Кузнецов В.Н., Иванова М.О. Управление авиационным персоналом. Часть II - файл n1.doc

Кузнецов В.Н., Иванова М.О. Управление авиационным персоналом. Часть II
скачать (155.1 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc911kb.10.04.2009 12:47скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6

4. РАССТАНОВКА И МОБИЛЬНОСТЬ АВИАЦИОННОГО ПЕРСОНАЛА
Под расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, с другой [27,с.334].

При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи службам управления персоналом следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой, принять во внимание личные качества работников.

Мобильность персонала – это перемена работником (группой работников) рабочего места, занимаемого в профессиональной структуре, перемещение из одного учреждения, организации, предприятия в другое или в пределах одного учреждения, организации, предприятия в иной отдел, цех, бригаду [37,с.83]. Для обозначения этого процесса употребляются также термины «движение персонала», «служебные перемещения», «кадровые перемещения». В настоящее время возрастание мобильности персонала в определенной мере проявляется в росте числа специалистов, работников высшей и средней квалификации.

В рамках организации вопросы, связанные с переводом на другую работу и другие перемещения, регулируются ст. 72 ТК РФ. В соответствии с Трудовым кодексом перевод на другую работу - постоянное или временное изменение трудовой функции работника и (или) структурного подразделения, в котором работает работник (если структурное подразделение было указано в трудовом договоре), при продолжении работы у того же работодателя, а также перевод на работу в другую местность вместе с работодателем. Перевод на другую работу допускается только с письменного согласия работника за исключением случаев, предусмотренных частями второй и третьей статьи 72.2 ТК РФ. Не требует согласия работника на перемещение его у того же работодателя на другое рабочее место, в другое структурное подразделение, расположенное в той же местности, поручение ему работы на другом механизме или агрегате, если это не влечет за собой изменения определенных сторонами условий трудового договора. Запрещается переводить и перемещать работника на работу, противопоказанную ему по состоянию здоровья.

По письменной просьбе работника или с его письменного согласия может быть осуществлен перевод работника на постоянную работу к другому работодателю. При этом трудовой договор по прежнему месту работы прекращается.

Трудовым кодексом также регулируются вопросы временного перевода сотрудников на другую работу (ст. 72.2) и перевод работника на другую работу в соответствии с медицинским заключением (ст. 73). Все эти законные механизмы движения и расстановки персонала используют российские авиапредприятия, столкнувшись с проблемой дефицита кадров. Кроме этого, на рынке труда повысилась мобильность авиационных человеческих ресурсов, что обусловлено объективными причинами развития отрасли. В условиях дефицита подготовленного летного персонала среди российских авиакомпаний популярен такой способ решения кадровой проблемы, как переманивание нужных людей у других перевозчиков. Одни авиакомпании идут этим путем, стараясь уйти от расходов на переобучение, другие – из-за того, что не могут взять собственных пилотов с ВС отечественного производства. Например, авиакомпания (далее АК) «AirBridge Cargo» набирает часть пилотов из штата АК «Волга-Днепр», но этот ресурс ограниченный: Ан-124-100 эксплуатируется интенсивно, и материнской компании самой нужны пилоты [34,с.32].

В АК «Аэрофлот» одним из источников пополнения летного состава является приток готовых пилотов из других авиакомпаний. Но есть и обратный процесс – часть летчиков этой авиакомпании уходит к другим в том числе зарубежным, перевозчикам. Поэтому в «Аэрофлоте» ищут дополнительные пути мотивации и закрепления своих кадров. Помимо конкурентной зарплаты используются такие стимулы, как предоставление социальных гарантий, дополнительное пенсионное обеспечение и возможность профессионального роста [36,с. 37]. Отток кадров в иностранные авиакомпании добавляет проблем топ-менеджерам российских перевозчиков. Уровень оплаты труда летного состава у отечественных авиакомпаний все еще отстает от мирового уровня и потому после переучивания на западные ВС российские пилоты начинают рассматривать вакансии, имеющиеся за рубежом. Активно набирают пилотов авиакомпании Korean Air, Vietnam airlines, Air India, а также перевозчики стран Персидского залива [34,с. 30].

Постоянный рост парка иномарок в России только обостряет дефицит кадров: одни авиакомпании делают все возможное, чтобы сохранить свой штат, другие – чтобы пополнить его квалифицированными специалистами. Пока от этого выигрывают только квалифицированные пилоты: растет их зарплата, и все привлекательнее становится социальный пакет. Вместе с тем, авиакомпании учатся противостоять «текучке» персонала. Наибольшего успеха авиакомпании добились в удержании пилотов, недавно прошедших переподготовку на зарубежные ВС. Например, авиакомпании «КрасЭйр», «Волга-Днепр» и «ВИМ-Авиа» при переучивании летного состава берут все расходы на себя, но заключают с пилотом либо дополнительное соглашение к трудовому договору, либо ученический договор. По этому соглашению пилот после переучивания должен отработать в авиакомпании несколько лет (в АК «Волга-Днепр» - 3 года, а «КрасЭйр» - 5 лет), в течение которых он компенсирует стоимость своего обучения. Причем, если пилот не меняет место работы, погашение задолженности происходит незаметно, поскольку оно не связано с заработной платой. Но если он захочет уйти из авиакомпании досрочно, то ему придется вернуть всю непогашенную часть долга. В АК «Сибирь» применяют другую схему защиты от возможного оттока квалифицированных кадров. Здесь пилот перед началом обучения берет в банке кредит, равный стоимости обучения, переводит его на счет авиакомпании и одновременно подписывает договор, по которому обязуется отработать 3 года в авиакомпании. Кредит он выплачивает сам, но если решит уйти досрочно, то обязан вернуть авиакомпании «Сибирь» все сопутствующие обучению расходы, включая командировочные, расходы на дорогу и проживание. Правда, если речь идет о перекупке кадров одной авиакомпанией у другой, задолженность летчика может компенсировать новый работодатель. Такие прецеденты уже были: когда авиакомпания «Трансаэро» вводила в эксплуатацию свои Boeing 747-200, она взяла на работу пять пилотов из АК «AirBridge Cargo», выплатив за них последней неустойку по контракту. Тем не менее, указанные меры достаточно эффективно ограничивают миграцию квалифицированного летного состава, переучившегося на новую западную авиационную технику [34, с. 32-33].

Из-за перехода на современные зарубежные самолеты штурманы и бортинженеры остаются без работы. Часть из них можно переучить на пилотов, но для масштабного решения этой проблемы необходимо участие государства. По мнению руководителей надзора за летной деятельностью (Ространснадзор) требуется разработка и принятие национальной программы подготовки авиационного персонала. Сейчас уже идет работа над новыми программами, позволяющими в короткие сроки переучить работников смежных родственных специальностей, кто по состоянию здоровья способен пройти переобучение на пилотов [32,с.29].

Существуют кадровые проблемы, связанные с набором, обучением и текучестью бортпроводников.

По мере роста авиаперевозок в последние несколько лет лидерам российского воздушного транспорта пришлось интенсивно заняться привлечением новых сотрудников на должности бортпроводников. Как правило, большая часть соискателей приходит без опыта работы. Многие перевозчики, представленные в первой десятке по рейтингу рынка, предпочитают сами заниматься обучением претендентов. Согласно стандартам ICAO и российскому законодательству бортпроводники прежде всего обязаны обеспечивать безопасность пассажиров, поэтому при обучении основное внимание уделяется отработке технологий эвакуации на сушу и на воду, действий при пожаре и задымлении и т.п. Однако основы сервиса на борту также не должны отодвигаться на второй план. К услугам специализированных школ бортпроводников крупные авиакомпании прибегают не часто. Основные клиенты таких школ (в России их более 100) – региональные перевозчики, а также операторы деловой авиации. Попытки сократить расходы на обучение бортпроводников, сманивая опытных сотрудников из других компаний, не имеют большого смысла. Шанс нанять сотрудника, который уже работал на необходимом типе самолета, невелик, а переобучение на другой тип ВС по стоимости ненамного дешевле первоначального курса.

Текучка среди бортпроводников - и, следовательно, постоянная необходимость заполнять вакантные места и обучать вновь пришедших - скорее объясняется характером данной работы, а также ее восприятием претендентами на должность. Место бортпроводника не предполагает серьезного карьерного роста, к тому же это тяжелый физический труд, поэтому многие соискатели изначально считают данную работу временной. Вот почему в школу бортпроводников нередко обращаются студенты, которые учатся в каком-либо вузе на вечернем отделении, хотят получить дополнительный доход и бесплатно путешествовать, а в будущем все же рассчитывают найти работу по своей основной специальности. Текучку среди бортпроводников нередко провоцирует менеджмент авиакомпании. Иногда по окончании летного сезона руководство пытается уволить часть сотрудников, поскольку при традиционном снижении объемов перевозок в зимний период штат оказывается избыточным. Эти люди находят себе работу на земле и потом уже решают не возвращаться весной, когда их авиакомпания вновь набирает персонал. Но ситуацию с временным увольнением можно избежать, грамотно планируя отпуска подчиненных.

Еще один фактор, подталкивающий бортпроводников к постоянному движению, - многочисленные изъяны в регламенте работы. Каждая авиакомпания устанавливает свой регламент, однако представители перевозчиков признают, что единые требования к работнику и работодателю, разработанные и принятые на федеральном уровне, помогли бы избежать конфликтов, упростили бы принятие решений при выходе из спорных ситуаций и снизили бы риск миграции сотрудников и необходимость поиска новых [33,с. 38-39].
5. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ АВИАЦИОННОГО ПЕРСОНАЛА
Современный этап научно-технической революции привел к качественному изменению роли человека на производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Обучение и развитие – центральная часть постоянных усилий, применяемых для улучшения компетенции и организационной производительности. Развитие человеческих ресурсов – это основная функция управления человеческими ресурсами, которая состоит не только из обучения и развития, но также из индивидуального планирования карьеры, развития деятельности и оценки ее выполнения.

Хотя термины «обучение» и «развитие» могут использоваться в качестве взаимозаменяемых понятий, между ними есть и определенное различие. Задача обучения – обеспечить обучающихся знаниями и навыками, необходимыми для выполнения конкретной работы. Показ бортпроводнику, как обслуживать пассажира, или руководителю, как составлять график выхода персонала на работу, может служить примером обучения. Развитие же означает обучение, которое выходит за рамки нынешней работы, оно ставит более долгосрочные цели. Развитие подготавливает авиаспециалистов к тому, чтобы не отставать от изменений и роста предприятия.

Развитие способствует:

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 5-10 % фонда заработной платы. В крупных западных фирмах развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, самообразование, работа с кадровым резервом, совершенствование личностных качеств работников; формирование организационной культуры.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным. Профессиональное развитие – это подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленная на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Основными методами профессионального развития являются:

Многие организации разрабатывают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, включающим управление профессиональным обучением, подготовку резерва руководителей, управление развитием карьеры.

Профессиональное развитие требует значительных усилий со стороны работников, поэтому невозможно без заинтересованности с их стороны. Основными мотивами здесь могут быть: желание поскорее освоить новую работу или получить более высокую должность; обеспечить рост доходов; приобрести новые знания; расширить личные контакты; стать более независимыми и конкурентоспособными на рынке труда; преодолеть препятствия и неудачи, добиться высоких результатов. Эти мотивы действуют тогда, когда есть определенные гарантии того, что результаты будут востребованы, и затраченные усилия окажутся не напрасными [2,с.235-236].

Ответственность за развитие персонала несут администрация и руководители структурных подразделений, а также сами работники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное самосовершенствование. Руководители на основе наблюдения за работником, с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

Для эффективного осуществления задач каждой организации требуются наиболее пригодные для этого работники, которых необходимо подбирать и развивать. Поэтому организации создают системы управления профессиональным развитием. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.
5.1.Организация профессионального обучения
Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение. В управленческой литературе под ним подразумевается комплексный непрерывный процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Необходимость организации непрерывного обучения авиационного персонала обусловлена, с одной стороны, общими факторами: глобальной конкуренцией, динамикой внешней среды, техническим прогрессом, необходимостью освоения новых видов деятельности, возрастанием роли образования и культуры работника. Развитие новых наукоемких технологий обусловило быстрый рост образовательного уровня работника. Современному авиационному производству необходим уровень образования не менее 10-15 лет. В момент окончания молодым человеком высшего учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, через 10-12 лет работы по специальности стартовые профессиональные и управленческие знания устаревают на 50 %, через 24 года – на 75 %, к концу работы - на 90 %.

О важности непрерывного профессионального образования свидетельствует опыт организации авиационного производства США – одного из лидеров авиационных перевозок и современного научно-технического развития. К сожалению, современная Российская Федерация значительно отстает от США и ведущих стран Европы по многим параметрам социально-экономического развития воздушного транспорта. Так, если в 2005 г. отечественные эксплуатанты перевезли 35 млн. пассажиров, то авиакомпании США около 800 млн. Одной из главных причин этих успехов является приоритетное внимание правительства США к развитию науки и профессионального образования. Вот как это проявляется в аэрокосмической промышленности. Более 75 % всех занятых в этой отрасли сотрудников нуждаются для сохранения своего рабочего места в переподготовке. Причем, переподготовка, как показала практика, нужна и выпускникам учебных заведений, не проработавшим в этой отрасли и двух лет. Американские специалисты подсчитали, что уже в 2010 г. примерно на 80% всех рабочих мест потребуются сотрудники со средним образованием и дополнительной подготовкой, а на 61% - с образованием на уровне колледжа и вуза. При этом фирмы должны быть готовыми обучать вновь принятых на работу, поскольку всего 63% молодежи поступают в колледжи, только 30% получают степени бакалавра в вузах [37,с.37].

Наряду с общими факторами необходимость создания единой системы непрерывного профессионального обучения авиационного персонала вызывают и специфические причины, вызванные нынешним состоянием гражданской авиации. Во-первых, в связи с отмеченным моральным и физическим износом авиационной техники, ожидается массовое поступление в авиапредприятия новых воздушных судов (Ил-96-300, ИЛ-96-400М, Ил-114, Ту-204-100, Ту-204-300, Ту-214, Ан-148-100А100В/100Е, Ан 140-100, Ан-124-100, Ан-74, Ан-38, «Сухой Суперджет-100» и др.), современных летных и диспетчерских тренажеров, что вызывает необходимость освоения этой авиационной техники летным, инженерно-техническим и диспетчерским составами. Создание системы непрерывного профессионального образования является, во-вторых, средством преодоления отмеченных негативных тенденций, возникших в последние десятилетия в системе отраслевого профессионального образования. И, наконец, необходимость непрерывной профессиональной подготовки вызывается спецификой авиационного производства, особым значением человеческого фактора в обеспечении безопасности полетов. И без того высокие требования, предъявляемые к поддержанию летной годности и обеспечению безопасности полетов воздушных судов, в соответствии с требованиями ICAO к профессиональной подготовке летного и инженерно-технического составов, еще более ужесточаются. Все острее становится необходимость освоения современных типов воздушных судов, особенно зарубежных, в возрастающем количестве поступающих в последние годы в российские авиакомпании. Кроме того, в 2006 г. ICAO утвердило новые правила подготовки авиационного персонала, а с 2008 г. знание английского языка является обязательным для летного состава на четвертом рабочем уровне (иначе говоря, свободное владение английским). Это означает, что нужно вносить изменения в государственные стандарты обучения, менять программы учебных авиационных центров, в которых пилоты проходят переподготовку.

Учитывая все указанные обстоятельства, руководство ФАВТ в качестве одной из неотложных ближайших задач поставило объединение всех составляющих профессиональной подготовки в единую систему профессионального непрерывного образования под руководством отдельного структурного подразделения Росавиации.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров – планомерное, организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда [27,с.411].

В передовых отечественных организациях, в том числе и ведущих авиакомпаниях, профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов (стадий). Наиболее часто встречающаяся модель организации процесса обучения состоит из трех стадий (рис. ):

Оценка потребности в обучении персонала является ключевым звеном в организации обучения. От качества анализа потребностей в обучении зависит эффективность затрат и результативность последующей деятельности сотрудников, поэтому управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации и необходимости выполнения сотрудниками организации своих производственных обязанностей.


Рис. 4. Процесс профессионального обучения.
Основой для анализа потребностей в обучении является, как правило, бизнес-план. На его базе проводится анализ того, что действительно необходимо для эффективной работы организации. Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются:

Бюджет профессионального обучения. Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета – потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности. Цели профессионального обучения должны быть:

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое направлено на развитие конкретных умений и навыков, необходимых данной организации, второе – на общее развитие обучающихся в определенной сфере знаний.

Цели и задачи обучения определяют:

- базу для содержательной разработки курса;

- базу для выбора методов обучения;

- критерии для отбора обучающих (организаций, преподавателей);

- критерии для оценки эффективности обучения.

Оценка эффективности программ обучения - центральный момент управления профессиональным обучением в современной компании. Существуют четыре основных категории эффектов обучения, которые можно измерить.

1. Реакция. Оценивают реакцию обучаемых на программу: нравится им эта программа; считают ли они ее полезной.

2. Степень усвоения. Тестируют обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы и приобрести необходимые навыки.

3. Поведение. Выясняют, изменилось ли поведение обучающихся на рабочем месте благодаря обучению.

4. Результаты. Это, возможно, самое главное – определяют, какие окончательные результаты достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли после профессионального обучения производственные нормативы и т.д.

Выбор конкретных форм подготовки работников российское законодательство предоставляет самим организациям, которые могут для этого создавать учебные центры или заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями и учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данного предприятия, которым разрабатываются и утверждаются учебные планы и программы [2,с.245].

Определение форм и методов обучения зависит от конкретной ситуации и возможностей организации. Главное общее правило: методы обучения должны соответствовать поставленным целям и задачам обучения.

Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то всех их следует разделить на:

а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы;

б) методы обучения вне рабочего места;

в) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ученичество, наставничество и ротация. Эти методы, за исключением последнего, достаточно широко применяются в профессиональном обучении авиационного персонала. Возможности ротации (систематического служебно-профессионального передвижения авиаспециалистов) на практике используются редко, только в связи с крайней производственной необходимостью.

Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами.

Различают следующие методы обучения вне рабочего места: лекция, рассмотрение практических ситуаций (кейсов), деловые игры, семинар, тренинг, учебный фильм, программное компьютерное обучение (обучение на тренажерах), самостоятельное обучение и др.

Многие из этих методов в той или иной степени используются в системе профессионального обучения в гражданской авиации. Кроме того, в процессе профессиональной подготовки и переподготовки летного состава применяются и другие методы: разбор и розыгрыш полетов, демонстрация, экскурсия, показ, упражнение и др.

В гражданской авиации сложилась и действует многоуровневая и разветвленная система профессионального обучения, повышения квалификации и переподготовки авиационного персонала. Обучение управленческих кадров и первоначальная подготовка специалистов для авиапредприятий и авиакомпаний осуществляются в Московском государственном техническом университете, Санкт-Петербургском государственном университете гражданской авиации и Ульяновском высшем авиационном училище и действующих на их базе центрах повышения квалификации и школах менеджеров. Повышение квалификации управленческих кадров предприятий и организаций гражданской авиации проводится один раз в пять лет на основе планов, составляемых в авиапредприятиях. При перечисленных вузах созданы отраслевые учебные комплексы, взаимодействующие со средними профессиональными учебными заведениями – Санкт-Петербургским, Иркутским, Рыльским и Егорьевским колледжами. Кроме того, на предприятиях и в авиакомпаниях существует собственная система профессионального обучения. Так, в ОАО «Авиакомпания «ЮТэйр» создана достаточно эффективная система обучения и повышения квалификации авиационного персонала, организованная на базе «Центра подготовки персонала» (ЦПП), являющемся негосударственной образовательной организацией дополнительного профессионального образования авиационного персонала. В ЦПП проводятся следующие виды обучения:

Для теоретической и практической подготовки авиаспециалистов в Центре имеется несколько десятков учебных классов, оснащенных современной техникой и оборудованием. В частности, по каждому типу воздушных судов классы оборудованы действующими стендами систем ВС, разрезными макетами двигателей, агрегатов, изделиями авиационного и радиоэлектронного оборудования. Процедурные тренажеры-кабины экипажей Ми-8Т и Ми-26Т позволяют отрабатывать вопросы контроля за работой систем, проверку их неисправности. Кроме того, в Центре имеются специализированные классы по аварийно-спасательной подготовке, авиационной безопасности, изучению аэродинамики самолетов, аэродинамики вертолетов, воздушно-правовой подготовке, организации воздушных перевозок, а также класс для бортпроводников. Обучение английскому языку проводится в трех лингафонных классах, укомплектованных аудио и видеотехническими средствами, компьютерной техникой, учебными пособиями.

Для психологического тренинга членов экипажа (CRM) имеется специально оборудованный кабинет, включающий два помещения с современными средствами обучения. Занятия, проводимые в Центре, имеют эксплуатационную (практическую) направленность. Изготовлен тренажер аварийно-спасательных процедур, на котором отрабатывается порядок открытия и закрытия основных и аварийных выходов, эвакуация пассажиров по аварийному трапу, тушение пожара (при этом создается эффект задымления).

Подготовлен к работе тренажер для бортпроводников, на котором они могут отрабатывать практические навыки по технологии обслуживания пассажиров, эксплуатации буфетно-кухонного и аварийно-спасательного оборудования. Занятия по аварийно-спасательной водной подготовке проводятся в бассейне.

Расположенные в непосредственной близости от Центра авиационно-технические центры авиакомпании «ЮТэйр» позволяют проводить практические занятия с летным и техническим составом во время прохождения курсов непосредственно на ВС. Центр располагает библиотекой, где слушатели могут взять учебную литературу по предметам курса, а также сборники нормативных документов госорганов, издания периодической печати.

Имеется также участок тренажерной подготовки, который организует и проводит тренировки авиаперсонала на тренажерах с целью отработки, поддержания и совершенствования практических навыков летной эксплуатации ВС. Участок располагает двумя помещениями, в которых установлены тренажеры КТС Ту-154, КТС Ту-134, КТС Як-40, ТП Ан-2, КТС Ан-26 с подвижной платформой, Ми-8, Ми-8МТВ, т.е. имеются тренажеры по всем типам ВС, эксплуатируемым в авиапредприятиях региона. Тренажер Ан-26 допущен для подтверждения права членов летного экипажа на взлет в условиях присвоенного метеоминимума 50х300 м.

В Центре установлены два новейших уникальных тренажера нового поколения Ми-8Т и Ми-8МТВ, выполненных на цифровой базе. Эти тренажеры позволяют проводить тренировки летного состава по правилам визуального полета (ПВП), днем и ночью, по правилам приборного полета (ППП). Позволяют отработку практических навыков и действий в сложных и аварийных случаях полета, тренировку экипажей для подготовки к различным видам авиационных работ. Впервые на этих тренажерах можно отрабатывать полеты в условиях ограниченной видимости по ПВП, взлета и посадки в условиях снежного (пыльного) вихря, предельных центровок, высоких температур наружного воздуха, обледенения.

Тренажеры позволяют подтвердить минимум по ППП и ПВП, выполнять посадки, близкие к реальным, посадки с неработающим одним или двумя двигателями. Тренажеры имеют сферические экраны и восьмиканальную систему визуализации, что позволяет решать большое число задач по подготовке экипажей: отрабатывать заход на площадку ограниченных размеров, буровую платформу; выполнять такие упражнения, как посадка с подбором площадки с воздуха и т.п. Инструкторский и инженерно-технический состав участка тренажерной подготовки имеют большой опыт в проведении тренировок и обслуживании тренажеров.

Заслуживает внимания довольно интересный опыт профессиональной подготовки авиаспециалистов в Санкт-Петербургском учебно-тренировочном центре (УТЦ). УТЦ ведет подготовку и переподготовку авиаспециалистов многих авиакомпаний Северо-Западного и других регионов России, а также кадров для иностранных авиакомпаний, эксплуатирующих российскую авиатехнику. На базе УТЦ создана рабочая группа Региональной квалификационной комиссии (РКК), в состав которой входят специалисты и преподавательский состав УТЦ и ведущие специалисты авиапредприятий. По отзывам зарубежных экспертов качество подготовки авиаспециалистов отвечает международному уровню.

Однако в этом УТЦ профессиональным обучением охвачены лишь ведущие категории авиационного персонала, непосредственно обеспечивающие безопасность полетов – летный, диспетчерский и инженерно-авиационный составы. Преподавательский состав центра активно участвует в разработке и внедрении новых технологий по обеспечению безопасности полетов, совершенствованию летно-методической работы. Тренажерный комплекс УТЦ включает тренажеры Ту-204, Ту-154 (Б,М), Ту-134, Ан-12, а также навигационные тренажеры, диспетчерский комплексный аэронавигационный тренажер и тренажер аварийно-спасательных процедур. Здесь же ведется профессиональная подготовка бортпроводников. Они изучают иностранный язык, а также проходят специальную аварийно-спасательную подготовку на суше и на воде.

Хорошие результаты дает обучение авиационного персонала на автоматизированной системе СИТА, используемой в России с 1977 года. Она установлена и используется в одиннадцати региональных учебно-тренировочных центрах. Курс обучения проводится на нескольких иностранных языках.

    1. 1   2   3   4   5   6


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации