственный процесс на предприятии.

2)организационная – обеспечивает системный подход в организации управления денежными потоками и фондами.

3)финансовое планирование - как функция планирования ФМ задает количественную определенность намечаемым процессам и мероприятиям. Оно формирует конкретные показатели и экономические пропорции развития посредством распределения фин.ресурсов.

4)стимулирующая – обеспечивает необходимую мотивацию как собственникам так и всему коллективу предприятия в значит.мере это достигается через соответствующую организацию системы оплаты труда.

5)контрольная – отражает состояние кругооборота ресурсов, эффективность хозяйствования, она строится на основе сбора необходимой информации и анализа факторов послуживших причиной отклонений от запланированных показателей, тем самым контрольн.функц.позволяет доп.выявить закономерности развития предприятия, вскрыть имеющиеся резервы.

47.СОДЕРЖАНИЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГ.

Так как мы находимся в рыночных условиях, необходимо направлять денежные потоки в те сектора экономики, производства, где их рентабельность будет максимально высокой. То есть, специалист по финансовому менеджменту по природе своей должен быть аналитиком, хорошо понимающим тенденции в спросе и предложении, а также фискальную политику государства. Максимальная рентабельность денежных средств, а также безопасность вложений - одни из ключевых задач финансового менеджера.

На разных предприятиях в России финансовый менеджмент организован по-разному. На больших предприятиях, как правило, существует отдельный финансовый отдел, централизованно управляющий денежными ресурсами. На малых предприятиях часто можно увидеть генерального и финансового директора в одном лице, либо, вариант чуть лучше, отдел финансового менеджмента представлен всего одним или двумя специалистами - директора по финансам и его помощника (бухгалтера).

Финансовый менеджмент можно определить как систему рационального и эффективного использования капитала, как механизм управления движением финансовых ресурсов. Финансовый менеджмент направлен на увеличение финансовых ресурсов, инвестиций и наращивания объема капитала.

Финансовый менеджмент, управляя движением капитала, может направить его на увеличение производственных мощностей, а следовательно, выручки; при управлении движением финансовых ресурсов, появляется возможность использовать их для снижения себестоимости и увеличения капитала.

Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. Вопрос, как искусно руководить этими движением и отношениями, составляет содержание финансового менеджмента. Финансовый менеджмент представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществление воздействия на финансы с помощью методов и рычагов финансового механизма для достижения поставленной цели.

Финансовый менеджмент как экономический орган управления хозяйствующего субъекта представляет собой часть аппарата управления, часть руководства этим хозяйствующим субъектом. На крупных предприятиях в акционерных обществах таким аппаратом управления может быть финансовая дирекция во главе с финансовым директором или главным финансовым менеджером. Финансовая дирекция является одной из центральных служб аппарата управления, создаваемых правлением или дирекцией хозяйствующего субъекта. Финансовая дирекция состоит из различных подразделений, например финансового отдела, планово-экономического отдела, бухгалтерии, лаборатории (бюро, сектор) экономического анализа, отдела (сектор) внутрихозяйственного подряда, отдела валютных операций и др.

48.ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ АКУ.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия – проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия.

Сущность антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

В зависимости от разновидности кризиса будет различаться и механизм управления им.

Но система антикризисного управления должна соответствовать следующим характеристикам: гибкость и адаптивность, присущие матричным системам управления; склонность к усилению неформального управления; диверсификация управления; децентрализация управления; повышение интеграции.

Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента можно выразить в следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; использование программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений; ускорение процесса реализации антикризисных мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений.

Приоритетными средствами антикризисного управления должны являться: мотивирование, ориентированное на антикризисные меры; поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов; интеграции по ценностям профессионализма; развитие инициативы в решении проблем развития; корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.

Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции.

1. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

2. Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является интеграция неформального и формального управления.

3. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: предупреждение кризиса, подготовка к его появлению; ожидание зрелости кризиса для его преодоления; противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов; стабилизацие ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанный риск; последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

49
1   2   3   4   5   6   7   8   9


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации