Контрольная работа - Планирование на предприятии - файл n1.doc

Контрольная работа - Планирование на предприятии
скачать (224.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc225kb.03.11.2012 07:35скачать

n1.doc

СОДЕРЖАНИЕ



1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ, ТАКТИЧЕСКИЕ И ТЕКУЩИЕ

ПЛАНЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 3

2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОДГОТОВКИ ПРОИЗВОДСТВА 13

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 19
1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ, ТАКТИЧЕСКИЕ И ТЕКУЩИЕ ПЛАНЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

В стратегическом планировании важную роль играет государственное регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений развития всей рыночной системы.

Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия – это главная цель предприятия. Миссия и цели – служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом  расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д.

Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.

Стратегическое планирование на микроуровне является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, стратегический план задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Схема стратегического планирования, наиболее часто применяемая на отечественных предприятиях, имеет следующую структуру (рисунке 1).

Каждый этап имеет свое специфическое содержание для конкретных предприятий.



Рисунок 1 - Схема стратегического планирования на предприятии

В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому подразделению варианты первоначальных показателей валовой и нераспределенной (чистой) прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д.

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

Выбор цели и стратегии предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров.

При стратегическом планировании предприятиями могут использоваться такие стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен, а также целевые стратегии: как маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и т.д. На российских предприятиях широкое распространение получила стратегия выживания, на зарубежных – завоевание лидерства на рынке.

Тактическое планирование занимает промежуточное положе­ние между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (опе­ративно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на многих предприяти­ях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический — 1-2 года, оперативный — менее 1 года. Сос­тавить тактический план на период более двух лет не представля­ется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться пред­приятие в перспективе, то тактическое планирование должно отве­тить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их дос­тижения.

Решения, принимаемые при тактическом планировании, менее субъективны, чем при стратегическом, потому что базируются на более объективной и полной информации. Реализация тактическо­го плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения бо­лее детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени (лаг). Кроме того, тактические реше­ния легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический план представлен системой кон­кретных количественных показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации.

Тактический план имеет многофункциональное назначение. В це­лом он выполняет три основные функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирования, координации и контроля. Хорошо сос­тавленный план, естественно, должен содержать цели, которые необ­ходимо достигнуть в планируемом периоде, что невозможно сделать без прогнозирования, то есть заглядывания в будущее. Отличитель­ная особенность тактического плана заключается в том, что он застав­ляет руководителей и специалистов всех уровней предприятия нап­равлять свои усилия на поиск целей и задач, реализующих установки стратегического плана. Поскольку тактический план содержит раз­вернутую систему конечных целей деятельности предприятия, при его составлении необходимо определить цели в конкретной форме, а также средства и методы их достижения. Вот почему тактический план концентрирует внимание руководителей и специалистов на те­кущих действиях. Кроме того, в составлении планов участвуют те, кто потом должен будет их исполнять. Поэтому с расширением объ­ектов планирования становится более активным участие работников предприятия в планировании.

Следующая функция тактического планирования—координация действий. План, устанавливая определенные пропорции между ре­сурсами и видами деятельности, создает хорошую основу для коор­динации усилий всех участников предприятия. Координация, в свою очередь, требует интеграции всех разделов тактического плана.

Если различные разделы тактического плана разрабатываются одной и той же группой людей, что имеет место на предприятиях с централизованной системой планирования, не возникает каких-ли­бо принципиальных трудностей с интеграцией планов. В этом случае вопрос заключается в том, насколько качественно она происходит. На децентрализованных предприятиях управляющие в разной степени участвуют в процессе планирования и сам процесс составления плана более сложен, имеет многоступенчатую форму. В данной ситуации координация планов, охватывающих различные функции, представ­ляет собой более сложную проблему, для решения которой применя­ются различные средства и методы. Наиболее часто используются следующие подходы.

Во-первых, единственная возможность сделать процесс плани­рования согласованным заключается в планировании только важ­нейших ресурсов и объектов.

Во-вторых, требование комплексного подхода, как важней­шего условия интеграции планов, предполагает применение различных методов обоснования плановых решений, начиная от интуиции и заканчивая количественными математическими ме­тодами.

В-третьих, проверка согласованности планов должна осущест­вляться на протяжении всего процесса планирования и учитывать соответствие их стратегическим планам и единой нормативной ба­зе. При этом проверка планов не должна сводиться исключитель­но к выявлению их внутренней противоречивости. Необходимо учитывать, насколько реализуемы и эффективны предлагаемые решения.

В-четвертых, интеграции планов способствует определенная последовательность их составления. Процесс планирования носит повторяющийся характер и на крупных предприятиях ведет к соз­данию сложной системы взаимоотношений между руководителя­ми и специалистами. В зависимости от структуры планов, этапа планирования характер этих отношений меняется. Поэтому важно знать соответствующие нормативно-технические и методические документы. Однако следует иметь в виду, что многие связи носят неформальный характер и не могут быть регламентированы.

Наконец, важнейшей функцией тактического плана является обеспечение эффективного контроля. Насколько точно реализу­ются целевые установки плана зависит от того, как налажен кон­троль за его выполнением. Система отчетности о выполнении плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений предприятия должны позво­лить организовать управление по отклонениям. Потоки контрольной информации не должны быть напол­нены рутиной. Современные системы обработки данных могут быть легко запрограммированы на выполнение такой задачи, что значительно упрощает процедуру контроля.

Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложив­шихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д.

В расширенном варианте тактический план содержит следую­щие разделы:

На рисунке 2 изображены разделы тактического плана и ин­формационные связи между ними, показанные стрелками. Основу тактического плана составляют стратегический план и портфель за­казов предприятия, сформированный на планируемый период. На базе стратегического плана разрабатывается план инноваций, а на базе портфеля заказов — план производства и реализации продук­ции. План производства и реализации продукции является основ­ным в структуре тактического плана. Он устанавливает возможнос­ти предприятия по производству и реализации продукции в плани­руемом периоде. Задания этого плана определяют показатели остальных разделов тактического плана: плана по издержкам, при­были и рентабельности; плана материально-технического обеспече­ния; плана по персоналу и оплате труда.



Рисунок 2 - Структура тактического плана предприятия

Кроме тактического планирования следует различать текущее, или оперативное, планирование.

Текущее, или оперативное, планирование ~ это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.

При текущем (оперативном) планировании, в отличие от стратегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь пролонгировать (продлевать) последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления или ситуации.

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период.

Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

Для выработки стратегических планов руководитель предприятия анализирует возможные альтернативы и выбирает нужную стратегию. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы (риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени). Очень важным этапом при разработке стратегических планов является этап реализации выбранной стратегии. Для этого менеджер должен правильно распределить ресурсы и утвердить план работы.

Успешное стратегическое планирование неразрывно связано с тактическим планированием, представляющим собой детальную работу по конкретизации стратегии.
2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОДГОТОВКИ ПРОИЗВОДСТВА
Планирование подготовки производства выражается в состав­лении календарных планов выполнения работ, определении де­нежных средств, потребных трудовых и материальных ресурсов, необходимых для их выполнения, а также в контроле за ходом выполнения планов.

Планирование и контроль должны охватывать все этапы под­готовки производства, начиная с разработки технического зада­ния и кончая: выпуском опытных партий изделий или первых промышленных серий в производстве. Наличие такого комплекс­ного плана подготовки производства позволяет обеспечивать орга­низованное и своевременное проведение работ по созданию новых видов продукции.

Основные задачи планирования подготовки производства:

- взаимная увязка всех работ по созданию новой техники;

- установление рациональной последовательности этих ра­бот;

- определение общей длительности работ и обеспечение их выполнения в заданные сроки;

- достижение наилучшего использования материальных, тру­довых денежных ресурсов, выделенных предприятием для выполнения предусмотренных планом работ. Планы подготовки производства подразделяются на перспек­тивные, разрабатываемые на длительные периоды времени; те­кущие — планы на год и квартал; оперативные, являющиеся рабочими планами подготовки производства.

Одной из основных форм плана подготовки производства новых изделий является календарный план-график, разрабаты­ваемый по каждой исследовательской или опытно-конструктор­ской теме, по каждому виду продукции, создание и освоение ко­торой предусмотрено планом предприятия или объединения. Он составляется по этапам и видам работ на весь период подготов­ки производства.

График обеспечивает правильное распределение общего объ­ема работ по календарным периодам, определение целесообраз­ной последовательности выполнения различных этапов и работ, равномерную загрузку подразделений. В графике перечисляют­ся этапы и комплексы работ, указываются исполнители (служ­бы, отделы, цехи, лаборатории), приводится объем работ по каждому этапу, сроки их выполнения. Такой документ получил на-е. звание комплексного плана-графика

Продолжительность работ, указанных в графике, определяет­ся с использованием нормативов трудоемкости и длительности циклов подготовки производства.

При составлении комплексного плана-графика необходимо стремиться к максимальному совмещению отдельных этапов и работ, что позволяет сохранить общую продолжительность под­готовки производства. Очередность выполнения тех или иных работ и возможности их совмещения устанавливаются руководителем работ и исполнителями на основе анализа содержания процессов подготовки производства и логики самой разработки.

Проект комплексного плана-графика разрабатывается рабо­чей группой при руководителе работы, согласовывается со все­ми исполнителями, обсуждается на технико-экономическом со­вете предприятия и утверждается генеральным директором или его заместителем.

Однако комплексного плана-графика недостаточно для опре­деления характера выполняемых работ подразделениями и раз­работчиками, занятыми созданием новой техники. Поэтому на его основе разрабатываются оперативные рабочие планы подго­товки производства по видам работ и исполнителям, которые раскрывают общий комплекс работ. Так, при освоении серийно­го производства новых электродвигателей составляются графи­ки разработки технологической документации на изготовление технологической оснастки, разработки и изготовления специаль­ного технологического оборудования, разработки и согласования технико-экономического обоснования разработки и на строитель­ство и реконструкцию предприятия, и т.п.

Важной задачей планирования является распределение объ­ема работ, закрепленных за тем или иным подразделением, между непосредственными исполнителями-конструкторами, технолога­ми, экономистами и т.д. Для этого составляются детальные объем­но-календарные графики, включающие работы, порученные каж­дой группе исполнителей, с указанием сроков их выполнения.

Разработка планов-графиков и контроль за их выполнением осуществляются работниками специальной службы подготовки производства, а при ее отсутствии — производственно-диспетчер­ским отделом предприятия. В функции этих подразделений вхо­дят: разработка планов-графиков, доведение их до подразделений-исполнителей, получение информации о ходе выполнения планов и ее анализ, разработка мероприятий по устранению возникаю­щих отклонений от плана, подготовка информации о ходе работ и необходимых предложений для руководства предприятия.

В ходе оперативного управления подготовкой производства достигнутые результаты сопоставляются с плановыми задания­ми, намечаются и реализуются мероприятия по устранению от­клонений.

Для организации подготовки производства новых видов про­дукции требуются определенные денежные средства, размен которых устанавливается в процессе планирования подготовки произ­водства. На этом этапе определяются трудоемкость работ, сметая стоимость, в том числе по статьям затрат. Для определения объема работ и затрат на подготовку производства и освоение новых видов продукции составляются сметы затрат по каждому типу рваиваемых изделий. В смету затрат включаются плановые затраты по всем видам работ, осуществляемых в период подготовки производства. Расчет ведется по каждой работе.

Нормативы для планирования подготовки производства

Планирование подготовки производства осуществляется на основе нормативов. Система научно обоснованных нормативов позволяет правильно определять объемы работ и устанавли­вать реальные сроки их выполнения. Применяемые в плани­ровании подготовки производства нормативы подразделяются на следующие группы; нормативы трудоемкости работ, норма­тивы длительности цикла подготовки производства, нормати­вы затрат.

Нормативы трудоемкости подразделяются на укрупненные и дифференцированные. Укрупненные нормативы применяют­ся в расчетах по всем этапам подготовки производства при раз­работке календарных графиков на длительные отрезки времени (год, квартал), при расчете затрат по отдельным статьям сме­ты. Дифференцированные нормативы используются при опера­тивном планировании подготовки производства, распределении работ между исполнителями, разработке планов для структур­ных подразделений. В практике планирования подготовки про­изводства используются типовые нормы и нормативы на рас­пространенные виды работ, а по специальным видам работ нор­мативы разрабатываются непосредственно предприятиями, НИИ и КБ. Так, нормативы трудоемкости конструкторских работ раз­рабатываются для этапа проектирования, включающего инже­нерные расчеты, разработку схем, конструкций, узлов и дета­лей, работы по испытаниям, корректировке технических зада­ний и т.д.

Программно-целевое планирование и управление подготовкой производства

Программно-целевой метод планирования и управления под­готовкой производства позволяет обеспечить взаимную увяз­ку намеченных к выполнению работ по отношению к общей цели, сбалансировать цели плана с ресурсами, решить задачи управления комплексом работ по созданию конкретного вида техники.

Комплексная программа создания нового технического средства в процессе подготовки производства представляет собой пла­новый документ, в котором отражена планируемая совокупность исследовательских, технических, организационно-экономических и производственных работ, протекающих в подразделениях пред­приятия и направленных на достижение главной цели — созда­ния нового вида продукции в заданные сроки и в пределах выде­ленных ресурсов.

Программа должна включать следующие разделы:

- технико-экономические обоснования необходимости работ по созданию нового технического средства;

- содержание программ работ с выделением подпрограмм разных уровней с указанием объемов работ и выделенных ресурсов;

- результаты оценки эффективности альтернативных вари­антов выполнения работ по программе и характеристик выбранных вариантов;

- распределение работ по подразделениям и назначение ру­ководителей. ответственных исполнителей а исполнителей;

- график выполнения работ, подлежащих учету и контролю, с указанием сроков их завершения;

- характеристику организационной структуры системы уп­равления программой и комплекс регламентирующих до­кументов;

- условия материального я морального поощрения участни­ков работ.

Сетевое планирование подготовки производства

Системы сетевого планирования представляют собой совокуп­ность графических и расчетных методов, организационных и уп­равленческих приемов, позволяющих осуществить моделирова­ние сложных процессов создания новой техники и оперативное управление ходом работ по ее созданию. Основным плановым документом в системе сетевого планирования является сетевой график.

Построение сетевого графика. В сетевой модели события обо­значаются кружками, работы — стрелками. В построенном гра­фике должно быть одно начальное и одно конечное событие. Со­бытие — это промежуточный или конечный результат одной или нескольких работ. Оно не имеет продолжительности во вре­мени, а указывает на начало каких-либо работ и может быть од­новременно завершением других.

Под работой в сетевом графике понимаются любой процесс, требующий затрат труда; ожидание, требующее затрат опреде­ленного количества времени; зависимость, указывающая, что начало данной работы зависит от выполнения предыдущей. Гра­фически работа обозначается сплошной стрелкой. Стрелка, вы­ражающая только зависимость одной работы от другой, на­зывается фиктивной работой и обозначается пунктирной лини­ей. Она имеет нулевую временную оценку.

В ходе расчета сетевого графика определяются следующие параметры: продолжительность работ и критического пути; наи­более ранние и наиболее поздние сроки наступления событий и окончания работ; все виды резервов для работ и событий, не ле­жащих на критическом пути.

Всякая последовательность работ, соединяющая начальное событие с конечным, называется путем. Путь, имеющий наиболь­шую продолжительность работ, называется критическим и изоб­ражается жирными стрелками.

Работы, лежащие из критическом пути, не имеют резервов времени. Поэтому несоблюдение сроков выполнения любой ра­боты на критическом пути ведет к срыву общего срока выполне­ния всего комплекса. Работы, не лежащие на критическом пути, имеют резерв времени.

Если расчет ранних сроков свершения события ведется слева направо, от начального события к конечному, то при определе­нии поздних сроков свершения событий расчет нужно вести спра­ва налево — от конечного события к начальному.

Резерв времени события представляет собой разность между поздним и ранним сроками свершения события:

Резерв времени для событий показывает, на какой предельно допустимый период времени может задержаться свершение того или иного события, не вызывая при этом опасности срыва срока свершения первого события. Если резерв будет полностью исполь­зован, событие попадет на критический путь.

Важной задачей является определение количества времени, необходимого для выполнения всех работ сетевого графика. Если известны нормативы трудоемкости конструкторских и проект­ных работ и рассчитана численность занятых в них работников, устанавливается продолжительность каждой работы. Если нормативы отсутствуют, от руководителя или от­ветственного исполнителя работы получают минимальную, максимальную наиболее вероятную оценки времени. Эти величины являются исходными для расчета ожи­даемого времени, которое представляет собой математичес­кое ожидание случайной величины, в данном случае продолжи­тельности работ.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
УЧЕБНИКИ И УЧЕБНЫЕ ПОСОБИЯ


  1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб. метод, пособие - М.: Финансы и кредит. 2001.

  2. Баканов М.И.. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. Учеб­ник. - 3-е изд. перераб. - М.: Финансы и статистика. 1995.

  3. Бляхман Л.С. Экономика фирмы. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А. 2000.

  4. Горемыкин В.А.. Бутулов Э.Р.. Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии: Учебник / Под ред. - М.: Филинъ. 1999.

  5. Кобец Е. А.Планирование на предприятии. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

  6. Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. —М.: Издательство «Экзамен», 2005. — 288 с.

  7. Планирование на предприятии: в 2ч.: Учеб. пособие для студентов экон. спец. вузов. 4.1: Стратегическое планирование / Под ред. А.И. Ильина -Минск: Мисана.1998.

  8. Планирование на предприятии: Учебник / Под ред. А.И. Ильина. - 2 изд. перераб. - Минск: Новое издание. 2001.

  9. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. / Р. А. Фатхутдинов. — СПб.: Питер, 2003. — 491 с.

  10. Сачко Н.С. Теоретические основы организации производства. - Минск: Дизайн ПРО, 1997г.

  11. Финансы предприятий: Учебник / Под ред. М.В. Романовского. -
    СПб.: «Бизнес-пресса». 2000.







Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации