Кузнецов В.Н., Иванова М.О. Управление авиационным персоналом. Часть II - файл n1.doc

Кузнецов В.Н., Иванова М.О. Управление авиационным персоналом. Часть II
скачать (155.1 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc911kb.10.04.2009 12:47скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6

Управление деловой карьерой авиационного персонала


Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется карьерой.

Деловая карьера поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения [27, с. 426]. Другими словами, карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (что бывает чаще всего) – это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо – современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха, поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние двадцать лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами [27,с.426-427]. От администрации требуется предоставлять своим сотрудникам максимум возможностей для реализации их профессиональных целей. Это является основой для долгосрочного и продуктивного взаимодействия работника и предприятия.

Различают следующие виды карьеры (рис. 5):





Деловая карьера







Внутриорганизационная







Межорганизационная







Специализированная







Неспециализированная










Вертикальная

Горизонтальная

Ступенчатая

Скрытая






Рис. 5. Виды деловой карьеры



Фактором успешной карьеры может быть случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

Карьера может развиваться разными темпами. На отечественных предприятиях имеет место нарастающий темп продвижения работников (как и в США).

Внутренняя оценка успешности или неуспешности карьеры происходит путем сопоставления реального положения вещей с личными целями и притязаниями данного человека, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности.

Любая карьера делается ради чего-то и имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. Основными мотивами деловой карьеры являются следующие: автономия, функциональная компетентность, безопасность и стабильность, управленческая компетентность, предпринимательская креативность, потребность в первенстве, стиль жизни, материальное обеспечение, обеспечение здоровых условий.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника на авиапредприятие и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Авиакомпании пытаются решить эту проблему, организуя дополнительное обучение выпускников. Например, в авиакомпании «Аэрофлот-российские авиалинии» (далее АК «Аэрофлот») был сформирован еще в сентябре 2004 года учебный летный отряд (УЛО). Необходимость его создания была обусловлена тем, что уровень подготовки выпускников летных училищ, а зачастую и пилотов других авиакомпаний, которые пришли работать в АК «Аэрофлот», не соответствовал требованиям авиакомпании. Потребовалось наладить дополнительное обучение, а также переучивание на используемые в авиакомпании типы отечественных ВС: Ту-154 и, в меньшей степени, Ту-134 .

Теоретические занятия с курсантами УЛО проводятся в Центре подготовки авиационного персонала АК «Аэрофлот». Обучение здесь ведут специалисты авиакомпании; имеется довольно богатый набор тренажеров, позволяющих вести переподготовку с типа на тип ВС. На время обучения в УЛО (2-4 мес.) курсантов зачисляют в штат авиакомпании, платят им оклады как пилотам, они получают налет около 200 часов. После успешного завершения обучения выпускники отряда становятся вторыми пилотами отечественных ВС.

При налете более 800 часов второго пилота в авиакомпании рассматривают как кандидатуру в командиры «тушки». В 2005 г. 33 вторых пилота стали командирами ВС на отечественной технике. Часть вторых пилотов после накопления налета в 500 часов направляются на переподготовку на импортные ВС [36,с. 37].

Схожую схему практикует АК «Волга-Днепр»: выпускники Ульяновского высшего авиационного училища (УВАУ) идут вторыми пилотами на Як-40, со временем переходят на Ил-76, а затем проходят переобучение либо на западную технику, либо на Ан-124-100 [34,с. 33].

Международная организация гражданской авиации (ICAO) предлагает свой подход к подготовке молодых кадров (вторых пилотов) – комплексную программу начального обучения, которая позволяет из кандидата в пилоты с нулевым налетом подготовить второго пилота, причем за меньшее время и с меньшими затратами по сравнению с традиционными методами подготовки. Программа нацелена на подготовку пилотов, способных после обучения немедленно приступить к работе на самолетах с полностью электронной индикацией кабины и в составе многочленного экипажа [35,с. 40].

Ключевым звеном в развитии карьеры летного персонала является переподготовка. Обучение, переподготовка и профессиональное развитие – процессы, где интересы работника и работодателя в наибольшей степени совпадают. С точки зрения сотрудника – это инвестиции в его будущее, которые повышают стоимость его труда и соответственно заработную плату. С точки зрения авиапредприятия – это повышение эффективности человеческого ресурса, когда один и тот же фонд рабочего времени способен произвести больше продукта. Необходимость переподготовки обусловлена и объективными причинами развития отрасли. Переход российских авиакомпаний на западную технику обострил проблемы с летным составом. Пилот высокоавтоматизированного современного самолета должен обладать несколько иными навыками, нежели те, что используются при работе на самолетах отечественного производства. Переучивание пилота стоит довольно дорого. Результаты проведенного в авиакомпаниях опроса [34,с.32] показывают, что на длительные курсы переподготовки на самолеты Boeing перевозчики стараются направлять своих пилотов в Северную Америку. А на переподготовку на самолеты Airobus или же для обязательных тренировок для подтверждения класса для любого типа ВС, состоящих всего из нескольких часов «полета» на тренажере, - в Европу. Российские авиакомпании при переподготовке персонала на западный тип в первую очередь задумываются о собственных пилотах-инструкторах. Это позволяет в дальнейшем отказаться от услуг приглашенных инструкторов, что приводит к существенной экономии.

Вступление в силу в марте 2008 г. новых нормативов ICAO по знанию английского языка для летного состава также диктует необходимость массовой подготовки пилотов. Из примерно 13 тыс. российских пилотов полеты за границу или авиационные работы за рубежом выполняют около 80%, то есть около 10 тыс. чел. должны до этого времени гарантированно овладеть английским языком на четвертом рабочем уровне [32,с.28]. Ужесточение требований по английскому языку неминуемо влечет возникновение социальных проблем: пилот, не овладевший языком на должном уровне, фактически лишится возможности работать по специальности или, по крайней мере, возможности карьерного роста и развития в рамках профессии.

В принципе в первую очередь переподготовкой персонала озабочены сами авиакомпании, однако умелое управление деловой карьерой позволяет достичь и многих социальных целей: добиться преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и др.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов, потенциальных возможностей, на основе учета перспектив организации и личных данных формулируются цели карьеры. Затем самостоятельно или с помощью руководителя и консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе и необходимые для этого меры (переобучение на импортные ВС, необходимый налет часов, знание английского языка и т.д.).

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма, составляемая на 5-10 лет. Она содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а, с другой стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Планирование карьеры обеспечивает взаимосвязь целей организации и сотрудника, увязку и учет их потребностей; изучение и оценку потенциала их продвижения; определение его критериев; ознакомление людей с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволяют им достичь желаемого и избежать при этом «карьерных тупиков».

Средством реализации плана карьеры являются успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в организации. Все это позволяет успешно пройти через ряд последовательных должностей и добиться желаемого, осуществив тем самым развитие карьеры.

5.3. Работа с кадровым резервом авиапредприятия
Кадровый голод с каждым годом все сильнее ощущается в авиакомпаниях России. Еще недавно было 35 тыс. чел. летного состава, сейчас осталось менее половины [32,с.28]. Командиров самолетов насчитывается около 5 тыс. человек, средний возраст – 46 лет; вторых пилотов – 3,5 тысячи, средний возраст – 37 лет. На вертолетах летают 1,9 тыс. КВС (средний возраст 46 лет) и 1,3 тыс. вторых пилотов (средний возраст 36 лет). Штурманов, бортинженеров и бортмехаников насчитывается 7,2 тыс. чел. Ежегодное списание летного состава составляет около 450 чел., тогда как училища выпускают около 200 чел. Впрочем, по оценкам представителей авиакомпаний, выпуск из высших летных училищ пилотов, подготовленных для работы на магистральных ВС, не превышает 60-80 чел./год. Настоящих профессионалов, людей, у которых есть не только жизненный опыт, но и желание познать, изучить новое, изучить глубоко и надежно, становится все меньше и меньше [32,с.28]. Снижение притока свежих кадров происходит на фоне ускоряющихся темпов списания пилотов по возрасту и состоянию здоровья. Руководители летных служб и отделов по работе с персоналом уже бьют тревогу, предупреждая о скором кризисе. Сейчас мы только начинаем чувствовать дефицит кадров, но через два-три года пригласить летных специалистов будет сложно. Поэтому привлечением, подготовкой и пополнением штата нужно заниматься уже сегодня [34,с. 30].

Основные усилия в кадровой политике авиапредприятий сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на руководящие должности и дефицитные специальности. Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв должен создаваться на все без исключения должности руководителей.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие и профессиональные должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководителя. Отсутствие в настоящее время Федеральной авиационной программы (ФАП) «Требования к авиационному персоналу» создало неопределенность и противоречивость в современной авиационной деятельности и является главным препятствием в стабилизации высокого уровня безопасности авиаперевозок.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров на авиапредприятиях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв. Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются:

Таким образом, кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Различаются следующие типы резерва.

  1. По виду деятельности:

А. Резерв развития: группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при переподготовке персонала на западный тип ВС). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры – либо профессиональную, либо руководящую.

Б. Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2. По времени назначения.

Группа А – это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

Группа В – это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать специалист и руководитель того или иного отдела, службы и т.д., а также специфику требований к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, тип организационной культуры и т.д.
Источники резерва кадров на руководящие должности:

- руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ (АО) и предприятий;

- главные и ведущие специалисты;

- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Источники резерва кадров на профессиональные должности летного персонала:

- специалисты-выпускники высших и средних авиационных училищ;

- переподготовленные в соответствии с новыми требованиями ICAO действующие пилоты;

- переобученные работники смежных, родственных специальностей (штурманы, бортинженеры);

- сохраненные кадры за счет возможного снижения темпов списания пилотов по возрасту и состоянию здоровья;

- пополнение штата за счет иностранной рабочей силы. (И хотя сегодня Воздушный кодекс запрещает принимать на работу пилотами иностранных граждан, возможно, в условиях кадрового голода перевозчики объединят свои усилия и добьются изменения закона [34,с. 33].)
Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки руководителей подразделений.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных технологий.

В систему этой работы входят:

- учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

- стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

- временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

- выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта;

- участие в преподавательской и инструкторской работе в системе повышения квалификации;

- участие в проверках деятельности организации и ее подразделений;

- участие в подготовке и проведении конференций, семинаров, совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие их мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

План работы с резервом кадров организации включает следующие разделы:

- определение потребности в кадрах;

- подбор и изучение кадров;

- комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва;

- работа с резервом руководящих кадров и авиационными специалистами дефицитных специальностей;

- контроль за подготовкой резерва кадров;

- определение готовности резерва кадров для назначения на должности

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении, отчеты по результатам стажировок, характеристики [27,с. 448-453].

В АК «Аэрофлот», например, ведется активная работа по подготовке кадрового резерва. Причем профессиональная подготовка и повышение квалификации в данной авиакомпании охватывают все иерархические ступени, начиная от работников низшего звена до руководителей высокого ранга. Это требует немалых затрат. Вложение средств в персонал позволяет иметь обученные трудовые ресурсы для развития компании и реагирования на сложные ситуации на рынке. Кроме того, подготовленный кадровый резерв используется в АК «Аэрофлот» для ротации персонала и выдвижения кандидатов на руководящие должности. Ежегодно осенью руководители структурных подразделений направляют заявки на обучение специалистов. Управление персоналом их систематизирует и исходя из задач, которые ставит руководство на перспективу, а также финансовых возможностей авиакомпании, формирует списки сотрудников, направленных на обучение.

В конце года проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом проводится оценка деятельности каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении. Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию.


  1. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ И УВОЛЬНЕНИЕ ПЕРСОНАЛА


Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Так, например, внедрение новых технологий и прекращение выпуска определенных видов продукции вызывает падение спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. В этой связи возникает проблема высвобождения персонала.

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников [23,с.317]. Это понятие отличается от широко распространенного в отечественной практике понятия «увольнение», под которым понимается прекращение трудового договора между администрацией (работодателем) и сотрудником.

Высвобождение персонала для многих зарубежных фирм становится весьма значимой функцией, подкрепленной хорошо отработанным организационным механизмом ее реализации. Система специальных мероприятий, сопровождающих процесс высвобождения персонала, очень широко распространена на американских предприятиях. В меньшей степени высвобождение распространено в европейских странах и практически не применяется в отечественных организациях.

Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования рынка труда организации. Если высвобождения избежать не удается, возникает необходимость принятия целого ряда решений, связанных с организацией данной работы, включающей три направления:

1) увольнение работников;

2) поддержка увольняемых работников;

3) работа с оставшимся персоналом.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

1) увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии – по собственному желанию);

2)увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации). В свою очередь увольнения по инициативе администрации делятся на два вида:

- увольнения, вызванные необходимостью сокращения численности работников, обусловленного организационными перемещениями в фирме;

- увольнения, связанные с несоответствием работника предъявляемым ему требованиям (нарушения трудовой дисциплины, невыполнение трудовых норм и обязательств и т.п. );

3) выход на пенсию [26,с.90].

В связи с важностью такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение для него этой ситуации. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.

Увольнение должно быть справедливым, должна существовать веская причина для увольнения. Кроме того, увольнение должно происходить только после всех разумных шагов, предпринятых для реабилитации или спасения работника от неудач. Но иногда возникают бесспорные ситуации, когда требуется увольнение, и в этих случаях оно должно быть выполнено честно.

6.1. Система мероприятий по высвобождению персонала
Высвобождение требует соблюдения трудового законодательства, четких, максимально объективных критериев отбора, привязки к рабочим местам, минимизации затрат и получения экономии, избежания последующих и связанных затрат, открытости, информирования, компенсаций и помощи в трудоустройстве.

При любой возможности увольнений следует избегать или максимально смягчать их последствия, используя для этого все имеющиеся возможности. Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести за счет повышения их мобильности, обучения новым профессиям, создания новых рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов.

Программа работ по высвобождению персонала представляет собой комплексную программу мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта.

Причем основное внимание в программе уделяется передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведению консультативной работы по новой профессиональной ориентации.

В ходе увольнения со стороны организации должна быть разработана система мероприятий по высвобождению персонала, включающая в себя несколько этапов.

Первый этап подготовительный, на котором этапе определяются критерии отбора претендентов на высвобождение, принимается решение об увольнении сотрудников, определяется правовое обеспечение принятого решения, разрабатывается система мероприятий по поддержке увольняемых работников.

Второй этап - информативный. Характеризуется комплексом мероприятий, направленных на уведомление работников о предстоящем увольнении. При этом уведомление может быть донесено до работника как письменно, в виде приказа, распоряжения, так и устно в процессе индивидуальной беседы.

Третий этап консультационный. Характеризуется комплексом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных работников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы.

Иногда в практике управления имеет место массовое высвобождение работников, представляющее особый случай высвобождения, основными критериями которого являются показатели численности увольняемых работников в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников за определенный календарный период.

В России к массовым увольнениям прибегают крайне редко. Обычно администрация изыскивает различные формы экономии. Среди них можно выделить следующие:

- приказ о простое с оплатой ниже 2/3 оклада;

- приказ о неполной рабочей неделе с уведомлением за 2 месяца до события;

- предложение об увольнении по соглашению сторон с одновременным заключением договора подряда, когда отношения регулируются не трудовым, а гражданским кодексом;

- предложение увольняемому сотруднику (по соглашению сторон) компенсации, изменение в сторону уменьшения размера оплаты труда при изменении рыночной ситуации (дефолт, депрессия, инфляция и т.п.);

- соглашение о выплате заработка в рублевом эквиваленте, но по «внутреннему курсу» компании, задержка выплаты до определенной даты.

Сотрудники должны быть в курсе, в какой ситуации оказалась компания, по какой причине и что предпринимается для исправления ситуации. Полезно внутреннее маневрирование персоналом, использование моментов снижения активности для повышения квалификации, отпусков, ротации и т.п.

Массовым высвобождением считается увольнение 30 и более человек из компании – по России, и 20 и более человек – по Санкт-Петербургу (Решение Президиума Горсовета №243 от 26.08.1991г.) [21,с.296 ].

В соответствии с трудовым законодательством РФ при увольнении по сокращению численности или штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. В случае равной производительности предпочтение отдается:

Поскольку сокращение численности или штатов используется для укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами, администрация в соответствии с трудовым законодательством РФ вправе в пределах однородных профессий и должностей производить перегруппировку работников и переводить более квалифицированных из них, должность которых сокращается, на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного работника. Конкретную последовательность увольнений можно определять с помощью балльной системы, учитывающей стаж, возраст, состав семьи, здоровье, возможность найти работу.

В первую очередь обычно сокращают работников низкой квалификации и тех, кому проще найти работу. Эти критерии могут формулироваться законодательством или трудовым договором. Нужно иметь в виду, что последствия неудачно проведенного сокращения штатов могут ощущаться много лет из-за снижения мотивации оставшихся сотрудников и их недоверия к руководителям.

Кроме того, неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают падение интереса к работе (внутреннее увольнение), абсентеизм (отсутствие во время работы на месте), текучесть (добровольное увольнение), дополнительные расходы (например, на найм нового сотрудника). Поэтому любые увольнения должны быть всесторонне обоснованными.

Фирмы на Западе прибегают к массовым увольнениям только в крайнем случае (тем более, что это связано с большим сопротивлением профсоюзов), предпочитая проводить гибкую политику занятости, заключающуюся в ее поддержании и рационализации (об отдельных формах речь уже велась).

В фирмах промышленно развитых стран практикуются следующие меры, позволяющие смягчить для работников ситуацию увольнения.

Выплата денежных компенсаций. Практика и размеры таких выплат за добровольный уход зависят от специфики налогового законодательства страны, а также от обязательных и добровольных трат фирмы по статьям социального страхования.

Предложение о компенсации может быть сделано как всем работникам фирмы, так и только тем, чьи рабочие места подлежат сокращению. Недостаток первого варианта заключается в том, что работники, уже запланировавшие уволиться, могут сделать это по плану компенсационного увольнения. Недостаток второго варианта: руководство прибегает к подобной мере прежде всего по отношению к наиболее слабым и непроизводительным работникам. Но такие, осознавая свои слабости, боятся увольнения и могут не согласиться на него. Поэтому процедура денежной компенсации за добровольный уход из фирмы должна быть тщательно разработана.

«Метод аутплэйсмент» – психологические и профессионально ориентационные занятия, проводимые сотрудниками фирмы и специальными консультационными службами с увольняемыми.

Досрочный уход на пенсию. В пенсионных системах промышленно развитых стран предусматривается стимулирование ухода работника на пенсию ранее законодательно установленного пенсионного возраста. Эта мера базируется на том, что государство начинает выплачивать пенсию досрочно, а сумма доплат фирмы субсидируется за счет освобождения от уплаты налогов или налоговых льгот. В масштабах общества такая политика государства и фирм приводит к снижению безработицы среди молодежи и людей среднего возраста.

Временное увольнение («Лэй-оф») применяется: в период временного сокращения объема работ (проблемы с поставками комплектующих, сезонные неблагоприятные изменения и т.п.) [29, с.90-91].
6.2. Порядок увольнения персонала
Высвобождаемые работники делятся на две части. Одну составляют лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не «вписывающиеся» в организацию по причине того, что функции, выполнявшиеся ими прежде, стали ненужными. Они подлежат увольнению независимо от заслуг, но даже им сначала нужно предложить улучшить свою работу и увольнять лишь в том случае, если это не поможет.

Другую часть образуют те, кого организация хочет оставить, но уже в другом качестве. Работу высвобождаемым сотрудникам целесообразно предлагать в письменном виде, называя все имеющиеся вакансии. В первый раз это делается в день объявления о предстоящем увольнении, поскольку сотрудник имеет право быть переведенным на вакантное рабочее место, а во второй раз – в день увольнения, так как судебные органы проверяют законность расторжения трудового договора именно на этот момент. Кроме того, мнение человека о той или иной работе может измениться, или в организации могут открыться новые вакансии.

Отказ от предложенной работы всех видов также необходимо получать в письменном виде или составить акт о том, что подлежащий увольнению работник ознакомлен с предложением перейти на другую работу, но не выразил желания им воспользоваться.

Расторжение трудового договора на основании сокращения численности или штата, несоответствия работника занимаемой должности и выполняемой работе или по болезни предварительно согласовывается с выборным профсоюзным органом, если таковой имеется, и оформляется в виде его постановления. Не требуется такого согласия для увольнения руководителя организации, его заместителя, руководителей обособленных подразделений, определяемых на должность органами государственной власти, управления, общественными организациями и объединениями.

При прекращении трудового договора в случае призыва или поступления работника на военную службу, отказа от перевода в другую местность вместе с организацией или продолжения работы вследствие изменившихся условий труда, несоответствия занимаемой должности, восстановления на работе лица, ранее выполнявшего ее, нарушения администрацией условий коллективного или трудового договора или норм трудового законодательства работнику выплачивается пособие в размере двухнедельного среднего заработка.

В условиях рынка каждый человек должен быть готов к такому изменению судьбы и иметь на примете новое место работы. Если оно хорошее, увольнение не становится трагедией (психологи считают увольнение второй по тяжести жизненной травмой после потери близких родственников).

Увольнение должно быть всесторонне обоснованным, с оформлением всех необходимых документов и, когда они будут готовы, в соответствии с ними делают краткое, тактичное, однозначное сообщение, чтобы не оставлять человеку надежду на что-то. Сотруднику и всему коллективу излагается только одна официальная причина увольнения.

От человека нельзя ожидать при увольнении разумного поведения, требовать «немедленно покинуть помещение», тем более, что необходимо решить ряд организационных проблем: сдать дела, ключи, оформить обязательства о неразглашении конфиденциальных сведений, сменить пароли в компьютерах, к которым бывший сотрудник имел доступ.

Утром последнего дня работы (ни в коем случае не перед выходными или праздниками, чтобы человек в самые тяжелые первые дни не оставался в одиночестве) с человеком проводится «прощальная беседа» (интервью), которая продолжается около 20 минут и по возможности в непринужденной обстановке. В ходе ее руководитель успокаивает и подбадривает бывшего сотрудника, обещает ему всяческую помощь и содействие вплоть до трудоустройства на новую работу, выясняет причины ухода (если увольнение происходит «по собственному желанию»), ошибки, которые по отношению к нему были допущены, чтобы избежать их в будущем [1,с.254-256].

А теперь рассмотрим особенности увольнения по каждому из названных видов. Относительно беспроблемным с точки зрения организации является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно.

Службой УП может быть предложено в этой ситуации «заключительное интервью». При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как социально-психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специфические стороны трудового процесса, например, требования к рабочему месту и условиям труда.

Помимо этого в процессе «заключительного интервью» могут решаться более «практические» вопросы, например, информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т.п.

Главными целями «заключительного интервью», как правило, являются:

- анализ «узких мест» в организации;

- попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Для «заключительного интервью» возможны различные формы проведения и структуризации. Нежелательно, чтобы в качестве интервьюера выступал непосредственный руководитель или сотрудник подразделения, где работает увольняющийся (лучше менеджер по персоналу). «Заключительное интервью» можно проводить как в устной, так и в письменной форме. Допускается различная степень структуризации интервью – оно может быть структурировано полностью или частично. Ход интервью может в ряде случаев диктовать необходимость использования комбинированной формы.

Проведение «заключительного интервью» сопряжено с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности.

В этой связи возможны два выхода из положения:

Увольнение по инициативе администрации – чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации – является неординарным событием для сотрудника. Оно может быть обусловлено ликвидацией предприятия или сокращением численности или штата работников.

В зарубежных компаниях разработана и используется перспективная для российской управленческой практики комплексная система мероприятий, позволяющая снизить потери при увольнении сотрудников.

Она включает три этапа:

- подготовку;

- передачу сообщения об увольнении;

- консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и, если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий, затем решается вопрос о проведении.

Второй этап мероприятий – доведение до сотрудника сообщения об увольнении – делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап – консультирование – является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает в себя три фазы.

На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы УП и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи в работе на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели.

На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места.

На третьей фазе ведется поиск рабочих мест.

Последним видом увольнения является выход на пенсию.

Он имеет следующие особенности:

Для смягчения данной ситуации необходимо провести следующие мероприятия:

Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости, а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страхования.
7. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

7.1.Эффективность управления персоналом
Сегодня при переходе к научным методам управления персоналом появляется потребность в определении комплексного социально-экономического эффекта и в этой сфере деятельности [5,с. 280].

При работе с кадрами руководство предприятия ориентируется в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий. Поэтому теория и методология управления персоналом должна уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления персоналом, имеющей важное теоретическое и практическое значение.

Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность – это получение бульших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Следовательно, обращаясь к проблеме эффективности управления персоналом, необходимо прежде всего выяснить, что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом [11,с. 270].

Стоимость труда согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду включает оплату производственной работы; выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени; премии и денежные вознаграждения; стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме; стоимость предоставления жилья рабочим, оплачиваемого работодателем; расходы работодателей на социальное обеспечение; стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи: транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья и т.д. [11,с. 271]. В настоящее время в некоторых развитых зарубежных странах предпринимаются попытки рассматривать данный вопрос с точки зрения ресурсного подхода к работнику. В соответствии с ним «инвестиции в человеческий капитал – это любое действие, которое повышает квалификацию и способность или производительность труда рабочих. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, которые способствуют чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции» [11,с.272].

Вопросу оценки затрат на рабочую силу, их эффективности в отечественной специальной литературе уделяется пока мало внимания.

Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных прежде всего с характеристикой стоимости рабочей силы. Даже за рубежом ресурсный подход реализуется в усеченном виде.

Хотя по своей сути инвестиции в рабочую силу в значительной мере напоминают капиталовложения, фактически же к ним относятся как к текущим затратам, которые сразу и полностью относятся на себестоимость продукции текущего года.

В литературе ставится вопрос о целесообразности отказа от сложившейся практики и формировании специализированного амортизационного фонда, средства которого должны стать постоянным источником финансирования развития рабочей силы в связи с устареванием знаний, необходимости повышения квалификации, переподготовки кадров [11,с. 273].

К сожалению, отечественные предприятия вкладывают в развитие рабочей силы значительно меньше средств, чем в ведущих капиталистических странах.

Издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала, весьма многообразны. Аналитические расчеты затрат на рабочую силу на уровне предприятия в условиях действующей системы учета – дело весьма трудоемкое. Перечень затрат, включаемых в себестоимость, позволяет конкретизировать группы затрат, имеющих ту или иную целевую направленность, и получить четкую картину в отношении источников финансирования. Вместе с тем формы бухгалтерской отчетности не содержат обобщенных показателей затрат на рабочую силу, в связи с чем необходима работа с документами первичного учета [8,с. 110-126].

Кроме издержек (затрат) на рабочую силу, при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Эффект может найти свое выражение в виде увеличения выпуска продукции, роста ее качества, роста производительности труда, увеличения экономичности производства, стабильности коллектива, роста квалификации занятых работников, рационализаторства и изобретательства, улучшения отношений между работниками, удовлетворенности трудом и т.д. [5,с. 288].

Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы). Каждый из этих методов имеет свои положительные и отрицательные моменты.

Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие синтетические показатели, как объем производства, его прирост, измерение уровня производительности труда и т.п., то на их величину оказывают влияние не только человеческие ресурсы производства, мобилизованные субъектами системы управления персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы.

Поэтому, хотя сам по себе обобщающий показатель позволяет получить однозначный ответ на вопрос о наличии или отсутствии эффекта, вывод относительно эффективности именно управления персоналом остается открытым.

Суммирование общего результата из частных показателей более предпочтительно, так как позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие – отрицательный.

Трудности расчета общего эффекта связаны и с тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах и их порой трудно привести к общему знаменателю.

Кроме того, одни мероприятия распространяются на весь коллектив, другие – лишь на группу работников. Когда проводится анализ эффективности конкретного мероприятия, то выводы являются достаточно конкретными. Когда же рассчитывается общий показатель по всей совокупности работников, то выводы носят общий характер, позволяя получить «вектор» направленности работ по управлению персоналом [11,с. 281-282].

7.2. Основные подходы к оценке эффективности

управления персоналом

В литературе нет установившегося подхода к выбору критерия эффективности работы с персоналом. Существует несколько часто противоречивых точек зрения.

Наиболее часто эффективность управления персоналом отождествляют с эффективностью производства, оценивая которую применяют показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда (Пт): Пт = Оп / Т,

где Оп – объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб);

Т – затраты труда (чел.-ч., чел.-дн., средняя списочная численность работников).

Производительность труда возрастает либо в результате увеличения выпуска продукции, либо в результате уменьшения численности работающих.

При этом следует помнить, что:

1) уровень производительности труда определяется не только и не столько работой с персоналом;

2) на уровень производительности труда на разных предприятиях накладывает отпечаток ряд внешних, не зависящих от фирмы факторов, например, положение на рынке товаров, система налогообложения и т.п.;

3) ряд элементов работы с персоналом оказывает влияние на результирующий показатель не только прямо, но и опосредованно через другие факторы.

Все это позволяет сделать вывод, что основные направления работы с персоналом обеспечивают результат, обозримо связанный с ростом производительности труда. Однако проследить прямую зависимость производительности труда от этих мероприятий весьма затруднительно [5,с. 281-282].

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.

Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д. Источником средств во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако нельзя стремиться к максимальной экономии затрат на рабочую силу, так как дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая.

Поэтому минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала [11,с. 286].

Кроме этого, отработан способ оценки экономической эффективности мероприятий по борьбе с излишним перемещением персонала. Она строится на сопоставлении затрат по созданию стабильного, сплоченного коллектива с экономией, полученной в результате снижения потерь, связанных с падением производительности труда от ухода работников. Эти потери складываются за счет: падения производительности в период принятия решения об увольнении и оформления документов об уходе;

- потерь, связанных с недостаточно высокой производительностью труда в период адаптации после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллективом и т.п.);

- потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и новым поступлением на работу;

- потерь, которые несут государство и предприятие в связи с затратами на обучение работников и их адаптацией на новых рабочих местах.

Эти факторы мы в состоянии почти полностью оценить количественно.

Следующим распространенным подходом является эффективность процесса управления. При этом подходе эффективность управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и др.

Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов, полученных от: применения АСУ «Кадры»;

- реализации комплекса процессов управления;

- совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управления персоналом.

Разграничение же частных эффектов здесь в определенной мере условно из-за взаимосвязи элементов управления друг с другом [11,с. 287].

Требуется учет влияния всего комплекса как социальных, так и экономических факторов. Такой подход объясняется тесной взаимосвязью всех этих групп факторов и их совместным влиянием на конечные показатели – прибыльность, эффективность труда и производства. Однако, определяя социальный эффект от мероприятий по работе с персоналом, фирмы рассматривают лишь те последствия социально-организационных мероприятий, которые немедленно и прямо сказываются на производственном процессе, на его эффективности, на мотивации труда, на сплоченности коллектива и т.д. Вместе с тем, мы пока еще не научились оценивать такие социальные явления, как изменение жизненных планов в результате перехода с места на место, влияние на производственную отдачу работников моральной травмы, связанной с решением об уходе и т.п. Эффект определяется опытным путем (опросом, сравнением статистических данных и т.п.). Он характеризует, насколько улучшилось положение в результате проведения того или иного мероприятия, что позволяет перейти к денежной оценке и рассчитать экономический эффект и срок окупаемости. Как правило, эти мероприятия высокоэффективны, однако конкретные методы расчета пока не ясны.

Социальная эффективность управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных результатов, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

К числу предотвращаемых отрицательных моментов можно отнести:

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальных гарантий [27,с.606].

Сегодня, как уже говорилось, нет методики, позволяющей комплексно оценить эффект от большинства направлений работы с персоналом. Имеются лишь более или менее качественные способы расчета экономического эффекта от ряда мероприятий в этой области [5,с. 284].

СЛОВАРЬ

Адаптация работника – процесс приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде.

Аттестация персонала – 1) метод оценки персонала организации, при которой руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев; 2) кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, соответствие качеств и потенциала личности требованиям работы; 3) процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности.

Договор (контракт) – документ, фиксирующий соглашение сторон об установлении каких-либо отношений и регулирующий их.

Должностная инструкция – нормативный документ, регламентирующий деятельность работника в структуре организации, определяющий организационно-правовое положение, содержание и условия его эффективной работы. Другое название – описание работ.

Использование персонала – комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации трудового потенциала работника.

Кадровые технологии – совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений.

Кадровый резерв - группы работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Кейс-метод (кейс-стади, метод ситуаций) – техника обучения, использующая описание реальных экономических и социальных ситуаций (от англ. case – «случай»).

Классификатор профессий и должностей – нормативный документ, предназначенный для использования предприятиями при заключении контрактов с работниками организаций; отображает перечень профессий и должностей с описанием их тарифно-квалификационных характеристик, содержания выполняемых функций и работ, требований к профессиональной подготовке работников.

Критерий – мера, используемая для обозначения того, насколько хорошо работает работник, т.е. мера его успехов в работе.

Круговая аттестация («360° аттестация») – метод аттестации работника, состоящий в его оценке руководителем, коллегами по работе и подчиненными.

Метод – регулятивная норма или правило (административный метод и т.п.); определенный путь, способ, прием решений задач теоретического, практического, познавательного, управленческого, житейского характера.

Мониторинг (от англ. monitor – контролировать, проверять)- процесс отслеживания состояния объекта (системы или сложного явления) с помощью непрерывного или периодически повторяющегося сбора данных, представляющих собой совокупность определенных ключевых показателей.

Набор – действия организаций для привлечения на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям; формирование резерва для отбора.

Подбор персонала – идентификация характеристик человека и требований организации, должности.

Профессиограмма – документ, содержащий основные профессиональные требования, на которые должно быть ориентировано развитие качеств человека в ходе овладения им профессией или замещения должностей.

Расстановка персонала – целенаправленная корректировка первоначального подбора, то есть своего рода продолжение подбора с учетом непрерывного изменения конкретных условий деятельности работника.

Рейтинг – сумма баллов, измеряющая потенциал работника на определенный период времени в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик.

Ротация кадров (от лат. Rotation – круговращение) –последовательная смена профессиональных обязанностей, поочередное пребывание в той или иной должности с целью освоения работником смежных профессий, различных функций, специфики и технологии принятия решений.

Сертификация персонала – деятельность по подтверждению соответствия квалификации персонала установленным требованиям или профессиональным стандартам.


ЛИТЕРАТУРА


1.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М., 1998. – 496 с.

2.

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М., 2007. – 688 с.

3.

Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.- Новгород, 1997.- 607 с.

4.

Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М., 1999. – 576 с.

5.

Зайцев Г.Г.Управление персоналом:Текст лекций.СПб.,1995.–274 с.

6.

Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.,1993.- 302 с.

7.

Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М., 2003. – 144 с.

8.

Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы бухгалтерии: Учеб. пособие/ Под ред. О.Т. Лебедева. Изд. 2-е. СПб., 1997. – 224 с.

9.

Книга работника кадровой службы. Учебно-справочное пособие/ Под общ. ред. Е.В.Охотского, В.Н. Анисимова. М., 1998. – 494 с.

10.

Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М., 2001. – 376 с.

11.

Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. М.,2002.-304 с.

12.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В.Шеметова. М.-Новосибирск,2000.- 312 с.

13.

Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «управление развитием организации». Модуль 16. М., 2000.- 288 с.

14.

Морозова И.Н. HR-менеджмент: Справочник менеджера по персоналу. Ростов - на - Дону., 2006.- 256 с.

15.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М., 2000. – 279 с.

16.

Рогожин М.Ю. Организация кадровой работы предприятия: Учебно-практическое пособие. М., 2003. – 240 с.

17.

Рогожин М.Ю. Управление персоналом. Изд. 2-е. М., 2007. – 304 с.

18.

Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. СПб., 2001. – 176 с.

19.

Самыгин С.Н. и др. Основы управления персоналом. Ростов – на -Дону., 2002.- 480 с.

20.

Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.,2000.– 400 с.

21.

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб., 2000.- 416 с.

22.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М., 2000.- 272 с.

23.

Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами. М., 2004. – 376 с.

24.

Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. А.А.Крылова, Ю.В.Прушинского. М., 2002. – 495 с.

25.

Управление персоналом: Учебное пособие /Под ред. О.И.Марченко. М., 2004. – 224 с.

26.

Управление персоналом: Учебник / Под ред. Г.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М., 2000. – 560 с.

27.

Управление персоналом организации / Под ред. А.Я.Кибанова. 3-е изд. М., 2006. – 638 с.


28.

Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом: Учеб. пособие. М., 2003. – 368 с.

29.

Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебное пособие. СПб., 1999.- 119 с.

30.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. 3-е изд. – М., 2003.- 992 с.

31.

Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие М., 1997. – 336 с.

32.

Синицкий А. Кадровый разрыв // Авиатранспортное обозрение. 2006. № 66. С.28-29.

33.

Фетисов А.. Растущие аппетиты. Переход российских авиакомпаний на западную технику обострил проблемы с летным персоналом // Там же . С.30-33.

34.

Якимчук А.. Самоподготовка. Аэрофлот ищет пути борьбы с дефицитом летного состава // Там же. С.37.

35.

Заграничные тренировки: возможности обучения бортпроводников в России ограничены// Там же. С.38-39.

36.

Фиорино Ф. MPL - новая программа начальной подготовки // Там же .С.40-41.

37.

Д.Сит. На очереди – обучение. Аэрокосмическая промышленность начинает относиться к обучению сотрудников как непрерывному процессу поиска, привлечения и сохранения лучших кадров// Авиатранспортное обозрение. 2006. № 67. С.37-40.

38.

Зверева П. «Беспилотная» авиация// Авиатранспортное обозрение. 2007.№ 76.С.31-33.

39.

Синицкий А., Казачкова Е. Тренажер вместо самолета. Дефицит летного состава заставляет пересматривать методы обучения во всем мире// Там же. С.40-42.

40.

Синицкий А. «Аэрофлот» предлагает учить по-новому// Там же. С.43.

41.

Главное – создать команду профессионалов. Из опыта авиакомпании «Полет»// Служба кадров и персонал, 2005,февраль.С.17-20.


Оглавление



Введение

3

1. Набор, отбор и прием персонала

4

1.1. Рынок труда авиационного персонала

7

1.2. Набор персонала

17

1.3. Стадии и методы отбора персонала

35

1.4. Прием на работу и оформление трудового договора

46

2. Управление профориентацией и адаптацией нового работника

49

3. Деловая оценка персонала

54

3.1. Понятие, цели и методы деловой оценки

54

3.2. Аттестация персонала

63

4. Расстановка кадров и мобильность авиационного персонала

69

5. Обучение и развитие авиационного персонала

73

5.1. Организация профессионального обучения

75

5.2. Управление деловой карьерой авиационного

персонала

83

5.3. Работа с кадровым резервом авиапредприятия

89

6. Высвобождение и увольнение персонала

93

6.1.Система мероприятий по высвобождению персонала

94

6.2.Порядок увольнения персонала

98

7.Социально-экономическая эффективность

управления авиационным персоналом

101

7.1.Эффективность управления

персоналом

101

7.2. Основные подходы к оценке эффективности

управления персоналом

персонала

104

Словарь

107

Литература

109




1   2   3   4   5   6


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации