Реферат - Методи управління конфліктами - файл n1.doc

Реферат - Методи управління конфліктами
скачать (231.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc232kb.13.10.2012 20:23скачать

n1.doc



Національна академія державного управління
при Президентові України

Кафедра управління освітою

РЕФЕРАТ
до навчальної дисципліни “Педагогіка і психологія”

на тему


“Методи управління конфліктами”

Виконав

аспірант заочної форми навчання кафедри державного управління і менеджменту,
спеціальність 21.00.01 - теорія
і методика державного управління
Ярощук Віталій Мефодійович

Перевірила

Завідуюча кафедрою управління освітою
Лукіна Тетяна Олександрівна



_______________________________________

підпис

Київ - 2006

ЗМІСТ

ВСТУП 3

1. Що таке конфлікт 6

1.1. Визначення поняття «конфлікт» 6

1.2. Психологічні ознаки, види та причини конфлікту 7

1.3. Стадії та наслідки конфлікту 11

2. Як управляти конфліктами ефективно 14

2.1. Методи управління конфліктними ситуаціями 14

2.2. Прийоми ефективного вирішення конфліктів 18

2.3. Шляхи попередження конфліктних ситуацій 20

ВИСНОВКИ 22

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 23


ВСТУП


Актуальність теми дослідження. В Україні, в період ускладнення соціально-економічної і політичної ситуації, спостерігається тенденція до зростання виникнення кількості конфліктів, як між різноманітними соціальними групами суспільства, так і міжособистих. Статистика стверджує, що керівники різного рівня щорічно витрачують в межах 20% часу на вирішення конфліктів різноманітного характеру. Конфлікти порушують звичний ритм функціонування організацій і негативно позначаються досягнення їх цілей. Психологічний клімат, що виникає під час конфлікту негативно впливає на здоров’я співробітників. В наш час теоретики і практики психології і управління схиляються до точки зору, що конфлікти є не тільки неминучими, але й корисними, оскільки вони є «каталізатором» прогресу і змін на краще. З огляду на це, роль керівника в полягає не в усуненні конфлікту, а в умінні запобігти негативному його розвитку або віднайти спосіб втручання, щоб зробити конфлікт продуктивним. Очевидно, що розвиток конфлікту не можна залишати на самоплив, а необхідно управляти цим процесом. Теоретики управління вважають, що якщо управлінські рішення не спираються на поглиблені знання про об'єкт управління, то таке управління не тільки не ефективне, але може призводити до кризового стану. Знання керівниками закономірності виникнення, розвитку конфлікту і вміння врегулювання конфліктних ситуацій дозволяють їм ефективно управляти і досягати визначених цілей. Отже, актуальність дослідження випливає з потреби у поглибленому вивченні конфліктів для кращого розуміння їх суті, з необхідності проаналізувати і узагальнити існуючі наукові методи управління конфліктами та шляхи попередження конфліктних ситуацій.

Стан наукової розробки проблеми. Теоретичні та практичні аспекти конфліктології та психології управління розглянуті в працях вітчизняних та зарубіжних вчених Анцупова А.Я., Бандурка A.M., Водолазський Б.Ф., Галицького В.П., Гутерман M.П. Дзвінчука Д.І., Дмитрієва А.В., Друзя В.А., Ішмуратова А.Т., Кайдалова Д.П., Коваленко А.Б., Ковальова А.Г., Коркина В.Я., Коркіна В.Я., Корнєва М.Н., Кудрявцева В.Н., Куликова В., Литвинова В.Н., Мирскої М.І., Пропанова С.Л., Дикарєвої А.А. Сиуменка О.І. та Тутушкіної М.К.

Цінним для даного дослідження було також використання ряду праць західноєвропейських та американських вчених, таких як Альберт М., Зигерт В., Ланг Л., Маскон М., Скотт Д., Хедоурі Ф. і Якокка Л.

У наукових виданнях з питань конфліктології і психології управління зараз широко дискутується питання про місце і роль конфліктів в життєдіяльності колективу і особистості. Важливість гармонійного функціонування організації підкреслюється авторами ряду праць [4, 16]. Існує думка, що якщо знайти правильну формулу, то організація буде діяти «як добре змащений механізм» [11]. Донедавна, домінуючою вважалася точка зору доктрини школи Вебера[3], згідно з якою конфлікти - річ небажана, їх необхідно уникати, гасити на ранній стадії, не даючи змоги розвиватися. Конфлікти асоціюються з усілякими негараздами, суперечками, ворожістю, боротьбою і не мають позитивних ознак, а тому розглядаються як «функціонально невиправданими» та досить негативним явищем [12, 13]. Виникнення протиріч і конфліктів всередині організації є явищем неминучим, закономірним і необхідним [2]. Дослідження психологів [17, 18] показали, що повна відсутність конфлікту всередині організації - умова не тільки неможлива, але і небажана, оскільки протиріччя є джерелом руху вперед. Західні вчені сучасної школи менеджменту [10, 20] дійшли до висновку, що конфлікти можуть мати як конструктивні так і деструктивні наслідки. Конфлікти конструктивного характеру корисні, оскільки попереджують “застій”, “омертвіння” індивідуальної та групової життєдіяльності та стимулюють її рух вперед [8, 21]. Керівнику доцільно не усувати конфлікт, а запобігати негативному його розвитку або віднайти спосіб зробити конфлікт продуктивним [5, 24].

Метою дослідження даного реферату є розкриття природи конфліктів та узагальнення існуючих в науковій літературі поглядів щодо шляхів ефективного управління конфліктними ситуаціями в організаціях.

Для досягнення поставленої мети автор ставить наступні завдання:

Об’єктом дослідження є відносини, що складаються в процесі виникнення і управління конфліктами.

Предметом дослідження є конфлікт, теоретичні засади його існування (поняття, ознаки, типологія, стадії, причини і наслідки), методи управління конфліктними ситуаціями та шляхи їх попередження.

У процесі дослідження використано методи: 1) інтерпретаторсько-аналітичний (концептуальний аналіз відповідної наукової літератури з використанням інтерпретації, порівняння, систематизації та узагальнення); 2) порівняльний і статистичний аналіз фактів і явищ, їх синтез.

Новизна одержаних результатів полягає в поглибленому розкритті суті конфліктів та узагальненні шляхів ефективного управління конфліктними ситуаціями в організаціях на основі існуючих в наукових джерел. У процесі вирішення вищезазначених завдань дисертації отримано наступні результати:

Практичне значення одержаних результатів дослідження полягає в тому, що в ньому, вони можуть використовуватися в науковій діяльності, у навчальному процесі, при підготовці й підвищенні кваліфікації управлінських кадрів, розробці методичних посібників.

Реферат складається з двох частин, вступу, висновків і містить 6 рисунків. У першій частині дається визначення конфлікту й іншим поняттям, аналізуються психологічні ознаки, види, стадії, причини та наслідки конфліктів у сучасних організаціях. У другій частині розглядаються методи управління конфліктними ситуаціями, характеризуються етапи управлінського процесу, описуються прийоми поведінки керівника, способи ефективного вирішення конфліктів та шляхи попередження конфліктних ситуацій. Список використаних джерел нараховує 24 вітчизняних і зарубіжних праць і публікацій.

1. Що таке конфлікт

1.1. Визначення поняття «конфлікт»


Конфлікт (від лат. conflictus - зіткнення) як і багато інших понять, немає єдиного встановленого тлумачення. Зокрема, термін «конфлікт» визначається як:

  1. Припинення та розрив нормальних, усталених відносин[7].

  2. Відсутність згоди між двома і більше сторонами, що можуть бути фізичними особами або групами осіб[22].

  3. Загострення суперечностей, що виникають у результаті відмінності у поглядах, інтересах, прагненнях людей сприймаються та оцінюються його учасниками як несумісні з їх власними[7].

  4. Протиріччя, яке виникає в процесі соціальної взаємодії, що полягає в протидії суб’єктів конфлікту та зазвичай супроводжується негативними емоціями[15].

  5. Зіткнення протилежно направлених, несумісних один з іншим тенденцій, окремого епізоду у свідомості, в міжособистій взаємодії або міжособистих стосунків індивідів або груп людей, пов'язане з негативними емоційними переживаннями [4].

Конфліктна ситуація – це основа конфлікту, яка фіксує виникнення реального протиріччя в інтересах і потребах сторін та передбачає існування кількох обов'язкових елементів: учасників конфлікту (дві або більше сторони, що переслідують несхожі чи прямо протилежні цілі); об'єкт конфлікту (конкретне явище, причина, стан справ, навколо якого розгортається суперечка); рушійну силу - інцидент (факт зіткнення протилежних сил) [11]. Типову схему складових конфлікту можна узагальнити як показано на рис. 1.1.

Учасники конфлікту

+

Об’єкт конфлікту

+

Інцидент

=

Конфлікт

Рис.1.1. Компоненти конфлікту

У конфліктній ситуації кожна зацікавлена сторона прагне відстоювати та досягати реалізації власних мети, цілей, думок, завдань, точки зору, при цьому вона наводить аргументи на свою користь, перешкоджає опоненту чинити так само, використовує всі прийнятні у даній ситуації заходи та форми впливу і намагається здолати опір іншої сторони.

Оскільки в даному рефераті розглядатимуться аспекти управління конфліктами, то доречно дати визначення поняття управління та методу управління. Управління – це сукупність скоординованих заходів, направлених на досягнення поставленої мети в рамках певної організації [5]. Управління можна розглядати як процес впливу (організація, координація, регулювання, визначення видів діяльності) керівника, менеджера на діяльність окремого працівника, групи чи організації в цілому з метою своєчасного досягнення визначених завдань, отримання максимальних результатів певної організації. Метод управління - це спосіб, прийом впливу суб'єкта на поведінку об'єкта управління для досягнення поставленої мети [19, с.15]. Вирішення конфлікту - це усунення повністю або частково причин, що спричинили конфлікт, або зміна цілей учасників конфлікту. Управління конфліктами - це цілеспрямована дія на усунення (мінімізації) причин, що спричинили конфлікт, або на корекцію поведінки учасників конфлікту[23, c.9].

1.2. Психологічні ознаки, види та причини конфлікту



Для того щоб ефективно управляти конфліктами важливо проаналізувати ознаки, види та причини виникнення цього феномену. Конфлікт характеризується наявністю наступних основних психологічних ознак[15]:

Види конфліктів різноманітні і можуть бути класифіковані [1, c.17]:

за формою прояву — видимий (неприхований), потайний;

за тривалістю — короткочасний, тривалий;

за характером виникнення — випадковий (ситуативний), навмисний (спровокований);

за результатами — позитивний (конструктивний, продуктивний), негативний (руйнівний, деструктивний);

за сферою виникнення — службовий (предметно-діловий), неслужбовий;

за посадовим статусам учасників — «горизонтальний», «вертикальний»;

за кількістю учасників — внутрішньоособовий, міжособовий, між особою і групою, міжгруповий.

Оскільки в даному рефераті розглядаються методи управління конфліктами, то постає необхідність розглянути і охарактеризувати класифікацію видів конфліктів за кількістю учасників більш детально (див. рис.1.2).


Вид конфлікту

Характеристика

Внутрішньо
особовий


Це зіткнення приблизно рівних по силі і значущості, але протилежно направлених мотивів, потреб, інтересів, потягів у однієї і тієї ж людини, що відображають суперечливі зв'язки з соціальним середовищем. Виникає з причин невідповідності інтересів, боротьби мотивів, невдоволення роботою, малою впевненістю в собі і організації, а також стресу особи. Наприклад, працівник вважає, що до нього ставляться упереджено, вимоги щодо результатів його роботи є суперечливими, вимоги на роботі не узгоджуються з особистими цінностями або потребами.

Міжособовий

Це зіткнення взаємодіючих людей, чиї цілі, інтереси, цінності, норми поведінки або методи роботи взаємовиключають один одну або заважають, протидіють, тобто несумісні в даній ситуації. Проявляється найчастіше на ґрунті боротьби за обмежені ресурси, зіткнення осіб з полярно різними рисами характеру, поглядами і цінностями, особистих симпатій, антипатій, кар’єрного росту тощо.

Міжгруповий

Це протиборство між структурними підрозділами, групами організації (формальними і неформальними) в колективі або в різних соціальних групах, що відстоюють протилежні інтереси, переслідують несумісні цілі і своїми діями перешкоджають один одному.

Між особою
і групою


Виникає у випадку відстоювання однією особою позиції, що відрізняється від позицій групи.

Рис.1.2. Характеристика видів конфлікту за кількістю учасників

У всіх конфліктів існує ряд причин. На думку В. Зигерта та Л. Ланга [10] основними причинами конфлікту є: обмеженість наявних ресурсів, взаємозалежність у виконанні завдань, відмінності в баченні мети, відмінності в особистих уявленнях про цінності, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікаційні можливості. Розглянемо окремо кожну з перерахованих вище причин.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує, де одна людина або група залежать від виконання завдання іншої людини або групи. Оскільки організації є системами взаємозалежних елементів, неадекватна робота одного підрозділу або людини може стати причиною конфлікту.

Незадовільні комунікації. Погана передача і неадекватне сприйняття інформації є як причиною, так і наслідком виникнення конфліктних ситуацій в організаціях. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, перешкоджаючи окремим співробітникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Дослідження показали, що близько 80 відсотків робочого часу у людини проходить у взаємодії з іншими людьми. Біля 50 відсотків всієї інформації, що передається сприймається неправильно. При цьому можливі три різні ситуації: інформація, відправлена А, ніколи не досягає Б; інформація спотворюється відправником або особою, що передає її; одержувач неправильно сприймає те, що йому передано [1, с.29].

Якщо керівництво неспроможне переконати або не вважає за необхідне довести до відома підлеглих важливість прийнятого рішення, то реакція підлеглих буває не завжди позитивна. Іншими поширеними проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт можуть бути: нечітко визначені критерії оцінювання роботи, посадові обов’язки співробітників і функції підрозділів та дублювання вимог.

Певні типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту, особливо ті в яких наявні декілька ієрархічних рівнів (матрична, функціональна). Під час передачі інформації через рівні, на кожному з них вона піддається перегляду і корекції. При цьому можуть виникати різні спотворення, коли важлива інформація визнається за неважливу і викидається. Причиною конфлікту може бути ситуація, коли одному підлеглому вказівки дають численні начальники. Виконувати їх не вистачає ні часу, ні сил. Тоді підлеглий вимушений сам ранжирувати накази, що поступили по мірі їх важливості, або вимагати цього від свого безпосереднього керівника. А керівників взаємозалежних підрозділів підпорядковують одному керівництву, зменшуючи тим самим конфлікт, що виникає з причин існування структурних недоліків.

Розподіл наявних ресурсів. Навіть у великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво повинно вирішити як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між структурними підрозділами, щоб у найбільш ефективний спосіб досягти мети організації. Виділити більшу частку ресурсів одному керівнику, підлеглому або групі означає, що інші отримають меншу частку. Природа людини така, що вона завжди хоче одержувати більше. Таким чином, необхідність розподілу ресурсів неминуче веде до різноманітних конфліктів.

Відмінність в баченні мети. Можливість конфлікту збільшується по мірі того, як організації поділяються на структурні підрозділи. Це відбувається тому, що структурні підрозділи можуть самі формулювати свою мету і більшу увагу приділяти досягненню цієї мети, ніж досягненню мети організації [19, с.46].

Відмінності в уявленнях і цінностях – широко розповсюджена причина конфлікту. Успішність функціонування будь-якої організації залежить від бажання її співробітників досягнути визначеної мети. Проте, часто люди розглядають тільки ті погляди, альтернативи і аспекти мети, що сприятливі для їхньої групи і особистих потреб. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на висловлення своєї думки, в той час як керівник навпаки – вважати, що підлеглий має право висловлювати свою думку тільки тоді, коли його питають, і беззаперечно робити те, що йому говорять. Конфлікти часто виникають в організаціях охорони здоров’я між адміністративним персоналом, що прагне до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість допомоги хворим. Кваліфікований і досвідчений персонал надає перевагу працювати більш самостійно, без прискіпливості керівництва. Надмірна пильність, стеження за роботою таких підлеглих зі сторони керівника може викликати конфлікт.

Відмінності в манері поведінки і в життєвому досвіді. Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, що постійно виявляють агресивність і ворожість і що готові заперечувати кожне слово. Такі особистості часто створюють навколо себе атмосферу загрози виникнення конфлікту. Дослідження показують, що люди з рисами характеру такими, як авторитарність, догматичність байдужі до такого поняття як самоповага. Тому вони частіше інших вступають в конфлікт. Відмінності в життєвому досвіді, освіті, стажі роботи, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками підрозділів.

Дослідження функціонування великих організацій проведені американським вченим Джіні Грехемом Скоттом [20] свідчать про те, що причинами міжособових конфліктів можуть бути:

  1. Застосування інноваційних підходів у керівництві може викликати невдоволення і протидію з боку певної частини співробітників.

  2. Віковий ценз керівника може стати причиною особистої неприязні і ускладнень у взаємовідносинах.

  3. Протиставлення керівника колективу, його невміння і небажання взаємодіяти з неформальними лідерами.

  4. Нечіткість і неконкретність у розподілі функцій структурних підрозділів, повноважень, обов’язків, відповідальності співробітників, та в рівні оплати праці.

1.3. Стадії та наслідки конфлікту


Кожен конфлікт, який виникає і розвивається протягом певного часу, має послідовно змінювані стадії, які характеризують процес розгортання конфлікту з моменту його виникнення до вирішення. А. Ішмуратов [11, c.103] виділяє наступні стадії та особливості поведінки сторін конфлікту (див. рис.1.3).


Назва стадії

Характеристика

Особливості поведінки сторін

Латентна
(прихована)


Виникнення непорозумінь, протиріч що в різних ситуації з приводу різних аспектів діяльності. Сторони усвідомлюють несумісність інтересів, як своїх, так і опонента, заявляють про відмінності і намір їх узгодити.

Прихованість; небажання озвучувати протиріччя; «імітація нормальних стосунків»; підозра.

Демонстра-тивна

Усвідомлення сторонами об’єктивної конфліктної ситуації, реальної загрози по відношенню до однієї з сторін або по відношенню до суспільно важливим цілям та інтересам. Переконання у можливості відновити відносини шляхом доведення своєї правоти.

Прагнення до спілкування; переконання один одного; з’ясування відмінностей; емоційні суперечки; роздратування; взаємні звинувачення; агресивність; розрив спілкування; ігнорування один одного; перетворення опонента у ворога.

Агресивна

Інцидент, де образа опонента – головний здобуток сторін, які свідомо розповсюджують перекручену, компрометуючу інформацію, дискредитують один одного, можуть апелювати до вищих органів.

Підозри в агресивних намірах; підлість; наклепи; бажання зробити гірше та блокуванням досягнення цілей іншої сторони; взаємні погрози; моральні образи; інтриги; чвари; сутички і навіть фізичне насильство.

Конфліктна

Руйнування «Я» опонента, його «знищення» в психологічному розумінні: “Я тебе ненавиджу і зроблю все, щоб тобі погано жилося”.

Дискредитація інтересів, цінностей і самооцінки «Я»; оголошення агресивних намірів; почуття помсти.

Пост-конфліктна

Вирішення, завершення конфлікту. Учасники оцінюють наслідки своїх дій, порівнюють досягнутий результат із раніше наміченою метою. Залежно від висновків конфлікт припиняється (затухає) або ж розвивається далі, проходячи на новому рівні заново через другу, третю та четверту стадії.

Позитивне завершення: відновлення спілкування; конструктивний аналіз ситуації, корекція самооцінки, співпраця.

Негативне завершення: продовження виношування агресії, брудних думок, негативних емоцій.

Рис.1.6. Характеристика стадій і особливості поведінки сторін конфлікту

Позитивним завершенням конфлікту є відновлення нормального спілкування. Можливий, звичайно, варіант закінчення, коли припинення спілкування – кращий варіант вирішення конфлікту, але це можна розглядати як хірургічну операцію, коли не вдалося вилікувати ногу і довелося її відрізати.

Звичайно, поділ конфлікту на вищезазначені стадій досить умовний, якщо враховувати різноманітність ситуацій, в яких виникає конфлікт, та форм його перебігу. В одних випадках вони чітко виявляються, в інших — зливаються одна з одною, що зокрема характерно для швидкоплинних конфліктів.

Які ж наслідки конфлікту? У залежності від ефективності управління конфліктами, його наслідки можуть бути:

1) Функціональними (конструктивними, позитивними), тобто такі, що сприяють ефективній діяльності організацій, є позитивними за змістом, містять раціональне зерно та мають еволюційну спрямованість. Ефективне управління сприяє тому, що наслідки конфліктом можуть бути функціональними, тобто відігравати позитивну роль у досягненні цілей організації. Вважається, що конфлікти конструктивного характеру корисні, оскільки попереджують “застій”, “омертвіння” індивідуальної та групової життєдіяльності та стимулюють її рух вперед [4].

2) Дисфункціональними (деструктивними, негативними), які паралізують нормальне функціонування організацій, обмежують перспективи розвитку, не сприяють максимально ефективному використанню власних і залучених ресурсів.

Виділяють наступні основні функціональні наслідки конфліктів:

  1. Послаблення стану психічної напруги, який є реакцією учасників на конфліктну ситуацію та поліпшення відносини між людьми, які перестають розглядати наявність розбіжностей як «зло», що призводить до поганих наслідків.

  2. Висвітлення «проблемних місць» та усунення конкретного протиріччя, яке виникає в наслідок недосконалості організації діяльності, помилок управління тощо.

  3. Причетність людей до розв'язання проблеми, краща і швидша реалізація прийнятого рішення, оскільки воно розроблялося спільно і добровільно.

  4. Можливість оцінити індивідуально-психологічні особливості учасників конфлікту, які в звичайних умовах є непомітними для оточуючих.

  5. Набуття сторонами досвіду співпраці під час розв'язання спірних питань, який може бути використаним в майбутньому для ефективної сумісної діяльності.

  6. Руйнування «синдрому покірності» між керівником і підлеглими - страху відкрито висловлювати свою думку, відмінну від думки старших по посаді.

Основними дисфункціональними наслідками конфліктів є:

  1. Конкурентні, непродуктивні відносини між людьми, припинення взаємодії з протилежною стороною, негативний вплив на ефективність індивідуальної і сумісної діяльності, а також на соціально-психологічний клімат в колективі.

  2. Порушення і руйнування відносин та взаємозв’язків, які існували до початку конфлікту. Дослідження доводять, що в 56% випадків конфліктів відносини між сторонами погіршуються, а у 35% конфліктних ситуацій це погіршення зберігається навіть і після завершення конфлікту [18, с.55].

  3. Уявлення про протилежну сторону як про «ворога», про свою позицію як про виключно позитивної, про позицію опонента тільки як про негативну.

  4. Переконання, що «перемога» в конфлікті важливіше, ніж розв'язання реальної проблеми або зневіра в справедливість, переконання, що лише керівник завжди правий.

  5. Почуття образи, незадоволення, поганий настрій, психічного травмування, негативний вплив на здоров’я людини, розвиток особистості.

  6. Зниження продуктивності, зростання незадоволеності і плинності кадрів.


Таким чином, конфлікт — це складне психологічне явище, що може мати багато різновидів залежно від причин виникнення, кількості і складу учасників, форми вияву, об’єкту конфлікту, результатів та інше. Конфлікт означає незгоду сторін, при якій одна сторона намагається нав’язати свої погляди і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме. Розрізняють внутрішньоособовий, міжособовий, між особою і групою, міжгруповий види конфліктів, кожен з яких має свою специфіку. Існує ряд причин виникнення конфліктів, серед основних - взаємозалежність завдань, незадовільні комунікації, структурні недоліки, розподіл наявних ресурсів, відмінність в баченні мети, в уявленнях і цінностях, манері поведінки і в життєвому досвіді. Причинами міжособових конфліктів можуть бути інноваційний стиль керівництва, віковий ценз керівника, його невміння і небажання взаємодіяти, недоліки у розподілі функцій. Кожен конфлікт розвивається і має певну послідовність стадій, а саме латентну (приховану), демонстративну, агресивну, конфліктну та постконфліктну. На кожній стадії, які мають свої притаманні характеристики, вирізняють особливості поведінки сторін. У залежності від ефективності управління конфлікти можуть мати функціональні (конструктивні, позитивні) і дисфункціональні (деструктивні, негативні) наслідки.

2. Як управляти конфліктами ефективно

2.1. Методи управління конфліктними ситуаціями


Як можна помітити в розділі даного реферату 2.1. існує велика кількість причин конфліктів. Це в свою чергу збільшує імовірність їх виникнення. Як правило, вступивши в конфлікт, сторони можуть не захотіти вступити у взаємодію, - намагатися нав’язати або відстоювати свою точку зору і протидіяти іншій стороні зробити те ж саме. У таких випадках конфліктом необхідно управляти. Модель процесу управління конфліктом можна зобразити графічно1 (див. рис.2.1).

Я
к можна помітити зі схеми, процес протікання і управлінського впливу на процес має замкнутий цикл, завершенням якого вважається стан, коли конфлікт вирішується і не відбувається. Цикл управління конфліктом пов’язаний з визначенням джерел конфлікту, передбаченням можливості його загострення, реагуванням на ситуації з визначенням методів управління, впливу і аналізу наслідків.

Хоча й існує чимало методів управління конфліктами, але універсальних способів виходу з конфліктних ситуацій не існує [11, 17, 19, 21]. Узагальнено їх можна визначити у вигляді декількох груп, кожна з яких має своє застосування:

До структурних методів належать: роз’яснення, підпорядкування цілей, делегування повноважень, звернення до керівника, система заохочень (див. Рис.2.2).



Рис.2.2. Схема структурних і міжособових методів управління конфліктами

Міжособові способи вирішення конфліктів можна звести до п'яти варіантів, а саме: ухилення, зглажування, примушування, компроміс, вирішення конфлікту. Детальну характеристику цих двох методів подано нижче на рис.2.3.

Рис.2.3. Характеристика структурних і міжособових методів управління конфліктами

Структурні

Міжособові

Роз'яснення вимог до змісту і результатів роботи конкретного працівника і підрозділу загалом, ознайомлення з відповідальністю за їх виконання, доведення наявної корисної інформації з певного питання. Наявність чітко і однозначно сформульованих прав, вимог, обов'язків, правил виконання роботи.

Ухилення – особа, група передбачаючи наперед загострення ситуації, свідомо прагне уникати дій, які приводять до конфлікту. Притаманне пасивним спостерігачам, особам, які не зацікавлені у змінах, прагнуть уникнути загострення суперечностей. Метод може також бути доречним, якщо предмет розбіжностей не представляє великої цінності

Підпорядкування цілей структурних підрозділів загальним цілям організації, активізація роботи всіх ланок, груп і окремих осіб в напрямку її досягнення. Інформування всіх працівників про політику, стратегію і перспективи організації, стан справ в різних підрозділах.

Згладжування – намагання не випустити назовні ознаки конфлікту, конфронтації, заклики до солідарності, відсутність зацікавленості в досягненні позитивних результатів. Уникаючи конфліктних відносин між людьми, сторони прагнуть піти і від ситуації, і від відповідальності. Стиль базується на тезах: «Не варто розгойдувати човен»; «Давайте жити дружно». Забута проблема, веде до тимчасового спокою, а потім до «вибуху» накопичених негативних емоцій.

Звернення до керівника - дотримання принципу єдиноначальності, оскільки ієрархія визначає порядок взаємодії та підпорядкованість, регулює інформаційні потоки і вказує на те, яка особа відповідальна за ухвалення конкретного управлінського рішення.

Примушування - контроль над ситуацією і регулювання її розвитку. При небажаному напрямі розвитку конфлікту, особа, яка наділена владними повноваженнями втручається, силовими методами впливає на ситуацію, спрямовує конфлікт у бажане русло. Намагання примусити прийняти свою точку, зневажаючи та ігноруючи думки, інтереси опонента. Метод пов'язаний з впливом на опонента шляхом використання влади, примушення, агресивної поведінки. Цей стиль ефективний, якщо він використовується в ситуації, загрозливій існуванню організації або досягненню нею своїх цілей. Недолік методу - придушення ініціативи підлеглих і можливість повторних спалахів конфлікту.

Делегування окремим особам чи структурним підрозділам чітко визначених повноважень для виконання покладених функцій.

Компроміс - тимчасове чи нейтральне вирішення проблеми, що умовно задовольняє всі сторони конфлікту. Опоненти йдуть на взаємні уступки, частково приймають точку зору іншої сторони або ж відкладають вирішення питання на майбутнє. Здібність до компромісу дозволяє відносно швидко вирішити конфлікт. Але незадоволення сторін компромісним «половинчастим» рішенням проблеми знову породжує новий конфлікт.

Система заохочень – це вплив на поведінку персоналу шляхом встановлення критеріїв ефективності роботи, які виключають зіткнення інтересів різних підрозділів і працівників.

Вирішення конфлікту (співпраця)- сторони детально аналізують причини розбіжностей, аргументи "за" і "проти", йдуть на взаємні уступки, питання вирішують колективним ухваленням рішень. Стиль характеризується публічним визнанням сторонами різниці і зіткнення поглядів з метою знайти рішення прийнятне для обох сторін.

Завдання керівника в конфліктній ситуації полягає не в тому, щоб уникнути конфлікту, який потенційно можливий у всіх суспільних відносинах, а в розпізнаванні конфлікту і контролі над ним з метою отримання найкращого результату. Ідеальним з цієї точки зору є раціонально - інтуїтивний метод дозволу конфліктів, розроблений американським ученим Джіні Грехем Скотт. [21, с.15], який ґрунтується на оцінці обставин, характерів, інтересів і потреб втягнутих у конфлікт сторін, а також власних цілей, інтересів і потреб. Під час вибору способу дії в конфліктній ситуації цей метод залучає до роботи свідомість і інтуїцію.

Робота з конфліктами, звичайно, не вичерпується перерахованими вище методами. Відповідно до ситуації можуть бути застосовані й інші ефективні методи управління конфліктами.

2.2. Прийоми ефективного вирішення конфліктів


Фахівцями розроблено немало рекомендацій, різних аспектів поведінки людей в конфліктних ситуаціях, що стосуються, вибору відповідних стратегій поведінки і засобів вирішення конфлікту, а також управління ним. Вважається, що конструктивне вирішення конфлікту залежить від наступних чинників[17]:

Розмова керівника зі співробітником, розглядається як ефективний спосіб вирішення конфліктної ситуації [23, c.57]. Якою повинна бути поведінка і що необхідно враховувати керівнику під час розмови? Перш за все, метою розмови має стати сприяння співробітнику у розвитку «самодопомоги». Спираючись на підтримку керівника, співробітник повинен самостійно справитися з проблемою. Давати «готове рішення» означає: натякати про його неспроможність самому розв'язати проблему, створювати передумови в яких він, не використавши свій потенціал, не навчиться вирішувати конфлікт самостійно і в майбутньому буде очікувати допомоги зі сторони.

До початку розмови слід дати зрозуміти співробітнику, що конфлікт це не лише подія, яка лише зачіпає честь і гідність його учасників, що від позитивного його вирішення залежить ефективність функціонування організації. Це допоможе співробітнику відчути готовність керівника допомогти і зробити йому перший крок. В процесі подальшої розмови з співробітником керівнику слід звернути увагу на наступні моменти:

Д.Г. Скотт [20] вважає, що керівник повинен враховувати, що особисті бесіди є одним з кращих засобів підвищення ефективності роботи, підвищення якості елементів, що виконуються, вдосконалення працюючого, направлення його діяльності на підвищення загальної результативності, створення дружнього і дієздатного колективу. Керівник повинен вести індивідуальні бесіди у відповідності з викладеними рекомендаціями з тим, щоб кожний член колективу чітко визначав своє місце в колективі, можливі перспективи. Завдання полягає в тому, щоб створити атмосферу доброзичливості, довіри, взаємної поваги, щирої поваги один до одного, взаємодопомоги співробітників. Важливим є також уміння визначити і використовувати риси характеру підлеглих з метою підвищення ефективності їх роботи і доцільної діяльності.

Під час вирішення конфлікту Корнеліус Х. і Фейр Ш. [14] пропонують звернути увагу на наступних аспектах:

  1. Створити атмосферу довіри, збільшивши взаємний обмін інформацією.

  2. Під час спілкування створити позитивне відношення між сторонами, проявляючи симпатію і вислуховуючи думку всіх сторін, зводячи до мінімуму прояв гніву і погроз.

  3. Зосередити увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.

  4. Визначати проблему, розробити прийнятні для обох сторін рішення.

Для успішнішого вирішення конфлікту Х. Корнеліус і Ш. Фейр [14] вважають також доречним складання карти конфлікту. Складання такої карти дозволить: обмежити дискусію певними формальними рамками, що в значній мірі допоможе уникнути надмірного прояву емоцій; створити можливість сумісного обговорення проблеми, висловити людям їх вимоги і бажання; з'ясувати як власну точку зору, так і точку зору інших; створити позитивну атмосферу; вибрати нові шляхи вирішення конфлікту. Суть її полягає в наступному: 1) визначенні проблеми конфлікту у загальних рисах; 2) визначенні сторін, залучених в конфлікт; 3) визначенні потреб і побоювань кожного з учасників конфлікту.

2.3. Шляхи попередження конфліктних ситуацій


Як стверджують В.П.Галицький та В.Я. Коркін [4] профілактичні заходи щодо попередження передконфліктних ситуацій повинні полягати в творчому спрямуванні діяльності колективу на виконання поставлених перед ним задач, в правильній розстановці кадрів, створенні атмосфери дружби, товариськості, взаємодопомоги, нормального морально-психологічного клімату. При цьому рекомендується виходити з того, що роль керівника полягає в тому, щоб створювати умови, при яких людина б не тільки працювала, але і змогла б утвердити себе в колективі як особистість. Поряд з цим керівник повинен поставити собі за мету домагатися тривалих особистих контактів з лідерами неформальних груп, спрямовуючи їхню діяльність у руслі мети і завдань, що стоять перед організацією.

Дослідження психологів [6, c.79] показали, що якщо людина декілька разів певним чином досягала бажаного результату у конфліктній ситуації, то вона починає переносити цей варіант поведінки на всі інші ситуації. Причому так конфліктна особа продовжує стереотипно реагувати навіть у тих ситуаціях, де така поведінка завдає шкоди колективу і організації. Для конфліктної особи можна виділити ряд характерних якостей: 1) неадекватна самооцінка своїх можливостей і хисту, що може бути як завищеною, так і заниженою; 2) прагнення домінувати скрізь; 3) консерватизм мислення, поглядів, переконань, небажання подолати застарілі традиції; 4) надмірна принциповість і прямолінійність в висловлюваннях і судженнях; 5) прагнення будь-що сказати правду у вічі; 6) певний набір емоційних якостей особистості: тривожність, агресивність, упертість, роздратованість. Досвідчений керівник, як правило, відслідковує поведінку конфліктних членів колективу, вчасно запобігаючи зародження і розвиток конфліктів.

Щоб не провокувати конфлікт пропонуються наступні правила поведінки [9, c.9]:

Поряд з тим, під час обговорення конфлікту слід остерігатися виникненню наступних помилок [2]: звинувачення іншої сторони у власних упущеннях; сторона не висловлює повністю свої інтереси, мотиви, потреби; сторона приймає «бойову стійку» або «йде в оборону»; поведінка сторони диктується виключно тактичними міркуваннями; сторона ховається за «службовою необхідністю»; сторона наполягає на визнанні своїх повноважень; використання знань найуразливіших місць сторони; пригадування старих образ; виявлення переможця і переможеного.

Отже, процес управління конфліктом має певний алгоритм, якого необхідно дотримуватися. Серед методів управління конфліктними ситуаціями розрізняють, структурні, між особові й інші, кожна в свою чергу має підгрупи способів. Ефективним прийомом розв’язання конфлікту є індивідуальні бесіди керівниками конфліктуючими сторонами. Не існує універсальних і найефективніших методів управління та прийомів впливу на конфлікт – все залежить від ряду факторів і обставин. Профілактичні заходи щодо попередження конфліктів є найбільш оптимальним шляхом усунення впливу негативних наслідків конфлікту. Для керівника важливо вміти виявляти і впливати на конфліктні особи. Під час конфліктних ситуацій доречно використовувати рекомендовані правила поведінки.

ВИСНОВКИ


Конфлікт — це складне психологічне явище, яке полягає у відмінності і протиріччі поглядів, інтересів, прагненнях людей, зіткненні несумісних тенденцій, що виникають в процесі соціальної взаємодії, протидії його суб’єктів, що супроводжується негативними емоціями. Виникнення конфліктів в організації є закономірним і необхідним явищем, а їх відсутність - не тільки неможлива, але і небажана умова, бо конфлікти є джерелом руху вперед.

Вивчення ознак, видів, динаміки, причин та наслідків конфліктів дає змогу глибше зрозуміти людську ментальність, суть її взаємовідносин з оточуючим соціальним середовищем. Конфлікт послідовно проходить латентну, демонстративну, агресивну, конфліктну і постконфліктну стадії. Наявність значної кількості причин конфліктів збільшує ймовірність їх виникнення. Розуміння аспектів конфліктів дає змогу з меншими втратами досягти визначеної мети, узгоджувати інтереси організації з інтересами колективу, будувати взаємовідносини на засадах взаємодопомоги і справедливості.

В залежності від способу вирішення конфліктної ситуації конфлікти можуть мати позитивні і негативні наслідки. Позитивні наслідки сприяють ефективній діяльності організацій, містять раціональне зерно та мають еволюційну спрямованість, негативні ж - навпаки.

Чи можливо керувати організацією без конфліктів? Так, можливо, якщо знати закономірності розвитку конфлікту і навчитися ефективно управляти конфліктними ситуаціями, тобто цілеспрямовано співпрацювати з іншими сторонами для усунення всього деструктивного. Тому кожний керівник повинен мати базові знання і розуміти суть конфлікту, вміти їх врегульовувати.

Існують структурні, міжособові, внутрішньособові методи управління конфліктом, застосовування яких визначається з огляду на бажаний оптимальний для організації баланс наслідків. Вміле застосування методів управління дає змогу передбачити початок конфлікту, вчасно втрутитися в процес його протікання, внести корективи і отримати позитивні наслідки. Але, іноді потенційні вигоди від участі в конфлікті не варті витрат.

Для попередження і вирішення конфліктів доцільно дотримуватись певних послідовних психологічних прийомів, оптимальних дій з урахуванням конкретної ситуації. Однак, важливо пам'ятати, що як жоден метод управління не може бути ефективним у всіх без виключення ситуаціях, так і жоден із прийомів вирішення конфлікту не може бути виділений як найліпший. Найкращими порадником для керівника у виборі оптимального методу управління конфліктом є його інтуїція і життєвий досвід.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ


  1. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход. – М., 1999

  2. Бандурка A M., Друзь В.А. Конфликтология. — Харьков, 1997.

  3. Водолазский Б.Ф., Гутерман M.П. Конфликты и стрессы. — Омск, 1986.

  4. Галицкий В.П., Коркин В.Я.. Предотвращение конфликтов в первичном коллективе. Психология возрастных коллективов. М., 1997.

  5. Дзвінчук Д.І. Психологічні основи ефективного управління: Навч. посіб. — К.: ЗАТ “НІЧЛАВА”, 2000. — 279 с.

  6. Дикарева А.А. Мирская М.И Социология труда. - М., 1989. –С. 79.

  7. Дмитриев А.В., Кудрявцев В.Н., Кудрявцев С.Н. Введение в общую теорию конфликтов. - М., 1993 г. – С 8.

  8. Журнал “Бизнес” Конфликт со знаком “плюс”. - № 3, 1994, С.4.

  9. Журнал “Кентавр” Разрешение конфликта. - № 4, 1994, С.9.

  10. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. Сокр. пер. с нем. М., 1990.

  11. Ішмуратов А.Т. Конфлікт і згода. Основи когнітивної теорії конфліктів. – К., 1996.

  12. Кайдалов Д.П., Сиуменко О.И. Психология единоначалия и коллегиальности. М. 1996, с.205.

  13. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М., 1996, с.144.

  14. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. -М., 1992.

  15. Корнєв М.Н., Коваленко А.Б.. Соціальна психологія. К., 1995.

  16. Котарбинский Т. Трактат о хорошей работе. М., Экономика, 1994.

  17. Куликов В., Галицкий В. Применение психологического воздействия в конфликтных ситуациях. - Проблемы психологического воздействия. М., 1995.

  18. Литвинов В.Н. Психологический климат и эконом. показатели. Рига. 1996, с.55

  19. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992

  20. Скотт Д.Г. Конфликты, пути их преодоления. - К., 1991.

  21. Скотт Г. Джинни Способы разрешения конфликтов/Пер. с английского. - Киев: Издат. Об-во “Верзилин и К ЛТД”, 1991

  22. Социологический словарь. Минск, 1991 – С. 114.

  23. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров, Информ.-издат. дом “Филинъ”, - Москва, 1996.

  24. Якокка Л. Карьера менеджера. Перевод с англ. - М., Прогресс, 1992.

1 Узагальнено з Дзвінчук Д.І. Психологічні основи ефективного управління: Навч. посіб. — К.: ЗАТ “НІЧЛАВА”, 2000, с.79.



Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации