Пронина Н.А. Краткий курс лекций по менеджменту - файл n1.doc

Пронина Н.А. Краткий курс лекций по менеджменту
скачать (127.8 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc641kb.27.01.2008 22:26скачать

n1.doc

1   2   3   4   5

Лекция 6

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Под организационной структурой управления (ОСУ) понимается совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих и поддерживающих функционирование организации.

В рамках ОСУ протекают все управленческие процессы, в частности: принятие решений и движение информационных потоков. ОСУ отражает распределение функциональных обязанностей, прав, ответственности и форм взаимодействия между работниками системы управления.

Элементами ОСУ являются руководители, специалисты, служащие и целые подразделения системы управления, например отделы, службы, лаборатории и т.д. Специализация элементов структуры управления двойная: во-первых, по функциям управления (отдел планирования, отдел организации труда, отдел технического контроля) и во-вторых, по сферам деятельности организации (производственный отдел, финансовый отдел, отдел маркетинга).

Связи в структуре управления могут быть вертикальные, горизонтальные, линейные и функциональные.

Уровни в ОСУ отражают иерархию в системе управления. В небольших организациях создается два уровня:

- верхний – для управления всей организацией;

- нижний – для управления исполнителями.

В крупных организациях формируется средний уровень для управления подразделениями. Каждый уровень может быть разделен на подуровни. Например, директор и заместитель директора. Средний – начальник производства и начальники цехов.
Принципы формирования организационных структур управления:

1. ОСУ должна соответствовать целям и задачам организации;

2. ОСУ должна предусматривать оптимальное разделение и специализацию труда, обеспечивающую нормальную нагрузку всех работников;

3. ОСУ должна предусматривать оптимальное соотношение обязанностей и ответственностей с одной стороны и прав и полномочий с другой.

4. ОСУ должна соответствовать организационной культуре.
ОСУ проектируются при создании организации, исходя из выбранной сферы деятельности, размеров, целей и задач. В процессе деятельности организации ОСУ может меняться по следующим признакам:

1) изменение масштаба организации и объема управленческих работ;

2) при выделении новых сфер деятельности и соответственно необходимости специализации управленческого персонала;

3) при изменении стадии жизненного цикла организации.

Важным условием, влияющим на структуру управления, является уровень развития информационных технологий в организации. В частности – установка ПК и создание локальных сетей приводят к уменьшению или даже ликвидации части управленческих функций, следовательно, к упрощению СУ. Сейчас существуют так называемые виртуальные организации, которые практически не имеют СУ в обычном понимании.
Типы организационных структур управления.
В современном менеджменте различают два типа структур: бюрократические и органические.

Исторически первым сложился бюрократический тип. Он был предложен М. Вебером в рамках его теории рациональной бюрократии. Принципы формирования и функционирования бюрократических структур:

1) четкое разделение труда;

2) иерархичность управления;

3) обезличенность исполнения менеджерами должностных обязанностей (нельзя путать человека и должность);

4) при найме на работу основным критерием является соответствие требованиям должности, а не личностной характеристике.

Плюсы: обеспечение порядка, предсказуемости, контролируемости;

Минусы: негибкость, невозможность раскрытия потенциала работника.

Бюрократические структуры эффективны в первую очередь в массовом промышленном производстве.

Органический тип создавался как противоположность бюрократическому.

Основные отличия:

1. отсутствие четкого разделения труда и однозначного закрепления функций за исполнителями.

2. отсутствие жесткой иерархии;

3. отсутствие жестких регламентов деятельности персонала.

Все эти отличия делают органическую структуру более гибкой и позволяют полнее использовать потенциал каждого работника.

Минусы:

1. сложность управления большим количеством людей;

2. от руководителей требуется большая ответственность и подготовка.

Органические структуры используют в инновационных, научных, творческих организациях, а также в организациях, сильно зависящих от внешних факторов.
Виды бюрократических структур.

К бюрократическим структурам относятся:

- линейные

- функциональные

- штабные

- линейно-функциональные

- дивизиональные

Из них наиболее распространены линейно-функциональные и дивизиональные структуры.
Линейно- функциональная структура.

Основана на принципах:

- централизации

- разделения труда

- иерархии

- единоначалия

Система управления разделяется по сферам деятельности организации, и в каждой сфере выстраивается своя иерархия управления. В этой структуре представлено сочетание линейного и функционального руководства.


Схема линейно-функциональной структуры.


Плюсы: 1. Четкая система взаимосвязей, по которой можно проследить процесс принятия и реализации решений и движение информационных потоков.

2. Ясно выраженная ответственность.

Минусы: 1. Негибкость и невосприимчивость к изменениям.

2. Отсутствие горизонтальных связей между функциональными сферами на среднем и нижнем уровне управления, что затрудняет согласование в процессе принятия решений.

3. Медленная передача и переработка информации из-за большого количества элементов и уровней.
В некоторых организациях в структуре управления создаются штабные подразделения. Особенность их в том, что они не наделены полномочиями принимать решения, а выполняют исследовательскую, аналитическую и консультационную работу.

На штабной основе могут работать юридический отдел, отдел маркетинга, социологические службы и т.д.

Преимущества организаций со штабными подразделениями.

1. Возможность более глубокой проработки решений.

2. Освобождение руководителей от необходимости детального анализа проблем.

Недостатки.

Низкая ответственность штабных специалистов, т.к. они не участвуют в его реализации, отсюда, недоверие руководителей к рекомендациям штабных специалистов.
Дивизиональная структура.
Их родоначальником считается президент компании Дженерал Моторс А. Слоун. Он впервые предложил выделить из состава своей компании относительно самостоятельные подразделения (дивизионы, отделения, центры прибыли). Объяснялось это сложностью управления большой компанией из одной штаб-квартиры. Сейчас дивизиональные структуры, так же используются для разукрупнения больших фирм.

Относительная самостоятельность дивизионов выражается в том, что они наделены полномочиями планировать, организовывать и контролировать свою деятельность, самостоятельно обеспечивают себя ресурсами и реализуют продукцию.

Центральная система управления занимается постановкой целей, разработкой стратегий, распределением прибыли, научно-техническим развитием. Относительная самостоятельность дивизионов делает их более гибкими и адаптивными, т.к. в них управление приближено к производству, а производство к потребителю.

Дивизиональные структуры могут иметь три специализации:

1. Продуктовая специализация, т.е. каждый дивизион выпускает свою продукцию.

2. Региональная специализация, т.е каждый дивизион обслуживает свою территорию.

3. Потребительская специализация, т.е. каждый дивизион ориентируется на своего потребителя.

Недостатки.

1. Усложняется структура управления за счет появления новых уровней (руководство дивизионами).

2. Возможность дублирования функций управления в центральной системе управления и системах управления дивизионами.

3. Увеличение затрат на управление.

Схема дивизиональной структуры:



Виды органических структур.

К органическим структурам относятся:

- Матричные

- Бригадные

Матричные структуры.

Основаны на принципе двойного подчинения. В организациях представлены проектными структурами (проектными группами).

Проектная группа – это временное структурное подразделение, создаваемое для решения конкретных задач (внедрение инновационного проекта).

Имеет своего руководителя, наделенного полномочиями принимать любые решения, касающиеся деятельности группы.

Персонал в проектную группу набирается из структурных подразделений организации, поэтому и возникает двойное подчинение. С другой стороны, руководителю проектной группы, а с другой – своему функциональному руководителю. После окончания работы над проектом, группа распускается, специалисты возвращаются в свои подразделения.

Схема матричной проектной структуры.




Зам. по экономике

Зам по коммерч-ой деят-ти

Зам. по НИР




Руководитель проекта




Экономист

Маркетолог

Конструктор








Экономист

Маркетолог

Конструктор

Руководитель проекта











Матричная структура может использоваться при процессном управлении. Тогда специалисты, участвующие в процессе подчиняются одновременно руководителю процесса и функциональному руководителю.

Плюсы:

  1. Обеспечивается гибкость и быстрота реагирования на изменение внешней среды;

  2. Активизируется творческий потенциал работника

Минусы:

  1. Двойное подчинение снижает управляемость;

2. Изменчивость условий работы может снизить мотивацию работников;

  1. Возможна борьба за власть, если между руководителями недостаточно определены властные полномочия;

Матричная структура требует соответствующей организационной культуры.

Матричные структуры эффективны в научных и творческих организациях в условиях инновационной деятельности.

Бригадные структуры.
Это так же временные структурные подразделения. В ее основе групповая форма организации труда. Имеет своего руководителя (бригадира), наделенного относительной самостоятельностью в планировании, организации и контроле деятельности бригады, в обеспечении ресурсами, в установлении взаимоотношений с другими бригадами.

При подборе специалистов необходимо обеспечивать их взаимозаменяемость, взаимадополняемость и психологическую совместимость. Бригадная структура используется при вахтовом методе ведения работ.


Лекция 7

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ
Это последовательность реализации основных функций управления.

Состоит из следующих этапов:

1. Целепостановка

2. Планирование

3. Организовывание

4. Мативирование

5. Контроль

Целепостановка.

Цель- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желаемым, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Целепостановка – это процесс определения целей и выбора средств их достижения.

Этапы целепостановки.

1. Определение миссии организации.

2.Определение главной цели.

3.Декомпозиция целей.
Этап 1. Определение миссии организации

Миссия – это идея, основное предназначение, смысл существования организации.

Миссия вырабатывается, исходя из:

- Истории организации

- Состояния внешней среды

- Специфики деятельности организации

- Традиций, культуры, менталитета людей

Миссия отражает:

1. Философию, систему ценностей и принципов, принятых в организации.

2. Целевые ориентиры, т.е. к чему стремится организация в долгосрочной перспективе.

3. Какой продукт предполагается выпускать и чьи интересы этим удовлетворять.

Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней отражалась уникальность организации, ее отличие от других организаций.
Этапы формирования миссии.

I. Описание условий организации

включает:

- описание самой организации, ее продукта, ресурсов, технологий, опыта, ценностей, ожиданий;

- описание рынка, т.е. покупателей, конкурентов, поставщиков.

- описание внешней макросреды, т.е. экономической, политической и социальной сферы, уровня развития технологий.

В результате первого этапа:

1. Формируется представление о ценностях и ожиданиях организации в отношении ее будущей деятельности.

2. Определяются потребности рынка, на которые будет ориентироваться организация.

3. Выявляются ограничения и возможности со стороны внешне среды.
II. Работа над миссией:

- уточняются потребности рынка, которые организация собирается удовлетворять, с учетом собственных возможностей и условий внешней среды;

- формируется базовый рынок, т.е. конкретизируются регионы и группы покупателей, на которые будет ориентироваться организация;

- определяется базовый продукт, т.е. основной продукт, который будет производить организация для удовлетворения потребностей рынка.

В результате второго этапа определяются:

1. Виды коммерческой деятельности организации

2. Схема взаимодействия организации с рыночным окружением.
III. Формулировка миссии

в формулировке должно быть отражено:

1. Что получит потребитель для удовлетворения своих потребностей;

2. Приоритетные ценности и принципы организации в отношении ее продукта и потребителя.

В формулировке могут быть отражены:

- отношения с конкурентами

- отношения с собственниками

- отношения с сотрудниками

- отношения с государством и местными сообществом
Виды миссий.

1. Миссия – общечеловеческое предназначение. Её идеей может быть служение человечеству, обеспечение безопасности людей, улучшение
жизни и т. д. Например, миссия МТС: ”Построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь, раскрывающий их потенциал в работе и дома”.

Миссия компании ”Philips”: “Изменим жизнь к лучшему”.

2. Миссия – главная стратегическая цель. Её идеей может быть завоевание рынка, расширение влияния, повышение качества и т. д.

Существует 2 подвида этой миссии:

а) миссия – экспансия.

Её идея – захват рынка, выход в смежные отрасли.

б) миссия – совершенствование.

Её идея – повышение качества, снижение цен, расширение ассортимента.

Например, миссия компании “IKEA”: “Расти и увеличивать свою конкурентоспособность, уделяя особое внимание улучшению ассортимента, снижению цен и расширению сети магазинов”.

Миссия компании «Аэрофлот»: “Построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации РФ”.

3. Миссия – национальная идея.

Отражает особенности национального менталитета, содержит элемент национальной гордости.

Существует 3 подвида данной миссии:

а) народная миссия – учитывает запросы и вкусы рядовых потребителей. Например, миссия компании “Microsoft”: “Компьютер на каждом столе, в каждом доме”.

б) элитарная миссия – учитывает запросы VIP - класса. Её смысл – демонстрация эксклюзивности продуктов.

Например, миссия компании «Коделлак»: “ «Коделлак» - для миллионеров”.

в) специальная миссия – ориентирована на отраслевую направленность
(наука, культура, спорт, отрасли промышленности и т. д.).

Например, миссия ОАО «ЧМЗ»: “Производство и поставка материалов и оборудования, удовлетворяющих требованиям российского законодательства и правилам МАГАТЭ и гарантирующих безопасность объектов атомной энергетики”.

4. Миссия – рекламная акция.

Это, своего рода, презентация, заверение клиента в приоритетности его интересов.

Например, миссия компании «ПетроАльянс»: “«ПетроАльянс» предоставляет своим заказчикам надежный, качественный и экономически эффективный сервис”.

Сформулированная миссия используется при определении целей организации, при разработке стратегии, при формировании организационной культуры и репутации.
Этап 2. Определение главной цели.

После формулировки миссии определяется главная цель организации. Сначала выявляются принципиально возможные цели. Для этого изучаются интересы и ожидания всех сторон, причастных к деятельности организации,
и, в первую очередь, собственников, сотрудников и клиентов. Обычно в главной цели отражается: прибыль, интересы клиента, удовлетворение потребностей сотрудников и социальная ответственность. Чтобы соблюсти баланс интересов, формулировка цели должна быть комплексной и многокомпонентной.

Главная цель выбирается, исходя из условий организации и внешней среды, в частности, учитываются размеры и структура организации, виды деятельности, ресурсы, техническое, технологическое и кадровое обеспечение, спрос на продукт организации на рынке, наличие конкурентов и т.д.
Этап 3. Декомпозиция целей.

Декомпозиция – это разделение главной цели на подцели и построение их иерархии.

При декомпозиции происходит конкретизация целей и постановка целевых задач исполнителям. Декомпозиция проводится с помощью «дерева целей».

Основные принципы построения «дерева целей»:

  1. главная цель находится в вершине графа, формулируется в общем виде и содержит описание конечного результата (то, к чему стремимся);

  2. цели нижних уровней одновременно являются средствами достижения целей верхних уровней, которые не могут быть достигнуты непосредственно, а только через достижение целей нижних уровней;

  3. на самом нижнем уровне «дерева целей» располагаются целевые задачи конкретным исполнителям.

При проведении декомпозиции необходимо учитывать следующие свойства целей:

  1. взаимодополняемость, когда достижение одной цели способствует достижению других;

  2. взаимоисключаемость, когда достижение одной цели препятствует достижению других;

  3. конкурентность, когда в условиях ограниченности ресурсов они (ресурсы) могут быть направлены на достижение одной или другой цели.


Процедура целепостановки в организации может проходить
двумя путями:


1. «сверху вниз», когда главная цель и подцели формулируются в верхнем уровне управления и доводятся до подразделений в виде директив.

2. «снизу вверх», когда сначала формулируются цели сотрудников и подразделений, передаются в верхний уровень, там обобщаются, и формулируется главная цель. Этот путь приемлем только для научных и творческих организаций, так как он затрудняет координацию целей разных подразделений.

В текущей деятельности организации целепостановка используется при решении проблем. Тогда главная цель определяется, исходя из формулировки проблемы, и направлена на её разрешение. Подцели определяются, исходя из выявленных причин проблемы и способов их решения.

При построении «дерева целей» за основу берется «дерево проблемы».

Графически это можно представить следующим образом:


Планирование
Планирование-это процесс определения действий необходимых для достижения целей организации.

При составлении планов необходимо учитывать:

1.Факторы, определяющие организационные возможности достижения целей (ресурсы, технологии, квалификация персонала, источники финансирования и т.д.)

2.Рыночные факторы (какой продукт пользуется спросом, его жизненный цикл (ЖЦ), емкость рынка, наличие конкурентов и т.д.)

планирование





Стратегическое

Определение основных направлений деятельности в долгосрочной перспективе. Основа для разработки-цели организации.

Тактическое

Раскрывают конкретные действия для достижения целей. В них устанавливаются конкретные сроки, объем работ, обеспечение ресурсами, оборудованием, персоналом. Разрабатывается как для организации в целом, так и для каждой сферы деятельности. Пример: производственная программа предприятия

Оперативное

Разрабатывается для оптимизации текущей деятельности каждого подразделения. Пример: календарные и сетевые планы-графики


Этапы планирования

1) Отдел маркетинга проводит исследование рынка, определяет, сколько продукции может быть продано и по какой цене.

2) Производственный отдел анализирует план реализации с точки зрения необходимых ресурсов, технологий, производственных мощностей. Составляют производственную программу (ПП)

3) Финансовый отдел и бухгалтерия делают полный анализ издержек и составляют бюджет

4) На основе ПП и бюджета составляют свои планы все подразделения предприятия (планы по снабжению, по персоналу, ремонтов и т.д.)
Виды планов

1) Бизнес- план

Разрабатывается для привлечения инвесторов при реализации какого-либо проекта. Его назначение- дать полную информацию об организации и о проекте, раскрыть его привлекательность и риски. Составляется при создании организации, при выпуске нового продукта, при внедрении новой техники, если это требует привлечения внешних инвестиций.
Основные разделы бизнес-плана:

-Резюме:

в нем раскрываются цели проекта, условия их реализации, риски самой организации и её партнёров

-План маркетинга:

в нем оценка ёмкости рынка, анализ конкуренции, анализ конкурентных преимуществ, где и по какой цене предполагается реализовывать продукт и прогнозы реализации.

-План производства:

в нем объём выпуска, место выпуска и производственные мощности, используемые технологии, необходимые запасы и ресурсы, сроки выпуска

-Организационный план:

в нём организационно-правовая форма предприятия, организационная структура управления, регламент внедрения проекта, права и полномочия партнёров проекта и инвесторов

-Финансовый план:

в нём бюджет проекта, источники финансирования, сроки окупаемости, размеры кредита и сроки возврата, расходы и доходы партнёров, инвесторов.
2) Производственная программа предприятия (ППП)

Формируется на основе плана реализации, составляется 1 раз в год, но может корректироваться при изменении условий.

В ППП определяется:

-количество и номенклатура продукции

-сроки выпуска

-используемое оборудование

-количество и проф.состав работников

-запасы ресурсов для обеспечения непрерывного выпуска

Принятая ППП доводится до всех подразделений. На её основе составляются ПП цехов. Дальнейшая конкретизация предусматривает: распределение программы выпуска продукции по плановым периодам года, формирование номенклатурно-календарных планов, распределение цеховых программ по участкам и бригадам, составление сметно-суточных заданий
3) Календарные планы

Строятся для распределения выполнения работ и загрузки оборудования во времени. Их задача- сократить простои оборудования и персонала, обеспечить оптимальную загрузку и выполнение работ в соответствии с составленными планами и заключёнными договорами.
4) Сетевые планы-графики

Определяют последовательность выполнения работ. Каждая работа делится на операции, выявляется возможность их последовательного или параллельного выполнения. Задача сетевых планов- оптимизация времени выполнения задач, координация действий исполнителей.
Организовывание
В масштабах всей организации выполнение данной функции означает формирование структуры, распределение функций, обеспечение ресурсами, оборудованием, персоналом. В текущей деятельности- это функция означает организацию выполнения работ, предусмотренными планом. С этой точки зрения, организовывание предусматривает следующую последовательность действий:

1)Анализ предстоящей работы

Описывается содержание работы и требование к её исполнителям. Содержание работы касается выполняемых операций и задач и применяемых при этом методов. Требования к исполнителям касаются необходимых знаний и навыков, уровня ответственности и самостоятельности, физических и личностных качеств.
2)Определение параметров работы

На основе анализа предстоящей работы определить следующие параметры:

-масштаб-количество операций и задач, которые должны быть выполнены

-сложность- определяется объёмом и уровнем необходимых знаний, а также уровнем ответственности и самостоятельности исполнителя

-связи по работе-с какими работами и какими работниками связан исполнитель в процессе работы.
3)Определение технологии выполнения работы

Последовательность выполнения операций и задач, а также взаимозависимость с другими работами. Возможны 4 типа взаимозависимости:

-Складывающаяся. Когда данная работа выполняется независимо от других работ.

-Последовательная. Когда данной работе предшествуют другие, функционально с ней не связанные

-Связанная. Когда результаты данной работы являются началом другой работы

-Групповая. Когда данная работа выполняется одновременно несколькими исполнителями.
4) Закрепление работы за исполнителями

Руководитель подбирает исполнителей, соответствующих требованиям со стороны работы. Чётко ставит задачу, описывает параметры и технологию работы, определяет уровень ответственности и самостоятельности, устанавливает критерии оценки результатов.
5) Контроль и оценка результатов

Может производиться как в течение работы, так и по её окончании. Результаты работы фиксируются, определяется их соответствие установленным критериям, даётся оценка качеству работы исполнителя.


Мотивирование
Основные понятия

Мотивация - это побуждение к деятельности под влияние внутренних, внешних движущих сил.

Потребности - ощущение нехватки чего-либо. Может возникать осознанно или неосознанно. Возникшую потребность человек старается удовлетворить, подавить или проигнорировать, то есть устранить.

Мотивы - внутренние побудительные силы. Возникают под влиянием как внутренних, так и внешних факторов. Внутренних, связанных с чувствами и эмоциями(зависть, страх). Внешние, связаны с проявлениями окружающей среды(угрозы, конкуренция). Поведение человека обычно вызвано одновременно несколькими мотивами. В связи с этим, используется понятие мотивационная структура человека.
Мотивационная структура человека -совокупность относительно устойчивых мотивов, влияющих на поведение человека. Формируется под влиянием воспитания, образования, приобретения жизненного опыта.
Стимулы - внешние побудительные силы. Целенаправленное использование стимулов называется стимулированием. Концепция стимулирования основана на том, что каждое действие человека имеет вполне определённые последствия, которые, в свою очередь, влияют на будущее поведение. Положительные последствия (похвала, награда) повышают интерес к работе, побуждают работать больше и лучше. Отрицательные последствия (выговор, штраф) побуждают отказаться от каких-либо действий, снижают интерес к работе. Нейтральные последствия (игнорирование результатов) также приводит к уменьшению интереса, но более медленному.
Мотивирование - процесс воздействия на человека с целью побуждения в нём определённых мотивов. Это функция управления.
Процесс мотивирования

включает:

1)Формулировку целей мотивирования

2)Изучение потребностей и мотивов подчинённых

3)Выбор методов воздействия на подчинённых для побуждения в них необходимых мотивов.


Целями мотивирования могут быть:

1) Побуждение к выполнению работы

2) Побуждение к более качественному выполнению работы

3) Побуждение к прекращению каких-либо нежелательных действий

4) Формирование отношения к организации, к работе, к коллегам
В зависимости от целей может быть использовано 2 типа мотивирования:

1.Путём разовых воздействий человек побуждается к желаемому поведению. Здесь используются методы материального и морального стимулирования.

2.Формирование мотивационной структуры. Здесь используются воспитательные и образовательные методы.
Для правильного выбора методов воздействия на человека, необходимо понимать суть процесса мотивации и знать факторы, влияющие на мотивацию. Для изучения процесса мотивации и факторов, влияющих на мотивацию, используют

2 группы теорий мотивации:
1. Содержательные теории мотивации
Раскрывают факторы, влияющие на мотивацию. Среди них наиболее существенное влияние оказывают потребности.
Наиболее известные содержательные теории мотивации:

1) Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Люди постоянно испытывают потребности, которые можно разделить на группы и расположить по степени значимости в виде пирамиды потребностей:



Неудовлетворённые потребности побуждают человека к активным действиям, причём первоначально удовлетворяются потребности нижних уровней, а только затем человек переходит на верхний уровень.

Дополнением к теории Маслоу является теория Альдерфера, суть которой в том, что человек, осознав невозможность удовлетворения потребности верхних уровней, возвращается на нижние.
2) Теория приобретённых потребностей Д. Макклелланда

Помимо первичных потребностей, которые в большинстве случаев являются врождёнными, в процессе жизни у человека появляется ряд приобретенных потребностей:

-потребность в достижении успеха, то есть человек стремится к достижению целей, к повышению качества жизни и труда

-потребность в причастности, то есть человек стремится к установлению хороших отношений с другими людьми, нуждается в их уважении и поддержке

-потребность во власти, то есть стремится к влиянию на других людей, хочет контролировать процессы и ресурсы, причём по-разному влияют на мотивацию потребность во власти ради власти, и потребность во власти, ради успешного решения задач.
3) Теория двух факторов Герцберга

Потребности человека можно разделить на две группы:

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ – связанные с условиями жизни и работы - комфорт, безопасность, приятное общение, вознаграждение

МОТИВАЦИОННЫЕ – связанные с развитием, признанием, продвижением, интересной работой.

Герцберг выявил следующие закономерности влияния гигиенических и мотивационных потребностей на поведение человека:

1.Неудовлетворённость гигиенических потребностей вызывает у человека недовольство, понижает интерес к работе, побуждает то неё отказаться. Но их удовлетворение воспринимается человеком как естественное и нормальное, стимулом к улучшению работы не является.

2.Неудовлетворение мотивационных потребностей воспринимается человеком как естественное и нормальное, а их удовлетворение побуждает работать больше и лучше.

3.Устранение факторов, вызывающих недовольство (гигиенических факторов)само по себе не мотивирует. Для повышения мотивации сначала надо выявлять и устранять неудовлетворяющие факторы, а затем подключать мотивирующие.

4.Зарплата является гигиеническим фактором, то есть с её помощью мотивировать людей нельзя.

2. Процессуальные теории мотивации

Раскрывают суть процесса мотивации. Мотивация заключается в том, что человек осознает поставленную перед ним задачу и обещаемое вознаграждение, сопоставляет их со своими возможностями и потребностями и на основании этого выбирает поведение.
К процессуальным теориям относятся:

1) Теория ожидания М.Врума

Помимо потребностей, человеком движет ожидание вполне определённого результата его действий. Ожидания связаны, во-первых, с возможностью выполнения работы, во-вторых, с возможность получения справедливого вознаграждения. Если ожидания оправдываются, человек удовлетворён, он и впредь будет выполнять подобные действия, если не оправдываются- мотивация снижается, человек от подобных действий отказывается.

2) Теория справедливости Адамса

На мотивацию человека влияет справедливость оценки его работы в сравнении с оценкой работы других людей, то есть человек всегда сравнивает свой вклад и вознаграждение с вкладом и вознаграждением других людей. Если он видит, что его оценивают по той же мерке, что и остальных, он удовлетворён. Если же он работает больше, а получает кА остальные, или работает как все, а получает меньше, то он испытывает недовольство даже при большом вознаграждении. Для восстановления справедливости, он будет либо меньше или хуже работать, либо требовать прибавки вознаграждения.

3) Теория постановки целей Локка

Поведение человека определяется целями, которые он перед собой ставит. Мотивом поведения становится стремление достичь цели, причём чем выше цель, тем сильнее стремление. Если цель достигнута – человек удовлетворён, он и дальше будет ставить цели и достигать их. Если не достигнута – мотивация понижается. Для человека важны как внутренние, так и внешние оценки достижения целей, но, если предпочтительнее внешняя оценка, человек в стремлении её повысить может пойти на постановку заведомо заниженных целей.


Контроль
Контроль необходим для выявления и устранения отклонений в процессе деятельности организации. Выполнение функций контроля подразумевает:

1.Отслеживание выполнения работ, намеченных планом, и выявление отклонений.

2.Корректировка действий по всем выявленным отклонениям.
Виды контроля:

1. По времени проведения:

1.1.Предварительный – когда проверяется готовность исполнителей к выполнению работы.

1.2.Текущий – проводится постоянно по ходу выполнения работ.

1.3.Регулярный – проводится через определённые промежутки времени.

1.4.Заключительный – проводится по окончании выполнения работы или по истечении времени отведённого на работу.
2.По полноте:

2.1.Детальный – когда касается каждой операции.

2.2.Общий – когда касается общего направления работы.

2.3.Контроль по результатам – касается результатов работы.

2.4Факторный – касается не самой работы, а факторов на неё влияющих.
Факторы могут быть: объективные ( техническое оснащение, условия труда, наличие информации ); субъективные ( дисциплинированность и ответственность исполнителей ).
Механизм контроля:








Информация о фактических результатах


Информация о желаемых результатах


Задача


Результат





Условие



О. – объект контроля. Для того, чтобы он заработал, ему должна быть поставлена задача и созданы необходимые условия.

К. – блок контроля. Фиксирует результаты работы объекта и проводит первичную обработку информации(подводит итоги, группирует)

С. – блок сравнения. Сопоставляет информацию о фактических результатах объекта с желательными результатами (планами, нормами, стандартами) и выявляет отклонения

Р. – блок регулятор. Выявляет причины отклонения в работе объекта и по каждой причине вырабатывает корректирующее воздействие.
Объектом контроля может быть человек, группа, подразделение, вся организация, отрасль. В зависимости от масштаба контроля, функции контроля, сравнение и регулирование могут либо совмещаться одним человеком, либо выполняться отдельными специалистами, либо выполняется специальными структурными подразделениями. Таким образом, для успешного действия механизма контроля, необходимы средства получения информации, критерии оценки результатов(планы, нормы, стандарты), средства корректировки (полномочия руководителя).

Отсутствие корректирующей реакции на выявленные отклонения может привести к следующим негативным последствиям:

– снижается ответственность контрольного персонала

– у работников создаётся мнение о ненужности контроля и формируется собственное мнение о контролирующих органах

– снижается производительность труда, качество работы, эффективность использования ресурсов.

Информация, полученная в результате контроля, используется для обратной связи в процессе управления. На её основе корректируются планы, совершенствуются методы организации и мотивации.

Систематический контроль позволяет сформировать информационную базу по причинам отклонений и перейти от реактивного управления к опережающему, то есть прогнозированию и предотвращению возможных отклонений.

1   2   3   4   5


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации