Курсовая работа - Организация труда и управления на предприятии сервиса - файл n1.docx
Курсовая работа - Организация труда и управления на предприятии сервисаскачать (60.3 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx
Курсовая работа на тему: «Организация труда и управления на предприятии сервиса и пути их совершенствования»
Содержание
Введение
|
3
|
1. Основные направления анализа организации труда на предприятии
|
5
|
1.1. Основные законы и принципы организации труда
|
7
|
1.2. Аспекты понятия «рабочее место»
|
10
|
1.3. Повышение качества трудовой жизни
|
13
|
2. Организация управления на примере ресторана «»
|
15
|
2.1. Организация процесса управления на предприятии
|
16
|
2.2. Общая характеристика структуры управления
|
18
|
2.3. Функции управления
|
25
|
2.4. Методы управления
|
27
|
2.5. Система контроля и учета на предприятии
|
29
|
2.6. Система оперативного управления предприятием
|
33
|
2.7. Пути улучшения управления производством
|
35
|
Заключение
|
36
|
Список литературы
|
37
|
Введение
Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Труд – это специфически человеческий способ жизнедеятельности, условие жизни общества: его экономики и политики, культуры и быта, форм взаимоотношений между людьми в процессе производства. Трудовые отношения образуют своего рода “ядро” социального развития общества, определяют, в конечном счете, образ жизни людей, всю структуру связанных с ним процессов и отношений.
Трудовые ресурсы являются первой производительной силой общественного производства, а производительность труда – определяющий критерий социально-экономического развития общества в целом.
Улучшение использования трудового потенциала – основной источник социально-экономического роста. Отсюда очевидно значение коллективного изучения и анализа основных факторов, определяющих как формирование состава работающих на предприятии, их профессиональную структуру и квалификацию, уровень общей и специальной подготовки, так и пути повышения эффективности труда. В решении этих проблем необходим системный подход, предполагающий рассмотрение проблем труда в тесном единстве с развитием производства, совершенствованием общественных отношений, осуществлением преобразований в системе хозяйствования и управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
В данной курсовой работе основное внимание концентрируется на комплексном анализе основных путей повышения эффективности труда и управления на предприятии и улучшения использования трудовых ресурсов, нерешенных проблемах и трудностях в этой области, на определении главных направлений деятельности по их скорейшему и полному преодолению.
Цель работы: рассмотреть организацию труда и управления на предприятии сервиса и пути их совершенствования.
Задачи курсовой работы:
выявить основные направления анализа организации труда на предприятии;
рассмотреть организацию управления на предприятии.
Объектом исследования является ресторан «
Основные направления анализа организации труда на предприятии
Организация труда есть определенное сочетание во времени и пространстве всех основных элементов трудовой деятельности для достижения некоторых заранее поставленных целей по производству материальных благ, культурных ценностей, услуг, научных результатов и т.д. В экономике труда организация труда рассматривается как один из организационных факторов, содержание которого выражено в конкретных формах и методах соединения людей и техники в процессе труда.
Труд людей в процессе производства организуется под воздействием развития производительных сил и производственных отношений. Поэтому организация труда всегда имеет две стороны: естественно-техническую и социально-экономическую. Эти стороны тесно связаны между собой и находятся в постоянном взаимодействии, определяя содержание организации труда.
В содержании организации труда, исходя из особенностей решаемых задач, выделяют ряд направлений. Основные из них:
- разделение и кооперация труда, предполагающие научно обоснованное распределение работников по объединенным в определенную систему трудовым функциям, машинам, механизмам и рабочим местам, а также в соответствующую группировку и комбинирование работников в производственные коллективы;
- нормирование труда, предполагающее тщательный расчет норм затрат труда на производство единицы продукции и услуг, как основы для организации труда и определения эффективности производства;
- организация и обслуживание рабочих мест, включающая их рациональную планировку и оснащение, отвечающие антропометрическим и физиологическим данным человека и его эстетическому восприятию; эффективную систему обслуживания рабочих мест с целью устранения потерь рабочего времени и лучшего использования оборудования; аттестацию и рационализацию рабочих мест;
- подбор персонала и его развитие, включающие в себя планирование персонала, профориентацию и профотбор, наем персонала, разработку концепции развития персонала;
- улучшение условий труда, предусматривающее устранение вредности производства, тяжелых физических, психологических и эмоциональных нагрузок, формирование системы охраны и безопасности труда;
- эффективное использование рабочего времени;
- рационализация трудовых процессов, внедрение оптимальных приемов и методов труда, включающие в себя изучение трудовых процессов с применением различных способов и технических средств, отбор наиболее рациональных приемов и методов труда, их совершенствование и внедрение путем организации производственного инструктажа, обучения;
- укрепление дисциплины труда, предусматривающее комплекс мер по усилению производственной и трудовой дисциплины; формирование чувства ответственности, развитие творческой инициативы и других форм активного участия работников в жизни предприятий.
Особую роль в организации труда играет вознаграждение за труд – его оплата. Дело в том, что человек включается в производственный процесс по экономическим соображениям, с целью заработка. Поэтому заработная плата является одновременно звеном, соединяющим человека со средствами производства, и фактором (элементом) эффективной организации труда.
1.1. Основные законы и принципы организации труда
Важнейшее социальное следствие кооперированного труда, который ведет не только к росту массы потребительных стоимостей и сокращению необходимого для их производства рабочего времени, но и к появлению новых мотивов и стимулов отношения работников к труду, новых сторон взаимоотношений между людьми, новых факторов прогрессивного развития личности в процессе труда.
Закон разделения труда. Его сущность заключается в выделении и обособлении специфических трудовых функций, выполняемых в рамках технологического процесса, и закреплении их в качестве самостоятельных в отдельные периоды трудовой деятельности или за отдельными исполнителями.
Экономическое значение данного закона в специализации персонала и средств производства, в росте интенсивности труда и уменьшении непроизводительных затрат рабочего времени.
Закон сознательного поддержания и развития организации труда. Его сущность заключается в появлении и углублении по мере усложнения организации объективной необходимости управления этой организацией.
Закон соответствия материально-технической базы и форм организации труда. Внедрение новых видов техники и новых технологий в производство повсеместно вызывает к жизни различные виды и режимы труда и отдыха работников, разные формы нормирования и оплаты труда работников различных специальностей и квалификаций. Без соответствующих форм организации труда возможности, предоставляемые новой техникой и технологией, не будут выявлены или реализованы. Но научная организация труда не пассивно отражает требования техники и достижения в технологии. Необходимость в определенных прогрессивных формах организации труда может быть осознана и детально обоснована при отсутствии непосредственно вызывающих их технических условий.
Закон перемены труда. Он выступает как наиболее яркое проявление действия вышеуказанного закона. Значение закона – в теснейших связях перемены труда с формами его разделения, с уровнем и возможностями роста производительности труда, с достигнутым уровнем и изменениями общей культуры и квалификации работников.
Закон соответствия форм организации труда психофизиологическим возможностям человека. Закон определяет необходимость учета при организации труда более точной величины его интенсивности, обязательного проектирования и использования в сложных формах организации труда научно обоснованных режимов труда и отдыха, а при нормировании трудовой нагрузки – величины затрат нервной и физической энергии человека в рабочее и нерабочее время.
Учитывая действие выше названных законов, можно выделить ряд основополагающих принципов организации труда:
принцип специализации – предполагает углубленное разделение труда, при котором выделяются и обособляются подразделения, отдельные рабочие места и исполнители, рабочие операции и процедуры по уровню сложности и необходимой квалификации персонала;
принцип пропорциональности – предполагает соблюдение определенных соотношений между различными должностными лицами администрации, основных и вспомогательных подразделений, с тем, чтобы функции и процедуры выполнялись своевременно, сопрягаясь между собой гармонично;
принцип параллельности – означает требование одновременного выполнения операций участниками управленческого процесса с целью сокращения длительности цикла работ и отдельных процедур;
принцип прямоточности – предполагает при организации трудовых процессов кратчайший путь движения информации, документации от источника до пользователя. Обеспечивается рациональной планировкой служебных помещений, продуманным размещением различных функциональных подразделений, рабочих мест и отдельных исполнителей в комнатах, расположением кабинетов, тщательным проектированием технологии сбора, обработки, движения информации;
принцип непрерывности – требует сведения до минимума всякого рода технологических перерывов в процессе управления;
принцип ритмичности – означает требование равномерности работы всех звеньев аппарата управления, подчинение единому ритму, установленному плановыми и технологическими документами;
принцип плановости – предполагает организацию работы по рационализации труда на планомерной основе;
принцип систематической рационализации труда – превращение функции рационализации в постоянную функцию управленческого труда;
принцип системного подхода – требует охватывать все стороны управленческих отношений, все аспекты труда управленца. Для этого целесообразно учитывать влияние организационных, экономических, технических, физиологических, социально-психологических и других факторов.
принцип комплексного подхода – требует привлечения к исследованию комплексных проблем управленческого труда специалистов различного профиля.
При проектировании трудовых процессов или при построении работ типичным является возникновение ситуации альтернативного выбора между различными формами организации труда, приемами и методами выполнения работ. Методической основой принятия решений в этом случае является использование экономических, психофизиологических и социальных критериев оценки решения.
С позиции социального критерия оценивается привлекательность для работника сконструированной формы организации труда, а именно степень содержательности труда, его разнообразия, ответственности и т. п.
Важное значение при выборе форм организации труда имеют психофизиологические факторы. В связи с этим сочетание трудовых функций должно быть оптимальным в отношении физических и нервных нагрузок, не должно вызывать отрицательных последствий. А это значит, что наряду с экономическими и социальными критериями совершенствования форм организации труда необходимо принимать во внимание физиологические и психологические критерии.
1.2. Аспекты понятия «рабочее место»
Рабочее место – часть производственного пространства со всем расположенным на нем основным и вспомогательным технологическим оборудованием, инвентарем, инструментом, рабочей мебелью и специальными приспособлениями, необходимыми для производства определенного вида работ. Внутри рабочего места выделяется рабочая зона, в пределах которой осуществляются все основные трудовые действия работника. Она является наиболее активной частью рабочего места и к ее организации предъявляются особые требования: соответствие антропометрическим и биомеханическим параметрам человека, обеспечение физиологически рациональной рабочей позы, досягаемости органов тела до предметов труда, инструмента или органов управления машинами и механизмами, а также гарантия безопасности трудовых действий и безвредности условий труда. Требования к организации рабочего места и рабочей зоны разрабатываются специальной отраслью науки – эргономикой. Все рабочие места классифицируются по ряду признаков.
По признаку специализации все рабочие места делятся на специализированные и универсальные. На специализированных рабочих местах, оснащенных оборудованием специального назначения, могут выполняться одни и те же или близкие по содержанию операции и виды работ. На универсальных рабочих местах осуществляются разнородные работы, такие рабочие места оснащены, как правило, универсальным оборудованием.
По признаку разделения труда выделяют два типа рабочих мест – индивидуальные, где постоянно занят один работник-исполнитель, и коллективные, где трудовые процессы осуществляются группами работников. Здесь важное значение имеют подбор кадров, четкое распределение трудовых функций между исполнителями и объективная оценка трудового вклада каждого работника.
В зависимости от числа обслуживаемого оборудования рабочие места могут быть одностаночными и многостаночными.
Организация рабочего места – это система мероприятий по его планированию, оснащению средствами и предметами труда, размещению их в определенном порядке, обслуживанию рабочего места и его аттестации.
Под оснащением рабочего места понимается совокупность находящихся на нем средств труда: основного технологического и вспомогательного оборудования, средств связи и сигнализации и средств по охране труда и технике безопасности.
Исключительную роль в организации труда играет организация обслуживания рабочих мест, т.к. практика показывает, что две трети потерь рабочего времени связаны с недостатками в обслуживании рабочих мест.
Под планировкой рабочего места понимается целесообразное размещение в трехмерном пространстве всех функционально связанных между собой средств производства, предметов труда и самого работника. При этом расположение средств и предметов труда должно удовлетворять двум основным требованиям: не создавать скученности и тесноты на рабочем месте и не вызывать излишних движений, хождений и перемещений предметов труда. Нарушение принципов размещения средств и предметов труда приводит, к затратам рабочего времени и энергии работника, к преждевременному утомлению и снижению производительности труда.
Для обеспечения рациональной планировки рабочего места должны соблюдаться следующие принципы:
- рабочее пространство должно быть минимальным, но достаточным для свободного осуществления всех трудовых действий;
- размещение оборудования осуществляется в основной рабочей зоне, органы управления им – в пределах зон досягаемости работника;
- обеспечение удобной рабочей позы для работника, исключающей лишние движения, которые вызывают дополнительное утомление. Рабочая поза должна обеспечивать удобство положения, хороший обзор рабочей зоны, свободу манипуляций с предметами труда, и органами управления механизмами.
Таким образом, рациональная организация рабочего места является важнейшим условием плодотворной трудовой деятельности, которая осуществляется в определенный промежуток времени – рабочее время.
Рабочее время – установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого работник обязан выполнять порученную ему работу.
Время работы – часть рабочего времени, в течение которого выполняется определенная работа.
Время перерывов – время, включающее в себя регламентируемые и не регламентируемые перерывы.
Нормативы труда определяют расчетные величины затрат рабочего времени и трудовых ресурсов. Нормирование труда не только обеспечивает экономию затрат труда как составной части производственных издержек, но и способствует более высокому уровню управления производством. На базе норм затрат труда строится планирование, организация производства и управления, обеспечиваются мотивация труда, функция учета затрат живого труда, контроль за загрузкой персонала.
Огромную роль в улучшении организации труда играет установление наиболее целесообразных режимов труда и отдыха. Различают сменный, суточный, недельный и месячный режимы труда и отдыха. Режим труда и отдыха формируют с учетом работоспособности человека, которая изменяется в течение суток, что находит отражение прежде всего в сменном и суточном режимах.
Сменный режим труда и отдыха – режим, при котором определены продолжительность смены, обеденного перерыва, частота общих регламентированных перерывов в работе.
Суточный режим труда и отдыха – режим, включающий число смен в сутки.
Недельный режим труда и отдыха – режим, предусматривающий различные графики работы, число выходных дней в неделю, работу в выходные и праздничные дни; графики работы предусматривают порядок чередования смен.
Месячный режим труда и отдыха – режим, определяющий число рабочих и нерабочих дней в данном месяце, число работников, уходящих в отпуск, и продолжительность основного и дополнительного отпусков.
Регламентация рабочего времени, режима труда и отдыха осуществляется
1.3. Повышение качества трудовой жизни
Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
1. Работа должна быть интересной.
2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.
Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания.
Объем работы – это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.
Содержательность работы – это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений.
Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции.
Организация управления на примере ресторана «»
Объектом исследования в курсовой работе является ресторан», которое имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью.
Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Высшим органом ООО является общее собрание участников.
Полномочия общего собрания участников:
изменение устава общества, изменение его уставного капитала;
образование исполнительных органов обществ, досрочное прекращение их полномочий;
утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков;
решение о реорганизации или ликвидации общества;
избрание ревизионной комиссии общества.
Размер предприятия: ресторан «а» является малым предприятием, т.к. численность работающего персонала не превышает 50 человек.
Ресторан – общедоступное предприятие или торговая единица, отличающаяся от других типов предприятий более широким ассортиментом блюд сложного приготовления, лучшим интерьером, освещением, сервировкой и высоким уровнем обслуживания официантами. Залы ресторанов оформляют, в них устанавливают удобную мебель, мягкие и полумягкие кресла, организуют выступления артистов эстрады. В ресторанах широко применяют специальное обслуживание участников конференций, иностранных туристов, обслуживают туристов, обслуживают банкеты и семейные торжества.
Ресторан работает с 10.00 до 23.00 часов.
Целевые группы: семьи, туристы, посетители культурных учреждений, представители фирм, коммерсанты.
2.1. Организация процесса управления на предприятии
Производственные подразделения ресторана – цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы, взятые в совокупности, составляют его производственную структуру.
Построение рациональной производственной структуры ресторана осуществляется в следующем порядке:
1. устанавливается число цехов, участков предприятия, их мощность в размерах, обеспечивающее заданный выпуск продукции;
2. рассчитываются площади для каждого цеха и склада, определяются их пространственные расположения в генеральном плане предприятия;
3. планируются все транспортные связи внутри предприятия, необходимые внешние коммуникации;
4. намечаются кратчайшие маршруты передвижения предметов труда по ходу производственного процесса.
К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготавливается, проходит контрольные проверки и испытания основная продукция, выпускаемая рестораном, комплектующие изделия, приобретаемые со стороны, и т.п.
Основная структурная производственная единица ресторана – цех – обособленное в административном отношении звено, выполняющее определённую часть общего производственного процесса (стадию производства).
Цехи подразделяются на четыре группы: основные, вспомогательные, побочные и подсобные.
В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. Основные цехи обычно делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные.
Вспомогательные цехи: инструментальный, ремонтный, энергетический, транспортный.
Побочные цехи: утилизации и переработки используемых отходов.
Подсобные цехи изготавливают тару для упаковки продукции, печатают инструкции по её использованию.
Особую роль в производственной структуре предприятия занимают конструкторские и технологические подразделения. В них разрабатываются новые изделия, технологические процессы для получения этих изделий, проводятся экспериментальные и опытно-конструкторские работы.
В состав цехов входят основные и вспомогательные производственные участки.
Основные производственные участки создаются по технологическому или по предметному принципу. На участках, организованных по принципу технологической специализации, выполняются технологические операции определённого вида. На участках, организованных по принципу предметной специализации, осуществляют технологические процессы в целом. В итоге получают законченную продукцию для данного участка.
К вспомогательным относятся участки по текущему ремонту и обслуживанию оборудования: транспортная служба, мастерская по ремонту и поддержанию в исправном виде инструментов и др. При централизованной системе организации обслуживания и текущего ремонта на предприятии вспомогательные участки не создаются.
Вспомогательные участки создаются по тем же признакам, что и участки основного производства.
Функции структурных подразделений ООО ресторана «».
1.Зал обслуживания: реализация продукции.
2.Инженерно-эксплуатационная служба: организация производства, контроль за ходом и изготовления продукции, проверка качества выпускаемых изделий.
3.Отдел материально-технического снабжения: обеспечение полуфабрикатами и продуктами согласно производственной программе.
4.Цеха предприятия: осуществляют изготовление продукции согласно производственной программе, осуществляют текущий и капитальный ремонт оборудования.
2.2. Общая характеристика структуры управления
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.
Децентрализованные организации – организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречается полностью централизованные или децентрализованные организации. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией. Для того чтобы определить, насколько, данная организация централизована, выявляют следующие характеристики:
количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых. Оценка действий производится на основании суммарных достигнутых результатов.
Достоинства централизованных структур состоят в следующем:
1. централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;
2. сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счёт других или организации в целом;
3. централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Существует ряд преимуществ децентрализованных структур:
1. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и сложности процесса принятия решений;
2.Децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;
3.Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач. Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми.
Различают следующие виды полномочий: линейные и штабные.
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее другим подчинённым. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчинённых на достижение поставленной цели. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определённые решения и действовать в определённых вопросах без согласования с другими руководителями в тех случаях, которые установлены организацией, законом или обычаем.
Понятие штаба было впервые применено в армии Александра Македонского.
Различают следующие типы аппаратных (штабных) полномочий:
Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом решить тот или иной вопрос.
Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям.
Обязательные полномочия согласования. Линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом.
Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объём полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства.
Линейные полномочия внутри аппарата управления – сам штабной аппарат имеет линейную организацию внутри себя.
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими инструкциями и распределением обязанностей.
Организационные схемы, таблицы. Рекомендуется построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей.
Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием, а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации. Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями.
Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием.
Ответственность – обязательство работника выполнять имеющиеся задачи, которые присущи занимаемой им должности и отвечать за результаты этой деятельности.
Ответственность исполнителя – обязательство работника выполнить делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.
Ответственность руководителя – обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников. Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.
Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация.
Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.
Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.
Степень централизации ООО ресторана «а» – средняя, т.к. функции распределены по управленческому персоналу.
Возглавляет работу ресторана «» директор, который назначается высшим органом управления – общим собранием участников.
Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы. Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется заведующий производством.
Заведующий производством руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности.
Обязанности заведующего производством:
обеспечение бракеража готовой пищи;
обеспечение соблюдения рецептур блюд и технологии их изготовления, повышение производительности труда работников;
составление графиков выхода на работу;
проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте;
своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей;
расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их квалификацией;
установление дисциплины.
Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.
Функции главного бухгалтера: сводит годовой баланс; ведет учет движения товара; перечисляет налоги; начисляет заработную плату; осуществляет проверку работы бухгалтерии.
Инженерно-эксплуатационную службу ресторана возглавляет инженер-технолог. Основными задачами инженера-технолога в ресторане – являются:
совершенствование технологии приготовления кулинарной продукции путем внедрения новых технологических приемов, новых видов сырья, изготовления новых изделий;
контроль за ходом технологического процесса от первичной обработки сырья до оформления блюд и отпуска их на раздачу;
систематическое инструктирование работников производства по нормативным документам, стандартам, техническим условиям, внедрению прогрессивной технологии;
участие в работе бракеражной комиссии.
Отделом по закупкам и складам руководит руководитель по закупкам.
Это были функциональные руководители, теперь рассмотрим линейных руководителей.
Руководителем производства на предприятии является заведующий производством, а руководителем обслуживания – метрдотель.
Метрдотель контролирует, регулирует и координирует работу официантов, поваров-раздатчиков, буфетчиков, кассиров, сборщиков и мойщиков столовой посуды, швейцаров, гардеробщиков и артистов оркестра.
Функции метрдотеля:
составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и контроль за его выполнением;
контроль за своевременной подготовкой зала к открытию и соблюдением санитарно-гигиенических требований во время обслуживания;
контроль за сервировкой столов, соблюдением правил торговли, правил личной гигиены, состоянием форменной одежды;
непосредственное участие в обслуживании; встреча посетителей, консультации в выборе места в зале, оформление заказов;
ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний официантов, распространению передового опыта;
контроль за уборкой зала после его закрытия и правильности отчетов официантов.
Еще одним линейным руководителем является шеф-повар, который подчиняется заведующему производством.
Функции шеф-повара:
ответственен за руководство всей кухонной сферой, а также за производство блюд по установленному стандарту гостиницы с учетом достижения максимального успеха в экономике и организации производства;
поддерживает руководителя закупок по всем вопросам приобретения сырья, товаров и качеству;
руководит своей сферой с учетом основных производственных направлений развития фирмы;
планирование, определение цены, а также составление меню на каждый день и для специальных мероприятий с учетом фирменных блюд сезона;
контроль за качеством.
Шеф-повару подчиняются бригадиры.
Организационная система управления ресторана «» линейно-функциональная. Она является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, улучшение качества продукции. Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, переподготовка и подготовка.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. В данном случае – соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействие.
2.3. Функции управления
Функция – это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности.
При рассмотрении процесса управления были выделены его основные этапы, которые в той или иной степени присутствуют в деятельности каждого руководителя независимо от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Этими этапами являются прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, учёт и контроль, анализ. Все эти этапы объединяются общими функциями управления.
Поскольку в работе предприятия можно выделить различные сферы или области деятельности, то имеет смысл говорить об управлении каждой сферой деятельности. Функции управления, выделенные по этому критерию, называются специальными функциями управления.
Функциональная задача управления – это определённый этап управления определённым ресурсом в определенной сфере деятельности.
Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности.
При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:
выбор технологического процесса;
планирование программы производства;
планирование последовательности производства;
формирование производственных систем;
содержание и эксплуатация оборудования;
организация материально-технического снабжения.
Реализация функций в области маркетинга включает:
организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
выбор целевых рынков и их сегментирование;
применение маркетинговых решений по продукту;
выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
продвижение товара;
выбор и реализация ценовой политики;
планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.
Финансовое управление предприятием включает:
приобретение финансовых средств;
использование финансовых средств;
управление ликвидностью;
структурирование капитала и имущества;
управление платежными средствами и проведение платежного оборота;
финансовое планирование и финансовый контроль.
Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.
В ООО ресторане «» общие функции управления осуществляют следующие подразделения: экономический отдел.
Конкретные функции управления: инженерно-эксплуатационный отдел, отдел снабжения.
Специальные функции: зал обслуживания, цеха.
2.4. Методы управления
К главным методам воздействия можно отнести: экономические, экономико-математические, социально-психологические и прочие.
Экономические методы управления - это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.
Экономические интересы делятся на четыре большие группы:
интересы государства,
интересы отрасли,
интересы коллектива (организации),
интересы личности.
Между этими интересами существуют противоречия. Задача руководителя – разрешать данные противоречия, находить приемлемые компромиссы.
Возможные экономические рычаги управления: себестоимость, производительность труда, фондоотдача, цена, заработная плата. Один из важнейших экономических рычагов управления - заработная плата работников.
Экономико-математические методы – это методы, основанные на поиске экстремумов аналогичных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других.
Социально-психологические методы – это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырёх уровнях: всего общества (государства), коллектива, рабочей группы, индивида.
Организационно-распорядительные методы. Ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость человека трудиться в определённой организации, чувство долга. В систему этих методов входят:
правовые нормы и акты;
методы организационного воздействия, действующие внутри организации;
распорядительные методы, использующиеся в процессе оперативного управления.
Автоматизированные методы управления – это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные средства и сети в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга. Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя следующие составляющие: разработку модели организации, информационного обеспечения АСУО, математического обеспечения АСУО, лингвистического обеспечения АСУО, программного обеспечения АСУО, сетевого обеспечения АСУО, технического обеспечения АСУО, организационного обеспечения АСУО, методического обеспечения АСУО.
Цели функционирования АСУО:
минимизация времени на коммуникационные процессы в организации,
повышение оперативности управления;
учет и контроль производственных процессов;
составление расписаний движений ресурсов в организации.
Проблемно-ориентированные методы управления используются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). При этом выделяются проблемы, которые могут возникнуть в будущем и которые необходимо быстро решить. Для каждой ситуации разрабатываются возможные сценарии (схемы, алгоритмы) развития событий, делается оптимистический и пессимистический прогнозы; разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации. Основная цель – минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного.
Ресторан «» делает упор на два метода управления: экономические и социально-психологические. Выбор в пользу этих методов сделан по причине небольшого размера организации и особенностей работающего коллектива.
2.5. Система контроля и учета на предприятии
Контроль – процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления: планирование, контроль, отчетность, менеджмент. Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса.
Контроль можно классифицировать:
по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний),
основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),
объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),
регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля или частные проверки);
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления),
3. Планирование проверки:
а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
г) методы контроля;
д) объем (полный, сплошной, выборочный) и средства контроля (ручные, автоматические, компьютеризированные);
е) сроки и продолжительность проверок;
ж) последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных.
5.Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).
6. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
8. Мета-проверка (проверка проверки).
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
10.Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.
Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.
Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы.
Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, которая используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.
На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений.
На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно мощные методы контроля поведения персонала.
Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях: высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д.
Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию.
Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества.
Учет – необходимая информационная база менеджера. Его главная цель – предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений. Важнейшие задачи учета:
сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности,
систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности,
создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля за выполнением планов.
Различают три вида хозяйственного учета:
оперативный,
статистический,
бухгалтерский.
Оперативный – сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.
Статистический – изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.
Бухгалтерский учет – постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.
2.6. Система оперативного управления предприятием
Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и чёткий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест.
На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замеры выпущенных в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних ресурсов.
В современных условиях повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учёту, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. Отсюда, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, рабочих для обеспечения выполнения утверждённых производственных программ. Это достигается:
1.Строгим распределением работ на короткие периоды времени в цехах, на производственных участках;
2. Чёткой организации сбора и обработки информации о ходе производства;
3. Повседневным анализом и владением со стороны управленческого персонала производственной ситуацией в каждом звене предприятия;
4.Своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированной траектории развития.
В ООО ресторане «» обязанности по оперативному управлению поделены между метрдотелем и заведующим производством. Эти люди постоянно согласовывают свои действия друг с другом. Метрдотель контролирует работу зала.
ООО ресторан «» является малым предприятием, следовательно функции оперативного управления производством осуществляет заведующий производством. Он осуществляет координацию и контакты между производством и залом и служит источником информации, поступающей в подразделения или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.
2.7. Пути улучшения управления производством
Можно применить следующие способы улучшения управления производством:
1.Организационно-распорядительные методы: разукрупнение производства для оптимизации структуры производства.
2.Социально-психологические: для оптимизации действия социальной политики.
3.Воздействие на основе лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее срочные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях. Лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.
Для того, что бы обеспечить стабильную работу ресторана, менеджер должен располагать такими работниками, которые способны подходить к работе творчески и добиваться поставленного результата. Для ресторана «» полезно совершенствование управления персоналом посредством создания системы мотивации персонала. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, необходимо координировать работу и побуждать людей её выполнять.
Заключение
В настоящих экономических условиях, когда старая система управления экономикой разрушена, а новая создаётся и развивается, требуется немало времени и усилий для трансформации систем управления предприятиями в соответствии с потребностями внешней среды и внутреннего организационного потенциала. Параллельно с процессом образования новых структур управления идет процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективной работы предприятия. В настоящее время приоритетом пользуются такие мероприятия, как: повышение степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятия управленческих решений, подготовка и повышение квалификации работников, совершенствование систем оценки персонала.
Кажется повсеместно признанным фактом, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов.
Понимая это, сегодня многие предприниматели в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивацию сотрудников.
Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления производством.
На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относится: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.
Список литературы
1.Артеменко В.Г., Беллендир Н.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 2005.
2.Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. 4-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2003.
3.Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие- Мн.: ИП “ Экономика” ; 1999
4.Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. “Элит-2000”, 2001.
5.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2001
6.Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. М.: СОФИТ, 2004.
7.Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы- М., 2002.
8.Ефимова О.В. Финансовый анализ.- М.: Бух. учет, 2006.
9.Колесник М. Менеджмент. М.: “ Издательство ПРИОР”, 1998.
10.Маркетинг./ Под ред. проф. Уткина Э. А. –М.: Ассоциация авторов и издателей “ ТАНДЕМ”. Издательство ЭКМОС, 2001.
11.Менеджмент: пособие для вузов/ Под ред. А.М. Тимьянова. - М.: Экономика, 2001.
12.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 2002.
13.Наумов А.И., Виханский О.С. Менеджмент. - М.: «Гардарики» ,2000.
14.Основы менеджмента: учебное пособие для вузов. - М.: «Гардарика», 2001.
15.Экономика предприятия: Конспект лекций/ Анна Оганесян. М.: «Издательство ПРИОР»,2000.