Реферат - Учет затрат, калькулирование и бюджетирование - файл n1.doc

Реферат - Учет затрат, калькулирование и бюджетирование
скачать (239.9 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc240kb.07.11.2012 05:06скачать

n1.doc

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра ________________________________________

Реферат

по дисциплине
«Учет затрат, калькулирование и бюджетирование»

Новосибирск 2012

Оглавление


1. Миссия фирмы как система показателей финансового плана: высокорентабельный бизнес, быстрорастущая компания, высокая капитализация. 3

Список используемой литературы 14

Приложения 15



  1. Миссия фирмы как система показателей финансового плана: высокорентабельный бизнес, быстрорастущая компания, высокая капитализация.



Когда речь идет о главных целях фирмы, обычно принято оперировать таким понятием, как миссия предприятия. Как правило, миссия формулируется в самом общем виде, в виде нефинансовых целей или очень грубо очерченных финансовых целей. Одна из задач - переложить обобщенные формулировки миссии фирмы на язык конкретных финансовых показателей, которые четко можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения.

В процессе установления стратегии следует постоянно работать с потребителем, осуществлять, а при необходимости модифицировать миссию предприятия, повышать авторитет предприятия, улучшать имидж предприятия, его товаров и услуг, прогнозировать рост профессионального и культурного уровня персонала, предвидеть возможности сотрудничества, глубоко анализировать уровень риска, экономически грамотно оценивать возможные результаты; расширять по возможности благотворительную деятельность.

Для многих постановщиков систем бюджетирования одной из серьезных проблем является именно перевод общих, часто размытых целей в систему конкретных, имеющих четкое количественное выражение показателей. Главный руководитель фирмы (генеральный директор предприятия или президент компании), формулируя цели и задачи своей организации, обычно оперирует понятиями и терминами вроде «повысить прибыльность», «провести эффективную реструктуризацию», «расширить рынки сбыта», «обеспечитьрост бизнеса» и т. п. Руководители более низкого уровня управления (обычно вице-президенты и заместители генерального директора) с помощью консультантов и специалистов по управлению интерпретируют подобные указания свыше в виде красочных формулировок, украшающих избранные места офисов предприятий и фирм. У тех же, кто занимается бюджетированием, задача куда менее красочна и весьма прозаическая. Им предстоит решить, что имеется в виду под понятием «прибыльность» (т. е. норму или массу прибыли, долгосрочную или краткосрочную), узнать, какой из девяти основных показателей прибыли вообще-то имел в виду главный начальник (чистую, балансовую, операционную, валовую и т. д.), какие конкретно показатели и в каком количественном выражении могут удовлетворить взыскательного руководителя. Могут быть и иные проблемы, суть которых сводится к грамотной «расшифровке» и «интерпретации» вышестоящих указаний.

Для иллюстрации характера возникающих здесь зависимостей приведем упрощенную модель взаимосвязи бюджетирования с главными целями компании (Приложение 1).

Когда главной целью является создание быстрорастущего бизнеса это означает, что общий объем продаж компании за год (в стоимостном выражении) в неизменных или сопоставимых ценах увеличивается более чем на 20% (согласно канонам западной теории финансового менеджмента). Почему так? Почему критическим порогом являются 20%? Ведь у нас в России сплошь и рядом существуют фирмы, удваивающие и утраивающие свои обороты за год. Запад нам, как водится, — не указ. Но данный темп роста действительно является до известной степени критическим. Дело в том, что при такой динамике продаж компании, как правило, не обойтись без привлечения краткосрочных банковских кредитов для пополнения оборотных средств. Механизм образования подобной ситуации мы рассмотрим ниже. Но именно данное обстоятельство и ряд других предопределяют то, что бюджетирование должно быть направлено (помимо прочего) на планирование размеров и условий получения краткосрочных кредитов и контроль за ними, а также на регулирование дебиторской задолженности.

Если одной из финансовых целей компании является повышение уровня рентабельности, то одним из способов здесь может быть реструктуризация бизнеса. В рамках реструктуризации руководителии компании предстоит остановиться на производстве наиболее прибыльных видов изделий или на оказании наиболее рентабельных услуг. Одной из задач бюджетирования здесь становится сравнительный анализ рентабельности. Без бюджетирования невозможно распределить все виды издержек (включая те расходы, которые обычно принято калькулировать только на уровне предприятия в целом), а не только некоторые из них. Невозможно получить данные о том, что действительно выгодно выпускать (с точки зрения повышения рентабельности), а что — нет.

Планирование рентабельности производства и контроль за ней особенно важны при создании и развитии новых бизнесов в компании (например, начало производства новых изделий, освоение новых регионов сбыта и т. п.). Сравнительный анализ здесь особенно необходим, поскольку чаще всего речь снова пойдет о привлечении финансовых ресурсов из внешних источников (в виде банковских кредитов и инвестиций). Если перед компанией поставлена цель обеспечить уровень рентабельности бизнеса по норме чистой прибыли на уровне 20 — 25% (без чего в российских условиях возврат, например, кредитов коммерческих банков на рубеже веков немыслим), то руководителю компании предстоит остановиться на осуществлении тех проектов или реализации тех видов бизнесов, которые могут обеспечить такую высокую норму прибыли.

Наконец, когда главной финансовой целью компании становится рост капитализации, стоимости этой компании, важнейшей задачей бюджетирования является контроль за состоянием, структурой и эффективностью использования всех ее активов. При этом возникает необходимость сравнительного анализа эффективности использования активов в различных сферах бизнеса компании.

Естественно, что в реальной практике такого разделения целей не бывает. Финансовые цели взаимосвязаны друг с другом. Быстрый рост стоимости компании часто связан с высоким уровнем рентабельности ее бизнеса и, наоборот, быстрый рост объемов продаж, как правило, сопровождается снижением нормы прибыли. Обычно предполагают, что для улучшения финансового состояния предприятия или фирмы необходимо одновременно добиваться реализации нескольких целей. Однако приоритеты в каждый конкретный период могут меняться и соответственно изменяются задачи, которые стоят перед системами бюджетирования в компании.

Таким образом, назначение бюджетирования имеет как общие аспекты для любой компании, любой сферы бизнеса, так и специфические, в зависимости от условий конкретного бизнеса, целей компании и задач, которые стоят перед ее руководителями в области управления финансами. Без понимания того, для чего, собственно, нужно бюджетирование, чего с его помощью можно добиться, эффективность бюджетирования как управленческой технологии будет невелика. Ведь в зависимости от Этих целей руководители компании при внедрении бюджетов должны выбрать виды бюджетов, технологию их составления, консолидации и утверждения, бюджетные форматы, целевые показатели и нормативы, организационные процедуры бюджетирования и т. п. К сожалению, сами руководители очень часто весьма смутно представляют себе, что такое бюджетирование и каковы его возможности. Хотя напомним, любое, самое примитивное бюджетирование всегда лучше, чем его отсутствие.

Нужно всегда помнить о различиях между планированием и нормированием. Планируются целевые показатели, т. е. те позиции, которые устанавливаются на усмотрение руководителей компании исходя из стратегии, общих финансовых и нефинансовых целей преимущественно в абсолютных величинах (например, лимиты по видам затрат), нормируются показатели, которые устанавливаются расчетным путем исходя из целевых нормативов, когда нужно знать, при каких значениях отдельных показателей бюджетов могут быть достигнуты целевые показатели (преимущественно в относительных показателях). К числу последних могут быть отнесены: объемы продаж, размеры и норма чистой прибыли, размеры конечного сальдо, активов, сумма накладных расходов и т. п. Нормативами могут быть доля прямых затрат в объеме продаж, доля расходов на реализацию в объеме продаж, доля дебиторской задолженности в объеме продаж и т. п.

Не стоит забывать и о принципах бюджетирования, среди которых наиболее важными являются:

• непрерывное составление и корректировка бюджетов;

• конфиденциальность;

• унифицированность форматов, процедур и регламентов;

• следование постулатам теории финансового менеджмента (не стоит

«изобретать велосипед») в сочетании с национальной спецификой..

Примерный план действий по определению назначения бюджетирования в компании

1. Определить миссию, главные финансовые и нефинансовые цели компании.

2. Наметить объекты бюджетирования в соответствии с уровнями управления.

3. Выбрать показатели, которые необходимы для контроля за достижением поставленных целей.

4. Поставить задачи, которые призваны решить бюджетирование в компании.

5. Оформить в виде внутренних нормативных документов назначение бюджетирования в компании.1
Возможности компьютерной системы «Топ-Консультант».

Специалисты Центра международного бизнеса и регионального развития (с 2003 г. – научно- исследовательское подразделение группы «ТОР-Консультант») впервые столкнулись с проблемами автоматизации финансового планирования и управленческого учета в условиях Российской Федерации еще в 1995 г. при реализации первых проектов по постановке бюджетирования. Имевшиеся тогда программные средства не устраивали многие наши компании из-за наличия избыточных функций, громоздкости систем ввода-вывода данных, негибкости и т.п. В связи с эти м было принято решение разработать компьютерную программу, удобную для практического применения. Было создано несколько версий (шесть модулей) такого программного обеспечения, каждая из которых ориентирована как на решение различных по сложности задач финансового планирования, так и на компании с различным видом финансовых структур.2

Компьютерная система предназначена для эффективной постановки управленческого учета, внутрифирменного бюджетирования в компаниях любого типа, позволяет контролировать финансовые потоки предприятия, прогнозировать и анализировать изменения финансового состояния предприятия (его отдельных подразделений, контрактов и видов бизнеса).

Система модульного типа позволяет самостоятельно подбирать форматы бюджетов и процедуры их консолидации, соответствующие специфике конкретного предприятия или фирмы. Она позволяет составлять бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств и расчетные балансы для центров финансовой ответственности (ЦФО) и сводные бюджеты для компании в целом, организовать скользящее (непрерывное) финансовое планирование и бюджетирование, предусматривающее регулярную корректировку ранее составленных бюджетов.

Система компьютерных программ "БЮДЖЕТЫ" - модульного типа, разработана по типу финансового конструктора, позволяет самостоятельно подбирать технологию финансового планирования, форматы бюджетов и процедуры их консолидации, в наибольшей степени соответствующие специфике конкретного предприятия или фирмы. Она позволяет составлять бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств и расчетные балансы для центров финансовой ответственности (ЦФО) и сводные бюджеты для компании в целом, организовать скользящее (непрерывное) финансовое планирование и бюджетирование, предусматривающее регулярную корректировку ранее составленных бюджетов.

Программные модули - это быстродействующее средство финансовых расчетов на базе MS EXCEL, сохраняющее все ее сервисные возможности, привычный интерфейс (что позволяет быстро ее освоить и внедрить), добавляя при этом новые возможности, включая совместимость со стандартными бухгалтерскими программами (Галактика, 1С, "Инфин" и др.), адаптацию к индивидуальным регламентам предприятия, построение графиков и диаграмм любых финансовых показателей и т.п.

Модули компьютерной системы различаются форматами бюджетов, соответствующими различным типам финансовых структур (наличием в компании только центров финансовой ответственности или центров учета или тех и других вместе), порядком консолидации (двух- или трех-уровневая консолидация). Форматы бюджетов модулей NN 1-3 являются фиксированными, модулей NN 4-5 могут настраиваться под пользователя.3

Модули (версии) компьютерной системы «Бюджеты»

Модуль 1 предназначен для составления бюджетов ЦФО торговых компаний. Отсутствует возможность дополнительной настройки бюджетных форматов.

Модуль 2 предназначен для составления бюджетов ЦФО производственных предприятий.

Модуль 3 предназначен для составления бюджетов ЦФО и ЦФУ производственных предприятий и объединений. Отсутствует возможность дополнительной настройки бюджетных форматов трехуровневая система консолидации бюджетов (бюджетов ЦФУ в бюджеты ЦФО и далее в бюджеты компании).

Модуль 4 предназначен для составления бизнес- планов международного образца, постановки корпоративного бизнес- планирования и разработки бюджетов ЦФО холдинговых структур. Форматы бюджетов базируются на формах международного образца. Имеется возможность дополнительной настройки бюджетных форматов, построения графиков и диаграмм.

Модуль 5 предназначен для составления бюджетов ЦФО и ЦФУ оформленных и неоформленных холдингов, многопрофильных фирм, компаний с диверсифицированной (в продуктовом, региональном, по сегментам рынка) хозяйственной деятельностью. Форматы бюджетов базируются на формах международного образца, адаптированных к российским условиям. Имеется возможность дополнительной настройки бюджетных форматов, осуществления подекадной периодизации, проведения план-факт анализа, построения графиков и диаграмм.

Модуль 6 предназначен для составления бюджетов ЦФО и ЦФУ оформленных и неоформленных холдингов, многопрофильных фирм, компаний с диверсифицированной (в продуктовом, региональном, по сегментам рынка) хозяйственной деятельностью. Форматы бюджетов базируются на формах международного образца, адаптированных к российским условиям. Имеется возможность дополнительной настройки бюджетных форматов и операционных бюджетов продаж, закупок товаров, сырья и материалов, оплаты труда, осуществления понедельной и подекадной периодизации, проведения план-факт анализа, построения графиков и диаграмм.
Последовательность составления инвестиционного бюджета.

Бюджетирование представляет собой процесс составления оперативных планов, разрабатываемых в рамках определенного периода для обеспечения финансовыми ресурсами хозяйственной деятельности предприятия. Именно бюджет, разрабатываемый с целью последующего контроля исполнения по бюджетным статьям и центрам ответственности, служит целям и оптимизации взаимодействия бизнес-единиц холдинга. При этом основными видами бюджетов являются бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств.

Одним из основных консолидированных в рамках бизнеса документов является инвестиционный бюджет.

Инвестиционный бюджет компании (ИБ) — это план инвестиционной деятельности предприятия, отражающий капитальные затраты и долгосрочные финансовые вложения на бюджетный период. Вместе с инвестиционным бюджетом в целях повышения эффективности управления бизнесом составляется также целый комплекс форм внутреннего планирования, учета и отчетности по инвестиционной деятельности (база данных, обеспечивающая управленческий учет инвестиционной деятельности, отчеты об исполнении инвестиционных бюджетов и прочие формы). ИБ является финансовым обеспечением инвестиционной программы холдинга (совокупность всех инвестиционных проектов от всех входящих в холдинг бизнес-единиц) и служит важным источником информации для разработки бизнес-плана в целом, планов производства на основе маркетинговых исследований и финансового плана.

В соответствии с действующим российским законодательством под инвестициями понимаются затраты на создание, увеличение размеров, а также приобретение внеоборотных активов, не предназначенных для перепродажи, за исключением долгосрочных финансовых вложений в государственные ценные бумаги, ценные бумаги и уставные капиталы других предприятий. В основном инвестиции осуществляются в форме капитальных вложений, под которыми понимаются инвестиции в основной капитал (основные средства), в том числе затраты на новое строительство, расширение, реконструкцию и техническое перевооружение действующих предприятий, приобретение машин, оборудования, инструмента, инвентаря, проектно-изыскательские работы и другие затраты.

Инвестиционный бюджет определяется потребностями не только текущего (краткосрочного) бюджетного периода, но и более долгосрочной перспективой. Поэтому предприятие обычно составляет:

– плановый краткосрочный бюджет (1 – 3 месяца);

– долгосрочный инвестиционный бюджет (так называемый «бюджет развития») и/или индикативный «скользящий» бюджет (1 – 3 года).

Термин «скользящий» подразумевает, что по окончании краткосрочного бюджетного периода к долгосрочному индикативному бюджету прибавляется ещё один краткосрочный бюджетный период и индикативный бюджет корректируется. Таким образом, индикативный бюджет никогда не исполняется и служит исключительно для постановки стратегических целей (инвестиционная политика, конкурентная политика и пр.) в долгосрочной перспективе.

Таким образом, инвестиционный план компании определяется как потребностями текущего бюджетного периода (закупка оборудования и пр.), так и временным периодом, выходящим за рамки бюджетного (капитальное строительство, программы модернизации и пр. (рис. 1).
Текущие производственные потребности

Инвестиции
Стратегические производственные потребности

Рис.1 Схема определения потребностей в инвестициях
При этом три основных обстоятельства определяют структуру «выходной формы» инвестиционного бюджета.

Во-первых, единицей учёта крупномасштабных капитальных вложений является проект, поэтому для таких вложений учёт ведётся по линии «Направление инвестиций – проект – статьи инвестиционных затрат». По мелким вложениям без проведения значительных строительно-монтажных работ (как правило, это закупка оборудования) учёт ведётся по линии «Направление инвестиций – статьи инвестиционных затрат».

Во-вторых, отчёт об инвестициях должен представлять собой плановый баланс движения внеоборотных активов, где присутствуют строки «Остаток на начало периода», «Приход (планируется к освоению)», «Расход» (перешло из состава незавершённого строительства или оборудования к установке в состав основных средств по факту сдачи объектов капитальных вложений или монтажа оборудования), «Целевой остаток капитальных вложений и оборудования к установке на конец бюджетного периода». Естественно, при этом планируется не только смета освоения инвестиций, но и сдача инвестиционных объектов (графа «Расход») и, как следствие, остаток незавершённого строительства на конец бюджетного периода.

В-третьих, бюджетирование отдельных инвестиционных проектов зависит от того, осуществляются ли они хозяйственным способом либо путём привлечения подрядчика (подрядным способом). В первом случае в инвестиционном бюджете показывается подробная расшифровка по статьям инвестиционных затрат. При подрядной форме объект незавершённого строительства до его сдачи находится на балансе подрядчика и в отчёте об инвестициях фигурирует лишь стоимостная величина финансирования подрядных работ. Типичный проект инвестиционного бюджета предприятия показан в Приложении 2.4

Список используемой литературы



1. Бюджетирование в деятельности предприятия : учебное пособие / Н.В. Наумова, Л.А.Жарикова. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. – 112 с. – 100 экз.

2. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Наст. Книга по постановке финансового планирования.-2-е изд., перераб и доп.- М.: Финансы и статистика,2007.-464 с.

3. http://www.iteam.ru/soft/budget/1000/ - Портал iTeam Технологии корпоративного управления

4. http://www.ngpedia.ru/id157711p2.html - Большая Энциклопедия Нефти Газа

Приложения


Приложение 1
Назначение бюджетирования во взаимосвязи с некоторыми главными целями компании

Главные финансовые цели

Наиболее вероятные значения показателей

Некоторые задачи бюджетирования в компании

Быстрорастущий бизнес

Рост объемов продаж в сопоставимых ценах более чем на 20% в год

Контроль за дебиторской задолженностью. Определение обоснованности размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов. Контроль за состоянием ликвидности компании.

Высокорентабельный бизнес

Обеспечение нормы годовой чистой прибыли в размере 25%

Сравнительный анализ рентабельности (по норме чистой, прибыли) отдельных видов бизнесов (продуктов, проектов).Установление лимитов затрат и норм расходов с целью их последующего сокращения. Определение оптимального соотношения «цена — объем продаж»

Быстрорастущая стоимость компании

Увеличение стоимости акционерного капитала на 100% в год

Контроль за доходностью общих активов компании.

Сравнительный анализ динамики массы нераспределенной прибыли по видам бизнесов.


Приложение 2

Проект инвестиционного бюджета предприятия на Х квартал 20ХХ г., тыс.р.

Инвестиции

Начальный остаток

Приход

Расход

Конечный остаток

(1)

(2)

(3)

(4) = (1) + (2) –(3)

1.Складское хозяйство, всего = (1.1) + (1.2)

В том числе:

5000

54 000

57 000

2000

1.1.Проект реконструкции склада ГСМ = (1.1.1) + (1.1.2)

4000

50 000

54 000

0

1.1.1.Оборудование

3000

45 000

48 000

0

1.1.2.Строительно-монтажные работы

1000

5000

6000

0

1.2.Прочее (закупка оборудования) (по позициям)

1000

4000

3000

2000

2.Инвестиции в производственную инфраструктуру, всего = (2.1) + (2.2) + (2.3)

В том числе:

15000

86 000

21 000

80 000

2.1. Проект модернизации кузнечного цеха= (2.1.1) + (2.1.2)

6000

8000

0

14 000

2.1.1. Оборудование

3000

6000

0

9000

2.1.2. Строительно-монтажные работы

3000

2000

0

5000

2.2. Строительство здания заводоуправления (подрядный способ)

8000

40 000

0

48 000

2.3. Прочее (закупка оборудования) ... (по позициям)

1000

38 000

21 000

18 000

3. Итого инвестиционный бюджет = (1) + (2)

20 000

140 000

78 000

82 000




1 Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Наст. Книга по постановке финансового планирования.-2-е изд., перераб и доп.- М.: Финансы и статистика,2007.-464 с.

2 Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Наст. Книга по постановке финансового планирования.-2-е изд., перераб и доп.- М.: Финансы и статистика,2007.-464 с.

3 http://www.iteam.ru/soft/budget/1000/ - Портал iTeam Технологии корпоративного управления

4 Бюджетирование в деятельности предприятия : учебное пособие / Н.В. Наумова, Л.А.Жарикова. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. – 112 с. – 100 экз.


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации