Волошина С.В., Чорноморченко Н.В., Чорноморченко І.С. Економіка праці: курс лекцій і навчально-методичні матеріали для самостійного вивчення дисципліни - файл n5.doc

Волошина С.В., Чорноморченко Н.В., Чорноморченко І.С. Економіка праці: курс лекцій і навчально-методичні матеріали для самостійного вивчення дисципліни
скачать (581.7 kb.)
Доступные файлы (12):
n1.doc277kb.21.09.2005 20:20скачать
n2.doc237kb.24.01.2002 09:13скачать
n3.doc237kb.24.01.2002 09:15скачать
n4.doc228kb.03.02.2002 09:09скачать
n5.doc226kb.29.01.2002 15:53скачать
n6.doc319kb.03.02.2002 18:21скачать
n7.doc302kb.16.12.2001 11:36скачать
n8.doc230kb.11.12.2001 12:10скачать
n9.doc519kb.17.12.2001 21:45скачать
n10.doc262kb.08.01.2002 21:46скачать
n11.doc319kb.04.03.2002 20:37скачать
n12.doc909kb.26.02.2002 18:17скачать

n5.doc

Тема 4. Персонал підприємств та система управління ним
4.1. Поняття і склад персоналу підприємств
Персонал підприємства – це сукупність фізичних осіб, які знаходяться з підприємством як юридичною особою у відносинах, регульованих договором найму.

В таких відносинах можуть перебувати не тільки наймані працівники, але й фізичні особи – власники або співвласники підприємства, які беруть участь у діяльності підприємства своєю особистою працею й отримують за це відповідну оплату.

На підприємствах, що здійснюють діяльність, яка відноситься до різних галузей народного господарства, увесь персонал підрозділяється на дві групи:

  1. зайнятий основною діяльністю;

  2. зайнятий неосновною діяльністю (в обслуговуючих та інших господарствах).

На промислових підприємствах ці дві групи відповідно є:

На будівельних підприємствах розрізняють такі групи персоналу:

- персонал підсобних виробництв (виробництво будівельних матеріалів, нестандартного устаткування );

- персонал в обслуговуючих та інших господарствах (автотранспортне господарство, склади матеріально – технічного постачання).

З метою ефективного управління процесом формування та використання персоналу на підприємствах застосовується класифікація працівників за наступними основними ознаками:

  1. За категоріями:

На промислових підприємствах в залежності від виконуваних працівниками функцій виділяють наступні категорії ПВП:

а) робітники, тобто особи фізичної праці, які, в свою чергу, є:

- основні – це працівники, які безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей;

- допоміжні – це працівники, які надають виробничі та транспортні послуги;

б) керівники – це працівники з числа спеціалістів, які здійснюють загальне (лінійне) керівництво підприємством та його підрозділами;

в) спеціалісти – це працівники, які здійснюють технічне та економічне керівництво на підприємстві;

г) службовці – це працівники, які здійснюють облікові, конторські операції, діловодство.

В зарубіжній практиці керівників, спеціалістів і службовців прийнято об’єднувати в категорію службовців або працівників інформаційної сфери.

д) молодший обслуговуючий персонал (МОП) – це працівники з догляду за виробничими приміщеннями та обслуговування робітників і службовців;

е) працівники охорони – особи, які відповідають за збереження майна підприємства.

У фінансових організаціях прийнято виділяти:

а) персонал управління (керівники, менеджери, спеціалісти);

б) оперативний персонал (контролери, касири, оператори);

в)допоміжний персонал (прибиральники, обслуговуючі робітники).

2. За професіями.

3. За спеціальностями.

4.За рівнями кваліфікації (робітників поділяють за розрядами, спеціалістів – за категоріями).

5.За віком і статтю:

а) чоловіки: віком до 30 років; від 30 до 60 років; понад 60 років.

б) жінки: віком до 30 років; від 30 до 55 років; понад 55 років.

6.За стажем роботи: до 1 року; від 1 до 3 років; від 3 до 10 років; понад 10 років.

7.По відношенню до власності:

а) працівники – власники майна підприємства;

б) наймані працівники.

8.За характером трудових відносин:

а) постійні працівники;

б) тимчасові працівники.

З урахуванням викладених підходів до класифікації будується процес управління персоналом підприємства.
4.2. Мета, функції та основні етапи управління персоналом
У дореформений період поняття “управління персоналом” було відсутнє у вітчизняній управлінській практиці. Більшу частину робіт по управлінню кадрами виконували лінійні керівники підрозділів підприємств, при цьому також діяла функціональна підсистема управління кадрами і соціальним розвитком колективу.

Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами на багатьох підприємствах є відділ кадрів, який традиційно займається прийомом та звільненням працівників, їх навчанням, підвищенням кваліфікації та перепідготовкою. Додатково на підприємстві можуть бути створені відділи підготовки кадрів або відділи технічного навчання, які саме й займаються роботою по підготовці та перепідготовці кадрів. При цьому відділи кадрів структурно розрізнені з відділом організації праці і заробітної плати, відділом охорони праці та техніки безпеки, юридичним відділом, службами соціального обслуговування (кожен з названих відділів має свою підпорядкованість). Не існує центру кадрової роботи, який був би координатором як в методичному, так і в інформаційному плані.

Крім того, наявні служби управління персоналом не виконують цілої низки завдань щодо нормального функціонування персоналу, а саме: соціально-психологічної діагностики; управління виробничими і соціальними конфліктами й стресами; інформаційного забезпечення; управління зайнятістю; оцінки й підбору кандидатів на вакантні посади; маркетингу кадрів; планування та контролю ділової кар’єри; аналізу кадрового потенціалу й потреби в персоналі; управління трудовою мотивацією; додержання вимог психології, ергономіки та естетики праці тощо.

Основу концепції управління персоналом нині складає розуміння ролі та особистості працівника, знання його мотиваційних установок, уміння їх формувати і спрямовувати у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством. Сучасна політична та економічна ситуація в державі несе в собі одночасно як великі можливості, так й серйозні загрози для особистості, стійкості її існування, вносить значну ступінь невизначеності в життя практично кожної людини.

В цій ситуації управління персоналом дозволяє узагальнити і реалізувати цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, враховувати особистий фактор у побудові системи управління персоналом.

Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних підприємств дозволяє сформувати головну мету системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного та соціального розвитку. У відповідності з цією метою формується система управління персоналом, яка поєднує в собі декілька функціональних підсистем. Останні являють собою різні підрозділи по роботі з кадрами, які виконують однорідні функції.

Склад функціональних підсистем системи управління персоналом підприємства та їх основні функції:

  1. Підсистема планування, прогнозування і маркетингу персоналу:

  1. Підсистема оформлення й обліку кадрів:

  1. Підсистема умов праці:

  1. Підсистема трудових відносин:

  1. Підсистема розвитку кадрів:

  1. Підсистема аналізу і розвитку засобів стимулювання праці:

  1. Підсистема юридичних послуг:

  1. Підсистема розвитку соціальної інфраструктури:

  1. Підсистема розробки організаційних структур управління:

Основні етапи процесу управління персоналом:

  1. Планування персоналу (розробка плану задоволення майбутніх потреб у трудових ресурсах).

  2. Підбір персоналу (створення резерву потенційних кандидатів на усі посади).

  3. Відбір (оцінка кандидатів на вакантні місця і вибір кращих із резерву, створеного в ході підбору).

  4. Визначення заробітної плати і пільг (розробка схем організації і структури заробітної плати, системи пільг з метою залучення, найму, збереження і відтворення працівників).

  5. Профорієнтація та адаптація (входження найнятих працівників на підприємство та в його підрозділи; розвиток у працівника розуміння того, що очікує від нього підприємство і яка праця на ньому отримує заслужену оцінку).

  6. Навчання (розробка програм для навчання трудовим навикам).

  7. Оцінка трудової діяльності (розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення їх до працівника).

  8. Підвищення, пониження, переведення, звільнення (розробка методів переміщення працівників на посади з більшою або меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом пересування на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму).

  9. Підготовка керуючих кадрів, управління просуванням по службі (розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівників).


4.3. Планування персоналу
Планування персоналу – це цілеспрямована діяльність по забезпеченню пропорційного і динамічного розвитку персоналу підприємств, розрахунок його кваліфікаційної структури, визначення загальної і додаткової потреби у персоналу на наступний період.

Планування персоналу включає 3 етапи:

  1. Оцінка наявних на підприємстві трудових ресурсів.

  2. Оцінка майбутніх кадрових потреб.

  3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб у кадрах.

На першому етапі діюче підприємство виявляє, скільки людей зайнято виконанням кожної операції та оцінює якість праці своїх співробітників. На передових підприємствах цьому служить система інвентаризації трудових навиків або спеціальностей, яка передбачає реєстрацію реалізованих та потенційних професійних навиків працівників із зазначенням кількості осіб, які володіють ними.

Оцінка майбутніх потреб, яка здійснюється на другому етапі планування, являє собою складання прогнозу чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей підприємства. З цією метою також оцінюється місткість зовнішнього ринку праці і виявляється якість наявної на ньому робочої сили.

Розробка програми задоволення майбутніх потреб означає складання конкретних графіків проведення заходів щодо залучення, найму, підготовки й просування працівників, потрібних для реалізації цілей підприємства.

Чисельність працівників підприємства планується окремо в розрізі персоналу основної і неосновної діяльності.

Визначення довго - і середньострокової потреби в кадрах базується на результатах прогнозування обсягів виробництва і темпів зростання продуктивності праці. У цьому випадку розподіл персоналу за категоріями здійснюється на основі структури персоналу підприємства в базовому році, з урахуванням її зміни внаслідок проведення великих організаційно – технічних заходів (наприклад, розширення або реконструкція підприємства, його цехів тощо).

При розробці поточних планів виконується детальний розрахунок чисельності працівників за кожною категорією, спеціальністю, з урахуванням потрібного рівня кваліфікації.

При плануванні потреби в робітниках визначають явочний та обліковий їх склад.

Явочна чисельність робітників являє собою кількість робітників, які щоденно повинні бути на роботі для повного і своєчасного виконання виробничого завдання.

Облікова чисельність – це загальна кількість робітників, необхідних підприємству з урахуванням заміни осіб, що знаходяться у відпустках, хворіють та відсутні з інших поважних причин.
, (23)

де Чобл - облікова чисельність робітників;

Чяв – явочна чисельність робітників;

Коб.с. –коефіцієнт облікового складу.
де (24)

або

, (25)

де Фном яв – відповідно номінальний та явочний фонд робочого часу одного середньооблікового робітника за балансом робочого часу;

h – відсоток цілодобових втрат робочого часу по відношенню до номінального фонду.

Для планування чисельності робітників складається плановий баланс робочого часу одного середньооблікового робітника на рік. Попередньо формується звітній (очікуваний) баланс, який характеризує фактичне використання робочого часу за рік, що передує плановому, потім проводиться його аналіз і проектуються заходи щодо ліквідації втрат та скорочення непродуктивних витрат робочого часу. Для врахування різниці між підрозділами в умовах праці, частці працюючих жінок і підлітків розрахунок балансу здійснюється не тільки по підприємству в цілому, але й по окремим цехам. У зв’язку з нерівномірним протягом року розподілом чергових і додаткових відпусток, втрат робочого часу через хворобу та інших невиходів доцільно цілодобові неявки планувати диференційовано за кварталами.

При складанні балансу робочого часу виокремлюють наступні фонди часу:

Усі статті балансу показуються як в абсолютних показниках (годинах, хвилинах), так і у відсотках до номінального фонду.

Розрахунок потреби в робітниках виконується двома способами, в залежності від форми оплати праці.

При відрядній формі заробітної плати розрахунок може проводитися на підставі однієї з двох нижчеподаних формул, кожна з яких враховує особливості організації виробничого процесу:
(26)
де Чвідр – облікова чисельність робітників – відрядників;

Тпл – трудомісткість виконання планованої виробничої програми;

Фк – корисний фонд робочого часу 1-го робітника (за балансом);

де (27)
де ti – норма часу на виготовлення одиниці продукції і – го виду;

Оі – плановий обсяг випуску і – тої продукції в натуральному виразі;

n- номенклатура продукції;

Кв.н. – середній коефіцієнт виконання норм виробітку;
або (28)
де Нвир – норма виробітку.
Чисельність робітників – почасовиків визначається з урахуванням специфіки робочих місць і системи їх обслуговування:



Чпоч = Кр.м.* З * Коб.с. / Нобсл , (29)
де Чпоч – облікова чисельність робітників – почасовиків;

Кр.м. – кількість індивідуальних робочих місць (одиниць устаткування), які необхідно обслужити;

З – кількість робочих змін на добу;

Нобсл – норма обслуговування на 1-го робітника у зміну;
або (30)

де – кількість колективних місць;

Нчис – норма чисельності.
Потреба в керівниках, спеціалістах і службовцях визначається з урахуванням загального обсягу робіт за відповідними професіями, кількості структурних підрозділів, норм керованості, чисельності, часу та т. ін. Особливість планування чисельності цих категорій полягає в тому, що їх явочне число приймається за облікове.

Чисельність молодшого обслуговуючого персоналу планується аналогічно чисельності робітників - почасовиків.

Чисельність працівників охорони визначається в залежності від числа об’єктів охорони, системи охорони, числа прохідних, режиму роботи підприємства.

За результатами розрахунку потреби в працівниках за окремими посадами, професіями та рівнями кваліфікації на підприємствах складається штатний розклад. В ньому відображаються також працівники, зайняті неповний робочий день або неповний робочий тиждень (вони враховуються як частка штатної одиниці ).

Після розрахунків загальної планової чисельності визначається додаткова потреба в кадрах ( Чдод ) і складається кадровий план:
Чдод = Чпл – Чп.р. + Ч, (31)
де Чдод – додаткова потреба в кадрах;

Чпл – загальна планова потреба в кадрах;

Чп.р. – наявна чисельність на початок планового року;

Ч – враховані зміни чисельності в плановому році (вибуття, прибуття).
4.4. Формування і використання персоналу
Формування персоналу передбачає здійснення комплексу заходів щодо відбору необхідних підприємству працівників на ринку праці, їхньої підготовки та підвищення кваліфікації власних працівників. При цьому також забезпечується заміна працівників, що вибувають.

В основу формування персоналу покладені наступні принципи:

У відповідності з цим формування персоналу підприємства потребує розробки системи забезпечення, яка охоплювала б ряд стадій, що протікають одночасно:

  1. підготовчу (профорієнтація, профпідбір, первинна професійна підготовка);

  2. розподільчу (відбір і розстановка кадрів);

  3. адаптаційну (формування соціально-психологічної структури, міжособистих зв’язків).

Прийом на роботу починається з детального визначення того, хто потрібен підприємству. Традиційно в основі цього процесу лежить підготовка посадової інструкції, тобто документу, який описує основні функції працівника на певному робочому місці (додаток **).

Для полегшення процесу підбору працівників підприємства створюють документи, які описують основні характеристики робіт: кваліфікаційні карти (містить набір основних кваліфікаційних характеристик, зокрема вимоги до загальної і спеціальної освіти, практичних навичок) і карти компетенцій (портрет ідеального співробітника).

Визначивши вимоги до кандидата, відділ кадрів (або відділ розвитку кадрів) може приступити до залучення кандидатів. Завдання цього стану – залучення максимальної кількості кандидатів для відбору.

Традиційні методи залучення кандидатів на вакантні посади:

  1. Пошук на самому підприємстві (через подання оголошень про вакансії у внутрішніх засобах інформації: заводських газетах, радіо). Реалізація цього підходу потребує мінімальних коштів і призводить до виявлення кандидатів, які добре знають специфіку підприємства, що прискорює процес адаптації працівника до нової роботи.

  2. Підбір необхідних кандидатів за допомогою співробітників (серед родичів і знайомих). Метод також реалізується при низьких витратах.

  3. Залучення самопроявлених кандидатів (оцінка отриманих резюме, телефонних дзвінків від людей, що шукають роботу). Слід відзначити, що розсилання резюме звичайною та електронною поштою є нині дуже поширеним способом як пошуку роботи, так і підбору кандидатів (додаток **).

  4. Проведення “Днів відкритих дверей”.

  5. Оголошення в засобах масової інформації (на телебаченні, радіо, пресі). Недоліком методу є великий наплив кандидатів, тому треба оголошення слід розміщувати в спеціальній літературі.

  6. Виїзд в інститути та інші навчальні заклади (презентація підприємства, виявлення молодих спеціалістів під час переддипломної практики, конкурсів тощо).

  7. Залучення через державні служби зайнятості та приватні кадрові агентства.

Більшість спеціалістів сходяться на думці, що для успішної організації пошуку кандидатів слід керуватися двома основними правилами:

  1. завжди проводити пошук кандидатів на самому підприємстві;

  2. застосовувати, по меншій мірі, два методи залучення кандидатів зі сторони.

Підбір кандидатур є основною відбору майбутніх працівників підприємства. Зміст цього етапу залежить від традицій підприємства і характеру посади.

Загальна схема відбору кандидатів:

I. Первинний відбір, який полягає в оцінці списку кандидатур методами аналізу анкетних даних, тестування, експертизи почерку.

Анкетування може дати неточні результати, бо воно перевіряє наявність певних навичок у минулому, які можуть бути втрачені нині. Тестування виявляє різні характеристики та якості особистості: темперамент, аналітичні здібності, комунікабельність, швидкість реакції, пам’ять, лідерські дані. Воно дає можливість оцінити працівника при виконанні завдань, які відображають майбутні потреби підприємства. Почерк підкреслює особистість людини і його експертиза досвідченими спеціалістами дозволить отримати більш розгорнуту характеристику кандидата.

II. Співбесіда з співробітниками відділу кадрів (або відділу розвитку кадрів). На цьому етапі загальні характеристики підібраних кандидатур порівнюються з портретом ідеального співробітника.

III. Ознайомлення з довідками про кандидата: письмовими рекомендаціями (колишніх шкільних вчителів, професорів, колег по роботі, керівників), які подаються кандидатом разом із заявою про прийом на роботу; інформацією від організації, де працював кандидат, яка надсилається на запит даного підприємства.

Деякі західні підприємства не використовують подібні джерела інформації.

IV. Співбесіда з керівником підрозділу. Після позитивних результатів попередніх етапів здійснюється оцінка професійних якостей кандидата, яку проводить майбутній безпосередній керівник.

V.Вибір кандидата і пропозиція (випробування). Вибір кандидата на вакантну посаду здійснює керівник підрозділу. Останнім часом практикується прийом на роботу з випробувальним терміном. Це дає можливість оцінити кандидата на робочому місці без прийняття на себе зобов’язань по його постійному працевлаштуванню.

VI. Рішення про найм приймається за результатами випробування. При позитивному рішенні обговорюється трудовий договір ( контракт ), укладання якого оформлюється наказом адміністрації про зарахування працівника на роботу.

Трудовий договір – це угода між працівниками і підприємством, установою, організацією, за якою працівник зобов’язується виконувати роботу з відповідної спеціальності, кваліфікації або посади з підпорядкуванням внутрішньому трудовому розкладу, а підприємство, установа, організація зобов’язується надати працівнику таку роботу, виплачувати йому заробітну плату і забезпечувати умови праці, встановлені законодавством про працю, колективним договором і угодою сторін.

В трудовому договорі передбачаються найбільш важливі умови праці, трудові функції, місце роботи, посада, робочий час, розмір заробітної плати. Також можуть зазначатися додаткові умови: порядок забезпечення житлом, умови суміщення професій тощо. Все частіше трудовий договір укладається в формі контракту (де всі умови встановлюються угодою сторін).

Є особливості укладання контракту з керівником державного підприємства, в якому додатково оговорюються показники ефективності використання державного майна і прибутку підприємства.

Трудові договори можуть укладатися на невизначений термін (при виконанні тривалої постійної роботи); на певний термін не довше трьох років (для заміщення жінок у відпустках з пологів або через догляд за дітьми); на час виконання певної роботи.

Важливою умовою кадрової роботи на підприємстві при залученні персоналу є управління адаптацією.

Адаптація персоналу – це взаємне пристосування працівника і підприємства, яке базується на поступовому впрацюванні співробітника в нові професійні, соціальні та організаційно-економічні умови праці.

Виділяють два напрямки адаптації:

В умовах розвитку ринку праці підвищується роль вторинної адаптації. З іншого боку, традиційно потребує великої уваги первинна адаптація.

Аспекти адаптації:


Організаційні рішення проблем адаптації:

  1. Організація семінарів, курсів з різних аспектів адаптації.

  2. Проведення індивідуальних бесід керівника, наставника з новими співробітниками.

  3. Проведення організаційно - підготовчої роботи при впровадженні нововведень.

  4. Організація спеціальних курсів підготовки наставників.

  5. Використання методу поступового ускладнення завдань, що виконуються новим працівником і т. ін.

Використання персоналу являє собою комплекс заходів, спрямованих на забезпечення умов для найбільш ефективної реалізації творчого і фізичного трудового потенціалу працівників.

Принципи раціонального використання персоналу потребують забезпечення:


4.5. Професійний розвиток, навчання та оцінювання персоналу
Професійний розвиток являє собою процес підготовки працівника до виконання нових виробничих функцій, зайняття нових посад, вирішення нових завдань.

Заходами з професійного розвитку персоналу є семінари з маркетингу, відвідування шкіл бізнесу, вивчення англійської мови, навчання суміжним професіям, стажування в інших відділах і т. ін.

До спеціальних методів і систем управління професійним розвитком, які застосовуються на підприємствах та організаціях, відносять:

Провідні підприємства світу на розвиток своїх кадрів витрачають нині від 2 до 10 % фонду оплати праці. Ці вагомі витрати є капіталовкладеннями в розвиток своїх співробітників, від яких підприємство очікує віддачі у вигляді підвищення прибутку. Крім зростання трудового внеску, капіталовкладення в професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату на підприємстві, підвищують мотивацію працівників, їх відданість підприємству, забезпечують спадкоємність в управлінні.

Ключовим моментом в управлінні професійним розвитком є визначення потреби підприємства в цій галузі, тобто невідповідності між професійними знаннями й навичками, якими повинен володіти персонал і тими знаннями й навичками, якими він володіє дійсно.

Фактори, які впливають на потреби підприємства в розвитку свого персоналу:

Професійне навчання можна розглядати як важливий засіб професійного розвитку персоналу. Його слід розуміти як процес безпосередньої передачі нових професійних знань або навичок працівникам підприємства. Формально професійний розвиток є ширшим, ніж професійне навчання, але в реальному житті різниця між ними чисто умовна.

Система професійного навчання кадрів на виробництві в Україні перебуває нині в критичному стані. Якщо в 1990 р. навчання на виробництві проходило 4,5 мільйони осіб, то в останні роки – лише близько 1 мільйону осіб. Періодичність підвищення кваліфікації персоналу підприємств в Україні становить в середньому 17 років, тоді як в країнах Західної Європи – не більше 3-5 років. Актуальність цього питання зумовило підготовку Кабінетом Міністрів України таких документів, як постанови “Про сприяння підприємствам в організації професійного навчання кадрів на виробництві” і Положення про професійне навчання кадрів на виробництві.

Етапи професійного навчання:

  1. Визначення потреб у навчанні , які формуються на основі потреб у розвитку персоналу, а також необхідності виконання працівниками своїх поточних виробничих обов’язків.

Джерелами визначення потреби в навчанні є: стратегія розвитку підприємства; індивідуальні плани розвитку працівників; заявки керівників підрозділів; результати опитування керівників відділу розвитку кадрів; результати тестування працівників.

  1. Формування бюджету професійного навчання. Бюджет залежить від потреби підприємства у навчанні та його фінансового стану. Шляхом порівняння розміру коштів, які можуть бути витрачені на професійне навчання і потрібних витрат встановлюються пріоритети у навчанні.

Бюджет професійного навчання (витрати на навчання) є другою за величиною статтею витрат провідних західних підприємств (після заробітної плати) і включає:

а) прямі витрати на навчання (витрати на підготовку навчальних матеріалів, проведення занять, компенсація інструкторам, оплата відвідувань працівниками курсів);

б) непрямі витрати (витрати на відрядження, проживання і харчування співробітників, що навчаються);

в) втрачена продуктивність, яка пов’язана з відсутністю працівника на робочому місці під час професійного навчання. Вона розраховується як добуток: 1) кількості годин, витрачених на професійне навчання і доданої вартості за 1 годину (консервативний підхід); 2) кількості годин на навчання і середніх витрат на робочу силу в розрахунку на одну годину.

  1. Визначення мети професійного навчання і критеріїв оцінки його ефективності. Метою навчання є розвиток конкретних навичок та вмінь, необхідних даному підприємству. Ефективність навчання оцінюється співвідношенням віддачі (зростання прибутку, зниження числа збоїв за різними причинами тощо) і капіталовкладень на навчання.

  2. Розробка і реалізація програм професійного навчання. Після визначення потреби в професійному навчанні, отримання відповідного бюджету і з’ясування критеріїв оцінки ефективності відділ розвитку кадрів готує програми навчання.

Розробка таких програм передбачає визначення їх змісту та вибір методів професійного навчання. Зміст програм повинен відповідати меті навчання з урахуванням специфіки підприємства і галузі, а також характеристик тих, хто навчається (керівники, спеціалісти, службовці, робітники).

Методи професійного навчання поділяють на дві групи:

  1. навчання безпосередньо на робочому місці (інструктаж, ротація, учнівство, наставництво);

2) навчання поза робочим місцем (в навчальному класі: лекції, практичні ситуації, ділові ігри тощо ).

Інструктаж – це роз’яснювання і демонстрація прийомів роботи безпосередньо на робочому місці. Він є нетривалим і спрямований на освоєння конкретних операцій. Метод потребує незначних коштів і є ефективним для розвитку простих технічних навичок (наприклад, пакування замовлення, користування касовим апаратом).

Ротація – це такий метод самостійного навчання, при якому працівник тимчасово переміщується на іншу посаду з метою набуття нових навичок. Метод забезпечує взаємозамінність працівників, але потребує високих витрат (через втрату продуктивності ).

Учнівство і наставництво (коачинг) – це метод навчання, коли молоді працівники працюють разом з досвідченими. Цей метод поширений при підготовці управлінських кадрів, в медицині (інтерни).

З метою підвищення ефективності використання кадрів і визначення потреб професійного розвитку підприємства періодично оцінюють своїх працівників.

Цілеспрямований процес встановлення відповідності характеристик персоналу вимогам посади або робочого місця називається оцінюванням персоналу.

Оцінювання персоналу виконує наступні завдання:

Найбільш поширеною системою оцінки персоналу є атестація кадрів, тобто процес оцінки ефективності виконання працівником своїх посадових обов’язків.

Атестація здійснюється безпосередньо керівником. У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційна співбесіда (зустріч керівника з працівником, що атестується, на якій обговорюються підсумки роботи за минулий період та затверджується план роботи співробітника на наступний рік і на перспективу). Підготовка до співбесіди полягає в самооцінці працівником результатів роботи, складанні плану на наступний рік, а також переліку питань, які працівник хотів би задати своєму керівнику. Як показує практика, успіх співбесіди на 80 % залежить від керівника (його тону, доброзичливості ) і на 20 % – від співробітника.

Найбільш старим і самим поширеним методом атестації є метод стандартних оцінок. При цьому керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи співробітника протягом атестаційного періоду за стандартною шкалою. Недоліками методу є те, що оцінка проводиться однією людиною, а шкала не враховує особливостей професійної діяльності окремого працівника.

Для розширення систем оцінок персоналу можуть використовуватися порівняльні методи, при яких робота співробітника одного підрозділу порівнюється з результатами інших. При цьому будується таблиця рангів працівників, за якою визначаються відсотки кращих, добрих, середніх, відстаючих і найгірших працівників. Результати використання порівняльних методів є також приблизними, суб’єктивними і можуть викликати недовіру до керівника.

Одним з найбільш популярних нині методів оцінки персоналу (реалізується в доповнення до атестації) є метод управління шляхом встановлення цілей, при якому на певний термін кожному працівнику визначається завдання діяльності. Оцінка здійснюється через визначення ступеня досягнення поставленого завдання. Цей метод часто використовується для визначення розміру річної (піврічної) премії.

До нетрадиційних методів оцінки відносять:



Запитання для самоконтролю знань:


  1. Назвіть категорії персоналу підприємства та охарактеризуйте їхні функції.

  2. З якою метою здійснюється управління персоналом ?

  3. Які функціональні підсистеми складають процес управління трудовими ресурсами ?

  4. В якій послідовності реалізується управління персоналом ?

  5. Як здійснюється планування потреби в працівниках підприємства ?

  6. Які категорії працюючих плануються тільки за обліковим складом ?

  7. Поясніть принципи формування і використання персоналу.

  8. Назвіть основні положення посадової інструкції та зазначте специфіку цього документа стосовно економіста.

  9. Як здійснюється профвідбір і профпідбір кандидатів на вакантні посади ?

  10. Що зазначається у трудовому договорі (контракті) ?

  11. Як реалізуються проблеми адаптації у розрізі її основних напрямків ?

  12. Які фактори впливають на потреби підприємства в розвитку свого персоналу ?

  13. Охарактеризуйте основні етапи професійного навчання.

  14. Назвіть основні методи професійного навчання.

  15. Яке практичне призначення має оцінювання кадрів, як воно проводиться ?


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации