Пронина Н.А. Краткий курс лекций по менеджменту - файл n1.doc

Пронина Н.А. Краткий курс лекций по менеджменту
скачать (127.8 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc641kb.27.01.2008 22:26скачать

n1.doc

1   2   3   4   5

ВЛАСТЬ, СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ЛИДЕРСТВО
Это способы воздействия на поведение людей.
Власть
Это способность влиять на людей с целью подчинения их своей воле.

По определению М.Вебера власть это способность человека в определенных условиях проводить свою волю, вопреки сопротивлению другому.

Власть всегда персонифицирована, т.е всегда есть человек, носитель власти даже когда говорят о властных организациях и властных структурах.

Диапазон власти конкретного человека определяется в его формальных или неформальных отношениях подчинять себе то или иное количество людей. В организации власть представлена с одной стороны служебной иерархии, на разных уровнях иерархии сила и источники власти различны.

Степень неравенства у представителей разных уровней иерархии называется дистанцией. С другой стороны власть в организации представлена неформальными коалициями и группами влияния. Между формальными и неформальными центрами влияния возможна конкуренция за власть, это называют микрополитическими процессами.

Основу власти составляют ее источники. Источниками власти называют факторы дающие человеку возможности и способности влиять на других людей. Источники власти могут быть:

- формальные (например: должностное положение, полномочия руководителя),

- личностные (например: опыт, знания, авторитет и т.п.).
Виды власти:

  1. Формальная – это власть должности, она зависит от положения человека в служебной иерархии, и может совсем не зависеть от его личностных качеств.

  2. Реальная – это власть авторитетов. Чем больше людей готовы добровольно подчинятся человеку, тем сильнее его реальная власть.


Абсолютная, т.е. ничем не ограниченная власть, явление достаточно редкое в организации.

Для успешного взаимодействия между руководителями и подчиненными между ними необходим баланс власти. Баланс власти – это соблюдение соотношения зависимости подчиненных от руководства и руководителя от подчиненных. Нарушение этого баланса приводит к конфликтам.

Подчиненные зависят от руководителя, так как он наделен полномочиями приказывать и контролировать, вознаграждать и наказывать, распределять ресурсы.

Руководитель зависит от подчиненных, так как он несет ответственность за выполненную ими работу.
Формы власти.


  1. Власть, основанная на принуждении.

Её основной инструмент – угроза наказания и страх. Это очень сильная власть, но, используя её необходимо помнить о возможных негативных последствиях:

    1. Человек действующий под угрозой наказания никогда не сделает больше того чем требуется, чтобы это наказание избежать, т.е. эта форма власти отрицает инициативу и творческий подход.

    2. Применение этой формы власти требует сильной системы контроля, так как высказанная угроза наказания за проступок должна быть исполнена, а для этого проступок должен быть выявлен и зафиксирован. Если это не происходит, то сила власти снижается.

    3. Данная форма власти вызывает скрытое или явное сопротивление подчиненных, это может выражаться в снижении качества работы, в саботаже, в отказе подчиняться.




  1. Власть, основанная на вознаграждении.

Основной источник этой власти, это обещание вознаграждения. Сила этой власти зависит от умения руководителя:

    1. Правильно определить ценность предлагаемого вознаграждения для подчиненных.

    2. Правильно выбрать способ предложения ему этого вознаграждения.

Ограничение в использовании этой власти может быть:

Другим источником данной власти является авансирование вознаграждения с целью поставить человека в зависимость.


  1. Власть примера или харизма.

Профессиональные, деловые и личностные качества руководителя кажутся подчиненным настолько привлекательными, что они хотят быть на него похожи, во всем следовать его примеру. Источниками харизмы могут быть например:




  1. Экспертная или эталонная власть

Подчиненные считают что их руководитель обладает достаточными знаниями и опытом, чтобы принимать правильные решения и поэтому беспрекословно выполняет все его распоряжения.

Негативными последствиями этой формы власти является:

  1. Чувство высокомерия и непогрешимости у руководителя

  2. Пассивность и невнимательность подчиненных




  1. Традиционная власть.

Подчиненные считают, что руководитель имеет право приказывать и распоряжаться только потому что он их начальник. Это власть должности. В последнее время эта власть теряет силу и ее необходимо подкреплять другими формами власти.
Кроме перечисленных устойчивых форм власти, являющихся следствием полномочий руководителя, существуют вспомогательные или ситуационные формы власти. Их особенность связана с тем, что они могут возникать при определенных обстоятельствах даже у людей, не наделенных формальной властью. Например:

  1. Власть основанная на владении информацией. Информированный человек, всегда имеет возможность влиять на ситуацию и использовать это для управления людьми. Для усиления этой власти часто используется информационная дискриминация.

  2. Власть на основе распределения ресурсов

  3. Власть на основе необходимости разъяснять распоряжения начальника.

  4. Власть на основе замеченных ошибок и т.д.



Стили руководства.
Это совокупность методов и приемов с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных.

Различаются 4 классических стиля руководства:

  1. Авторитарный

  2. Демократический

  3. Либеральный

  4. Пассивный

Если проанализировать эти стили с точки зрения приоритетов, интересов работы или интересов работников, их можно расположить в виде «управленческой решетки»


  1. Авторитарный

Исторически сложился первым и до сих пор считается самым распространенным.

Основные признаки:

“+” данного стиля руководства:

Обеспечивается максимальная производительность и строгий порядок, этот стиль наиболее эффективен при решении сложных задач в короткие строки.

“-” данного стиля руководства:

Снижается инициатива, мотивация и дисциплина (!)



  1. Демократический

Руководитель не навязывает свои решения, а старается заинтересовать подчиненных. Он привлекает их к анализу проблем, консультируется с ними. Предоставляет свободу в выборе способов решения поставленных задач.

При мотивации чаще использует вознаграждение. Контролирует постоянно, но не навязчиво. Поощряет инициативу.

“+” данного стиля руководства:

Повышается качество работы, подчиненные становятся более самостоятельными и больше доверяют руководителю

“-” данного стиля руководства:

Увеличивается время на принятие решений.


  1. Либеральный

Руководитель ставит задачу, создает условия для ее выполнения, устанавливает основные правила и критерии результата. Подчиненные сами планируют и организуют свою работу. Руководитель выступает в роли консультанта и эксперта.

“+” данного стиля руководства:

Повышается ответственность и самостоятельность, появляются стимулы для общения

“-” данного стиля руководства:

Возможные ошибки из-за отсутствия контроля со стороны руководителя


  1. Пассивный

Руководитель компании снимает с себя основные обязательства по руководству компанией, вместе с ответственностью, и руководство компанией осуществляет группа руководителей, например совет директоров или топ-менеджеры. Сам руководитель выполняет скорее представительские функции. В результате, возникает самоуправление компанией на демократических основах, в том режиме, который наиболее приемлем для компании. Происходит активный обмен мнениями в области руководства компанией среди первых лиц, осуществляющих руководство.
“+” данного стиля руководства:

нет вмешательства сильного лидера,

дела компании решает большинство.
“-” данного стиля руководства:

группа руководителей не всегда может договориться. В бизнесе бывают ситуации, когда именно один лидер должен решить какой-либо вопрос и принять ответственность на себя. Особенно это касается кризисных ситуаций в компании, когда под воздействием давления, стресса, цейтнота группа может быть дезориентирована, потерять единство, растеряться и именно решение одного лидера может спасти положение.
Лидерство


Лидерство - это процесс взаимодействия людей, при котором одни влияют на других для достижения определенных целей.

Лидерство - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для достижения определенных целей.

Инструментом лидерства является власть. В зависимости от источников власти различают формальное и неформальное лидерство. Формальное лидерство базируется на должностных полномочиях. Формальным лидером всегда является руководитель. Его отношения с подчиненными определяются как отношения руководства.
Лидер (руководитель)



Подчиненные
Неформальное лидерство базируется на авторитете и личностных качествах, неформальным лидером может быть работник не наделенный должностной властью. Такие отношения определяются как отношения лидерства.
Лидер ---------------- Последователи


Концепции лидерства


    1. Концепция лидерских качеств.

Суть ее в том, что для того, чтобы стать лидером должен обладать определенным набором качеств.

Качества разделяются на 4 группы:

" Физиологические. Например: рост, телосложение, голос, здоровый вид.

" Эмоциональные. Например: настойчивость, амбициозность, уверенность в себе, стрессоустойчивость.

" Интеллектуальные, например: уровень интеллекта, логические и аналитические способности, образованность и т.д.

" Деловые, например: инициативность, опыт, ответственность, работоспособность и т.д.


2. Концепция лидерского поведения.

Для того чтобы быть лидером человек должен уметь:

1) Формировать группу последователей.

2) Ставить цели и делать их привлекательными для последователей.

3) Устанавливать коммуникации в группе.

4) Распределять функции, роли и статусы в группе.

5) Контролировать, оценивать и регулировать поведение участников группы

3 Концепция ситуационного лидерства. Успешный лидер может подстраиваться под ситуацию при выборе своего стиля поведения, но кроме того он способен подстраивать ситуацию по свои цели.
Модель ситуационного лидерства Ф.Фидлера.

Была разработана в 60 гг. 20 века. По мнению Фидлера лидер не может менять свой стиль, т.к. он зависит от мотивационной ориентации. Фидлер рассматривает 2 мотивационные ориентации:

1) На отношения

2) На задачу

Эффективность выбранного лидером стиля зависит от ситуации, а именно от степени контролируемости ситуации, эта степень может быть высокой (когда решения лидера имеют вполне предсказуемые результаты, т.к. он может влиять на ход дел) или низкой ( когда результаты решения лидера непредсказуемы).

Степень контролируемости ситуации зависит от 3 ситуационных факторов:

1) Отношения между лидером и последователями. Ситуация считается контролируемой, если последователи лояльны, доверяют лидеру, уважают его.

2) Структурируемость работы. Ситуация считается контролируемой, если цель работы ясна, задачи четко сформулированы, пути их решения определены, исполнители с данной работой знакомы.

3) Должностная власть. Ситуация считается контролируемой, если руководитель наделен достаточной формальной властью, чтобы адекватно вознаграждать и наказывать, повышать в должности или увольнять.

При высокой степени контролируемости ситуации более эффективен стиль ориентированный на отношения.

При низкой степени контролируемости более эффективен стиль ориентированный на работу.

Следуя модели Фидлера лидер может повышать эффективность своего стиля путем изменения ситуации. Например:

" Для улучшения отношении с последователями лидер может уделять больше времени для неформального общения с ними.

" Для повышения уровня структурированности работы лидер может делегировать последователям часть своих управленческих полномочий.

" Для изменения силы власти лидер может использовать новые методы стимулирования.

Модель Хауза и Митчела.

Эта модель была разработана в 70гг 20 века. Модель предусматривает 4 стиля лидерства:

1) Директивное лидерство. Лидер ориентирован на работу, четко ставит задачу, инструктирует по их выполнению, определяет требования к результатам, с результатами связывает поощрение или наказание.

2) Поддерживающее лидерство. Лидер ориентирован на отношение, на установление благоприятных условий для работы, на партнерство.

3) Лидерство, ориентированное на достижение. Лидер ставит напряженные цели, требует высокое качество работы, демонстрирует уверенность в способностях и возможностях подчиненных.

4) Участвующее лидерство. Лидер привлекает подчиненных к обсуждению проблем и принятию решений. Следуя данной модели лидер может выбирать один из стилей или комбинацию стилей в зависимости от ситуации.

Ситуация определяется

" Характеристиками последователей. Например, работники с ярко выраженной склонностью к подчинению предпочитают директивный стиль; работники, с более высокими способностями предпочитают стиль ориентированный на достижение.

" Характеристиками организационной среды. А именно: содержанием и структурой работы, формальной системой власти и групповой динамикой.
Современные концепции лидерства.


  1. Концепция атрибутивного лидерства.

В соответствии с данной концепцией выводы и действия лидера обусловлены его реакцией на поведение подчиненных.

Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию об их отношении к работе, о качестве выполнения работы и о результатах.

На основании этой информации он делает выводы о проффесиональных, деловых и личностных качествах сотрудников, оценивает их поведение и выбирает соответствующую реакцию.
Например:

Если лидер видит плохие результаты работы и считает их причиной неаккуратность и непроффесиональность исполнителя, он может сделать выговор или наложить штрафные санкции.

Если он посчитает причиной плохой работы недостаточные знания исполнителя, он может отправить его на обучение.
Основной проблемой данной концепции является действие барьеров восприятия, мешающих адекватному пониманию поведения подчиненных.
Исследования выявили следующие стереотипы восприятия: Подчиненные склонны объяснять причины плохой работы внешними факторами, а руководители склонны связывать причины плохой работы с компетенцией сотрудников.


  1. Концепция харизматического лидерства

Харизматическим считается лидер, способный влиять на последователей с помощью своих личных качеств.

В соответствии с данной концепцией различаются:

  1. Лидер с положительной харизмой. Использует власть в интересах людей, прислушивается к критике, старается развивать своих последователей.

  2. Лидер с отрицательной харизмой. Узурпирует власть, использует ее только в личных целях, пресекает критику, предпочитает слабых и потому легко подчиняющихся последователей.


Взаимоотношения харизматического лидера и последователей строятся по следующей схеме:

  1. Лидер ищет проблему, на которую в принципе не может быть направлена критика

  2. Формируется видение идеальных путей решения этих проблем. Желательно чтобы эти пути были новыми, ранее никем не предложенные, но обещали положительные результаты.

  3. Видение передается последователям с помощью средств коммуникаций. Цель – произвести сильное впечатление на последователей и побудить их к действиям.

  4. Сплочение последователей для совместных действий по достижению поставленных целей.

  5. Активная демонстрация своих способностей к реализации поставленных целей. Лидер показывает что контролирует ситуацию, привлекает последователей к управлению, либо просто создает видимость демократии.


Лекция 12

УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ


Группа – это объединение сравнительно небольшого количества людей, действующих для достижения общей цели.

Группа воспринимает себя как единое целое. Ее члены идентифицируют себя и свое поведение с группой.

Группа обладает групповым потенциалом и качествами, которые не имеют отдельные ее участники.

В группе возможен эффект синергии, т. е. удачное сочетание качеств отдельных людей может многократно увеличить общий потенциал группы.
Виды групп

Различаются:

Формальные – обычно структурные подразделения организации. Они создаются руководством для конкретной деятельности. Их деятельность регулируется положением о подразделении, должностными инструкциями специалистов, распоряжениями руководства. Могут быть:

- постоянными (например: отдел, бюро, бригада).

- временными (например: комиссия, проектная группа).

Неформальные группы создаются в соответствие с интересами, увлечениями, привычками сотрудников. В них есть неформальный лидер и свои неписанные правила и нормы поведения.

Отдельно определяется понятие команда это группа, достигшая высшего уровня сплоченности, сочетающая в себе преимущества формальных и неформальных групп. Члены команды имеют возможность решать поставленные задачи и одновременно удовлетворять личные и социальные потребности и цели.
Структурные характеристики групп


  1. Размер группы. Зависит от специфики решаемых группой задач. По данным исследователей оптимальное число членов группы – 5 человек, но могут быть варианты. Например, наиболее точные решения принимаются группой от 5 до 11 человек. Оптимальное число участников совещания: 7-9 человек.

В больших группах люди ведут себя более сдержанно. В них затрудняется общение, сложнее отстаивать свою точку зрения, можно “потеряться”. В больших группах чаще создаются условия для дробления. Когда люди, имеющие лидерские качества стараются собрать вокруг себя как можно больше последователей. Это создает конкуренцию между лидерами и повышает уровень конфликтности.

В маленьких группах (с 5 человек) на каждого человека ложится большая ответственность. Каждому человеку уделяется большое внимание. Члены группы чаще встречаются, больше общаются, быстрее складываются их взаимные симпатии и антипатии.

Сейчас в мировой практике эффективной считается парная работа, но здесь необходимо выполнение следующих условий:

  1. Напарники должны быть психологически совместимы.

  2. Принимая спорные решения они должны считаться с мнением друг друга, хотя каждый из них наделен свободой в принятии решений.

  3. Напарники должны компенсировать слабые стороны друг друга.

  4. Должны иметь общий стратегический план действий и разделять обязанности при его выполнении.

В неформальных группах действует закон психологической триады, т. е. наиболее психологически устойчивой структурой является триада с сильным лидером.


  1. Состав группы. Считается, что в формальные группы лучше подбирать непохожих людей. Например: с разным типом темперамента, мышления, знаниями и навыками. Это позволяет более разносторонне подходить к анализу и решению проблем, но при этом могут возникать проблемы в общении. Главная причина в различиях восприятия ситуации, мотивации, критериев выбора поведения. Из-за различий возникает несогласие, что становится поводом для конфликтов.

В неформальных группах состав зависит от личных целей и ценностей лидера, т.к. он подбирает людей. Такие группы более сплоченны и менее конфликтны.

  1. Групповые нормы. Определяют приемлемое с точки зрения группы поведение ее участников.

В формальных группах существуют формальные нормы и правила, они прописаны в организационных документах: кодекс делового поведения сотрудников, правила трудового распорядка, должностные инструкции и т.д. Нормами определяется отношение к клиенту, отношение к коллегам, ответственность при выполнении работы, стиль одежды.

В неформальных группах нормы не прописаны, но признаны всеми участниками. Формулирует нормы обычно лидер, нормами могут быть:

Группа может иметь и отрицательные нормы, например: дискриминация по какому-либо признаку, подавление инициативы.

Человек может рассчитывать на признание и поддержку группы только в том случае, если он строит свое поведение в соответствии с ее нормами и правилами.

  1. Статус членов группы. Статус определяет позицию человека, относительно других членов группы. Статус может зависеть от: должности, опыта, образования, информированности, связей. Какой именно фактор является определяющим зависит от ценностных ориентаций группы и ее лидера. Статус имеет значение при принятии решений и при распределений ресурсов и благ. Традиционно в группе различаются следующие статусные уровни :

    • Лидернаиболее авторитетный и энергичный член группы. Он имеет последнее слово при принятии решений и пользуется первоочередным правом при принятии благ.

    • «Второе лицо » - это обычно более интеллектуальный, но менее энергичный человек. Обычно он является блюстителем правил и норм.

    • Приближенные это соратники и опора лидера, полностью разделяющие его позицию.

    • «Балласт» - это инертные и подчиняющиеся члены группы, подверженные манипуляциям лидера.

    • Оппозиция люди не довольные своим статусом, но вынужденные подчинятся; они могут выбирать либо скрытое, либо явное сопротивление в зависимости от уровня своих притязаний.

    • «Шут» - человек, позволяющий себе критические замечания в отношении лидера. Он может принадлежать и к стану приближенных и к стану оппозиции. Он может действовать с разрешения лидера, и нужен для того, чтобы создавать впечатление свободы слова и демократии.

    • «Козел отпущения» - человек, принимающий на себя групповую агрессию, он так же нужен лидеру, т. к. в борьбе с ним сплочается группа, и если такой человек устал от своего положения и уходит, на его место назначается новый.

Распределение статусов обычно занимается лидер.

  1. Роли членов группы. Открытые взаимоотношения людей на работе встречаются достаточно редко. Люди предпочитают играть роли близкие им по чертам характера и соответствующие ситуации в группе. В данном случае понятие играть роль означает выбирать определенную линию поведения. Человек может сам выбирать свою роль и тогда она близка чертам его характера, и он чувствует себя в ней комфортно. Хуже, если роль является следствием статуса в группе или навязана ситуацией, в этом случае она отличается от естественного поведения человека, и он испытывает дискомфорт. Иногда в разных группах один и тот же человек может играть разные роли. Различают 2 вида ролей:


Поведение человека в группе
Человек добровольно входящий в состав группы должен согласиться с ее условиями. Принять ее нормы и правила. Иногда для этого приходится частично потерять свою индивидуальность.

Группа способна подчинить себе человека, заставить его пересмотреть свои ценности и цели. Человек пойдет на это если пребывание в группе для него более ценно, чем собственные моральные принципы, или если уход из группы угрожает его благополучию или здоровью.

В зависимости от приоритетов групповых или личностных ценностей, человек может выбирать различные типы поведения в группе.
Типы поведения человека в группе:

  1. Групповая внушаемость, то есть бесконфликтное и некритичное принятие человеком мнения группы.

  2. Конформность, это осознанное внешнее согласие с мнением группы, при внутреннем расхождении с ними.

  3. Негативизм. Человек во всем противится мнению группы, демонстрируя свою независимую позицию. Он привязан к мнению группы, но с противоположным знаком.

  4. Коллективизм. Это сознательное следование целям и нормам группы, избирательное подчинение ее мнению с сохранением своих целей и ценностей.


Поведенческие характеристики группы
К ним относятся:

  1. Организованность

  2. Сплоченность

  3. Групповое единомыслие

Организованность – это готовность и способность к согласованным действиям и единству в экстренных ситуациях, и к совместному обсуждению и решению проблем.
Сплоченность – это психологическое единство людей, проявляющееся в чувстве причастности и в стремлении сохранить и защитить свою группу.

Сплоченность зависит от совместимости членов группы. Под совместимостью понимается наиболее благоприятное сочетание качеств членов группы, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и удовлетворения личных интересов.

Различаются 4 вида совместимости:

  1. Физическая, то есть по физическим данным ( например сила, выносливость и т.п.)

  2. Психо–физическая ( например по скорости мышления, по вниманию, памяти и т.п.)

  3. Социально–психологическая (По характеру, темпераменту, вкусам, коммуникабельности)

  4. Социально–идеологическая (По идейным взглядам, по социальным ценностям)

Проблема совместимости, решается прежде всего при формировании группы, но она может возникнуть при изменении в составе группы, при изменении в статусах, в организации ролей труда.

Несовместимость проявляется в том, что члены группы избегают друг - друга в разногласиях, в конфликтах.
Групповое единомыслие. Это подавление отдельными членами группы своих взглядов и принципов, с целью соответствовать мнению группы.

В этом случае никто не выражает свою точку зрения, и создается впечатление, что вся группа думает одинаково. Оценка данной характеристики зависит от ситуации. Например если ситуация требует быстрой реакции группы, то данная оценка положительна.

Но при принятии решения отсутствие критической точки зрения может привести к ошибкам.

Групповое единомыслие невозможно без конформизма, то есть отказа от собственных мыслей и взглядов под давлением группы.

Максимальным проявлением группового единомыслия является так называемая «групповщина», когда группа замыкается в самой себе. Практически не реагирует на внешние воздействия. Плохо принимает новичков, отрицает критику.
Стадии жизненного цикла группы


  1. Зарождение первичной группы. Определяется состав и размер группы, устанавливаются необходимые взаимоотношения, вырабатываются нормы, распределяются целевые роли.

Групповая деятельность еще не развита, решения принимаются голосованием.

На данной стадии члены группы знакомятся, наблюдают друг за другом. Члены группы сильно зависят от лидера, так как он решает, кто останется, а кто будет исключен.

  1. Упрочнение. Происходит определение форм группового взаимодействия. Группе поручается сложная работа требующая общего участия и общих решений, при выполнении этой работы распределяются функции, статусы и роли членов группы. Группа сплачивается, объединяется общей целью и работой. В результате сплочения, усиливается давление группы на отдельных участников. Возникают противоречия между индивидуальностью человека и принадлежности к группе. Одни подчиняются давлению и выбирают конформизм, другие начинают бороться за свою независимость.

Поведение участников группы может измениться. Появляются замкнутость или высокомерие, неадекватные реакции. Для устранения негативных последствий данной стадии руководитель использует коммуникационные методы или методы психологического воздействия.

  1. Дробление группы. В результате различий в восприятии ситуаций в группе, в ней возможен раскол. Появляются неформальные лидеры и неформальные группы. Каждая из них имеет свои цели и нормы поведения. Расстановка сил будет зависеть от того, чьи цели и нормы будут привлекательнее.

Процесс дробления сопровождается перераспределением ролей и статусов.

Задача руководителя, не допустить полного разобщения группы. Для поиска согласия и принятия компромиссных решений, иногда приходится создавать так называемые «координационные команды», в которые входят представители всех группировок.

  1. Внутренняя гармония. Общие цели и ценности преобладают над разногласиями. В группе формируется стабильность и независимость – соотношение сил определилось.

Роли и статусы распределены, нормы установлены и приняты большинством. Зависимость от лидера ослабевает, он становится членом группы. Вместо «вертикальных» связей устанавливаются «горизонтальные». Взаимопонимание между членами группы таково, что отпадает необходимость давления на отдельных членов группы.

Тип поведения определяется как коллективизм.

Главная опасность этой стадии - не допустить групповщины (!)
Управление группой
Управление группой начинается с постановки целей. Общие цели являются основой объединения членов группы, но достижение общих целей не должно входить в противоречия с индивидуальными целями и интересами отдельных людей.
Модели управления группой

  1. Директивная.

Вся власть сосредоточена в руках руководителя. Он принимает решения, контролирует и координирует действия группы. Контролирует все информационные потоки. В результате качество решений зависит от компетентности и информированности лидера.

При высоком уровне группового единомыслия и конформизма, критическая точка зрения отсутствует. Качество исполнения решений зависит от авторитета руководителя или лидера, и от его способности влиять на подчиненных. Данная модель подразумевает централизованный тип коммуникаций. Это препятствует сотрудничеству между членами группы и способствует ее дроблению. Постоянный и жесткий контроль со стороны руководителя вызывает сопротивление и приводит к появлению оппозиции.

  1. Демократическая.

Характеризуется совместным принятием решений и постоянным обменом информации между лидером и членами группы. Планирование деятельности группы проводится совместно. Лидер контролирует, координирует, мотивирует и консультирует. В процессе деятельности группы используется самоконтроль.

Применение этой модели возможно при наличии совместимости между членами группы и при наличии особых качеств у лидера.

Устанавливаются плоские коммуникации типа «звездочка», что способствует открытости информационных потоков, взаимопониманию и снижению конфликтности.
Принципы формирования и функционирования команды:


Наиболее существенными способами управления группой являются:


Групповая мотивация строится в соответствии со следующими принципами:


Групповое принятие решений – это способ привлечения членов группы к управлению.

Коллективное принятие решений возможно при достаточно высоком уровне членов группы, при наличии совместимости. Процесс выработки решений при коллективном подходе сохраняется, т. е. в нем присутствуют все основные этапы:

  1. Анализ проблемы

  2. Поиск вариантов решения

  3. Выбор оптимального варианта

  4. Согласование

  5. Утверждение

  6. Подготовка и организация выполнения

  7. Контроль и оценка эффективности

1,2,3 – аналитические этапы.

Наибольшая сложность в организации коллективной деятельности возникает на аналитических этапах. Здесь коллективная работа может быть организована в 3 формах:

Дискуссия – это публичный спор, целью которого является выяснение и сопоставление различных точек зрения на причины проблемы и варианты ее решения. Условия успеха дискуссии:

  1. Наличие четкой формулировки проблемы

  2. Разработка вопросов для обсуждения. Эти вопросы должны представлять декомпозицию проблемы, т. е. ее разложение на причины, следствия и составляющие элементы.

  3. Разработка сценария дискуссии. Сценарий обычно включает:

Сценарий необходим для контроля за ходом дискуссии и для предотвращения ее превращения в спор или ссору.

  1. Подготовительная работа. Включает:

    • Ознакомление будущих участников с проблемной ситуацией

    • Консультирование у специалистов

    • Выработку индивидуальных точек зрения

    • Прогнозирование поведения участников дискуссии

  2. Выбор ведущего. Выбор делается по признакам лучшего владения ситуацией, компетентности по большинству вопросов, личностным качествам и опыту проведения подобных мероприятий.

  3. Соблюдение культуры спора. Подразумевает ориентацию на решение проблемы, объективность, доброжелательность и сотрудничество.

  4. Подведение итогов дискуссии. Желательно, что бы это был компромисс мнений большинства участников.


Мозговая атака – это коллективный поиск решения проблемы путем высказывания и анализа как можно большего количества идей и предложений. Условия успеха:

  1. выслушивание всех предложении

  2. полное отсутствие критики

Процедура :

  1. Группа участников обсуждения разделяется на генераторов идей и аналитиков.

  2. Работу начинают генераторы идей. Они поочередно высказывают свои предложения, формируя таким образом массив предложений.

  3. Аналитики фиксируют все предложения, обсуждают, разделяют на удачные, неудачные и спорные.

  4. Удачные предложения принимаются в дальнейшую обработку. Неудачные отклоняются. Спорные обсуждаются.

  5. Варианты, принятые в дальнейшую проработку, ранжируются по существенным критериям.

  6. Выбирается оптимальный вариант.


Экспертные оценки – это опрос мнений специалистов по поводу причин возникновения проблемы и способов решения.

Наиболее эффективным методом экспертных оценок считается метод Делфи. Его преимущество в том, что он исключает непосредственные контакты между участниками обсуждения. Предложения по поводу решения проблемы или ее причин оформляются в виде анкеты, проводится многократное анкетирование. Эксперты имеют возможность по окончании этапа скорректировать свою точку зрения с учетом мнения других специалистов. Это позволяет добиться наибольшей объективности результатов оценки. Оптимальное количество этапов 3-4.

Кроме перечисленных способов для коллективного принятия решении могут проводиться деловые игры, позволяющие смоделировать проблемную ситуацию; либо анализ конкретной ситуации, позволяющий найти решение проблемы методом аналогии.

Лекция 13
1   2   3   4   5


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации