Курсовая работа - Анализ организации управленческого труда - файл n1.doc

Курсовая работа - Анализ организации управленческого труда
скачать (250.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc251kb.19.11.2012 13:29скачать

n1.doc



Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Сибирский государственный индустриальный университет»
Кафедра экономики и менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Организация и нормирование труда»
Тема: «Анализ организации управленческого труда»

Руководитель: с.п. Баскакова Т.В.

Исполнитель: студент гр. ЭЭТ-02

Крохтина И.К.
Новокузнецк

2006

Содержание
Введение………………………………………………………………………….3

Часть 1.

1.1 Понятие управленческого труда и его организация………………...5

1.2 Оплата труда………………………………………………………….12

1.2.1 Тарифная система оплаты труда…………………………………..14

1.2.2 Бестарифная система оплаты труда……………………………….16

1.2.3 Оплата труда руководителей специалистов и служащих………..21

1.2.4 Премиальная система оплаты труда………………………………23

Часть 2.

2.1 Общие сведения о предприятии ОАО “Кузнецкие ферросплавы”..25

2.2 Характеристика организации управленческого труда на ОАО

“Кузнецкие ферросплавы”……………………………………………….27

2.3 Организация оплаты труда руководителей, специалистов и

служащих на ОАО “Кузнецкие ферросплавы”…………………………33

Заключение……………………………………………………………………....37

Список используемых источников………………………………….………….39

Приложение……………………………………………………………………...40


Введение
Современный уровень развития производительных сил, характеризующихся использованием сложной и разнообразной новой техники и технологии производства, большими масштабами выпуска продукции, многономенклатурной кооперацией, предполагает совместный труд большого количества людей. Такой труд не мыслим без организации труда, выступающей как упорядоченная система взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом в едином производственном процессе. Во всех сферах человеческой деятельности и во все времена лучше организованный труд при прочих равных условиях обеспечивал достижение более высоких результатов.

Значение организации возрастает по мере создания рыночный отношений, способствующих развитию конкуренции, при которой большой вес приобретает результативность труда, оказывающая решающее влияние на эффективность производства. Правильная организация способствует рациональному использованию средств и предметов труда и экономии времени, что повышает производительность труда, снижает себестоимость продукции, увеличивает рентабельность производства.

Таким образом, организация труда представляет собой систему рационального взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом, основанную на определенном порядке построения и последовательности осуществления трудового процесса, направленную на получение высоких конечных социально-экономических результатов.

На сегодняшний день эта тема для российских предприятий достаточно актуальна, так как многие уже понимают, что правильно организованный труд способствует росту прибыли и других показателей деятельности предприятия, а так же росту удовлетворенности трудом сотрудников. Современные руководители уделяют достаточно много внимания организации труда, а так же разработке, совершенствованию и внедрению форм и систем оплаты труда, отвечающих современным рыночным условиям и учитывающих все особенности деятельности предприятия. В литературе так же уделяется много внимания данной теме. Она освещается такими авторами как, Генкин, Головачев, Адамчук, Денисова и другие.

Объектом курсовой работы являются организация труда управленческого персонала.

Предметом курсовой работы является роль правильной организации труда на повышение производительности труда, экономию затрат, повышение качества продукции, рост уровня удовлетворенности работников трудом и в целом на улучшении показателей работы всего предприятия.

Цель курсовой работы – раскрытие понятия организации труда и организация управленческого труда, анализ организации труда управленческого персонала на ОАО “Кузнецкие ферросплавы” и рекомендации по устранению недостатков в их организации труда.

В качестве гипотезы можно выдвинуть предположение, что правильная и рациональная организация труда – это очень важный элемент для успешного функционирования любого предприятия. Она способствует рациональному использованию средств и предметов труда и экономии времени, что повышает производительность труда, снижает себестоимость продукции, увеличивает рентабельность производства.
1.1 Понятие управленческого труда и его организация
Характеризуя труд управленческого персонала (далее управленческий труд), следует отметить, что сферой его приложения является управление производством или другими объектами.

Управление производством представляет собой область деятельности, направленную на обеспечение согласованной и эффективной работы трудового коллектива, создающего материальные ценности или производящего услуги. Оно включает в себя выполнение различных функций.

К управлению производством, в широком его понимании, относятся все функции управления, начиная от подготовки производства и кончая контролем и оценкой его результатов. Соответственно труд работников, занятых выполнением любой функции управления, считается управленческим, независимо от его характера и содержания.

Управленческий труд по сравнению с трудом рабочих имеет свои существенные особенности. Прежде всего, это преимущественно умственный труд. Различают три вида умственного труда: эвристический, административный и операторный.

Эвристический труд – это творческая составляющая умственной деятельности. По своему функциональному назначению он характеризуется как труд по исследованию, анализу и разработке различных вопросов (разработка планов и анализ их выполнения, определение направлений совершенствования конструкции и состава продукции, технологии, организации производства и труда, решение социальных проблем). По содержанию эвристический труд связан с выполнением аналитических и конструктивных операций и направлен на разработку и принятие решений.

Административный труд – это вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление деятельностью и поведением людей. По содержанию он достаточно разнообразен и включает выполнение различных организационно-административных операций (координационных, распорядительных, контрольных). Этот вид умственного труда призван обеспечить координацию деятельности отдельных участников и трудовых коллективов. [4, c.13]

Операторный труд – это труд по выполнению стереотипных (постоянно повторяющихся) операций детерминированного (предопределенного) характера. По содержанию это информационно-техническая работа, включающая документационные операции (оформление документов, их размножение, копирование, хранение, обработка корреспонденции и т.п.), первично-счетные и учетные, ввод данных в ЭВМ, переработка информации по заранее разработанной программе, вычислительные и формально-логические операции.

Преобладание тех или иных видов умственных нагрузок определяет в значительной степени специфику организации управленческого труда в отношении методов выполнения работ, видов норм, способов регламентации, факторов условий труда и т.д.

Рассматривая особенности управленческого труда, следует подчеркнуть, что, так же как труд рабочих, он является необходимым и производительным трудом. Но вместе с тем он имеет особую производительную форму. Занятые управленческим трудом непосредственно не создают материальных ценностей, но, осуществляя техническую и организационную подготовку производства, совершенствуя методы планово-экономической работы, формы материального стимулирования, решая коммерческие задачи, они реализуют свою деятельность в продукте труда совокупного работника. Без их труда не возможно современное производство.

Специфичен и предмет управленческого труда, в качестве которого выступает различного рода информация. В силу этого управленческий труд носит информативный характер. Информация по форме может быть устной и документированной (чертежи, технологические карты, проекты, планы и т.п.), по функциональной принадлежности – технической, трудовой, бухгалтерской, коммерческой, она различается и по используемым носителям (документы, перфокарты, магнитные ленты).

Особенность результатов управленческого труда состоит в том, что они трудно поддаются количественной оценке. Результаты труда руководителей, как правило, оцениваются косвенно – по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов, труда специалистов и технических исполнителей – по показателям работы отдела. Это своего рода конечные результаты, между временем достижения которых и моментом приложения труда существует значительный разрыв. [4, c. 16]

Нельзя наделять свойствами конечного результата управленческого труда его промежуточные результаты – расчеты, чертежи, разрабатываемую техническую и организационную документацию, другую информацию. Иначе создается абсурдная ситуация: чем больше выполнено или подготовлено расчетов, различных документов, тем плодотворнее труд, а это далеко не так. Отсюда и важное свойство производительной формы управленческого труда: эффективность его должна оцениваться не по количеству подготовленных документов и изданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых технических, организационных, экономических решений – по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг. Эта специфика определяет такие требования к организации управленческого труда, как необходимость тщательного анализа объема форм информации, методов и средств выполнения трудовых процессов с целью выявления и устранения документационных излишеств.

Все указанные отличительные качества управленческого труда обуславливают особый подход к его организации.

По характеру участия в процессе управления все работники управленческого труда подразделяются на три группы: руководители, специалисты и служащие.

Такое деление обусловлено тем, что управленческая деятельность заключается в осуществлении непосредственного руководства управляемым объектом (предприятием, учреждением, отделом, производственным подразделением), разработке необходимых управленческих решений и подготовке информации. Характер участия каждой из названных групп работников в процессе управления определяется решаемыми ими задачами и функциональными обязанностями.

Руководители предприятий и структурных подразделений совместно с советами (правлениями) определяют цели и направления деятельности, осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы исполнителей и подчиненных им звеньев производства и управления, обеспечивают слаженную и эффективную работу соответствующих коллективов. По характеру умственных нагрузок труд руководителей относится к эвристическому и административному труду.

Специалисты (инженеры, техники, экономисты и др.) заняты разработкой и внедрением в производство технологических процессов, новых или усовершенствованных видов продукции, форм и методов организации производства, труда и управлении, технических и экономических нормативов, коммерческой деятельности, а также обеспечением производства необходимой документацией, материалами, разного рода обслуживанием и т.п. Труд специалистов по характеру умственных нагрузок – это эвристический труд с некоторыми элементами оперативного.

Служащие (или, иначе, технические исполнители) выполняют разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. Это сбор, фиксация, передача, первичная обработка информации, множительные работы, оформление документов и т.п. Служащие в основном заняты оперативным трудом. В условиях компьютеризации процессы переработки и использования информации, подготовка необходимых для работы документов требуют специального высшего или среднего образования. Поэтому есть основания отнести соответствующих работников к специалистам. [4, c. 17]

Перечень должностей руководителей, специалистов и служащих определен «Квалификационным справочником». В нем же изложены должностные обязанности по различным должностям, относящимся к названным группам.

Удельный вес управленческого персонала в численности занятых возрастает из года в год, причем темпы роста численности работников управленческого труда опережают темпы роста численности рабочих. За последние 20 лет это опережение составило 1,8 раза. Это – объективная тенденция, характерная для всех развитых стран. Она вызвана техническим прогрессом, возросшей ролью управленческого труда. Если предположить, что формы и методы работы аппарата управления меняться не будут, то число лиц, занятых в нем, будет удваиваться каждые 5-7 лет. Надежным заслоном этой ситуации может быть лишь совершенствование организации управленческого труда. Нежелателен не столько рост численности аппарата управления, сколько низкая его отдача. И решить эту проблему без совершенствования организации труда управленческого персонала невозможно.

Совершенствование организации управленческого труда как фактор повышения эффективности работы аппарата управления является в то же время необходимым условием рационализации всей системы управления, что находит свое выражение в конечных результатах деятельности предприятия, в ускорении научно-технического прогресса, интенсификации производства, повышении конкурентоспособности продукции предприятия (объединения, фирмы), что особенно важно в условиях рыночных отношений.

Переход к рыночным отношениям меняет экономические и правовые основы хозяйствования предприятий всех форм собственности. Шире и полнее утверждаются принципы самоуправления, углубляются хозрасчетные отношения, расширяются права трудовых коллективов. Их усилия сосредоточиваются на поиски таких форм и методов хозяйствования, которые бы отвечали целям деятельности предприятий. В соответствии с уставом предприятия оно самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штаты, решает другие вопросы управления. В этих условиях каждый трудовой коллектив более, чем прежде, нуждается в постоянном совершенствовании организации труда всех категорий персонала, позволяющей выявлять и использовать резервы повышения эффективности производства, увеличения доходности предприятия, а следовательно, и достигать более высокого уровня благосостояния работников трудового коллектива.

Организация управленческого труда представляет собой систему использования живого труда в сфере управления, обеспечивающую его функционирования с целью достижения полезного эффекта трудовой деятельности.

Организация управленческого труда как система включает в себя совокупность элементов, находящихся в определенной связи друг с другом и образующих единое целое. К элементам организации управленческого труда относится:

- разделение и кооперация управленческого труда в рамках управляющей системы в целом и каждого ее звена;

- подбор и расстановка управленческих кадров, обеспечение требуемого квалификационного уровня работников в соответствии с возложенными на них должностными обязанностями;

- организация процессов труда по управлению;

- организация и оснащение рабочих мест;

- создание благоприятных условий труда;

- нормирование управленческого труда.

Элементы организации управленческого труда раскрывают ее содержание. Так, разделение и кооперация труда означают разграничение должностных обязанностей между отдельными работниками и функций управления между структурными подразделениями с целью эффективного их взаимодействия.

Подбор и расстановка кадров ставят целью обеспечить управленческие службы работниками требуемой квалификации, с необходимыми деловыми и личными качествами, добиться лучшего использования их потенциала и повышения квалификации.

Организация процессов труда предусматривает рационализацию содержания процессов труда, методов их выполнения с целью достижения высокого качества и оперативности выполнения управленческих работ при минимальной их трудоемкости.

Организация рабочих мест и создание благоприятных условий труда направлены на обеспечение работников всем необходимым для производительной работы и на сохранение здоровья и высокой работоспособности в процессе деятельности.

Возможности научно обоснованного подхода к определению необходимой численности работников и требуемых затрат времени на выполняемые ими работы зависят от нормирования труда, направленного на выявление и использование резервов экономии управленческого труда.

Таким образом, содержание организации управленческого труда очерчивает круг проблем, на решение которых должна быть направлена практическая работа.

1.2 Оплата труда
Чтобы заинтересовать работников в улучшении трудовых показателей, нужно выплачивать им достойную заработную плату. Как сказал Генри Форд: «Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь, чтобы он не испытывал финансовых трудностей». А для того чтобы работники были довольны своей заработной платой и могли влиять на ее повышение, добиваясь лучших результатов, необходимо правильно выбрать систему оплаты труда. [6, c. 26]

Организация заработной платы на предприятии непосредственно отражает процесс превращения цены рабочей силы в заработную плату и в значительной степени формирует издержки производства. Поэтому выбор оптимальной системы организации оплаты труда для предприятия, вида производства, группы работников является ответственной и сложной задачей. При этом необходимо учитывать уровень техники и технологии, особенности организации труда, функции работников, экономические задачи, стоящие перед предприятием. Немаловажное значение имеют и отношения между нанимателями и наемными работниками, складывающиеся в процессе заключения тарифных соглашений и коллективных договоров. Любая из применяемых систем должна стимулировать рост производительности труда, улучшение качества выпускаемой продукции, снижение издержек производства. [5, c. 275]

Наибольшее применение на предприятиях получила тарифная система оплаты труда, включающая тарифную систему (тарифно-квалификационные справочники, тарифную сетку, тарифные ставки и тарифные оклады, тарифные коэффициенты); механизм доплат и надбавок; премиальную систему; формы и системы оплаты труда; нормирование труда. Каждый из названных элементов находится в тесном взаимодействии, что при правильном их применении обеспечивает эффективную систему материальной заинтересованности в повышении как индивидуальной производительности труда, так и эффективности работы предприятия.

Распространяется и бестарифная система, основанная на применении критериев оценки квалификации, сложности и результативности труда работников и использовании их для распределения между ними средств на оплату труда, рассчитанных тем или иным способом. Эта система позволяет более тесно увязать уровень оплаты труда каждого работника и коллектива в целом с конкретными результатами работы.

Заработная плата по своей структуре неоднородна. С одной стороны, она отражает минимальный размер оплаты труда и тарифную часть заработка, гарантированные государством, а с другой — реальные результаты работы предприятия, сложность труда и квалификацию рабочей силы. Одна часть, которую принято называть тарифной частью, устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих. Другая часть обеспечивается доходами конкретного предприятия, за счет которых возможно как увеличение тарифной части заработной платы, так и надтарифной, включающей доплаты, надбавки, премии и другие выплаты. В этом и состоит экономическая сущность деления заработной платы на тарифную и надтарифную части.

Количественное соотношение между тарифной и надтарифной частями заработка весьма существенно влияет на стимулирующие возможности системы материальной заинтересованности в целом, поскольку увеличение или уменьшение одной из них — не простое перераспределение каналов, по которым доводится оплата труда до работников, а изменение характера связи с результатами труда. Тарифная заработная плата связана с ними не прямо, а опосредованно, через принадлежность работника к конкретной профессионально-квалификационной группе, т.е. начисляется за результаты, которые должны быть получены, если его работа отвечает квалификационным требованиям, соответствующим для занимаемого им рабочего места.

Надтарифной частью результаты оцениваются непосредственно по определенным количественным и качественным показателям индивидуальной и коллективной деятельности.
1.2.1 Тарифная система оплаты труда
Тарифная система, дифференцируя заработную плату работников по разрядам, учитывает главным образом качественную сторону труда и стимулирует квалификационный рост работников, у которых заработная плата зависит от их квалификационного разряда или должности. Сама по себе она не создает непосредствен ной заинтересованности работников в повышении производительности труда и улучшении качества продукции. Ведущая роль в стимулировании трудовой активности принадлежит формам и системам оплаты труда, которые, взаимодействуя с тарифной системой и нормированием труда, позволяют применить к каждой группе и категории работающих определенный порядок начисления заработной платы посредством установления функциональной зависимости между мерой труда и его оплатой с тем, чтобы точнее учесть количество и качество труда, вложенного в производство, и его конечные результаты. [5, c. 280]

Под системой оплаты труда понимается способ исчисления размера вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами, а в ряде случаев и с его результатами.

На большинстве предприятий применяются в основном две основные системы оплаты труда: сдельная и повременная. Выбор систем оплаты труда зависит от особенностей технологического процесса, форм организации труда, требований, предъявляемых к качеству продукции или выполняемой работе, состояния нормирования труда и учета трудовых затрат. При сдельной оплате мерой труда является выработанная рабочим продукция, и размер оплаты прямо зависит от количества и качества произведенной продукции в существующих организационно-технических условиях производства. При повременной оплате мерой труда выступает отработанное время, а заработок рабочему начисляется в соответствии с его тарифной ставкой или окладом за фактически отработанное время. [5, c. 281]

Как сдельная, так и повременная системы оплаты труда могут дополняться премированием, которое сочетается с ними и позволяет устанавливать более конкретные зависимости между результатами труда и размером заработной платы.

Сдельная система оплаты труда имеет следующие разновидности: прямая сдельная оплата, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная, аккордная.

Прямая сдельная система оплаты труда является наиболее простой, так как размер заработка рабочего изменяется прямо пропорционально его выработке.

Сдельно-премиальная система предусматривает выплату рабочему в дополнение к сдельному заработку, исчисленному по расценкам. премии за достижение установленных индивидуальных или коллективных количественных и (или) качественных показателей. Премиальное положение обычно включает два-три показателя премирования, один из которых является основным и характеризует количественное выполнение установленной нормы выработки, а другие - дополни тельными, учитывающими качественную сторону труда.

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда предусматривает расчет заработной платы рабочего в пределах выполнения норм выработки по прямым сдельным расценкам, а при выработке сверх исходных норм — по повышенным расценкам. Таким образом, сдельные расценки дифференцируются в зависимости от достигнутого уровня выполнения норм.

Косвенно-сдельная система оплаты труда применяется для оплаты труда части вспомогательных рабочих, которые не заняты непосредственно производством продукции, но своей деятельностью существенно влияют результаты работы основных рабочих, обслуживаемых ими.

Аккордная система оплаты труда представляет собой разновидность сдельной системы, при которой сдельная расценка устанавливается на объем ра6от без установления норм и расценок на отдельные ее элементы. В аккордном задании указываются общая сумма заработка, размер премии и срок выполнения задания.

Повременная система оплаты имеет две разновидности – простую повременную и повременно-премиальную.

Простая повременная система оплаты труда предусматривает начисление заработной платы исходя из тарифной ставки рабочего и отработанного им времени.

Повременно-премиальная система оплаты труда целесообразна на участках, где организационно и технически невозможно или экономически нецелесообразно стимулировать увеличение выработки и где необходимо заинтересовать работающих в повышении качественных показателей в труде. При этом решающее значение имеют условия и показатели премирования. Для того чтобы премирование не превратилось в простую надбавку к тарифной заработной плате, условия и показатели премирования должны быть четкими и понятными, организован достоверный учет их достижения, размеры премирования строго обоснованы. Поэтому показатели премирования для различных групп работников должны отражать конкретные задачи, стоящие перед ними, и быть дифференцированы. Число показателей премирования не должно превышать двух-трех. Они должны быть наиболее существенными и поддаваться точному учету. Величины премии за каждый показатель не должны резко отличаться друг от друга, чтобы не стимулировать улучшение одних за счет ухудшения других. [5, c. 281-286]

Одной из разновидностей этой системы является установление нормированных заданий. При этой системе заработная плата рабочих-повременщиков состоит из трех частей: прямая повременная оплата, доплата за выполнение нормированного задания и премии за снижение трудоемкости и повышение производительности труда. По данной системе рабочий за отработанное время получает заработную плату по тарифной ставке, а за перевыполнение нормированного задания получает поощрительную доплату, величина которой прямо пропорциональна количеству продукции, изготавливаемой им сверх нормы, или сэкономленному времени, предусмотренному нормированным заданием.

1.2.2 Бестарифная система оплаты труда
Бестарифная система оплаты труда основана на установлении уровня заработной платы в зависимости от квалификационного уровня и деловых качеств работника, сложности работы и выполняемых им функций, оценке его трудового вклада в общие результаты работы коллектива.

Поскольку бестарифные системы оплаты труда ставят заработок работников в полную зависимость от конечных результатов деятельности трудового коллектива, их применение целесообразно прежде всего там, где трудовой коллектив несет солидарную ответственность за результаты работы. Анализ практики применения таких систем оплаты труда свидетельствует, что они наиболее эффективны в относительно небольших коллективах с устойчивым составом работников. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся на предприятиях бестарифные системы оплаты труда.

1. Система оплаты труда с использованием балльных оценок трудового вклада.

Эта система основана на жесткой увязке размера начисления заработной платы с результатами хозяйственной деятельности, прежде всего с реальными поступлениями средств за реализацию продукции, а также с учетом вклада каждого подразделения и его отдельного сотрудника в общие результаты. В этой системе заработная плата зависит от обобщающей оценки трудового вклада каждого работника, представляющего собой сумму признаков, присущих каждому виду трудовой деятельности, и отражающего трудовой вклад работника.

Основными количественными и качественными признаками, характеризующими работника, являются:

- профессионально-квалификационный уровень (ПК);

- деловые качества (ДК);

- сложность выполняемой работы (СР);

- конкретные результаты работы (КР).

Что касается специалистов и руководителей, то принципиальный подход к оценке их труда такой же, как и для рабочих, разница лишь в критериях оценки. Исходя из характера труда, содержания фактически выполняемых ими функций можно использовать следующие признаки:

- компетентность;

- способность четко организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

- ответственность за выполняемую работу;

- самостоятельность и инициатива;

- способность решать поставленные задачи и использовать новые методы в работе;

- коммуникабельность.

По каждому из перечисленных признаков разрабатываются конкретные оценочные показатели и по удельной значимости каждого из них составляется шкала оценок.

Комплексная оценка трудового вклада каждого работника определяется суммированием баллов по всем факторам, его характеризующим.

Размер заработной платы рассчитывается исходя из базового фонда заработной платы, устанавливаемой каждому структурному подразделению по индивидуальному нормативу в зависимости от объема реализации выпущенной продукции за предыдущий месяц. До начала распределения фонда заработной платы из ее общей суммы вычитаются выплаты, не подлежащие распределению. «Цена» одного балла определяется как частное от деления фонда заработной платы, подлежащего распределению, на сумму баллов, заработанных всем коллективом подразделения.

Фактический заработок каждого члена подразделения определяется путем умножения «цены» одного балла на количество баллов, заработанных работником в данном месяце. К полученной величине расчетного заработка прибавляются индивидуальны доплаты. [5, c. 288]

2. Оплата труда исходя из соотношений в оплате различного качества.

В основу этой системы положены соотношения в оплате труда разного качества. С учетом этих соотношений и распределяются средства, предназначенные на оплату труда, между работниками.

3. Система оплаты, обеспечивающая применение тарифной ставки 1-го разряда на уровне прожиточного минимума.

Эта система позволяет гарантировать работнику самой низкой квалификации заработную плату на уровне бюджета прожиточного минимума и обеспечивает воспроизводственную функцию заработной платы.

Системой предусматривается, что тарифная часть заработной платы работников 1-го разряда состоит из двух частей: гарантированной тарифной части и компенсационных выплат до уровня бюджета прожиточного минимума.

Размер компенсационных выплат устанавливается в одном размере всем категориям работников на каждом предприятии и может уменьшаться или вообще не применяться, если предприятие обеспечит за счет собственных средств введение тарифной ставки 1-го разряда на уровне бюджета прожиточного минимума. В связи с тем, что доля компенсационных выплат к тарифной части заработной платы вызывает значительное уменьшение заработной платы работников с более высокими квалификационными разрядами, т.е. руководящих кадров предприятия, они будут в большей степени заинтересованы в росте объемов производства и эффективном использовании трудовых и материальных ресурсов, так как рост тарифной ставки 1-го разряда будет увязан с ростом производительности труда на предприятии. Каждый процент прироста производительности обеспечивает рост тарифной ставки 1-го разряда также на 1%. Такое соотношение предлагается на переходный период. [5, c. 295]

4. Коллективно-долевая система оплаты труда.

Эта система предусматривает дифференциацию заработной платы в зависимости от конечных результатов труда коллективов, учета квалификационных различий работников и степени их индивидуального участия в общих результатах работы.

Основными элементами этой системы являются:

- квалификационные уровни;

- отработанное за месяц рабочее время;

- коэффициент личных заслуг; количество платежных единиц (баллов);

- стоимость одной платежной единицы (балла).

В основе системы лежит среднемесячная заработная плата (с учетом премий) за предыдущий год всех работников с разбивкой по цехам и отделам, с указанием должностей и разрядов. На ее базе составляется общий ранжированный ряд от самого меньшего до самого большого размера средней зарплаты. По данным этого ряда образуется интегральный ряд с учетом принятого количества квалификационных групп. Число последних устанавливается эмпирическим путем, как правило, не более десяти.

Средняя заработная плата первой квалификационной группы принимается за исходную с коэффициентом 1,0.

Квалификационные уровни по всем последующим квалификационным группам определяются путем деления средней заработной платы каждой группы на среднюю первой квалификационной группы. После этого составляется таблица квалификационных групп (табл. 14.5) и рассчитывается стоимость одной платежной единицы. Определение квалификационных уровней является наиболее трудоемкой и ответственной работой. От размера квалификационного коэффициента зависит доля отдельного работника в фонде заработной платы. При этом необходимо размер заработной платы первой квалификационной группы устанавливать на уровне прожиточного минимума. Межквалификационное нарастание коэффициентов устанавливается самостоятельно. [5, c. 297]

5. Система оплаты, основанная на оценке трудового вклада работника в общие результаты труда коллектива.

Эта система оплаты труда предполагает определение размера заработной платы работника и использование индивидуального коэффициента (ИК).

Индивидуальный коэффициент оплаты труда определяет стоимость работника, является величиной постоянной. Пересчитывается он при переводе работника на другую должность (работу) и установлении надбавки. Для определения оценки трудового вклада работника в общие результаты работы используется коэффициент трудового участия (КТУ). Для этого каждому работнику устанавливаются показатели работы, за выполнение которых он несет ответственность. Как правило, это 3-5 показателей, каждый из которых оценивается в баллах. Отчет об их выполнении производится ежемесячно. При выполнении показателей КТУ равен 1,0, а при невыполнении показателей он уменьшается на сумму баллов невыполненных показателей. Минимальное Значение КТУ рекомендуется устанавливать не ниже 0,5. [5 c. 299]
1.2.3 Оплата труда руководителей специалистов и служащих
Основными элементами, полаженными в основу организации оплаты труда руководителей, специалистов и служащих, являются: минимальные ставки оплаты труда работника как основа для расчета должностных окладов; схемы должностных окладов, построенные с учетом СЛОЖНОСТИ выполняемых ими должностных обязанностей: квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих как инструмент их тарификации.

Труд этих категорий весьма разнообразен, имеет творческий характер. Качество и результативность их труда могут быть определены лишь косвенно, через показатели деятельности подразделений, в которых они работают. В силу имеющихся различий и содержании, нормировании и учете труда этих категорий работников имеются отличия и в применяемых для них системах заработной платы. Поэтому для оплаты их труда применяют в основном повременную систему оплаты труда с установлением месячных должностных окладов или контрактную форму.

Для более полного учета в должностных окладах различий в квалификации, сложности и ответственности выполняемых работ, усилении заинтересованности всех специалистов в росте профессионального мастерства, повышении качества труда и ускорении научно-технического прогресса применяется категорирование инженеров, экономистов, техников и других специалистов. Так, для инженеров-конструкторов и инженеров-технологов установлено пять групп сложности, и соответствии с которыми инженеры могут быть без категории, инженеры третьей, второй и первой категории, ведущие инженеры. Для работников экономических служб установлены четыре категории (экономист без категории, экономист второй и третьей категорий, ведущий экономист).

Категорию и оклад специалисту устанавливает руководитель предприятия на основе рекомендации аттестационной комиссии. Последующая категория присваивается при условии роста квалификации работника и выполнения им более сложной работы. Та же комиссия может и уменьшить категорию специалисту, если он ухудшил показатели своей работы.

С целью более точной оценки результатов работы специалистов, усиления их заинтересованности в выполнении сложной и ответственной работы им могут устанавливаться как постоянные надбавки, так и на срок выполнения этой работы. Размер надбавок определяется предприятием самостоятельно, и они могут дифференцироваться как по категориям, так и по конкретным работникам. Допускается устанавливать и выплачивать одному и тому же работнику одновременно надбавку за высокие достижения в труде и за выполнение особо важных работ.

Особый порядок оплаты труда установлен для руководителей государственных предприятий. Их оплата состоит из должностного оклада и вознаграждения за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и определяется органом исполнительной власти, на который возложены координация и регулирование деятельности в соответствующих отраслях и осуществление полномочий собственника имущества, или уполномоченным им органом, имеющим право заключать трудовой договор с руководителем государственного предприятия. Периодичность выплаты вознаграждения определяется предприятием самостоятельно. Положение об условиях оплаты труда руководителей государственных предприятий при заключении с ними трудовых договоров (контрактов) распространяется также и на руководителей предприятий акционерных обществ, пакеты акций которых закреплены в государственной собственности, а также на руководителей муниципальных предприятий. [5, c. 302]

Большое распространение получает контрактная форма найма и оплаты труда руководителей и специалистов предприятий. Контракт — это особый вид трудового договора, в котором срок действия, права, обязанности и ответственность сторон, условия оплаты и организации труда, порядок и условия расторжения контракта, помимо предусмотренных законодательством о труде, устанавливаются сторонами соглашения самостоятельно.

Характерной особенностью контракта является его срочный характер (от 1 до 5 лет). По истечении срока, контракт может быть расторгнут или по соглашению сторон продлен на тех же условиях либо перезаключен на новых. Срочность контракта позволяет сделать трудовые отношения более мобильными.
1.2.4 Премиальная система оплаты труда
С целью поощрения работающих за дополнительные результаты труда, характеризующие их личностные качества, сверх основного заработка на предприятиях применяются поощрительные системы. В рассмотренных сдельно-премиальной и повременно-премиальной системах, но которым оплачивается труд большинства рабочих в промышленности, премии как составная часть заработной платы способствуют улучшению результатов труда и, следовательно, повышению Эффективности производства. Источниками выплаты премий являются фонд заработной платы и прибыль.

Исходя из этих задач поощрительные системы различаются но нелепому назначению, определяющему как форму, так и содержание механизма взаимосвязи поощрительной оплаты с основным заработком. С этой точки зрения можно выделить три группы поощрительных систем. [5, c. 306]

К первой группе относятся премиальные системы, увязывающие основную заработную плату с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основной нормы труда работника или коллектива. Это наиболее распространенные системы, предусматривающие дополнительное поощрение за достижение конкретных количественных и качественных параметров, заранее известных работнику или коллективу.

Ко второй группе относятся премиальные системы, увязывающие основную заработную плату с какими-то определенными достижениями: вознаграждение по итогам работы предприятия за год, премирование за экономию материальных и топливно-энергетических ресурсов, освоение производственных мощностей, содействие изобретательству и рационализации, за сбор и сдачу отходов производства для их вторичного использования и др. Особое место в системе премирования занимает вознаграждение по итогам работы за год, которое относится к особому виду материального поощрения, поскольку выплачивается работнику сверх основной и дополнительной заработной платы. Источником его выплаты является прибыль предприятия. Размер этой премии зависит от коллективных годовых результатов труда и стажа работы на предприятии.

К третьей группе относятся премиальные системы, увязывающие основную заработную плату с личными деловыми качествами работников, уровнем их профессионального мастерства, отношением к работе. К ним относятся прежде всего доплаты и надбавки стимулирующего характера: за профессиональное мастерство, совмещение профессии (должностей), расширение зон (норм) обслуживания, за выполнение прежнего или большего объемов работ меньшей численностью. Эти поощрения устанавливаются небольшому кругу работников, которые достигают устойчивого более эффективного использования своего рабочего времени или высоких профессиональных качеств.

Премиальная система состоит из элементов, находящихся в тесной связи между собой. К таким элементам относятся: показатели и условия премирования; размеры премий; круг премируемых работников; периодичность премирования; порядок начисления премий и их распределение между коллективами и отдельными работниками.

Стимулирующие выплаты могут осуществляться в виде доплат, надбавок и компенсаций. Доплаты призваны обеспечить возмещение дополнительных затрат труда, вызванных объективными различиями в условиях и тяжести труда. Надбавки стимулируют добросовестное отношение к труду, повышение квалификации, интенсивности труда, выполнение трудовых обязанностей в определенных условиях, а также проявление инициативы при выполнении поручений и заданий. Компенсации дают возможность частично компенсировать потери в заработке, вызванные причинами, не зависящими от предприятия (например, рост цен на товары, коммунальные услуги и т.п.).
2.1 Общие сведения о предприятии ОАО “Кузнецкие ферросплавы”
Завод “Кузнецкие ферросплавы” основан в 1942 году, является крупнейшим в России предприятием по выпуску ферросилиция. Около 80% выпускаемого в стране ферросилиция производится в Новокузнецке.

Ферросилиций – сплав кремния и железа, используемый в чёрной металлургии для раскисления и легирования стали, в машиностроении для модификации чугуна и в химической промышленности для получения водорода. Благодаря высокому качеству ферросилиций ОАО “Кузнецкие ферросплавы” пользуется большим спросом на внутреннем и внешних рынках. Объем производства ферросилиция на ОАО “Кузнецкие ферросплавы” составляет 390 тысяч тонн в год.

Открытое акционерное общество “Кузнецкие ферросплавы” сегодня имеет:

- три плавильных цеха по производству ферросилиция (№ 1,2,3);

- цех № 4, в состав которого входят участки электродной массы и ремонта разливочных ковшей;

- цех переработки ферросилиция;

- цех очистки газов и производства огнеупорного микрокремнезёма.

Микрокремнезём образуется в результате переработке сухой уловленной газоочистками пыли от печей, производящие высококремнистые сплавы. Объем производства микрокремнезёма на ОАО “Кузнецкие ферросплавы” составляет 15 тысяч тонн в год.

На заводе действует служба контроля качества продукции. При ней действует химико-аналитическая лаборатория, которая, используя приборное оборудование, высококвалифицированных специалистов, выполняет все необходимые анализы по химическому составу, выпускаемому на заводе продукции и осуществляет входной контроль сырьевых материалов.

Главную роль в управлении персоналом занимает отдел подготовки кадров, который наиболее тесно сотрудничает с отделом кадров и отделом организации и нормирования труда. Эти три отдела представляют собой целостную систему управления персоналом. Полная организационная и производственная структура предприятия в приложении.

Таблтца 1 - Годовой объем производства




Годовой объем производства ФС 65, т.

Годовой объем производства ФС 75, т.

Расчетный объем производства ФС 45, т.

Фактический объем производства ФС 45, т.

1 цех

11290

50740

100874

100874

2 цех

32690

43250

115156

115156

3 цех

66470

-

75437

75437

Итого по ОАО «КФ»

110450

93990

291467

291467


Главный показатель, отражающий финансовое положение по бухгалтерской отчетности – себестоимость продукции. В общем виде издержки производства и реализации (себестоимость продукции, работ, услуг) представляют собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг), природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на производство и реализацию.

Экономическое значение показателя себестоимости весьма велико. Сравнение общего или среднего уровня себестоимости на предприятиях страны с этим же показателем других стран позволяет сделать выводы о том, насколько наша промышленность, экономика отстают от уровня развития предприятий Запада. Поэтому снижение себестоимости продукции является одним из важнейших направлений конкурентоспособности производимых товаров и услуг. Себестоимость продукции – выраженные в денежной форме текущие затраты предприятия на производство и реализацию продукции.

2.2 Характеристика организации управленческого труда на ОАО “Кузнецкие ферросплавы”
Таблица 2 – Численность персонала

Структурные подразделения

Рабочие

Руководители

Специалисты

Служащие

Итого

Структура, %

план

отчет

план

отчет

план

план

план

отчет

план

отчет

план

отчет

Цех №1

341

341

21

21

3

3

0

0

365

365

27,53

26,78

Цех №2

381

380

20

20

3

3

0

0

404

403

30,46

29,57

Цех №3

278

259

22

22

3

3

0

0

303

284

22,85

20,83

Заводоуправление

27

27

84

80

132

131

11

13

254

311

19,16

22,82

Всего

1027

1007

147

143

141

140

11

13

1326

1363

100

100


Если рассматривать отдельно управленческий персонал, то можно выделить следующие отделы и их численность на основании штатного расписания ОАО «Кузнецкие ферросплавы»[2]:

Таблица 3 – Численность управленческого персонала по отделам

Наименование отдела

Численность, чел.

Структура, %

Дирекция

12

3,85

Канцелярия

13

4,18

Хозяйственный отдел

11

3,54

Отдел главного экономиста

21

6,75

Сметный отдел

5

1,61

Отдел внедрения информационных систем управления производством

4

1,29

Производственно-техническое управление

11

3,54

Технический отдел

19

6,11

Транспортное управление

7

2,25

Служба охраны труда и промышленной безопасности

8

2,57

Отдел организации и оплаты труда

17

5,47

Отдел по подготовке кадров и социального развития

8

2,57

Отдел кадров

10

3,22

Служба экономической безопасности

7

2,25

Отдел организации охраны

9

2,89

Контрольно-ревизионный отдел

2

0,64

Отдел главного механика

5

1,61

Отдел главного энергетика

8

2,57

Коммерческий отдел

12

3,85

Служба охраны окружающей среды

4

1,29

Санитарно-техническая лаборатория

6

1,93

Управление капитального строительства

12

3,85

Юридический отдел

10

3,22

Управление материально-технического снабжения

19

6,11

Проектно-конструкторский отдел

28

9,00

Финансовый отдел

7

2,25

Отдел по делам ГОЧСиСР

3

0,96

Главная бухгалтерия

33

10,61

Итого

311

100


Как уж говорилось в теоретической части данной курсовой работы, организация управленческого труда как система включает в себя совокупность элементов, находящихся в определенной связи друг с другом и образующих единое целое. К элементам организации управленческого труда относится:

1) разделение и кооперация управленческого труда в рамках управляющей системы в целом и каждого ее звена;

2) подбор и расстановка управленческих кадров, обеспечение требуемого квалификационного уровня работников в соответствии с возложенными на них должностными обязанностями;

3) организация процессов труда по управлению;

4) организация и оснащение рабочих мест;

5) создание благоприятных условий труда;

6) нормирование управленческого труда.

На ОАО “Кузнецкие ферросплавы”, безусловно, существует организация и кооперация труда. Она выражается в том, что сформированы отделы, каждый отдел отвечает за выполнение определенных функций и обязанностей в той области, в которой его работники компетентны. У каждого работника есть должностная инструкция, в которой прописаны все его должностные обязанности. Однако, нужно отметить избыточную численность управленческого персонала по данным табл.2. В процентном отношении управленческий персонал составляет почти ј (22,82%) всей численности, что превышает план на 3,66%. Но и плановая численность управленческого персонала необоснованно велика (19,16%). Вследствие чего увеличиваются расходы на персонал. Для устранения этого недостатка необходимо провести фотографию рабочего времени управленческого персонала, которая позволит выявить потери рабочего времени из-за его нерационального использования. А это позволит сократить штат сотрудников за счет увольнения лишних и повышения производительности оставшихся при рациональном использовании ими своего рабочего времени. Так же произойдет сокращение расходов на персонал, что приведет к положительному экономическому эффекту.

Подбором и расстановкой персонала на ОАО “Кузнецкие ферросплавы” занимается отдел подготовки кадров. Основной задачей специалиста по подготовке персонала является организация профессионального обучения, подготовка, переподготовка и повышение квалификации в соответствии с развитием предприятия. Отдел подготовки кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно заместителю директора по строительству и кадрам. В своей работе отдел руководствуется действующим законодательством, юридическими актами предприятия и Положением об отделе. [3]

Набор персонала на ОАО “Кузнецкие ферросплавы” осуществляется главным образом путем создания кадрового резерва. Кадровый резерв представляет собой специально отобранную группу лиц, сочетающих в себе компетентность, инициативность и комплексный подход к исполнению служебных обязанностей, способных при дополнительной подготовке достичь соответствия квалификационным требованиям, предъявляемым к должностям, на которые они готовятся в качестве резерва. Подготовка кадрового резерва представляет собой единый и взаимосвязанный процесс, включающий обучение, стажировку и аттестацию лиц, состоящих в резерве. [3]

Подводя итог, можно сделать вывод, что на ОАО “Кузнецкие ферросплавы” управленческий труд не достаточно хорошо организован. Основная проблема это избыточная численность управленческого персонала, плохая организация процессов труда по управлению. Основное внимание уделяется рабочим, изучению их производительности и затрат рабочего времени, а управленческий персонал в рамках этих вопросов не рассматривается.

Вследствие недостаточного изучения управленческого труда может возникнуть дисбаланс, то есть одни работники будут мало загружены, а другие же наоборот перегружены. Перегрузками в деятельности руководителя называется неэффективно используемый трудовой потенциал руководителя: перенапряжение психофизиологических возможностей участия в общественно полезной деятельности, невозможность нормальных социальных контактов, отсутствие способности к генерации новых идей и методов, нерациональность поведения. Все это снижает производительность управленческого труда и увеличивает затраты рабочего времени руководителя.

Эффективная система управления основана на экономическом использовании всех видов ресурсов (в том числе резервов рабочего времени). Перегрузки могут быть:

- вследствие ошибок руководителя;

- вследствие организационных недостатков;

- вследствие диспропорции между управленческими функциями и их влияние на потери рабочего времени руководителя. [8, c. 70]

Когда утомляемость руководителя накапливается, он не может поддерживать высокую работоспособность, в результате производительность труда на предприятии снижается, затраты рабочего времени растут. Резервы повышения производительности труда обнаруживаются в способностях руководителя предвидеть возможности развития не только собственного потенциала, но всего когнитивного потенциала работников предприятия. У каждого работника имеются возможности творческого решения поставленных задач в срок. Непонимание этого самими руководителями и подчиненными является постоянным источником конфликтов в трудовом коллективе, а также результатом низкой производительности труда.

Перегрузки вследствие ошибок руководителя могут возникать по следующим причинам:

1) распорядок работ, характеризуемый неоправданными потерями рабочего времени;

2) добровольное взваливание на себя излишних нагрузок;

3) неумение вычленить главное и соответствующим образом расставить силы;

4) недоверие к своим подчиненным;

5) взятие обязательств с необоснованно короткими сроками их выполнения;

6) неиспользование инициативы и самостоятельности подчиненных;

7) взятие на себя решения таких задач, которые должны выполняться на более высоком уровне управления;

8) нерациональный обмен информацией.

Для устранения этих причин необходимо проводить фотографию рабочего времени, анализ фиксированных срывов выполнения плана, планирование использования творческого потенциала подчиненных, а так же необходима децентрализация крупных задач, определение сферы влияния и ответственности, замена традиционных совещаний современной коллективной работой.

Перегрузки вследствие организационных недостатков могут возникать по следующим причинам:

  1. слишком широкий круг задач;

  2. чрезмерная централизация системы принятия решений;

  3. увеличивающийся поток информации, не поддающийся анализу;

  4. привычка к немедленной реакции на возникающие проблемы;

  5. массовое появление повседневных проблем вследствие организационных неполадок;

  6. отсутствие плана работ;

  7. неорганизованный, стихийный стиль работы;

  8. излишняя нагрузка, не связанная с кругом решаемых задач;

  9. нерациональное распределение выполняемых задач;

  10. низкий профессионально-квалификационный статус подчиненных.

Для устранения этих причин необходимо внедрение запрагроммированной системы принятия решения, создание органа по подготовке решений, реорганизация информационной системы, систематическое внедрение плана работ, разработка идеальных моделей профессионально-квалификационных характеристик с критериями оценок. [8, c. 71]

Перегрузки вследствие диспропорции между отдельными управленческими функциями могут возникать по следующим причинам:

  1. недооценка и переоценка роли отдельных функциональных органов;

  2. движение по линии наименьшего сопротивления;

  3. переоценка узкопрофильности своего образования;

  4. недооценка дальних целей;

  5. консерватизм в перераспределении функциональных обязанностей;

  6. периодическое накапливание нерешенных задач;

  7. отсутствие у руководителей и подчиненных потребности в четкой организации трудовых процессов.

Для устранения этих причин необходимо обеспечение рационального распорядка времени, исключение перегрузки путем планирования определенного резерва времени, воспитание потребности в четком режиме дня. [8, c. 72]

Я считаю, что на ОАО “Кузнецкие ферросплавы” имеют место как перегрузки, так и не полная загруженность работников. Поэтому им необходимо провести предложенные мероприятия и по их результатам принять соответствующие меры, которые бы способствовали улучшению организации управленческого труда.

2.3 Организация оплаты труда руководителей, специалистов и служащих на ОАО “Кузнецкие ферросплавы”
Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится ежемесячно согласно установленным окладам, пропорционально отработанному времени. При временном отсутствии работников оплата труда лицам, их замещающим, проводится на основании соглашения, утвержденного директором. За выполнение обязанностей временно отсутствующих руководителей их штатным заместителям оклады не пересматриваются и доплаты не производятся. Доплаты за недостающего работника руководителям, специалистам и служащим не производятся. [1]

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится ежемесячно по показателям работы самого подразделения и предприятия в целом. Выплата премии производится в следующем за отчетный месяц. Премия начисляется на месячный оклад, а также на доплаты и надбавки к окладу в соответствии с действующим законодательством. На разовые выплаты премия не начисляется. За работу в праздничные и выходные дни премия начисляется на одинарный оклад. Изменение размеров премии производится к месячному персональному окладу за фактически отработанное время с учетом надбавок и доплат. Изменение размера премии производится в процентном отношении от причитающейся премии за тот расчетный период, в котором допущены упущения (сделаны достижения) в работе, и оформляется приказом по предприятию. При невыполнении одного из показателей доля премии по персоналу за этот показатель не выплачивается. Премия за первый показатель не выплачивается в полном объеме при невыполнении любого из составляющих его планов (по производству или по себестоимости). При наличии объективных причин, повлекших за собой невыполнение любого из показателей премирования не по вине работника, решение о выплате премии и ее размере принимает директор.[1]

Премирование управленческого персонала предприятия производится по результатам работы предприятия в целом с учетом итогов деятельности соответствующих отделов в размере 50% от должностного оклада. Из них:

- 25% за выполнение ежемесячного бизнес-плана отгрузки продукции не ниже 99% и выполнения плана по себестоимости товарной продукции по предприятию нарастающим итогом с начала года;

- 25% за получение балансовой прибыли по предприятию за отчетный месяц. [1]

Наряду с основными показателями и обязательными условиями для руководителей, специалистов и служащих всех структурных подразделений устанавливаются дополнительные условия премирования. Их невыполнение служит основанием для снижения премии, но не более чем на 50% от начисленной суммы премии. [1]

Основанием для начисления премии является составленная по данным бухгалтерской и статистической отчетности справка отдела главного экономиста о выполнении показателей, условий премирования, утвержденная директором.

Работникам, проработавшим не полный месяц в связи с призывом в вооруженные силы, поступление в учебное заведение, переходом на пенсию, увольнению по сокращению штатов, другими уважительными причинами, а также вновь поступившим на работу, выплата премии производится за фактически отработанное время в отчетном периоде.

Работникам, проработавшим не полный месяц в связи с увольнением с работы по собственному желанию и по переводу на другие предприятия, премия за фактически отработанное время в отчетном периоде не выплачивается.

Директор предприятия имеет право приказом по предприятию уменьшать (и лишать полностью) всех видов премии и вознаграждений за нарушение трудовой дисциплины на срок до года с момента обнаружения проступка и за месяц.

Заместителям директора и руководителям структурных подразделений предоставляется право давать предложения директору в виде служебной записки, протокола, распоряжения либо в устной форме об изменении размеров премии отдельным руководителям, специалистам и служащим предприятия.

За приписки или искажения отчетности и другие упущения, приведшие к отрицательным последствиям в деятельности предприятия, уменьшение размеров премии производится за тот расчетный период, в котором были обнаружены эти упущения или поступили сообщения о них.

В случае издания на одного работника нескольких приказов по изменению размеров причитающейся премии, окончательный ее размер определяется путем суммирования процентов изменения премии по каждому приказу.

Рассмотрев вышеизложенную систему оплаты труда и премирования руководителей, специалистов и служащих, видно, что она не соответствует современной рыночной ситуации и не выполняет ряд присущих ей функций. Необходима ее глобальная корректировка. Причем перемены должны касаться не только условий премирования, но и условий начисления оклада.

Широко распространено мнение о том, что оклад как постоянная часть вознаграждения призван удержать сотрудника, но не стимулировать его на результативную работу. Однако правильно выстроенная система окладов может повысить результативность работы персонала. Это возможно с помощью системы «плавающих» окладов, согласно которой размер постоянной части вознаграждения ежегодно пересматривается в зависимости от достигнутых сотрудником результатов. При использовании этой системы для каждой должности составляется должностная инструкция, на основе которой составляются характеристики, отражающие качество выполнения функциональных обязанностей. Качественные характеристики должности оцениваются по итогам работы в баллах в конце года. Баллы выставляет начальник отдела. Для каждой характеристики определяются негативное, удовлетворительное, планово и превосходящее ожидания значения. Так же разрабатывается шкала роста заработной платы, или шкала грейдов. В соответствии с интервалом, в котором оказалось значение аттестационного показателя, проводится индексация заработной платы. [7, c. 73]

Что касается премии, то, на мой взгляд, во-первых, для повышения заинтересованности в снижении себестоимости производства и в экономии всех видов материальных ресурсов необходимо установить дополнительное премирование за перевыполнение плана по себестоимости и прибыли. То есть установить соотношение: за Х% снижения себестоимости увеличение премии на У%, а за Z% увеличения прибыли увеличение премии на С%. При этом не придется изыскивать дополнительные средства для выплаты дополнительной премии, их можно взять из средств, полученных от экономии по себестоимости или прироста прибыли.

Во-вторых, необходимо пересмотреть дополнительные показатели премирования (показатели качества труда), так как большинство из них представляют собой должностные обязанности работников, а некоторые просто абсурдны. Данные показатели не стимулируют работников к повышению производительности труда и проявлению инициативы, то есть они являются только средством депремирования в случае невыполнения работниками своих должностных обязанностей.

Переменную часть вознаграждения (премию) условно можно поделить на две части: оплата по результатам труда и бонусы. [7, c. 73]

Под оплатой по результатам труда понимается премирование по показателям качества труда. В настоящее время широко распространен балльный метод. Его суть в том, что формируется система показателей и в соответствии со значимостью показателя определяется его балльное содержание и устанавливается процентное содержание одного балла. В конце каждого месяца определяется, какие показатели выполнены, баллы по ним суммируются, и полученное число балов умножается на процентное содержание одного балла. Таким образом, определяется размер премии. Так же возможно повышать или понижать процентное содержание одного балла в целях поощрения (дополнительного премирования) за регулярное выполнение всех показателей премирования и наказания (депремирования) за регулярное неисполнение всех или части показателей премирования.

В качестве бонусов могут выступать льготы и привилегии. Бонусы могут назначаться работникам за особые заслуги, а так же сотрудникам, от которых в значительной степени зависит эффективность работы всей компании. Самое главное четко описать достижения, за которые будут назначаться бонусы. [7, c. 78]


Заключение
Изучив и проанализировав теоретическую и практическую литературу, можно сделать вывод, что гипотеза, выдвинутая во введении, подтвердилась. То есть правильная и рациональная организация труда действительно способствует рациональному использованию средств и предметов труда и экономии времени, что повышает производительность труда, снижает себестоимость продукции, увеличивает рентабельность производства.

Проанализировав организацию труда на ОАО “Кузнецкие ферросплавы”, даже и не профессионалу видно, что она далека от совершенства и ее необходимо модернизировать. Для этого, во-первых, нужно провести детальный анализ рабочего дня, загруженности работников, рациональности использования рабочего времени. Далее по результатам анализа выявить все недостатки в организации труда управленческого персонала. Особое внимание стоит обратить на загруженность работников, выяснить имеют ли место малая загруженность или перегрузки. После чего, с учетом всех выявленных недостатков, необходимо сформировать систему организации труда, которая бы позволила сбалансировать труд работников, устранить потери рабочего времени за счет его рационального использования, разгрузить перегруженных работников, улучшить организацию рабочего места. Все это позволит сократить численность управленческого персонала на ОАО “Кузнецкие ферросплавы”, так как штат управленцев необоснованно велик, что ведет к дополнительным неоправданным затратам. А сокращение штата позволит уменьшить затраты на персонал.

Что касается оплаты труда на ОАО “Кузнецкие ферросплавы”, то она тоже имеет ряд недостатков и ее тоже необходимо менять. Новая система оплаты труда и премирования должна стимулировать работников к повышению производительности и результативности их труда, а так же к проявлению инициативы и творческого подхода к труду. Для этого, на мой взгляд, хорошо подходит методика, предложенная в данной курсовой работе. То есть заработная плата управленческого персонала на ОАО “Кузнецкие ферросплавы” должна состоять из оклада и премии. Причем, оклад не должен быть постоянным, он тоже призван стимулировать персонал. По результатам работы за год оклад может пересматриваться, что является стимулом для улучшения работы. Переменную часть вознаграждения (премию) тоже можно разделить на две части: премия по результатам работы за месяц и дополнительные бонусы. Данная методика подробно описана во второй части курсовой работы. Она дает возможность сотрудникам самостоятельно определять и корректировать размер своей заработной платы, то есть у них есть возможность в рамках предложенной системы оплаты труда как увеличивать размер премии за счет регулярного и квалифицированного исполнения своих обязанностей, так и депремировать себя за не исполнение или не надлежащее исполнение своих должностных обязанностей.

Внедрение на ОАО “Кузнецкие ферросплавы” предложенных в данной курсовой работе мероприятий и рекомендаций позволит повысить организацию управленческого труда, его производительность и результативность, а так же повысит инициативность работников и их удовлетворенность своим трудом. Все это приведет к сокращению затрат, снижению себестоимости, увеличению прибыли, что позволит получить положительный годовой экономический эффект от внедренных мероприятий.

Список используемых источников
1. Положение «Об оплате труда и премировании руководителей, специалистов и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности» ОАО «Кузнецкие ферросплавы»;

2. Штатное расписание руководителей, специалистов и служащих ОАО «Кузнецкие ферросплавы» на 2006 год;

3. Положение « Об отделе подготовки кадров и социального развития » ОАО «Кузнецкие ферросплавы»;

4. Организация управленческого труда: Учебное пособие / Л.Н. Зудина –

Новосибирск: НГАЭиУ , 2001. – 185с.

5. Организация, нормирование и оплата труда: Учебник для ВУЗов /

/ В.В. Пашуто – М.: Экзамен, 2005. – 317с.

6. Денисова А. Материальное стимулирование управленческих проектных команд / А. Денисова // ЖУК – 2005. – №3. – с.26-29

7. Ересковский А. Как мотивировать сотрудников ФЭС / А. Ересковский // Финансовый директор – 2004. – №10. – с.72-80

8. Овчиникова Т., Штефан В., Скородумова В. Перегрузки в деятельности руководителя – снижение производительности труда на предприятии / Т. Овчиникова, В. Штефан, В. Скородумова // Управление персоналом – 2006. – №16. – с.70-72




Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации