Коллектив авторов. Справочник экономиста по бюджетированию - файл 2.1.doc

Коллектив авторов. Справочник экономиста по бюджетированию
скачать (1771.2 kb.)
Доступные файлы (42):
1.1.doc99kb.15.02.2012 19:28скачать
1.2.doc123kb.15.02.2012 19:28скачать
10.1.doc40kb.16.02.2012 13:32скачать
10.2.doc39kb.16.02.2012 13:28скачать
2.1.doc118kb.15.02.2012 19:29скачать
2.2.doc42kb.15.02.2012 19:29скачать
2.3.doc53kb.15.02.2012 19:30скачать
3.1.doc114kb.15.02.2012 19:31скачать
3.2.doc269kb.15.02.2012 19:33скачать
5.1.doc63kb.15.02.2012 19:34скачать
5.2.doc87kb.15.02.2012 19:35скачать
6.2.doc48kb.16.02.2012 11:28скачать
7.2.doc30kb.16.02.2012 11:32скачать
7.3.doc27kb.16.02.2012 11:32скачать
7.4.doc27kb.16.02.2012 11:33скачать
7.5.doc27kb.16.02.2012 11:33скачать
n17.doc140kb.16.02.2012 14:43скачать
n19.doc46kb.16.02.2012 13:28скачать
n20.xls29kb.11.01.2012 16:06скачать
n21.xls380kb.15.02.2012 19:20скачать
n22.xls380kb.15.02.2012 19:20скачать
n23.xls380kb.15.02.2012 19:20скачать
n24.xls380kb.15.02.2012 19:21скачать
n25.xls380kb.15.02.2012 19:21скачать
n26.xls380kb.15.02.2012 19:21скачать
n27.xls380kb.15.02.2012 19:22скачать
n28.xls380kb.15.02.2012 19:22скачать
n29.xls380kb.15.02.2012 19:22скачать
n30.xls380kb.15.02.2012 19:22скачать
n31.xls372kb.13.02.2012 18:12скачать
n32.xls380kb.15.02.2012 19:23скачать
n33.xls31kb.16.02.2012 12:44скачать
n34.xls372kb.11.01.2012 16:41скачать
n35.xls372kb.11.01.2012 16:44скачать
n36.xls372kb.11.01.2012 16:44скачать
n37.xls380kb.16.02.2012 12:48скачать
n38.xls32kb.15.02.2012 19:06скачать
n39.xls380kb.15.02.2012 19:17скачать
n40.doc179kb.16.02.2012 11:24скачать
n41.doc29kb.16.02.2012 11:28скачать
n42.doc28kb.16.02.2012 11:32скачать
n43.doc172kb.16.02.2012 11:37скачать

2.1.doc

2. Организация бюджетирования
2.1. С чего начать?
В этом разделе поговорим об этапах разработки и внедрения системы бюджетирования на предприятии. Данную методику и последовательность мероприятий мы рекомендуем не только для профессиональных консультантов, но и для специалистов финансово-экономического блока, так как высококвалифицированные специалисты способны самостоятельно осуществить внедрение системы бюджетирования на предприятии без привлечения сторонних специалистов. Представленные рекомендации имеют обобщающий характер.

Внедрение системы бюджетирования необходимо, когда:


● предприятие быстро растет, развивается по всем направлениям и возникает необходимость просчитать альтернативы развития в зависимости от собственных действий, трансформировать долгосрочные цели в краткосрочные планы отдельных подразделений и сотрудников;

● конкуренция постоянно ужесточается, рынок становится более динамичным, неопределенность в среднесрочной перспективе и длительный период реакции на изменения заставляют заранее планировать действия;

● компания в результате своего развития создает сложную организационную/юридическую структуру, что приводит к необходимости согласовывать планы различных структур (людей!), конкурирующих за ресурсы;

● ощущается нехватка финансовых ресурсов и возникает потребность во внешнем финансировании;

● происходит необдуманное, ситуативное управление бизнесом.
Этапы бюджетирования

Постановка бюджетирования на предприятии начинается с ряда подготовительных работ, которые обеспечат ее эффективное функционирование. Рассмотрим их более подробно.

1. Диагностика предприятия или его обследование.

Прежде чем начинать разрабатывать и внедрять систему бюджетирования на предприятии, необходимо удостовериться, что его организационная и финансовая структуры в ближайшем будущем не будут подвергаться существенным изменениям. Также следует убедиться, что предприятие в ближайшем году не планирует кардинально менять вид деятельности или существенно «перекраивать» штат финансово-экономической службы (по возможности он должен быть постоянным). Кроме того, необходимо учитывать, что эффективность работы в системе пользователей напрямую зависит от их активного участия в разработке системы и ее опытной эксплуатации.

2. Проектирование и утверждение финансовой структуры предприятия. Это предполагает:

● составление перечня бизнес-процессов (виды хозяйственной деятельности, основные виды реализуемых изделий, работ и услуг), анализ правового статуса структурных подразделений;

● проверку степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений;

● определение типа организационной структуры управления компании (дивизиональная или линейно-функциональная);

● распределение бизнес-процессов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода);

● распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат;

● выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств;

● составление перечня центров ответственности;

● разработку положения о финансовой структуре предприятия.

3. Написание бюджетного регламента.

В данном документе должны быть четко оговорены права и обязанности всех подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов.

Бюджетный регламент и положение о бюджетировании (либо методические рекомендации по бюджетному управлению) — основные методологические документы, «фундамент» системы бюджетирования. Без четко описанных процедур согласования, форматов бюджетов, алгоритмов расчета, сроков предоставления бюджетных данных невозможно сформировать своевременный и корректный бюджет компании. А если не прописано, кто, кому, что и когда должен, — не с кого спрашивать за неправильную или не предоставленную в срок информацию.

4. Создание коллегиального распорядительного органа (бюджетный, финансовый комитет).

По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования. Если в компании нет структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц, система бюджетирования даже не то что неэффективна — она бессмысленна.

Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. На одном из предприятий пришлось столкнуться с интересной ситуацией: план по доходам был исполнен на 90 %, план платежей — на 95 %. В непроплаченные 5 % попали услуги по предоставлению мобильной связи всем директорам, половина из которых находилась в это время в зарубежных командировках. Поэтому необходимо, чтобы каждый платеж, включенный в бюджет, имел идентификатор его приоритета.

Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины — финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Исключение могут сделать только генеральный (для сумм свыше 5 % от недельного оборота) или финансовый директор (для меньших сумм).

5. Определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб.

Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. Например, реализацией продукции на заводе одновременно занимаются: отдел сбыта, торговый дом, отдел снабжения (бартер на материалы), техническая дирекция (бартер на услуги по ремонту), отдел главного энергетика (расчеты за энергоносители). При этом каждая служба имеет право самостоятельно заключать договоры и, естественно, каждая служба торгует по своим ценам. В результате происходит снижение эффективности работы как предприятия в целом по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования в частности, так как единая база по договорам отсутствует и возникают проблемы со сбором исходной информации.

С учетом вышесказанного выделим основные требования к организации бюджетирования:

● наличие на предприятии единого документа, регламентирующего бюджетный процесс;

● организация бюджетного комитета;

● установление жесткой финансовой дисциплины;

● выстраивание приоритетов в финансах;

● четкое разграничение полномочий и ответственности служб.

Все это возможно только при условии, что руководство предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования.

Что касается выбора временного периода для начала проекта по внедрению системы бюджетирования, то однозначного ответа на этот вопрос нет. Проект можно начинать в любое время года, однако необходимо учитывать планируемую дату завершения проекта, а точнее — начало промышленной эксплуатации системы. Очевидно, что переходить на промышленную эксплуатацию системы лучше в конце года, когда предприятие формирует бюджет на следующий год, так как годовой бюджет будет являться основой последующих скорректированных текущих месячных бюджетов компании и связующим звеном между стратегическими и оперативными целями предприятия.

После завершения методологического этапа проекта необходимо приступать к автоматизации системы бюджетирования. Процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации. Сделать это вручную сложно. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств.

6. Выбор программного продукта.

Программный продукт должен обладать достаточной функциональностью для решения поставленных задач, при этом по возможности иметь невысокую цену и, что наиболее важно, характеризоваться удобством работы пользователей в системе, простотой в настройке и невысокой стоимостью технической поддержки.

7. Написание технического задания.

После выбора программного продукта необходимо написать техническое задание на разработку автоматизированной системы. Очень часто разработка технического задания происходит параллельно с настройкой системы. Это считается допустимым, так как в процессе разработки системы обычно принимаются решения об изменении того или иного функционала системы, либо определенной процедуры, либо алгоритма расчета, либо элементов справочника или бюджетных форм.

8. Внедрение автоматизированной системы (АС).

Внедрение системы бюджетирования включает в себя процесс настройки системы, тестирование и опытную эксплуатацию. В процессе тестирования системы проверяется работа всех заданных алгоритмов. В процессе опытной эксплуатации выявляются ошибки или недоработки в системе, обнаруженные в процессе работы пользователей с реальными данными.

9. Промышленная эксплуатация системы.

По окончании опытной эксплуатации системы и после устранения всех обнаруженных ошибок происходит ввод системы в промышленную эксплуатацию, и пользователи полностью отказываются от работы в старых системах по старым принципам. На этапе промышленной эксплуатации группой технической поддержки осуществляются работы по поддержанию системы, консультации пользователей и обновление системы.

Результаты внедрения системы бюджетирования на предприятии:


● осуществление планирования деятельности, нацеленной на конкретный результат;

● возможность прогнозировать финансовые результаты деятельности отдельных подразделений и компании в целом с учетом фактора риска;

● система сравнительного анализа финансовой эффективности различных проектов, подразделений и компании в целом;

● финансовая дисциплина и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам собственников компании;

● прозрачная система управления финансами предприятия, позволяющая достигать поставленных целей.

Рассмотрим опыт реализации проекта по внедрению системы бюджетирования на примере.
Пример 2.1

Реализация проекта построения системы бюджетирования в группе компаний (ГК) «Машиностроительные заводы»

ГК «Машиностроительные заводы» представляет собой объединение 4 заводов, расположенных в разных городах России на удаленном расстоянии друг от друга. Заводы производят как конечную продукцию (приборы, машины, оборудование), так и отдельные комплектующие, которые используются другими заводами при производстве конечной продукции. Основные бизнес-процессы схожи на всех заводах ГК, хотя имеются некоторые отличия. Управляющая компания территориально расположена в Москве. Помимо управленческой функции управляющая компания также занимается поиском клиентов и заключением договоров на реализацию части продукции заводов (через агентские договоры), распределяет полученные заказы на производство продукции между предприятиями группы с учетом того, что конечная продукция и комплектующие для нее могут производиться на разных заводах. В то же время заводы являются независимыми предприятиями и могут самостоятельно реализовывать внешним клиентам свою продукцию. По сложившейся практике управляющая компания реализует продукцию определенного вида (по закрепленному номенклатурному перечню), остальные виды продукции реализуются самими заводами.

Проект внедрения системы бюджетирования в ГК такого размера (более 6 тыс. сотрудников) обычно занимает продолжительное время (часто больше года), поэтому важно разбить проект на такие фазы и этапы, чтобы результаты каждого из них можно было использовать при управлении группой компаний сразу после его завершения.

Общий подход к выделению отдельных фаз рассматриваемого проекта: сначала разрабатывается общая концепция и модель бюджетирования на уровне ГК, затем осуществляется пилотный проект на одном из заводов, далее модель бюджетирования завода масштабируется на остальные предприятия с учетом их специфики.

В рамках каждой фазы этапы планировались следующим образом: сначала разрабатывались общие положения, на каждом последующем этапе они детализировались. При этом уделялось внимание возможности практического использования результатов каждого этапа.

План проекта

Фаза 1. Разработка системы бюджетирования на уровне ГК.

Этап 1.1. Разработка Концепции системы бюджетирования ГК.

Этап 1.2. Разработка Модели бюджетирования ГК.

Этап 1.3. Разработка бюджетных форм ГК.

Этап 1.4. Разработка Регламентов бюджетирования ГК.

Этап 1.5. Автоматизация системы бюджетирования ГК.

Этап 1.6. Обучение специалистов управляющей компании и заводов.

Фаза 2. Разработка системы бюджетирования в управляющей компании.

Этап 2.1. Разработка финансовой структуры.

Этап 2.2. Разработка бюджетной модели, бюджетных форм и регламентов.

Этап 2.3. Автоматизация системы бюджетирования управляющей компании.

Фаза 3. Пилотный проект по разработке и внедрению системы бюджетирования на заводе.

Этап 3.1. Разработка концепции бюджетирования завода.

Этап 3.2. Разработка финансовой структуры завода.

Этап 3.3. Разработка модели бюджетирования завода, общих бюджетных форм.

Этап 3.4. Разработка и автоматизация финансовых бюджетов (БДиР, БДДС, Прогнозный баланс).

Этап 3.5. Разработка подробных бюджетных форм, регламентов для ветви «Операционная деятельность».

Этап 3.6. Автоматизация подробных бюджетных форм, регламентов для ветви «Операционная деятельность».

Этап 3.7. Разработка подробных бюджетных форм, регламентов для ветвей «Инвестиции» и «Финансовая деятельность».

Этап 3.8. Автоматизация подробных бюджетных форм, регламентов для ветвей «Инвестиции» и «Финансовая деятельность».

Этап 3.9. Разработка подробных бюджетных форм, регламентов для ветви «Внереализационная деятельность» (объекты социально-культурной сферы, общепит и т. п.).

Этап 3.10. Автоматизация подробных бюджетных форм, регламентов для ветви «Внереализационная деятельность».

Фаза 4. Масштабирование модели бюджетирования завода на другие предприятия (для каждого завода).

Этап 4.1. Разработка финансовой структуры (адаптация финансовой структуры пилотного проекта).

Этап 4.2. Адаптация модели, бюджетных форм, регламентов пилотного проекта к специфике конкретного завода.

Этап 4.3. Автоматизация бюджетных форм, регламентов конкретного завода.

Рассмотрение ключевых вопросов при реализации этапов проекта:

Фаза 1. Разработка системы бюджетирования на уровне ГК.

В самом начале проекта была разработана Концепция системы бюджетирования, определяющая:

● цели и назначение системы бюджетирования в ГК;

● подход к организации бюджетирования;

● основные характеристики модели бюджетирования;

● роли участников системы бюджетирования.

В Концепции системы бюджетирования для ГК «Машиностроительные заводы» было отражено, что с использованием системы бюджетирования должны решаться следующие задачи:

● планирование и организация деятельности предприятий группы в соответствии со стратегическими задачами и с учетом наличия ресурсов;

● сценарный анализ при планировании деятельности ГК, выбор оптимального сценария развития ГК;

● проведение ПФО-анализа в необходимых аналитических разрезах;

● управление по отклонениям.

Для решения указанных задач был принят подход к организации бюджетирования, предусматривающий 3 этапа:

1) бюджетирование «сверху вниз», определение стратегических показателей основных бюджетов для каждого предприятия на бюджетный период;

2) уточнение и детализация бюджетов самими предприятиями с разбивкой на календарный период («снизу вверх»);

3) контроль исполнения утвержденных бюджетов, управление по отклонениям (вмешательство в операционную деятельность в случае возникновения отклонения фактического значения от планового свыше установленного диапазона).

Для реализации бюджетного управления ГК согласно описанному подходу каждое предприятие, входящее в группу, должно было стать ЦФО — центром прибыли. Для всех ЦФО была разработана модель бюджетирования — набор взаимосвязанных бюджетов, необходимых для управления на уровне ГК.

Состав бюджетов для ГК может отличаться от состава бюджетов отдельного предприятия. Кроме того, должна быть предусмотрена консолидация бюджетных форм.

В состав форм модели бюджетирования ГК «Машиностроительные заводы» вошли следующие бюджеты для каждого ЦФО:

● Бюджет продаж (конечной продукции и комплектующих);

● Бюджет закупок комплектующих внутри группы;

● Инвестиционный бюджет;

● Кредитный бюджет;

● Бюджет движения денежных средств;

● Бюджет доходов и расходов;

● Прогнозный баланс.

На уровне ГК консолидировались следующие бюджеты:

● Бюджет движения денежных средств;

● Бюджет доходов и расходов;

● Прогнозный баланс.

На первом этапе бюджетирования управляющей компанией разрабатываются различные сценарии производства реализуемой через нее продукции на различных предприятиях с учетом запланированного уровня продаж и технологических возможностей каждого завода. Каждый сценарий развития представляет собой вариант производственной программы (продукция и (или) комплектующие, которые планируется произвести на каждом заводе, в количественном выражении).

После предварительного анализа наиболее вероятные с точки зрения реализуемости производственные программы направляются на заводы вместе со стратегическими показателями, которых необходимо достичь за бюджетный период. Такими стратегическими показателями в ГК «Машиностроительные заводы» для каждого завода были:

● выручка;

● маржинальная прибыль по каждой группе продукции;

● чистая прибыль предприятия;

● оборачиваемость складских запасов;

● оборачиваемость дебиторской задолженности;

● удельный вес административно-управленческих расходов в общем объеме расходов.

На заводах должны рассчитываться и направляться в управляющую компанию показатели бюджетов на год (без разбивки по периодам) для каждого варианта производственной программы.

В управляющей компании происходит проверка, оценка и анализ представленных вариантов бюджетов, их консолидация, производится выбор наиболее оптимального сценария по следующим критериям:

● соответствие стратегическим показателям для каждого завода;

● соответствие стратегическим показателям для ГК на основе консолидированных бюджетов.

После анализа представленных бюджетов, при необходимости, сценарии могли быть скорректированы.

Согласно выбранному сценарию бюджеты заводов затем детализировались с календарной разбивкой по периодам, согласовывались на уровне ГК и при необходимости корректировались.

Утвержденные управляющей компанией бюджеты являлись основой для составления бюджетов каждого завода.

Регламент бюджетирования ГК включал в себя описание процедур и сроки формирования, согласования и утверждения бюджетов согласно описанному выше подходу, а также предусматривал корректировки бюджетов в течение бюджетного периода.

Система бюджетирования ГК (формы бюджетов и взаимосвязь между показателями бюджетов, консолидация бюджетов на уровне группы компаний, регламенты) была автоматизирована на базе специализированного программного продукта, позволявшего учитывать все особенности бюджетных форм и их взаимосвязей и автоматически изменять показатели всех связанных бюджетов при изменении показателя одного из них.

Результаты первой фазы проекта стали использоваться при управлении ГК сразу после ее завершения: на следующий бюджетный период ГК располагала бюджетами предприятий и консолидированными бюджетами, соответствующими стратегическим показателям. В течение бюджетного периода на уровне группы проводился контроль над исполнением бюджетов, ПФО-анализ, пересмотр бюджетов согласно утвержденным регламентам.

Фаза 2. Разработка системы бюджетирования в управляющей компании.

Сама управляющая компания стала ЦФО первого уровня наравне с заводами. Она также составляла и предоставляла для консолидации свои бюджеты.

Управляющая компания не вела никакой деятельности, кроме агентской по реализации продукции заводов и деятельности, направленной на собственное содержание и развитие.

Финансовая структура управляющей компании представлена в табл. 2.1.


Таблица 2.1. Финансовая структура управляющей компании

ЦФО

Тип ЦФО

Ответственность за доходы и/или расходы

Отдел продаж

Центр прибыли

Выручка по агентским договорам и коммерческие расходы

Отдел маркетинга

Центр затрат

Маркетинговые расходы

АХО

Центр затрат

Административно-хозяйственные расходы

Исполнительный директор

Центр затрат

Управленческие расходы

Финансовый директор

Центр затрат и прибыли

Расходы по привлечению кредитов, доходы и расходы по финансовым вложениям

Директор по развитию

Центр инвестиций

Инвестиционный бюджет


В модель бюджетирования управляющей компании вошли следующие бюджеты:

● Бюджет продаж (агентское вознаграждение);

● Графики оплат по агентским договорам;

● Бюджет расходов на продажу;

● Бюджет маркетинговых расходов;

● Бюджет административно-хозяйственных расходов;

● Бюджет управленческих расходов;

● Инвестиционный бюджет;

● Кредитный бюджет;

● Бюджет доходов и расходов;

● Бюджет движения денежных средств;

● Прогнозный баланс.

Незначительные размеры управляющей компании (45 сотрудников) и простые бизнес-процессы способствовали довольно быстрому процессу разработки бюджетных форм, регламентов и их автоматизации.

Слабым местом оставалось то, что на всех заводах группы до начала проекта применялись лишь некоторые элементы бюджетирования: составлялись планы на год по продажам, себестоимости выпуска продукции, движению денежных средств, анализировалось отклонение план/факт. Однако полноценной эффективной системы управления на основе бюджетов не было: не все области финансово-экономической деятельности были включены в бюджетный процесс, не было эффективных регламентов, в частности регламентов пересмотра и корректировок бюджетов.

Это снижало качество планирования показателей бюджетов на уровне ГК, не давало возможности реализации эффективного бюджетного управления на уровне самих предприятий.

Следующий этап проекта — разработка системы бюджетирования для заводов ГК.

Фаза 3. Пилотный проект по разработке и внедрению системы бюджетирования на заводе.

Было принято решение реализовать проект по постановке полноценной системы бюджетирования на одном из заводов, а затем распространить созданную модель на другие заводы. Эта задача могла быть легко осуществима, так как все заводы имели схожие бизнес-процессы производства.

Постановка бюджетирования на заводе была начата с разработки Концепции системы бюджетирования, в рамках которой были определены участники и их роли в системе бюджетирования завода, этапы процесса бюджетирования, система ЦФО (проект финансовой структуры), состав бюджетов и интеграция с системой бюджетирования ГК.

После утверждения Концепции были проведены работы по разработке финансовой структуры завода. На основе анализа организационной структуры и функций подразделений была разработана двухуровневая финансовая структура: ЦФО первого уровня стали руководители направлений (заместители генерального директора), ЦФО второго уровня — подчиненные им службы и/или отделы, обладающие достаточной самостоятельностью при планировании и использовании ресурсов.

После проведения обследования основных бизнес-процессов производства, планирования и учета была разработана схема и модель бюджетирования для завода: определен состав бюджетов, общие положения о составе показателей каждого бюджета, основные направления взаимосвязи показателей бюджетов.

В состав бюджетов модели бюджетирования завода вошли:

Блок «Продажи»:

● Бюджет продаж;

● График поступления денежных средств от продаж;

● Бюджет ДЗ и КЗ покупателей и заказчиков.

Блок «Производство»:

● Бюджет производства (Производственная программа);

● Бюджет себестоимости выпуска товарной продукции;

● Бюджет затрат периода на производство товарной продукции;

● Бюджет на подготовку и освоение производства;

● Бюджет коммерческих затрат;

● Бюджет прямых материальных затрат;

● Бюджет прямых трудовых затрат;

● Бюджет ФОТ (в целом по предприятию);

● Бюджет амортизационных отчислений (в целом по предприятию).

Блок «Запасы»:

● Бюджет запасов готовой продукции;

● Бюджет запасов сырья и материалов;

● Бюджет запасов компонентов, полуфабрикатов, комплектующих.

Блок «Косвенные расходы»

Блок «Закупки»:

● Бюджет закупок;

● Графики выплаты денежных средств;

● Бюджет ДЗ и КЗ поставщикам и подрядчикам.

Инвестиционный бюджет

Налоговый бюджет

Кредитный бюджет

Блок «Прочая деятельность»:

● Бюджет доходов и расходов по прочей реализации;

● Бюджет поступления денежных средств по прочей реализации;

● Бюджет ДЗ и КЗ покупателей и заказчиков по прочей реализации;

● Бюджет прочих доходов и расходов;

● Бюджет поступления и выплат денежных средств по прочим доходам и расходам;

● Бюджет ДЗ и КЗ по прочим доходам и расходам;

● Бюджет расходов на социально-культурную сферу;

● Бюджет поступлений и выплат денежных средств на социально-культурную сферу;

● Бюджет ДЗ и КЗ по доходам и расходам на социально-культурную сферу.

Бюджет прибылей и убытков

Бюджет движения денежных средств

Прогнозный баланс
Последовательность составления бюджетов (основные шаги):

1. В качестве основных параметров бюджетов принимаются стратегические показатели, утвержденные управляющей компанией, и бюджеты верхнего уровня, составленные на их основе.

2. Бюджетирование на период начинается с блока «Продажи». Формируются:

● Бюджет продаж (отгрузки);

● График поступления денежных средств от продаж;

● Бюджет дебиторской задолженности покупателей и заказчиков;

● Бюджет расходов на продажу (коммерческих расходов).

Информационной базой для заполнения этой группы бюджетов являются стратегический показатель «Выручка», прогнозы продаж, текущие и планируемые договоры, условия оплаты по договорам.

Бюджеты находятся во взаимосвязи друг с другом и при заполнении части их вручную оставшиеся могут быть получены автоматически (расчетным путем).

3. В зависимости от прогнозируемого состояния Бюджета запасов готовой продукции и Бюджета продаж формируются бюджеты блока «Производство»: Бюджет производства (или Производственная программа) завода на планируемый период (то есть количественно-суммовое выражение товарного выпуска продукции периода).

4. В зависимости от принятой Производственной программы планируются Затраты на производство продукции периода и Расходы на подготовку и освоение производства.

Все затраты данного бюджета планируются в разрезе установленных объектов учета и планирования расходов на подготовку и освоение производства.

В запланированный момент запуска в производство объекта накопленные расходы на его подготовку и освоение учитываются в Бюджете затрат периода на производство товарной продукции согласно принятой методике управленческого учета таких затрат.

5. Бюджеты блока «Производство» (Бюджет затрат периода на производство товарной продукции, Бюджет себестоимости выпуска товарной продукции и Бюджет НЗП) связаны между собой.

6. Для правильного формирования бюджетов на базе установленных норм и нормативов и установления персональной ответственности за формирование бюджетных данных Бюджет затрат периода на производство товарной продукции и Бюджет расходов на подготовку и освоение производства формируются во взаимосвязи с Бюджетом прямых материальных затрат и Бюджетом прямых трудовых затрат.

7. В блок «Косвенные расходы» включены бюджеты ЦФО, осуществляющих расходы, не связанные напрямую с выпуском основной продукции. Бюджеты блока «Косвенные расходы» делятся по своему функциональному назначению на бюджеты ЦФО исходя из принципа персональной ответственности за формирование бюджетных данных согласно принятой на заводе финансовой структуре.

8. Бюджеты блоков «Производство» и «Косвенные расходы» связаны через бюджеты блока «Запасы» (при приобретении ТМЦ) или напрямую (при приобретении услуг) с бюджетами блока «Закупки».

9. Бюджеты блока «Закупки» делятся по своему функциональному назначению на бюджеты ЦФО исходя из принципа персональной ответственности за формирование бюджетных данных согласно принятой на заводе финансовой структуре.

10. В блоке «Закупки» формируются взаимосвязанные Бюджет закупок, Графики выплаты денежных средств и Бюджет ДЗ и КЗ поставщикам и подрядчикам.

11. В блоке «Прочая деятельность» с учетом принципа персональной ответственности за формирование бюджетных данных формируются:

● Бюджет расходов на социально-культурную сферу (в разрезе объектов социально-культурной сферы);

● Бюджет доходов и расходов по прочей реализации (в разрезе объектов прочей реализации).

12. В Инвестиционном бюджете с учетом принципа персональной ответственности за формирование бюджетных данных планируются:

● капитальные вложения;

● финансовые вложения;

● расходы по НИОКР и техперевооружение;

● прочие инвестиции.

13. Отдельно формируются Налоговый и Кредитный бюджеты службами завода, ответственными за планирование этих данных.

14. Три основных финансовых бюджета — Бюджет прибылей и убытков, Бюджет движения денежных средств и Прогнозный баланс — формируются автоматически на основании всех вышеперечисленных бюджетов.

После разработки модели бюджетирования необходимо разработать подробные формы бюджетов, взаимосвязи между показателями форм, методику формирования каждой строки бюджетов, регламенты планирования и взаимодействия ЦФО при планировании, а также автоматизировать все это. Подобная задача может оказаться довольно сложной для завода с таким большим набором бюджетов и составом статей бюджетов, особенно если пытаться сделать все это одновременно.

В такой ситуации можно порекомендовать реализовать данные работы по частям: разделить всю бюджетную модель на самостоятельные ветви и разрабатывать формы бюджетов, методики заполнения и автоматизировать их для каждой ветви последовательно, планируя показатели бюджетов оставшихся ветвей на уровне укрупненных показателей, необходимых для получения финансовых бюджетов.

В группе компаний «Машиностроительные заводы» была реализована следующая последовательность работы над бюджетной моделью:

● разработка и автоматизация основных финансовых бюджетов (БДиР, БДДС, Прогнозный баланс);

● разработка подробных бюджетных форм, регламентов для ветви «Операционная деятельность» (прямые производственные и косвенные расходы);

● автоматизация подробных бюджетных форм, регламентов для ветви «Операционная деятельность»;

● разработка подробных бюджетных форм, регламентов для ветви «Инвестиции» (инвестиционные вложения и финансовая деятельность, в том числе кредитный бюджет);

● автоматизация подробных бюджетных форм, регламентов для ветви «Инвестиции»;

● разработка подробных бюджетных форм, регламентов для ветви «Внереализационная деятельность» (объекты социально-культурной сферы, общепит и т. п.);

● автоматизация подробных бюджетных форм, регламентов для ветви «Внереализационная деятельность».

В ходе работы над бюджетами каждой ветви:

● разработаны подробные формы бюджетов, их статьи;

● синхронизированы справочники бюджетирования и управленческого учета;

● пересмотрены нормативы затрат, используемых при планировании;

● разработаны методики формирования бюджетов;

● разработаны методики получения фактических значений и формы анализа план/факт;

● разработаны регламенты планирования, согласования, утверждения, пересмотра бюджетов.

Результаты работ над каждой ветвью последовательно интегрировались в общую систему бюджетирования по мере разработки и автоматизации, детализируя и совершенствуя ее, сохраняя при этом ее целостность. Таким образом, в течение бюджетного периода завод получил эффективную систему бюджетного управления, не останавливая при этом бюджетный процесс.
Условия успешного проекта по разработке системы бюджетирования в ГК «Машиностроительные заводы»

По опыту реализации проекта в ГК «Машиностроительные заводы» можно сделать вывод, что для успешной реализации проекта необходимо помимо правильного планирования этапов работ также учитывать другие факторы.

Команда проекта. При разработке системы бюджетирования на уровне ГК «Машиностроительные заводы» (фаза 1) в команду проекта помимо приглашенных консультантов были включены специалисты управляющей компании и представители заводов. Это позволило при разработке системы учесть специфику деятельности и интересы управляющей компании и всех заводов с одной стороны и выработать единые общие подходы к бюджетированию — с другой.

При разработке системы бюджетирования отдельного предприятия (фазы 3, 4) в состав команды проекта вошли специалисты следующих служб: ПЭО, финансового отдела, бухгалтерии, IT.

Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации