Миляева Л.Г. Мотивация, оценка и стимулирование труда персонала организаций - файл n1.doc

Миляева Л.Г. Мотивация, оценка и стимулирование труда персонала организаций
скачать (2708 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc2708kb.06.11.2012 17:16скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ
Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Алтайский государственный технический университет

имени И.И. Ползунова»


Бийский технологический институт (филиал)

Л.Г. Миляева



МОТИВАЦИЯ, ОЦЕНКА
И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИЙ



Барнаул 2005

УДК 331: 331.2

Миляева Л.Г. Мотивация, оценка и стимулирование труда персонала организаций.



Алт. гос. тех. ун-т, БТИ.  Бийск.

Изд-во Алт. гос. тех. ун-та, 2005.  с.


ISBN 5-9257-0073-2


В монографии анализируются теоретико-методологические проблемы мотивации, оценки и стимулирования труда персонала организаций, предлагается авторский методический инструментарий по разработке мотивационной модели управления персоналом, приводятся результаты его апробации на базе научно-производственных объединений.

Представляет интерес для научных работников, специалистов местных органов власти, преподавателей, аспирантов и студентов экономических специальностей высших учебных заведений.
Рецензенты: д.э.н., профессор Молчанов И.Н. (г. Москва)

д.э.н., профессор Давыдов А.В. (г. Новосибирск)

ISBN 5-9257-0073-2

© Миляева Л.Г., 2005

© БТИ АлтГТУ, 2005



ВВЕДЕНИЕ

Углубление рыночных отношений в экономике России привело не только к изменению характера социально-трудовых отношений, но и к усилению напряженности в социально-трудовой сфере: старые принципы управления персоналом оказались изжившими себя и во многом неприемлемыми для современного этапа развития; система ценностей, потребностей и мотивации населения страны существенно изменилась.

Проводимые в России преобразования направлены на формирование социально ориентированной рыночной экономики, одним из важнейших факторов которой является эффективное использование трудового потенциала организации, независимо от формы собственности и отраслевой принадлежности. Для этого требуется комплексно подойти к рассмотрению проблемы мотивации персонала, особенно в тех сферах, где в значительной мере используется интеллектуальный и высококвалифицированный труд наемных работников (например, для работников НПО – научно-производственных объединений). Это связано с тем, что работники могут активно способствовать росту эффективности деятельности организации, а могут относиться безразлично к результатам деятельности и даже противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы.

Анализ деятельности ряда отечественных научно-производствен-ных объединений показал, что руководство данных организаций уделяет недостаточно внимания кадровой компоненте обеспечения экономической устойчивости, формированию рационального состава и структуры персонала, изучению и анализу мотивации работников, реализации их трудового и интеллектуального потенциалов. То есть несмотря на безусловные преимущества мотивационной концепции управления поведением персонала организации перед традиционной концепцией ее практическую востребованность нельзя назвать достаточной: она либо полностью «игнорируется», либо используется фрагментарно. Основной причиной отмеченного, как показали результаты опроса директората организаций, является отсутствие надлежащего методического инструментария по разработке мотивационной модели управления персоналом и контролю за эффективностью ее функционирования.

Все вышеизложенное актуализирует необходимость комплексного исследования теоретических и прикладных аспектов мотивации труда, обосновывающих методические подходы к разработке мотивационной модели управления персоналом организации, а, следовательно, злободневность данной монографической работы.

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА
1.1 Основные концепции управления поведением персонала организации
В зависимости от подходов к организационной структуре и организационному регулированию различают две концепции управления поведением персонала организации: классическую (традиционную) и новую (нетрадиционную). Под управлением поведением в организации принято понимать совокупность действий и средств, с помощью которых одни лица в организации воздействуют на другие, чтобы сформировать у последних необходимое, планируемое поведение1. Таким образом, основной задачей управления является целенаправленное изменение поведения работников и трудовых групп, преобразование его в необходимые модели и формы.

Традиционная концепция управления поведением базируется на трех основных моментах, отражающих специфику организационного строения и регулирования:

1) организационная структура – «жесткая», пирамидальная иерархия; применяется «моноцентрическая» схема, при которой управление осуществляется руководителем и его администрацией;

2) отношения между уровнями иерархии задаются нормативными предписаниями и реализуются в виде «жестких» связей, то есть заранее установленных, четко регламентированных связей, медленно реагирующих на изменение и специфику среды;

3) в основе регулирования организации лежит принцип внешнего «сверху-вниз» воздействия: преобладает вертикальная направленность коммуникации.

Классическая концепция характеризуется следующими параметрами:

1. Носителем поведения является исполнитель некоторой функции, привязанной к данному рабочему месту.

2. Поведение позиционируется узко только как совокупность рабочих действий без учета социологических и психологических аспектов.

3. Поведение проявляется через взаимодействие различных организационных уровней, через иерархические связи.

4. Необходимое поведение достигается жестким регулированием, сопряженным с четким адресным распределением задач, распространением информации, разграничением компетенций.

5. Общие правила поведения задаются руководителем независимо от интересов и особенностей исполнителей этого поведения.

6. Управление поведением осуществляется с помощью внешнего контроля и отождествляется с рационализацией структуры предприятия и трудового процесса.

7. Конечной целью управления поведением является максимизация прибыли, сопряженная с повышением эффективности организации.

Перечисленные ключевые характеристики обусловливают ряд специфических особенностей, которые при определенных условиях можно рассматривать в качестве преимуществ классической концепции. К таковым, как правило, относят2:

1. Возможность использовать в течение длительного времени единые для всех работников способы и методы управления их поведением.

2. Предсказуемость поведения персонала организации, предопределенную «жесткостью» действующих правил, ограничивающих диапазон варьирования их поступков.

3. Возможность существенно повысить координационную эффективность предприятия за счет использования формально жестких правил поведения, ориентированных на специфику рабочих мест, а следовательно, позволяющих решать сложные задачи независимо от личных качеств работников и кадровых перемен.

Справедливости ради необходимо отметить, что в последние годы в адрес традиционной концепции высказывается все больше критических замечаний, основным из которых является отсутствие учета мотивации и индивидуальных особенностей сотрудников организации.

Недостатки классической концепции устраняет нетрадиционная концепция, базирующаяся на понимании организационной структуры как образования с относительно самостоятельными отдельными подразделениями, в основе управления которым лежит принцип самоорганизации групп.

Так, согласно нетрадиционной концепции:

1. Поведение – это не только рабочие действия и функции, а вся сложная совокупность проявлений активности отдельным работником или группой, опосредованная их социально-психологическими особенностями.

2. Поведение проявляется через взаимодействие относительно независимых специалистов и рабочих групп, которые обладают широкой свободой действий и автономией в области координации и принятия решений.

3. Необходимое поведение достигается на базе взаимного согласия работников; общие правила поведения вырабатываются в процессе совместных действий и зависят от самих сотрудников.

4. Управление поведением основано на изучении и анализе мотивации работников и групп.

5. Цель управления поведением – развитие персонала и на этой основе максимизация прибыли и эффективности деятельности организации.

В соответствии с двумя последними обстоятельствами, формирующими сущность нетрадиционной концепции, ее нередко называют мотивационной.

Безусловными плюсами мотивационной концепции являются:

1) упор на повышение квалификации сотрудников, на постоянное развитие персонала;

2) создание условий для максимального использования трудового и интеллектуального потенциала работников организации;

3) ориентированность правил поведения на интересы сотрудников, а не на рабочие места.

Соответственно, к минусам нетрадиционной концепции логично отнести:

1. Отсутствие четких схем взаимодействия между подразделениями, обусловливающее присутствие элементов случайности в сфере согласования действий, а следовательно, необходимость постоянного обеспечения эффективной коммуникации.

2. Возникновение проблемы выявления типичности конкретного рабочего места и определения границ распространения управленческого решения.

3. Необходимость в оптимальных схемах системного взаимодействия сотрудников в возникающих ситуациях.

Как известно3, нетрадиционная концепция управления поведением строится на основе изучения индивидуальной и групповой мотивации и предполагает реализацию механизма мотивационного управления, основными компонентами которого являются:

1) внутриличностные биологические, психологические и социальные факторы поведения: возрастные и половые свойства, способности, мотивы, ценностные ориентации, потребности работников и т.д.;

2) внешние (по отношению к конкретному работнику) факторы поведения: внутриорганизационная производственная среда, ролевые требования к работнику, социальные нормы, ценности трудовой группы, жилищно-бытовые и семейные условия работников, социально-экономическая ситуация, финансовая и налоговая политика, законодательно-правовое обеспечение и т.д.;

3) поведение, выступающее объектом управления;

4) менеджер как субъект управления.

Выделяют семь этапов механизма мотивационного управления поведением персонала:

1. Менеджер осуществляет постановку целей управления и развития организации в целом и ее структурных подразделений.

2. Менеджер выбирает стратегию своего поведения, достигнув поставленных целей на основе оценки мотивации и внешних факторов, влияющих на поведение подчиненных.

3. Менеджер моделирует и прогнозирует возможность выбора подчиненными тех или иных стратегий поведения, то есть решает вопрос о том, какой вариант поведения следует ожидать от подчиненных в зависимости от влияния на них выбранной ранее стратегии поведения самого менеджера. На данном этапе оцениваются ожидаемые результаты прогнозируемых моделей поведения подчиненных.

4. Менеджер реализует стратегию своего поведения путем воздействия на подчиненных, побуждая их тем самым к достижению поставленных целей.

5. Подчиненный осознает воздействия менеджера, принимает (частично или полностью) либо отрицает их в соответствии с собственной внутренней мотивацией. В результате происходит активизация факторов мотивации поведения подчиненного. Необходимо подчеркнуть, что «величина активизации» определяется правильностью выбора менеджером стратегии своего поведения и степенью учета внешних и внутренних побудительных факторов поведения.

6. Подчиненный под влиянием на него воздействия менеджера выбирает стратегию своего поведения и реализует ее в своем поведении.

7. В ходе реализации стратегии поведения менеджера и подчиненных получается определенный результат, который выражается функцией от разности планируемого показателя цели управления и фактического показателя реализации цели. Чем меньше эта разность, тем правильнее были определены и выбраны управленческие решения4.

Представляется очевидным, что результативность мотивационного управления поведением логично оценивать по степени:

- реализации запланированных показателей цели;

- реализации способностей персонала;

- удовлетворения организационных и личных потребностей всех участников процесса.

Таким образом, механизм мотивационного управления поведением может дать значительный эффект, величина которого зависит от правильности постановки цели, ее согласованности с интересами работников, степени осознания подчиненными мотивирующих воздействий. К сожалению, как показывает накопленный опыт, выполнить все перечисленные условия не всегда удается.

Директорату организаций следует иметь в виду, что при применении мотивационного механизма управления планируемое поведение персонала может не совпадать с полученным, то есть желательный результат может не соответствовать фактическому. Компиляционный анализ причин, обусловливающих отмеченное, позволил разграничить их на объективные и субъективные, общие и специфические. Так, по мнению ведущих в данной области исследователей5, основными причинами «несоответствия» являются:

1. Многоступенчатость управления и регулирования поведения, вызывающая ситуацию, при которой диверсифицированные стратегии управления менеджеров разного уровня накладываются друг на друга, искажая ожидаемый результат или планируемое поведение.

2. На практике управление поведением осуществляется с помощью различных способов и методов, нередко разнонаправленных, то есть частично или полностью погашающих эффект друг друга.

3. Поскольку управление поведением в большинстве случаев реализуется в открытых организационных системах, представляется очевидным, что на подчиненных наряду с мерами воздействия со стороны менеджеров оказывают влияние трудно учитываемые факторы «внешней среды».

4. В основе мотивационного управления лежит прогнозирование поведения и результата от этого поведения. В данном случае уместно напомнить, что объективные недостатки метода прогнозирования
(в частности, высокая погрешность прогнозов) усиливаются и дополняются при прогнозе социально-психологических процессов, в том числе поведения и мотивации.

5. Для реализации наиболее адекватных стратегической цели развития организации форм и стратегий поведения сотрудников неизбежно формирование новой мотивации персонала, представляющей отдельную и наиболее сложную функцию управления, требующую специальной подготовки руководителей.

6. Механизм мотивационного управления предполагает при каждом принятии решения глубокую оценку и анализ мотивации работников.

В контексте с тематикой и логикой данной квалификационной работы необходимо акцентировать внимание на последнем из отмеченных обстоятельств, являющемся по мнению исследователей «сложно выполнимой задачей, требующей от руководителей специальных знаний и времени, а главное – качественного инструментария для оценки мотивации и своевременного отслеживания изменений в мотивации»6.

Итак, резюмируя представленный материал, необходимо акцентировать три момента:

1) и традиционная, и новая (нетрадиционная, мотивационная) концепции управления поведением имеют свои достоинства и недостатки;

2) по единодушным оценкам специалистов, наиболее перспективной и адекватной уровню развития современной организации считается мотивационная концепция;

3) по данным опросной статистики руководителей различных типов организаций, основной причиной все еще недостаточной практической востребованности мотивационной концепции управления поведением персонала организации является отсутствие надлежащего методического инструментария.
1.2 Теории мотивации и поведения личности в организации
Для объяснения причин поведения работников, методов и способов управления ими логично проанализировать ряд теорий мотивации, внесших существенный вклад в теорию, объясняющую особенности формирования поведения.

Важную роль в постановке вопроса о необходимости исследования мотивов трудовой деятельности сыграл Ф.У. Тейлор. В своей
работе «Научная организация труда» он писал7: «Существует также область научного исследования… на которую должно быть обращено специальное внимание – именно точное исследование мотивов, влияющих на поведение рабочих. На первый взгляд может показаться, что подобного рода вопрос представляет предмет индивидуального наблюдения и обсуждения и является совершенно необходимым в качестве задачи точного научного экспериментального исследования. Несомненно, что закономерности, вытекающие из экспериментов подобного рода, в силу того, что опыты здесь производятся над чрезвычайно сложным организмом – человеческим существом, – допускают гораздо большее число исключений, чем законы, относящиеся к материальным вещам. И все же подобные закономерности, приложенные к громадному большинству людей, без сомнения, существуют и, будучи точно определенными, приносят громадную пользу в качестве руководства для обхождения с людьми».

Как известно, Ф.У. Тейлор считал, что активизировать трудовое поведение работников можно с помощью принудительно вводимой стандартизации методов и приемов труда, поскольку рабочий по своей природе ленив и пассивен. По мнению ученого, необходимые трудовые действия должны выполняться чисто механически, так как мышление может нарушить автоматизм движений и снизить производительность труда. Подчеркнем, что в основе теории Ф.У. Тейлора лежит принцип материальной заинтересованности и мысль о том, что с помощью оплаты труда можно предельно интенсифицировать труд рабочего. Говоря о мотивах, Ф.У. Тейлор имел в виду, прежде всего, внешние побудители к труду и решающую роль отводил материальным, денежным стимулам.

Весомый вклад в теорию, объясняющую особенности формирования поведения, внес Э. Мэйо, проводивший в 20-е годы прошлого столетия эксперименты на одной из текстильных фабрик в Филадельфии. Изучая влияние различных факторов (условий и организации труда, стилей руководства, заработной платы, межличностных отношений) на повышение производительности труда, он раскрыл особую роль личностного и группового фактора, выражающуюся в следующем: чтобы заслужить одобрение коллег, работники склонны ограничивать свою производительность и даже терять при этом в заработной плате. По мнению Э. Мэйо, формировать трудовое поведение работника можно с помощью воздействия на потребности в одобрении, понимании, внимании и заботе.

В отличие от Ф.У. Тейлора и Э. Мэйо, акцентирующих внимание на определенной группе потребностей, А. Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. По его мнению8, «каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей».

А. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда актуализируются в следующем порядке:

1) физиологические (потребности в пище, дыхании, одежде, еде);

2) потребности в безопасности, отражающие желание человека сохранить уже полученные награды и положение, а также защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь и лишений;

3) социальные потребности в дружбе, любви, принадлежности;

4) статусные или престижные потребности в уважении, статусе, служебном росте;

5) потребности в самовыражении, заключающиеся в намерении человека реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшим».

Согласно принципу иерархии, потребности каждого нового уровня становятся насущными лишь после удовлетворения предыдущих потребностей. То есть, если в данный момент подчиненного мотивируют, к примеру, возможностью удовлетворения потребностей в безопасности, менеджер может быть уверен, что, как только эти потребности будут удовлетворены, человек начнет искать возможность удовлетворения своих социальных потребностей.

Не менее важной компонентой теории А. Маслоу является положение об удовлетворении потребностей по спирали: сначала происходит восхождение от низших потребностей к высшим, а потом возврат к низшим, но на новом качественно возросшем уровне. То есть человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

Принимая во внимание особую значимость такого аспекта анализа потребностей, как иерархия, целесообразно представить точку зрения одного из ведущих ученых-современников – Б.М. Генкина:

«По поводу господствующих представлений об иерархии потребностей можно сделать два замечания. Во-первых, идея иерархии потребностей была известна задолго до Маслоу… Во-вторых, в книгах и статьях Маслоу подчеркивается относительность иерархии потребностей, ее обусловленность индивидуальностью людей, целями, которые они считают для себя основными. Ни в одной публикации Маслоу нет пирамиды потребностей. И дело не только в отсутствии соответствующих рисунков. Из смысла текстов основоположника гуманистической психологии следует, что не может быть жесткой, единой для всех иерархии потребностей. Маслоу подчеркивает особую важность индивидуализации структуры потребностей для тех, кто стремится к творческой деятельности» 9.

Подчеркнем, что последнее из отмеченных замечаний представляется особенно значимым, полностью совпадающим с авторской точкой зрения, базирующейся на двух «ключевых моментах»: 1) иерархия потребностей является преимущественно индивидуальной; 2) при классификации потребностей должны учитываться не только их виды, но и уровни удовлетворения.

Справедливости ради отметим, что подобная позиция приобретает все больше сторонников. В частности, А. Ревенков, приемля относительность, динамику и способ актуализации иерархии потребностей (по мере удовлетворения потребностей низших уровней происходит актуализация высших), подчеркивает, что «в любом обществе есть люди, у которых потребность в самореализации доминирует даже при недостаточной удовлетворенности потребностей физиологических и в безопасности» 10.

Фредерик Герцберг в своей мотивационной теории ставил задачу установить различие внешних стимулов и внутренних побудителей к труду. Как известно, теория мотивации Ф. Герцберга была выведена в результате крупномасштабного исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем служащим, работающим в одной компании, было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

А. Маслоу ожидал, что исследователь получит ответы, подтверждающие его теорию иерархии потребностей. Но вместо этого Ф. Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребностей.

Первую группу он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя неудовлетворения и не наблюдалось, не возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Гигиенические факторы включают политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, уровень непосредственного контроля за работой, статус и безопасность.

Вторую группу факторов Ф. Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями, поскольку при их наличии достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы; соответственно, при их отсутствии невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Напомним, что мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, Ф. Герцберг предложил двухфакторную модель мотивации, разграничив все факторы, воздействующие на потребности работников, на две группы: факторы условий труда (внешние по отношению к работе), обусловливающие состояние «неудовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» и мотивирующие факторы – мотиваторы (внутренние по отношению к работе), определяющие состояние «удовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности». По образному резюме исследователей11, «теория двух факторов Герцберга рассматривает удовлетворенность и неудовлетворенность человека своими действиями, состоянием, окружением как два противоположных полюса, между которыми могут находиться состояние и настроение человека».

Сравнительный анализ теорий Маслоу и Герцберга позволил выявить некоторое сходство между ними: 1) расположение потребностей в виде иерархии; 2) выделение таких потребностей, как физиологические, потребности в безопасности, социальные, потребности в уважении и самовыражении (хотя Герцберг употреблял другую терминологию). Между тем у теорий имеется существенное различие. Если теория Маслоу базируется на предположении, что перечисленные факторы при их наличии ведут к удовлетворению (следовательно, могут служить мотиваторами), а при их отсутствии – к неудовлетворению, то в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение. Так, гигиенические факторы в лучшем случае могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации и влияют на степень неудовлетворенности трудом. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены, то есть мотиваторы влияют на степень удовлетворенности трудом.

Основной вывод, сделанный Герцбергом, сводится к следующему: гигиенические потребности работника должны удовлетворяться как можно полнее, иначе возникает неудовлетворенность и ухудшаются результаты труда. Однако только работа сама по себе, будучи интересной, разнообразной и творческой, может мотивировать человека на постоянно эффективный труд.

Теория Ф. Герцберга нашла поддержку в работах отечественных ученых – В.А. Ядова и А.Г. Здравомыслова12. В результате исследований были сделаны выводы о том, что мотивационная структура в сфере труда формируется под влиянием двух групп факторов. Первая группа – внутренние факторы, связанные с трудовой деятельностью и порожденные ею самой: содержание работы, осознание своих достижений, признание их окружающими, стремление к продвижению, чувство ответственности, самореализация в труде. При наличии таких мотивов труд приносит наибольшее удовлетворение и не требует контроля и давления. Во вторую группу – внешних факторов – были включены: методы управления кадрами, стиль руководства, компетентность руководителей, условия труда, психологический климат, социально-денежное вознаграждение, профессиональный статус, гарантированность сохранения рабочего места.

На основании анкетных опросов и наблюдений было установлено, что высокая степень удовлетворенности трудом и вообще жизнью возможна, когда внутренние мотивы являются определяющими. Внутренняя мотивация создает основу для формирования высшего типа отношения к труду как средству самореализации личности. Если же определяющей является внешняя мотивация, то труд выступает как цена за приобретение других благ и вещей.

В подтверждение значимости исследований А.Г. Здравомыслова и В.А. Ядова уместно привести цитату из книги ведущих ученых-современников Г.П. Бессокирной и А.Л. Темницкого13: «Исследование “Человек и его работа” стало эталоном в отечественной социологии труда. Например, в конце 70-х гг. А.К. Назимова14, делая общий обзор исследований социальных проблем труда в советской социологии, опирается при анализе исследований мотивов труда преимущественно на результаты этого исследования. Она особо выделяет вывод авторов исследования о том, что ведущими специфическими факторами, определяющими отношение к труду преимущественно или как к потребности, или как к необходимости, средству существования, выступают содержание труда, творческие возможности работы… В начале 80-х годов А.Л. Свенцицкий15 обобщил опыт советских исследований мотивации трудовой деятельности личности. Наиболее обоснованной среди отечественных эмпирических работ, посвященных мотивации труда, он назвал исследование “Человек и его работа”. Автор подчеркивает, что методологический подход к изучению данной проблемы, предложенный В.А. Ядовым и А.Г. Здравомысловым, широко используется другими авторами, а также тот факт, что данные других советских авторов во многом совпадают с теми, которые были получены ими.

Исследование ”Человек и его работа” не только повлияло на практику теоретико-прикладных социологических исследований в СССР, но приобрело и международное звучание. А.Г. Здравомыслов и В.А. Ядов подготовили для книги “Человек и его работа” главу, в которой привели прямое сопоставление данных по Ленинграду с исследованиями Ф. Герцберга в США. Однако глава не была опубликована: цензура изъяла ее из книги16».

Как известно, в своей теории ERG К. Альдерфер исходил из необходимости объединить потребности личности в три группы: 1) потребности существования; 2) потребности связи; 3) потребности роста. Потребности существования включают в себя две группы потребностей иерархии А. Маслоу: физиологические и потребности безопасности (за исключением трудовой безопасности). Потребности связи совпадают с группами потребностей принадлежности и причастности, отражающими социальную природу человека. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения, признания и самоутверждения. На наш взгляд, уместно подчеркнуть два момента. Во-первых, в отличие от теории Маслоу движение идет не только вверх по иерархии, но и вниз (при невозможности удовлетворить потребности верхнего уровня). Во-вторых, возможно переключение с одной конкретной потребности на другую. Допустим, если у организации не имеется возможностей удовлетворить потребность работника в продвижении, то она может переключиться на потребность связи, создав соответствующую социальную среду в коллективе. Это вызовет процесс перехода с верхнего уровня потребности на нижний, но мотивационный эффект будет достигнут. Дополнением к отмеченному может служить резюме А. Ревенкова17: «К. Альдельфер структурировал потребности несколько иначе, однако главное отличие его от теории А. Маслоу в том, что, по его выводам, процесс движения от одной группы потребностей к другой идет не только снизу вверх, но и сверху вниз. Это обусловливает важное положение: если предприятие не может удовлетворить высокие притязания работника, то тем полнее оно должно удовлетворять его “земные” желания».

Значительный интерес для изучения мотивации представляет опыт русской школы психологии во главе с крупнейшим отечественным психологом Л.С. Выгодским. Исследования, изложенные им в работе «Учение об эмоциях», позволили сделать два важных вывода.

Первый вывод содержит идею о том, что в психике человека присутствуют два параллельных уровня развития (низший и высший), обусловливающих параллельное и самостоятельное присутствие и развитие низших и высших потребностей. Логическим продолжением отмеченного является резюме: удовлетворить потребности одного уровня средствами другого невозможно. Потребности низшего уровня первичны, причем по своей природе физиологичны. Формы их удовлетворения напрямую связаны с материальным стимулированием. Высшие потребности, напротив, социальны по формированию и духовны по их ощущению индивидом. Они удовлетворяются посредством использования высших психологических функций человека, прежде всего, творческой человеческой деятельности.

Второй вывод ученого заключается в том, что под трудовой деятельностью18 подразумевается только творческая деятельность, связанная с реализацией сложных и многоплановых задач, в которой полностью самовыражается личность. Применяемая для стимулирования трудовой деятельности методика двойной мотивации предполагает материальное стимулирование на уровне, необходимом для удовлетворения низших потребностей, а социальное и духовное стимулирование – на уровне всевозрастающих высших потребностей работника. Подчеркнем, что учение Л.С. Выгодского получило продолжение в работах его учеников – А.Н. Леонтьева и Б.Ф. Ломова.

Не секрет, что большинство современных теорий мотивации рассматривают ее как процесс управления выбором. В данном контексте уместно напомнить, что такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Согласно его концепции, работникам, постоянно находящимся в состоянии мотивации, необходимо показывать, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей.

Так, по Вруму, люди работают наиболее продуктивно, когда уверены, что оправдают свои ожидания19 в трех областях:

1) ожидания в отношении «затраты труда – результаты»
(З – Р), определяющие соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результаты – вознаграждение»
(Р – В) – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результативности;

3) ценность полученного поощрения или вознаграждения – третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания .

Поскольку теория ожидания Врума «перекликается» с концептуальной основой20 авторской методики комплексной оценки системы мотивации труда персонала организации, логично рассмотреть ее более детально.

Когда человек спрашивает себя: «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны организации?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении “затраты труда – результаты”». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Если предположить, что у служащего есть две возможности продвижения по службе; если принять, что обе работы совершенно одинаковы во всех других отношениях, то согласно теории ожидания работник выберет ту работу, на которой, как ему кажется, у него большая вероятность успеха.

После того, как служащему станет ясно, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задает себе вопрос (часто подсознательно): «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому, что я хочу получить?». Чем сильнее уверенность работника в том, что менеджер обеспечит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что служащий станет усердно выполнять задание менеджера. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении “результаты – вознаграждение”».

Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они все равно задают себе, пожалуй, самый трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения. Подчеркнем, что ценность вознаграждения, также измеряемая степенью вероятности, является наиболее важным элементом теории мотивации. В данном контексте уместно акцентировать два момента: 1) к сожалению, как показывает опыт, ценность вознаграждения либо не берется в расчет менеджерами, либо учитывается односторонне (они нередко абсолютизируют ценность денег, полагая, что деньги могут удовлетворить все потребности служащих); 2) сами работники уделяют недостаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. В частности, некоторые работники, осознавая, что за деньги можно купить множество вещей, способных удовлетворить самые разные потребности, входят в заблуждение и начинают верить, что деньги – это самое лучшее вознаграждение. В результате служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

Напомним, что для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения В. Врум использовал термин «валентность», под которым следует понимать меру ценности или приоритетности, измеряющуюся в диапазоне от «плюс единицы» (высокая ценность) до «минус единицы» (крайне низкая).

На базе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания, основу которой формируют четыре вышеперечисленные концепции.

Полагая, что мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждений, обеспечивающую наилучшее удовлетворение потребностей, взаимосвязь указанных параметров Виктор Врум формализовал в следующую модель:
М = (З/Р) (Р/В) (Vв) (Vп),
где М – мотивация;

З/Р – ожидания в отношении «затраты труда – результаты труда);

Р/В – ожидания в отношении «результаты – вознаграждение»;

Vв – валентность вознаграждения;

Vп – валентность потребности.

Несмотря на то, что теория ожидания довольно трудна в применении, идеи, на которых она базируется, представляются значимыми уже в силу того, что аргументируют основное резюме теории В. Врума: для разных людей одно и то же вознаграждение имеет неодинаковую степень привлекательности. Кроме того, безусловный интерес представляют «вытекающие» из теории ожиданий практические советы менеджерам:

1. Процесс сравнения потребностей работников с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематизирован. Поскольку он редко бывает полностью рациональным, нужно поощрять людей точнее формулировать свои потребности и помогать при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потребности сотрудников.

2. Работникам часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчиненных придерживаться конкретной стратегии.

3. Поскольку для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного.

4. Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчиненным. Кроме того, они должны постоянно демонстрировать свои способности как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

Подчеркнем, что востребованность классической теории ожиданий современными системами персонал-менеджмента обусловила необходимость ее корректировки – дополнения некоторыми приложениями21. В частности:

1. Классическая теория ожиданий подчеркивает важное значение для мотивации трех видов аналитических оценок («затраты труда – результаты», «результаты – вознаграждение», «ожидаемая ценность вознаграждения»), практическое использование которых предлолагает конкретную интерпретацию их содержания. Например, в популярном американском учебнике «Основы менеджмента» (1992 г.) ожидания в отношении оценки «затраты труда – результаты» трактуются как соотношение затраченных усилий с полученными результатами. При этом авторы учебника иллюстрируют содержание оценки двумя примерами, в одном из которых речь идет о результатах для работника, а в другом – для предприятия. В первом примере заводской рабочий может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить рязряд. Результат в виде повышенного рязряда – результат для себя, а не для предприятия. Это уже вознаграждение, а оно в теории ожиданий фигурирует в оценке другого типа – «результаты для работника – вознаграждение». Во втором примере коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит в течение недели на десять человек больше, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Увеличение объема продаж есть результат для предприятия, но не результат для работника. Представляется, что данное ожидание позволяет оценить, способен ли работник, приложив необходимые усилия, добиться увеличения объема продаж. Если да, то следует перейти к оценке «результаты для предприятия – вознаграждение», чтобы выяснить, какое вознаграждение полагается работнику. Если между затраченными усилиями и результатами для предприятия связи не существует, то нет и мотивации к поиску дополнительных клиентов.

2. В классической теории отсутствует прямая оценка «усилия – ценность вознаграждения» ожидаемая ценность конкретного вознаграждения сравнивается с ценностью другого вознаграждения, а не с величиной усилий. При этом если ценность вероятного вознаграждения для работника не слишком велика, то мотивация будет ослабевать. Между тем на практике приходится пользоваться именно оценкой «усилия – ценность вознаграждения». Известно немало случаев, когда работник отказывается от работы, требующей больших усилий, в сравнении с которыми прибавка к заработку уже не представляет никакого интереса. Очевидно, что чем выше с точки зрения работника ценность его усилий по сравнению с ценностью вознаграждения, тем ниже мотивация, и наоборот.

3. Классическую теорию ожиданий целесообразно дополнить двумя видами оценок, каждая из которых в разных аспектах связана с фактором времени. Первая – «скорость получения вознаграждения», то есть интервал времени между выполнением работы (достижением результата для предприятия) и вознаграждением. Чем выше скорость вознаграждения, тем выше мотивация. Вторая – «ценность с рассрочкой», являющаяся разновидностью оценки «усилия – ценность вознаграждения», если общее вознаграждение работнику выплачивается не единовременно, а по частям. При этом усилия, благодаря которым получен результат, способный обмениваться на вознаграждение, могут рассматриваться как единовременные, в отличие от периодических усилий, связанных с конкретными обменами. Например, подготовка преподавателем принципиально новой лекции в системе повышения квалификации требует единовременных усилий, ценность которых гораздо выше ценности усилий, затрачиваемых во время прочтения лекции. Мотивационную заинтересованность в подготовке лекции преподаватель оценивает, исходя из возможного гонорара за выступление с ней и количества намечаемых прочтений перед разными слушателями. Если суммарный гонорар за все ожидаемые лекции (по одному и тому же материалу) имеет для преподавателя более низкую ценность, чем суммарные усилия, то мотивация ослабевает. Часто именно этим объясняются организационные трудности в мотивации преподавателей к принципиальному обновлению содержания своих занятий в системе повышения квалификации, равно как и разработке принципиально новых образовательных услуг, которые не имеют перспективы для многократной продажи.

4. Классическая теория ожиданий ориентирована на ожидание вознаграждения и не включает в свою структуру оценку поведения работника в зависимости от другого важного мотива – страха наказания. Если вознаграждение наступает за активизацию действий, то наказание может наступить за отказ от предлагаемой работы или ее плохое выполнение. Сила наказания соответствует ценности возможных потерь для работника. При прочих равных условиях чем выше ценность возможных потерь, тем сильнее мотивация к активным действиям. Представляется, что мотив «страх наказания» (размер возможных потерь) на практике может быть использован как в негативном, так и в позитивном смысле. Под негативной мотивацией понимается осуществление функций руководства предприятием с элементами возможного несправедливого наказания подчиненных; соответственно, под позитивной мотивацией – побуждение работников к труду при общем понимании, что невыполнение или некачественное выполнение работы чревато ущербом и потерями в связи с повышением аварийности, снижением доходности и т.д. В конечном счете, когда оценивается целесообразность дополнительных усилий, то с их ценностью работник сопоставляет результат сложного взаимодействия двух оценок: «ожидаемой ценности вознаграждения» и «размера возможных потерь в связи с наказанием».

Другое обоснование тому, чем руководствуются люди, распределяя свои усилия для достижения целей, дает теория справедливости Д. Адамса. Она основывается на том, что человек субъективно соотносит полученное им вознаграждение с затраченными усилиями и с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. То есть в организации необходимо установить такой порядок, при котором работники могут и должны считать, что они получают справедливое вознаграждение, учитывая, что люди сравнивают свое положение с положением других не только внутри организации, но и вне ее.

Разработки Л. Портера и Э. Лоуера основываются на комплексном подходе к мотивации, объединяющем элементы теории ожидания и теории справедливости. В соответствии с их видением достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания своей роли в процессе труда. Один из наиболее важных выводов ученых сводится к следующему: результативный труд ведет к удовлетворению.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации