Кузнецов В.Н., Иванова М.О. Управление авиационным персоналом. Часть II - файл n1.doc

Кузнецов В.Н., Иванова М.О. Управление авиационным персоналом. Часть II
скачать (155.1 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc911kb.10.04.2009 12:47скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6

1.3. Стадии и методы отбора персонала
Отбор персонала является третьим этапом найма (второй этап – набор персонала) и представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности. Наглядное представление о порядке профессионального отбора персонала дает табл. 3.

При проведении отборочной процедуры необходимо иметь в виду, что процесс отбора не должен рассматриваться как просто нахождение подходящего работника на выполнение конкретной работы, а должен быть увязан с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, способствовать достижению целей организации. Поэтому необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуры организации.

На практике содержание процесса отбора, наличие или отсут­ствие отдельных этапов, а также их последовательность могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы и т.д.. Например, тестированию обычно не подвергают работников, претендующих на относительно простые работы, для которых не требуется специальное обучение (например, грузчики, уборщицы), либо, наоборот, на работу, которая требует высо­кого уровня профессионализма (например, юристы, психологи, другие специалисты кадровой службы и т.д.). Справку о состоянии здоровья отдел персонала (отдел кадров) запрашивает, как правило, для профессий, требующих определенного уровня развития физических качеств (например, охранники, сотрудники службы авиационной безопасности), или для профессий, имеющих дело с продуктами питания (продавцы, работники сферы общественного питания, работники детских дошкольных учреждений).

При отборе авиационного персонала необходимо соблюдать все требования трудового законодательства и учитывать следующие принципы:

Таблица 3

Порядок профессионального отбора лиц, нанимаемых на предприятие извне

Мероприятие

Исполнители

Оформление результатов

  1. Оформление в установленном порядке анкетных данных (личный листок, автобиография, копии документов об образовании и повышении квалификации, анкета кандидата и т.д.)

Служба управления персоналом

Согласно установленному порядку

  1. Анализ представленных претендентом документов

Служба управления персоналом

Принимается решение о приглашении на собеседование

  1. Собеседование

Служба управления персоналом, соответствующий отдел

Заключение по собеседованию (лист согласования)

  1. Освидетельствование профессиональной пригодности по всем качествам, кроме тех, по которым используется метод экспертных оценок, в том числе:







    1. Оценка результатов тестов профессиональных знаний и умений

Служба управления персоналом или руководитель подразделения

Заключение

    1. Психологическое тестирование

Психолог предприятия

Заключение

  1. Медицинский контроль и аппаратные испытания

Медицинская служба и психолог

Протоколы испытаний и медицинское заключение

  1. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности

Служба управления персоналом, соответствующее управление, отдел

Результаты собеседования и профессионального освидетельствования, заключение о профессиональной пригодности

  1. Принятие решения о найме на определенный срок и подготовка соответствующих материалов (трудовой договор, приказ и т.д.)

Служба управления персоналом, соответствующее управление, отдел

Решение о найме





Чтобы результаты отбора кандидатов были оптимальными, необходимо четко сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.

Критерии отбора должны быть:

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными критериями считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, физические характеристики, тип личности, соответствие потребности организации [2,с.186].

Последствия ошибочного выбора претендента могут проявиться не скоро, но оказаться весьма разрушительными. При этом могут быть следующие потери:


Лучшим методом окончательного отбора претендентов считается последовательное исключение из списка худших кандидатов, пока не останется небольшое число наиболее подходящих по основным требованиям, с которыми и проводится дальнейшая работа.

Количественно процесс отбора характеризуется коэффициентом отбора Котб:
Число отобранных лиц

К отб =

Число претендентов
Уже при величине Ѕ отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем больше претендентов на вакантные места, тем разборчивее может вести себя организация. Задача отбора персонала – нанять из числа претендентов на рабочие места тех, кто в наибольшей степени отвечает требованиям предприятия.

В ряде случаев в организации целесообразно проводить конкурс на замещение вакантной должности, который предполагает порядок ее занятия на основе выборов (администрацией, советом организации, комиссией).

Претенденты могут конкурировать по таким позициям: составление документа, проекта, деловое общение, администрирование, формальные признаки (конкурс документов) и т.п. Ход и результаты конкурса должны доводиться до всеобщего сведения. Процедуре избрания предшествует выдвижение кандидатов, а при конкурсе – самовыдвижение.

Процесс отбора включает:

1) первичное выявление на основе документов (резюме, анкет, заявлений) лиц, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации и формирование резерва из кандидатов, с которыми проводится ознакомительное собеседование;

2) предварительное ознакомительное собеседование. Основная его цель – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда его может проводить линейный менеджер, в других случаях его проводит специалист отдела персонала непосредственно либо по телефону. Обычно позволяет отсеять сразу до 90% претендентов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств;

3) целевые собеседования (интервью) дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места работы, сноровистость и т.п.;

  1. анализ анкет, резюме, характеристик, автобиографий считается

полезным источником информации о кандидате, но поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, довольно приблизителен;

  1. тестирование (в том числе на основе практических тест-заданий).

Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. Преимущества тестирования заключаются в оценке состояния кандидата в контексте особенностей организации и его будущей деятельности.

По своему содержанию различают три группы тестов:
- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
- физиологические, выявляющие физиологические свойства человека.
Психологические и физиологические тесты широко используются не только при отборе работников, но и при профориентации. Применительно к руководителю выделяются тесты для характеристики управленческого потенциала руководителя, его профессиональных навыков и умений, свойств характера, взаимоотношений с коллективом, здоровья и работоспособности. К примеру, в одной из российских авиакомпаний при отборе кандидатов на руководящие должности обращают внимание на наличие у претендентов таких, качеств, как способность принимать решения, контролировать процесс выполнения поставленных задач, формирование и поддержание корпоративной культуры, уважение существующих ценностей в организации, способность сплотить коллектив, высокая саморегуляция, самоконтроль, низкая психическая напряженность [41,с.18].
Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев и факторов, а недостатки - в трудоемкости разработки тестов, а также в том, что тесты определяют способности работника на какой-то определенный момент времени. Однако, оценивая потенциальные способности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

При найме тестированием определяются должности, наиболее подходящие данному кандидату; оптимально распределяются люди по рабочим местам, выбирается лучший претендент, отсеиваются слабые;

6) медосмотр может заменяться тестированием на основе специального опросника или медицинским заключением (справкой). Медицинское заключение (справка) требуется для определения физической пригодности кандидата (показывает, не может ли работа нанести вред его здоровью, для какой деятельности он пригоден, как долго будет трудоспособен). В гражданской авиации предъявляются особые требования к состоянию здоровья авиационного персонала. При приеме на работу пилоты, штурманы, бортинженеры, бортпроводники и диспетчеры УВД проходят тщательное медицинское освидетельствование в ведомственных поликлиниках, медицинских центрах или медсанчастях авиапредприятий. Они проверяются на предмет пригодности к летной работе и управлению воздушным движением, при этом выявляются ранние формы заболеваний, факторы риска и функциональных отклонений в состоянии здоровья для назначения оздоровительных мероприятий.

В процессе отбора персонала применяются также разнообразные испытания, деловые ситуации, модели поведения и пр. В отдельных случаях кандидат может быть направлен в центр оценивания (Assessment Center). Широко распространена практика получения рекомендаций с прежнего места работы. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, позволит уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

В европейских странах, кроме перечисленных процедур, применяется графологическая экспертиза и медицинский осмотр. Графологические методы в определенной степени помогают дать целостную оценку личности, психических и психологических ее свойств, предпосылок к труду. Но не всякий текст может быть объектом экспертизы (требуется зрелый почерк, умение самостоятельно излагать мнение). Кроме того, ее стоимость составляет несколько сотен долларов, в то же время надежность невелика. Что касается астрологических методов, то они рискованны, чрезвычайно дороги и поэтому имеют вспомогательный характер. Об эффективности отдельных методов оценки, используемых при отборе кандидатов, можно судить по данным таблицы ( табл. 4).

Таблица 4

Эффективность методов оценки кандидатов


Методы оценки кандидатов

Оценка эффективности, %

Центр оценки

70-80

Тесты на профпригодность

60

Общие тесты способностей

50-60

Биографические тесты

40

Личностные тесты

40

Интервью

40

Рекомендации

20

Астрология, графология

10


Процесс отбора претерпел серьёзные изменения за последние годы и приобрёл стандартный характер. Любое обращение кандидата в организацию (даже через посредников в виде кадровых агентств) начинается со схематичного описания кандидата с помощью резюме (рис.3).


Фамилия, имя, отчество, адрес, телефон

Личные сведения

Год и место рождения:

Семейное положение:

Дети

Цель

Опишите, на какую должность Вы претендуете, Ваши пожелания по поводу будущей работы

Образование в обратном хронологическом порядке

19хх - 20хх гг. (укажите год выпуска),

название организации, факультет,

основные дисциплины. Укажите также

дополнительное образование.

Степень/звание.

Укажите иностранные языки, которыми

Вы владеете, и уровень их знания


Опыт работы в обратном хронологическом порядке

20хх – 20хх гг.

Название организации, должность,

основные обязанности. Сведения о

наградах и поощрениях


Квалификация

20хх - 20хх гг.

Название предприятия/учреждения,

область, город, должность

Навыки работы на компьютере, которыми Вы владеете


Укажите программное обеспечение


Дополнительные сведения

Общественная деятельность, хобби,

творчество, рекомендации, наличие

водительских прав, патенты и дипломы


Рис. 3. Примерная форма резюме.

Сведения, изложенные в резюме, позволяют специалисту по отбору принять первичное решение о дальнейшем исследовании данной кандидатуры или отказе ему в вакансии уже на этом этапе. Такую работу, как правило, проводят ассистенты менеджеров по персоналу или ассистенты консультантов (рекрутеров). Это - малозатратный вид работы.

Следующим шагом в исследовании кандидата являются разнообразные анкеты, которые могут быть высланы кандидату по почте или предложены к заполнению менеджером по персоналу (рекрутером) на месте. С помощью анкет специалисты по отбору могут значительно сократить время на собеседование, так как могут применить такого рода анкеты, которые позволят получить о кандидате максимум информации заочно и тщательно подготовиться к интервью.

Количество разделов и качественная направленность в различных анкетах неодинаковы и определяются требованиями конкретного предприятия. Специалисты советуют структуру персональной анкеты строить адекватно структуре карточки в персональной картотеке для облегчения последующего перенесения в нее информации о принятом на работу сотруднике.

В качестве основы для разработки персональной анкеты на предприятии может быть взят классический её вариант, группирующий вопросы в десять основных разделов.

1. Автобиографические данные.

2. Жильё.

3.Профессиональное образование.

4. Супруг (а), дети, родители.

5. Ограничения трудоспособности.

6. Военная служба.

7. Прошлая практическая деятельность.

8. Другие интересы и способности.

9. Разное.

10.Будущая занятость.

Результатом исследования кандидата с помощью анкет будет подготовка только уточняющих вопросов или выявление поведенческих моделей кандидата.

За анкетами следуют различные виды собеседования.

Суть собеседования (интервью) – активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель интервью – оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно:

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главные задачи:

Собеседование может принимать различную форму.

1. Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схеме, не отклоняясь в сторону. Есть стандартный блок со списком вопросов и, как правило, набором ответов, где кандидат должен сделать свой выбор. Беседа носит несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.

2. Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются в ходе собеседования. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.

3. Беседа не по схеме. Заранее подготавливается только список тем, которых необходимо коснуться в ходе беседы, а иногда и это не делается. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия исчезнет, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Описанная нами методика отбора персонала на практике может видоизменяться в зависимости от специфики деятельности комплектуемых подразделений. Но есть и пригодные для многих служб и подразделений авиапредприятий формы и методы отбора персонала, например, применяемые в ОАО «Аэропорт Кольцово». Технология отбора, разработанная сотрудниками отдела подбора персонала, включает шесть стадий.

На первой стадии проводится первичный отбор кандидатов на вакантные места, который включает сбор резюме, получаемых по факсу, E-mail, почте, или непосредственно от претендента на вакантное место, анализ сотрудниками его формы и содержания. При этом изучается послужной список претендента, обращается внимание на полноту представленной кандидатами информации, особенность ее оформления, стилистику и ясность изложения. Сотрудники отдела особое внимание обращают на то, как часто претендент менял место работы, имеет ли опыт руководящей работы (и какого уровня), как протекала деловая карьера (скорость продвижения, понижение в должности), какими обладает дополнительными знаниями и навыками, значимыми для выполнения должностных обязанностей.
Вторая стадия включает телефонное интервью сотрудника службы персонала с кандидатом. При этом в отделе подбора персонала предварительно разрабатывается план телефонной беседы, содержащий вопросы, направленные на определение профессиональной компетентности (80% от общего количества) и выявление структуры личности кандидата (культура речи, направленность личности, степень заинтересованности в получении работы и т.д.). Кандидат, давший удовлетворительные ответы на 70–80% заданных вопросов, считается успешно прошедшим данную стадию, после чего его приглашают для собеседования. А тому, кто даст меньшее число удовлетворительных ответов, отказывают в приеме.

Третья стадия - собеседование с кандидатом. Целью его является сбор необходимых сведений о деловых и личных качествах кандидата, проверка документальной информации в процессе непосредственного контакта претендента с интервьюером. Проводится тщательный анализ представленных кандидатом документов или их копий, проверяется их достоверность и соответствие заявленным в резюме данным, а также требованиям, указанным для соискания должности.

Перед началом собеседования заполняется корпоративная анкета. Сотрудник отдела подбора персонала проводит собеседование по определенной схеме. Они обычно готовят план беседы, комплект структурированных вопросов, которые задаются всем кандидатам. В ходе беседы интервьюер:

При этом особое внимание обращается на следующие моменты:

Вопросы интервью, как правило, охватывают три аспекта:

Решающими факторами для окончательного решения являются образование и опыт работы по специальности (последний рассматривается как индикатор способностей и добросовестного отношения к данной работе). Для руководителей решающее значение имеет опыт управленческой деятельности, образование, а также совместимость с вышестоящим руководством и подчиненными (то есть способность человека воспринять сложившиеся отношения и организационную культуру). После собеседования оценочный лист его результатов передается руководителю того подразделения, в которое подбирается сотрудник.
Четвертая стадия - психологическое диагностирование. Для проведения данной процедуры психолог отдела подбора персонала подбирает ряд тестов, позволяющих выявить наиболее важные для данной должности интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества. Каждая вакансия требует собственного набора тестов, который предъявляется всем без исключения кандидатам на данную должность. В комплект входят следующие виды тестов:

По результатам тестирования делается заключение, где отражаются основные психологические особенности кандидата. Заключение передается для ознакомления руководителю того подразделения, куда подбирается сотрудник.

Пятая стадия - оценка профессиональной компетентности. Целью этой стадии является непосредственная проверка уровня профессиональных знаний, умений, навыков, соответствия предыдущего профессионального опыта функциональным обязанностям вакантной должности. Руководитель подразделения либо сотрудник, уполномоченный руководителем подразделения, в которое направляется кандидат, проводит ее в форме свободной беседы или специальных вопросов-заданий по профессиональной деятельности.
Шестая стадия - принятие решения о найме на работу. Руководитель структурного подразделения, имеющего вакансию, и отдел подбора персонала тщательно анализируют результаты всех оценок претендентов, полученных на предыдущих стадиях, и подготавливают заключение об их профессиональной пригодности. Затем результаты оценки всех кандидатов на данную должность, прошедших все стадии отбора, сравниваются между собой, после чего из них выбирается претендент с лучшими характеристиками.
В заключение процесса отбора до сведения кандидатов доводятся его результаты: либо положительное решение, либо мотивированный отказ в приеме на работу. При этом наиболее перспективные претенденты, не прошедшие конкурсный отбор на искомую вакансию, заносятся в банк данных в качестве резерва для возможного последующего участия в конкурсе на соискание должностей по другим вакансиям. Материалы, полученные при отборе претендентов, связанные с профессиональной и психологической оценкой выбранного сотрудника, используются для его адаптации и последующего служебного продвижения в организации.
1.4. Прием на работу и оформление трудового договора
Прием персонала является заключительной фазой найма персонала, на которой происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. С принятыми работниками происходит заключение трудового договора и назначение на должность.

Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации трудовой договор – это письменное соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить соответствующие требованиям законодательства условия труда, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник лично обязуется выполнять оговоренную трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка. Договор заключается по результатам выборов, избрания по конкурсу, при назначении на должность того или иного сотрудника. В качестве работника выступает лицо, реализующее свою способность к труду. В соответствии с законодательством им может быть физическое лицо, достигшее 16 лет. Работодателем является как физическое, так и юридическое лицо.

Трудовой договор отличается от традиционной формы приема на работу тем, что стороны, заключающие договор, проявляют большую самостоятельность в определении условий договора. В ст. 57 Трудового кодекса Российской Федерации (далее ТК РФ) определены существенные условия договора, к которым относится соглашение о трудовой функции, месте работы, действии договора по времени, зарплате (фиксируется размер тарифной ставки или должностного оклада, доплат, надбавок и поощрительных выплат), а также некоторые дополнительные условия. В соответствии со ст. 61 ТК РФ трудовой договор вступает в силу со дня подписания работником и работодателем.

Порядок заключения трудового договора имеет несколько стадий.

В силу ст. 65 ТК РФ при заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю паспорт (или иной документ, удостоверяющий личность), трудовую книжку и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования. Военнообязанные и лица, подлежащие призыву на военную службу, при заключении трудового договора должны предъявить документ воинского учета.

Документ об образовании, квалификации или о наличии специальных знаний работник должен представить при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

Заключительным этапом оформления отношений является подписание трудового договора и издание приказа (распоряжения) для лиц, подписавших трудовой договор.

В соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации трудовые договоры могут заключаться в трех вариантах:

Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения. Если в трудовом договоре не оговорен срок его действия, то договор считается заключенным на неопределенный срок. Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме. Договор составляется в двух экземплярах, подписывается сторонами и скрепляется печатью. Один экземпляр остается в организации, другой вручается работнику.

При заключении трудового договора соглашением сторон может быть оговорено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. В период испытания на работника распространяются положения законодательства о труде, локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора. Срок испытания устанавливается сторонами, однако не может превышать срока, определяемого законом (ТК РФ, ст.70) - трех месяцев, но для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций – шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом. В срок испытания не засчитывается период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе.

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора (ТК РФ, ст. 68). Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора. Издается приказ (распоряжение) о приеме на работу по унифицированной форме (форма № Т-1), введенной с 2001 г. и обязательной для предприятий всех организационно-правовых форм и форм собственности. На оборотной стороне проекта приказа начальник структурного подразделения указывает, в качестве кого может быть принят на работу нанимающийся, по какому разряду или с каким окладом и продолжительностью испытательного срока. Там же фиксируется согласие работника с условиями работы, результаты переговоров, медицинского осмотра, отметка о прохождении инструктажа по технике безопасности, противопожарному минимуму и другие отметки. Проект визируется соответствующими службами. Подписанный руководителем организации приказ объявляется работнику под расписку. На основании приказа составляется личная карточка (форма Т-2).

Прекращение трудового договора возможно по инициативе работника, работодателя, а также третьих лиц (призыв на военную службу; неизбрание на должность; осуждение работника к наказанию, исключающему продолжение трудовой деятельности).

После заключения трудового договора кандидат, прошедший все стадии отбора, признается полноправным сотрудником организации.


  1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФОРИЕНТАЦИЕЙ И АДАПТАЦИЕЙ НОВОГО РАБОТНИКА


После приема на работу нового сотрудника авиационное предприятие заинтересовано в освоении им в наиболее короткий срок профессиональных навыков и достижении высокой производительности и качества своего труда. Поэтому одним из главных направлений деятельности сотрудников кадровой службы и руководителей структурных подразделений авиапредприятия является организация адаптации новых работников.

Важность адаптации нового работника на предприятии доказывают частые увольнения в начале работы. Согласно статистике 90 % работников, уволившихся в течение первого года, приняли это решение в первые дни своей работы в новой организации. Это объясняется тем, что человек, поступая на работу в ту или иную организацию, преследует определенные цели, имеет личные мотивы. В соответствии с ними он предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации. Если начав работу, новичок не встречает должного внимания и помощи со стороны руководителей и сотрудников, сталкивается с формальным или недоброжелательным отношением окружающих, убеждается в невозможности достижения поставленных целей, у него появляется чувство разочарования и возникает желание уйти из данной организации. Это происходит чаще всего на предприятиях, где отсутствует система управления профориентацией и адаптацией.

Адаптация – процесс активного взаимного приспособления принятого на работу человека и организации с целью наиболее эффективной реализации физического и творческого трудового потенциала работника.

Различают несколько аспектов адаптации работника к новой среде:


Существуют следующие виды классификации адаптации.

1.По отношениям субъект-объект

активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2.По воздействию на работника

прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3.По уровню

первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

вторичная - при последующей смене работы.

4.По направлениям


Производственная включает профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационную, экономическую и санитарно-гигиеническую адаптацию.

К внепроизводственной относится адаптация к бытовым условиям, внепроизводственному общению с коллегами и в период отдыха.

Для авиапредприятия особо значимы организационная, профессиональная, психофизиологическая и социально-психологическая адаптация.

Организационная адаптация состоит в приспособлении к новому месту работы, существующим правилам и порядкам.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении специфики профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов, технологии деятельности. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка, для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Считается, что полный срок профессиональной адаптации составляет 5-8 лет.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация – привыкание организма человека к новым санитарно-гигиеническим условиям труда, к новым психологическим и физическим нагрузкам, например, привыкание к распорядку дня или режиму работы, принятым в авиапредприятии. Протекает она достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, а также характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация – «включение» человека в организационную культуру компании, привыкание к психологическому климату в коллективе. Это одна из наиболее значимых составляющих процесса адаптации. Она направлена на то, чтобы человек не только осознавал миссию, цели и задачи авиапредприятия и четко соблюдал правила и нормы поведения, но и внутренне принимал организационные (корпоративные) ценности, то есть ощущал принадлежность к авиакомпании, в которой он работает

Кризисные явления, переживаемые гражданской авиацией в последнее пятнадцатилетие, негативно отразились на многих сторонах управленческой деятельности предприятий и организаций гражданской авиации, включая и организацию процесса профориентации и адаптации молодых авиаспециалистов. Под влиянием целого ряда неблагоприятных социально-экономических и социально-психологических факторов (переизбыток квалифицированных кадров, возникший сразу же после развала отрасли, снижение социального престижа авиационных профессий, кризис трудовой морали, разрушение систем мотивации и социальной защиты и т.д.), как уже упоминалось, в постперестроечный период значительно сократился приток в авиапредприятия молодых специалистов. Это в свою очередь снизило актуальность проблемы трудовой адаптации авиационного персонала и привело к разрушению сложившейся системы управления профориентацией и адаптацией новых сотрудников, организованной в рамках авиапредприятий. Правда, отдельные элементы этой системы сохранились в связи с, так сказать, «производственной необходимостью» в службах и подразделениях, непосредственно обеспечивающих безопасность полетов (летных подразделениях, службах бортпроводников и УВД). Дело в том, что процесс адаптации, дополняемый элементами профориентации (знакомство с авиапредприятием, предстоящим рабочим местом и т.д.), будущие пилоты, бортпроводники или диспетчеры УВД проходят в рамках первоначального профессионального обучения на авиапредприятиях или предприятиях системы УВД. В это время они получают не только необходимые профессиональные знания, навыки и умения, но и проходят организационную и социально-психологическую адаптацию. Покажем это на примере введения новичка в должность диспетчера УВД в Ноябрьском филиале ГУДП «Аэронавигация Севера Сибири». Процесс введения в должность, находящийся под контролем кадровой службы, состоит из трех основных этапов. Первый (ознакомительный) этап начинается с оформления на работу новичка в отделе кадров и заканчивается допуском к самостоятельной работе. При этом главную роль в процессе адаптации играет наставник, имеющий высокую квалификацию и большой опыт работы. В соответствии с разработанным индивидуальным планом он знакомит стажера с правилами внутреннего распорядка, мерами личной безопасности, технологиями и спецификой работы подразделения. После выполнения указанного плана начинается второй этап, в ходе которого стажер обучается на курсах первоначальной подготовки в авиационном учебном центре. Профессиональная подготовка включает теоретическое обучение, завершающееся комплексным итоговым экзаменом. На заключительном третьем этапе стажер проходит практическую подготовку на тренажере и в конкретном диспетчерском пункте. Эта подготовка включает в себя инструкторский показ обслуживания воздушного движения и работу обучаемого специалиста в качестве диспетчера УВД под контролем диспетчера-инструктора. Завершается процесс подготовки сдачей зачета учебно-методической комиссии. После успешной сдачи зачета молодой специалист получает свидетельство диспетчера, отметку о присвоении ему третьего класса в книжке диспетчера, первоначальный допуск к самостоятельной работе на определенном диспетчерском пункте.

В остальных структурных подразделениях авиапредприятий работа по профориентации и адаптации новичков тоже проводится, но организуется на уровне структурных подразделений формально и бессистемно, без руководства и контроля за ее действенностью со стороны кадровых служб. Правда, есть в отрасли и примеры удачной постановки этой работы в масштабе целого авиапредприятия. Одними из первых, кто добился успехов в управлении ориентацией и адаптаций авиаспециалистов, являлась служба управления персоналом ОАО «Аэропорт Кольцово». Технология управления процессом адаптации включает здесь пять блоков (этапов): знакомство с организацией; введение в должность; наставничество; составление индивидуальной программы адаптации и ее завершение. На первом этапе руководитель структурного подразделения направляет новичка к специалисту отдела персонала, где тот проводит беседу об организации, в ходе которой рассказывает об аэропорте «Кольцово», традициях, нормах, стандартах, видах деятельности, структуре организации, выдает специальный буклет под названием «Для новичков».

На втором этапе руководитель структурного подразделения знакомит работника с поручаемой работой, условиями труда, его правами и обязанностями, должностной инструкцией (под роспись), локальными нормативными актами, имеющими отношение к будущей работе, режимом рабочего времени и времени отдыха, представляет нового работника коллективу и заполняет специальный лист адаптации работника. Первые два этапа включает профориентацию новичка.

С третьего этапа начинается непосредственный процесс трудовой адаптации. В самом его начале приказом генерального директора по представлению руководителя структурного подразделения и согласованию с отделом персонала к вновь принятому сотруднику прикрепляется наставник. Согласно «Положению о наставничестве» он проводит профессиональное обучение и содействует социально-психологической адаптации новичка. Работа наставника поощряется особой доплатой в размере от 10 до 20 % должностного оклада на весь период адаптации, который обычно занимает два месяца. На этом же этапе наставник и его «подшефный» составляют индивидуальную программу адаптации, согласованную с отделом персонала. Индивидуальная программа предполагает профессиональную и социально-организационную адаптацию.

На четвертом этапе проводится собеседование специалистов отдела персонала с новичком и его непосредственным руководителем, в ходе которого выясняется степень их удовлетворенности достигнутыми результатами. При этом адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил базовые профессиональные знания, умения и навыки, принят коллективом. Если же он не справился со своими обязанностями во время испытательного срока, по ходатайству руководителя структурного подразделения может быть уволен, как не прошедший адаптации.

При проведении адаптации в аэропорту «Кольцово» учитываются особенности деятельности руководителей, специалистов и рабочих. Так, первые получают информацию не только о структуре и специфике деятельности своего структурного подразделения, но и другие сведения. Сотрудники отдела персонала обеспечивают их комплектом профориентационных материалов: локальными нормативными актами Общества, списками руководящего состава, их служебными телефонами, адресами электронной почты и т.д. Для вновь принятых рабочих, не имеющих специальности и соответствующих знаний, умений и навыков, организуется производственное обучение на рабочем месте, завершающихся экзаменом и присвоением соответствующего квалификационного разряда по определенной профессии (специальности). Для рабочего, обладающего необходимой квалификацией, адаптация проходит на рабочем месте под руководством наставника.

В условиях обострения кадрового кризиса недопустимо упускать из виду проблему адаптации, поскольку может привести к утрате преемственности по передаче опыта и традиций со всеми, вытекающими непредсказуемыми последствиями для будущего авиапредприятий. Поэтому работа по профориентации и адаптации по примеру ведущих авиапредприятий должна занять приоритетное место в деятельности кадровых служб авиапредприятий.

3. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
Достижение авиапредприятием поставленных целей возможно только при условии эффективного использования находящихся в ее распоряжении ресурсов, в том числе и человеческих. Для оценки и развития трудового потенциала предприятия, поддержания его в работоспособном состоянии службы по управлению персоналом проводят регулярную оценку эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений кадрового менеджмента. Она должна выявлять пути повышения отдачи людей, работающих в авиапредприятии, аэропорту, предприятии системы УВД. Нельзя говорить об эффективной работе авиапредприятия, если оценке труда персонала не уделяется достаточного внимания. Призывы к необходимости повышения эффективности труда авиационного персонала теряют всякий смысл, если в распоряжении руководства авиапредприятия нет действенных инструментов для оценки авиаспециалистов.
3.1. Понятие, цели и методы оценки персонала
Оценка персонала - «процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей» [31,с.223].

Работник должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы конкретным условиям производства, а результатов труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Выделяют три основных уровня оценки труда (табл. 5).
1   2   3   4   5   6


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации