Курсовая работа - Проблемы и логика анализа конкурентоспособности в строительной организации - файл n1.docx

Курсовая работа - Проблемы и логика анализа конкурентоспособности в строительной организации
скачать (70.6 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx71kb.21.10.2012 21:43скачать

n1.docx

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ………………………………………………………………………

3

1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия ………..

5




1.1. Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия …….

5




1.2. Роль и значение анализа конкурентоспособности организации в стратегическом процессе, преимущества и ограничения использования …………………………………………………………..



8




1.3. Основные этапы анализа конкурентоспособности и их характеристика, возможные проблемы и способы их решения ……

10

2. Анализ конкурентоспособности ООО «Строймастер» ………………….

20




2.1. Общая характеристика организации ………………………………

20




2.2. Анализ внешней и внутренней среды ……………………………..

22




2.3. Проблемы функционирования ООО «Строймастер» и возможные пути их решения ……………………………………………

29

Заключение ……………………………………………………………………

31

Список использованных источников ……………………………………….

32



ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время проблема повышения конкурентоспособности строительных организаций становится все более актуальной и требует совершенствования и адаптации к принципиально меняющейся ситуации на рынке жилья. Строительная организация, чтобы обеспечить реализацию продукции, должна выдерживать конкуренцию других участников строительного рынка, что возможно через совершенствование предпринимательской деятельности и удержания своей доли среди производителей

Актуальность проблемы повышения конкурентоспособности строительных организаций обосновывается несколькими причинами. Во-первых, усилением конкурентной борьбы на данных рынках, что обусловлено ростом числа строительных фирм. Во-вторых, изменением государственной политики, направленной на повышение доступности жилья для большего количества граждан. В-третьих, ростом потребностей и платежеспособности потенциальных покупателей жилья, которые все в большей степени не приемлют прежний уровень его качества. Четвертая причина – развитие различных форм бизнеса в России, что, безусловно, требует строительства новых зданий (торговых центров, офисов компаний, производственных помещений и т.д.).

На повышение конкурентоспособности могут повлиять многие факторы, часть из которых относятся к управляемым и могут быть изменены организациями.

Таким образом, анализ конкурентоспособности предприятия является непременным условием рыночного успеха. Именно это и определило выбор темы данной работы.

Целью работы является изучение теоретических аспектов конкурентоспособности строительных предприятий и проведение анализа конкурентоспособности строительной организации.

В соответствии с поставленной целью планируется решить ряд взаимосвязанных задач:

- дать понятие и раскрыть сущность конкурентоспособности организации;

- охарактеризовать роль и значение анализа конкурентоспособности организации в стратегическом процессе, выявить преимущества и ограничения использования методов анализа;

- раскрыть этапы анализа конкурентоспособности и дать их характеристику;

- провести анализ конкурентоспособности строительной организации на примере гипотетической фирмы (ООО «Строймастер»).

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие и сущность конкурентоспособности организации

Наиболее мощным фактором, диктующим общие условия функционирования того или иного рынка, является степень развития на нем конкурентных отношений.

Этимологически слово «конкуренция» восходит к латинскому «concurrentia», означающему столкновение, состязание. Рыночной конкуренцией называется борьба за ограниченный спрос потребителя, ведущаяся между фирмами на доступных им частях (сегментах) рынка. [5, с. 278]

Конкуренция выполняет в рыночной экономике важнейшую функцию противовеса и одновременно дополнения к индивидуализму субъектов рынка. Она принуждает их учитывать интересы потребителя, а значит, и интересы общества в целом.

Действительно, в ходе конкуренции рынок из множества товаров отбирает только те, которые нужны потребителям. Именно их удается продать. Прочие же остаются невостребованными, производство их прекращается. Другими словами, вне конкурентной среды индивидуум удовлетворяет свои интересы, не считаясь с чужими. В условиях же конкуренции единственным способом реализации собственного интереса становится учет интересов других лиц. Конкуренция представляет собой конкретный механизм, с помощью которого рыночная экономика решает фундаментальные вопросы «что?», «как?», «для кого производить?». [5]

В самом общем виде конкурентом фирмы является любой субъект деятельности на рынке, который своими действиями может уменьшить доход фирмы от реализуемого ею продукта либо же даже вообще лишить её этого дохода. Фирма производит продукт, чтобы реализовать его и получить доход, который она может использовать для обеспечения своего существования. Если доход большой (достаточный), то у фирмы дела идут хорошо. Но если он недостаточен, то значит кто-то лишил фирму денег, на которые она рассчитывала. Этот кто-то – конкурент фирмы. [3]

Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности, распадаются на пять групп (в соответствии с концепцией стратегии конкуренции М. Портера).

Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция).

Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента.

В третью группу входят покупатели продукции. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении её уменьшения.

Четвертая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта.

Пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта. [3]

Понятие конкурентоспособности является базовым для любого предприятия и рассматривается в трех взаимосвязанных аспектах - уровне предприятия в целом, уровне производства и уровне продукции.

Конкурентоспособность является комплексным системным свойством, по-разному проявляющимся на каждом из уровней.

Конкурентоспособность "уровень предприятия" является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики.

Конкурентоспособность производственного комплекса или отдельных его видов является интегральной мерой общего потенциала производственной системы предприятия, характеризующей ее во всех основных срезах - научно-техническом, финансово-экономическом, кадровом, производственно-технологическом.

Обеспечение привлекательности инвесторов и доверия в сфере бизнеса производства продукции предприятия возможно только при наличии конкурентоспособного производственного комплекса, или отдельных его видов, инвестиции в которые способны качественно повысить параметры сферы бизнеса, общий и инновационный потенциал предприятия. [5]

Отдельного внимания заслуживает оценка влияния издержек производственного комплекса, длительности цикла строительства, обеспечения качества промышленной продукции и других факторов на конкурентоспособность производственного комплекса или его отдельных видов. Не исключена возможность достижения конкурентоспособного уровня только отдельных видов производств, исходя из специфических условий предприятия.

Конкурентоспособность изделий предприятия измеряется степенью удовлетворенности, приверженности и лояльности заказчиков и владельцев продукции. Главными образующими этой интегральной меры выступают качество, полная цена (приобретение, владение, утилизация), сроки поставки, послепродажное обслуживание, информационная поддержка изделий на всем жизненном цикле. [5]

1.2. Роль и значение анализа конкурентоспособности организации в стратегическом процессе, преимущества и ограничения использования

Оценка конкурентоспособности компании необходима для обоснования принимаемых руководством решений по различным аспектам деятельности. Оценка конкурентоспособности проводится различными методами: по результатам продаж (выявление лидеров продаж), долей рынка, уровнем реализации продукции, скоростью продажи. Расчетно-графический метод позволяет определить конкурентные преимущества и приоритетные направления деятельности компании. Количественная оценка конкурентных позиций фирмы на рынке позволяет принять решение о выборе одной из возможных маркетинговых стратегий, связанных с собственными возможностями компании и ее положением на рынке. [3]

Основные этапы анализа конкурентоспособности организации мы рассмотрим в следующей части работы.

Уровень конкуренции на рынке влияет на склонность компании к соперничеству или сотрудничеству. Чем выше уровень конкуренции, тем менее конкурентным будет рынок. На увеличение емкости рынка существенным образом влияет интенсивность конкуренции, которая сказывается на возможностях фирмы влиять на рынок в условиях разных рыночных структур. [4]

Изучая состояние конкурентной среды при разработке стратегии, фирма должна анализировать не только структуру и динамику изменения конкурентных сил, но и досконально изучать отдельных конкурентов, чтобы по возможности полно представлять стратегию их конкурирующего продукта.

Выяснение будущих целей конкурента позволяет фирме уяснить ряд очень важных моментов его функционирования. В частности, можно определить, насколько конкурент доволен текущим положением дел, насколько серьезно следует относиться к предпринимаемым им текущим действиям, в какой мере он собирается пойти на изменение своей стратегии, насколько он будет готов пойти на изменения в случае, если поменяется поведение его конкурентов, по каким направлениям он будет усиливать конкуренцию, а по каким ослаблять. Проведя этот анализ, фирма сможет определить для себя, в какой мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с данными конкретными конкурентами и попытаться найти лучшую позицию на рынке, которая облегчит ей конкурентную борьбу.

Анализ предположений конкурента дает много ценной информации относительно того, насколько реалистично и адекватно действительности конкурент подходит к выработке и осуществлению своих действий. Неверные предпосылки могут сделать его очень уязвимым и существенно ослабить его позиции в конкурентной борьбе.

Реальная практика дает множество примеров того, как неверные предпосылки относительно себя, своего продукта привели успешно функционирующие фирмы к краху. [3]

Изучение конкурентных сил относится к процессу оценки факторов внешнего окружения фирмы. Однако очень важным является и изучение внутренней среды организации. Только знание этих сред в совокупности позволит руководству предприятия выработать правильную стратегию, способную привести организацию к успеху.

Как отмечают некоторые авторы, в настоящее время на многих российских предприятиях отсутствует целенаправленная, постоянно действующая, научно-обоснованная комплексная система оценки его конкурентоспособности, а также система стратегического управления по взаимосвязанным целям и показателям, что весьма негативно сказывается на эффективности деятельности предприятия в целом.

Как правило, основные показатели формируются в отделе стратегического планирования предприятия, но носят они в большей степени оперативный характер и не позволяют организовать на предприятии современную систему стратегического менеджмента, эффективно направить, мотивировать и взаимоувязать деятельность подразделений и сотрудников предприятия.

Кроме того, показатели и критерии оценки эффективности деятельности предприятия часто несбалансированны и не в полной мере отражают все значимые аспекты, а система анализа передового опыта лучших фирм мира практически отсутствует. Это обстоятельство не позволяет системно, в показателях отслеживать динамику развития мирового опыта и позиционировать место предприятия среди ведущих фирм мира, а также своевременно прогнозировать основные тенденции развития и разрабатывать обоснованный комплекс мер по обеспечению требуемой конкурентоспособности предприятия. [6]

Таким образом, оценка конкурентоспособности организации играет важную роль в стратегическом процессе, способствует выработке грамотной стратегии развития фирмы, но далеко не все организации используют данную возможность для развития своего бизнеса. Кроме того, существуют различного рода ограничения в использовании методов оценки конкурентоспособности предприятия.
1.3. Основные этапы анализа конкурентоспособности

и их характеристика

Важной предпосылкой разработки стратегии служит информация и ее анализ, оценка сложившейся ситуации на рынке, характеристика собственных возможностей строительной организации и выявление поведения и намерений конкурента. В качестве основных стратегических целей обычно выдвигают:

- рост доли организации инвестиционно-строительной сферы на рынке строительной продукции;

- рост сбыта товаров;

- разработка и выведение на рынок нового товара;

- получение расчетной прибыли.

Все эти цели взаимоувязаны и взаимообусловлены: захватить большую долю рынка строительной продукции можно, только продав определенное количество продукции, т. е. увеличивая сбыт, а это, в свою очередь, приведет к увеличению прибыли. Как правило, значительный рост продажи связан с выведением на рынок нового, пользующегося повышенным спросом товара. С позиций информационно-аналитического обеспечения это означает, что должны быть изучены статистическая характеристика места, которое организация фактически занимает на рынке, и прогноз его доли при различных вариантах развития рыночной ситуации. С этим связаны объемы фактической прибыли и прогнозы ее роста. [1]

Оценка конкурентоспособности должна содержать следующие показатели:

- потребность в капиталовложениях фактических и на перспективу, как в целом, так и по отдельным видам продукции и конкретным рынкам;

-ассортимент конкурентоспособной продукции, её объёмы и стоимость («продуктовая дифференциация»);

-набор рынков или их сегментов для каждого продукта («рыночная дифференциация»);

-потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта; перечень мер и приёмов, которыми предприятие может обеспечить себе преимущество на рынке;

-создание благоприятного представления о предприятии у покупателей, выпуск высококачественной и надёжной продукции, постоянное обновление продукции на основе собственных разработок и изобретений, обеспеченных патентной защитой, добросовестное и чёткое выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок товаров и услуг.

По методам оценки конкурентоспособности предприятия предложения заключаются в следующем:

-уровень конкурентоспособности предприятия считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

-отдельно проводить анализ эффективности инвестиционных проектов, эффективности деятельности предприятия исходя из конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

-отдельно считать показатель устойчивости функционирования предприятия;

-прогнозировать перечисленные комплексные показатели минимум на пять лет. [5]

Оценку конкурентных возможностей строительной фирмы можно осуществить на базе результатов:

- анализа конкурентных возможностей организации;

- оценки конкурентоспособности строительной продукции;

- оценки позиций организации на рынке.

При оценке собственных конкурентных возможностей организации рассматривается характеристика производственного потенциала, а также материальное и финансовое обеспечение относительно конкурентов. В процессе анализа исследуется организационная структура, сфера деятельности, внешнее окружение организации, оценивается собственный потенциалы по наращиванию объемов производства или применению более эффективных технологий и конструкций. Кроме этого анализируются статистические данные работы организации за ряд предыдущих лет. Предметом анализа могут быть:

- объем реализации работ, товаров и услуг по организации в целом;

- удельный вес организации на рынке товаров, работ и услуг;

- количество подразделений, входящих в состав организации, их размер, численность и результаты хозяйственной деятельности;

- структура и объем реализуемых работ, товаров и услуг, затраты на производство единицы продукции, расход ресурсов, обеспеченность основными и оборотными фондами;

- перечень региональных рынков, на которых представлена продукция организации, а также данные о возможностях конкурирующих организаций.

Для оценки конкурентоспособности продукции используется метод, основанный на получении интегральной оценки с использованием частных показателей, дающих представление о ее конкурентных свойствах по схеме, представленной на рис. 1.

Расчет индексов частных показателей конкурентоспособности можно сопоставлять с эталонным вариантом



где - частный показатель конкурентоспособности соответствующий эталону. [1]


Показатели по альтернативным вариантам

Показатели конкурентных свойств продукции




Экспертиза показателей конкурентоспособности продукции



Выбор «эталонных показателей»




Определение частных показателей по вариантам




Исчисление интегрального показателя конкурентоспособности продукта


Рис. 1. Схема интегральной оценки конкурентоспособности организации

[1]

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности продукции можно производить по формуле:



где n – число частных показателей оценки.

Данный показатель может использоваться для сравнительной характеристики продукции у каждого производителя.

Для получения экономического эффекта от результатов реализации продукции применяется показатель прибыли, который позволяет более точно определить преимущества производства той или иной продукции.



где:

- максимально возможная прибыль организации;

- цена за единицу продукции;

- количество единиц реализованной продукции;

- цена единицы i-го фактора производства;

- общее количество -го фактора производства, используемого в производственном процессе;

- платежи, фиксированные организацией;

- средняя ставка кредита, выплачиваемая по процентам;

- общая сумма кредита;

Т – ставка корпоративного налога. [1]

Кроме этого можно произвести оценку возможностей организации производства с помощью так называемой стратегической матрицы. Это позволяет принять решение о выборе одной из возможных стратегий:

- стратегия атаки на участников рынка при благоприятной для

производства позиции (С1);

- стратегия обороны при средней, неопределенной позиции (С2);

- стратегия отступления при неблагоприятной позиции (СЗ).

Стратегическая матрица в маркетинге - это пространственная модель, отражающая позицию организации на рынке в зависимости от комбинации действия двух факторов, характеризующих рыночную ситуацию, и ее собственные возможности.

В ряде матриц в качестве переменных используются всего два фактора, выбираемых в зависимости от поставленных целей, но в дальнейшем была высказана перспективная идея заменить их двумя комплексами факторов. По каждому из комплексов может быть исчислена многомерная средняя, позволяющая дать интеграционную характеристику каждой совокупности. Так, ситуация на рынке может быть охарактеризована темпами роста общего объема продажи товаров на рынке, товарных запасов, колебаниями цен, показателем интенсивности конкуренции, а также емкостью рынка, средней нормой прибыли и т. д. Собственные возможности организации, или ее конкурентоспособность, можно отразить долей, занимаемой ею на рынке, уровнем конкурентоспособности товара, кредитно-финансовым потенциалом организации, эффективностью товародвижения, квалификацией маркетинговой службы, имиджем компании и т. д.

Набор факторов может меняться в зависимости от типа рынка, вида товара, размера организации и от информационных возможностей. Расчет многомерной средней по совокупности количественных и качественных величин может быть заменен балльной многомерной оценкой: стратегическими индексами, которые исчисляются по следующей формуле



где:

- средний балл (стратегический индекс) по -ой совокупности факторов;

- балл, присвоенный экспертным путем каждому -му фактору в зависимости от его величины или силы действия;

- ранг или вес каждого фактора в зависимости от роли, которую он играет в комплексе (определяется на основе экспертных оценок). [2]

Стратегический индекс рыночной ситуации (А) определяет координаты, располагающиеся по оси ординат, а стратегический индекс собственных возможностей (конкурентоспособности) фирмы (В) - по оси абсцисс (рис. 2).

Решения о поведении на рынке (С) принимаются на основе того, на какое поле (квадрант) матрицы, образованное комбинацией действия факторов, по своим параметрам попадает данная фирма. Минимальное число квадрантов должно быть четыре, хотя в принципе матрица может содержать любое число квадрантов. Оптимальным числом квадрантов считаются 9-16, так как в противном случае результаты трудно интерпретировать. Количественные оценки в целях упрощения можно заменить эквивалентными качественными, например, хороший, высокий (ранг 1), плохой, слабый (ранг 2).




Ситуация на рынке



А1В2?С2

РС

А1В1?С1

РН
1


А2В2?С3

РВ

А2В1?С2

РС


2

1 2


Собственные возможности (конкурентоспособность)



Рис. 2. Матрица оценки конкурентоспособности организации

[2]

В процессе оценки конкурентных позиций организации на рынке анализируется состояние конкурентов. Концентрация производителей отражает относительную величину и количество организаций, действующих в отрасли. Чем меньше их число, тем выше уровень концентрации. При одинаковом их числе на рынке чем меньше отличаются они друг от друга по размеру, тем ниже уровень концентрации.

Таблица 1

Оценка позиции организации на рынке

Комбинация факторов

Рекомендуемая стратегия

Уровень риска

Рейтинг позиции

А1В1›С1

Стратегия атаки:

Соответствует комбинации благоприятной рыночной ситуации и хороших собственных возможностей

РН

низкий



А1В2›С2

Стратегия обороны:

Соответствует комбинации благоприятной рыночной ситуации и слабых собственных возможностей

РС

средний



А2В1›С2

Стратегия обороны:

Соответствует комбинации неблагоприятной рыночной ситуации и хороших собственных возможностей

РС

средний



А2В2›С3

Стратегия отступления:

Соответствует комбинации неблагоприятной рыночной ситуации и слабых собственных возможностей

РВ

высокий



[2]

На практике вместо расчета интегрированных показателей – стратегических индексов часто ограничиваются всего двумя факторами, наиболее существенно представляющими характеризуемые рыночные явления и процессы, например, темп роста продажи на рынке и доля рынка данной организации и т. п. [2]

Мы рассмотрели один из возможных методов оценки конкурентоспособности организаций в процессе стратегического планирования.

Важной оценкой конкурентоспособности строительных организаций является система ценообразования строительной продукции. Цены – сложная система, составной элемент рыночного механизма. Рынок делает цены гибкими, чутко реагирующими на изменение различных факторов. Либерализация ценообразования и перспектива стабилизации экономики России позволяют, по мнению экспертов, надеяться и в дальнейшем использовать математические модели расчета цены строительной продукции, при этом следует учитывать прогнозные оценки (с учетом прогноза условий и факторов, влияющих на цены строительной продукции). Особое значение приобретают показатели динамики цен, учитывающие изменения качества строительной продукции.

Анализ должен завершаться прогнозом дальнейшего развития рынка строительной продукции, в первую очередь спроса и предложения. Непременным требованием к прогнозированию рыночных процессов является комплексность: одновременное составление прогнозов всего комплекса основных параметров рынка, хотя не исключается разработка прогноза только одного из них, наиболее важного для маркетинговых целей, в частности прогнозирование спроса на строительную продукцию.

В известной мере прогнозными являются расчеты производственного и потребительского потенциала рынка. Расчет потенциала рынка идёт параллельно с прогнозированием спроса и предложения. В зависимости от охвата объектов исследования прогноз может быть глобальным, региональным, локальным (системным). Иначе говоря, он может охватывать весь строительный рынок страны или ограничиваться рынком определенного региона, он может также охватывать локальный рынок отдельной организации. Он может рассматривать рыночную ситуацию в целом или же его предметом будет рынок отдельного вида строительной продукции. [1]

Существуют различные приемы и методы прогнозирования. Чаще других в прогнозировании спроса и предложения строительной продукции применяются следующие:

- аналоговые модели, когда в качестве прогноза рассматриваются благоприятные показатели рыночной ситуации в каком-либо регионе или стране;

- имитационные модели, когда вместо реальных данных используются построения, созданные по специальной программе с помощью ЭВМ;

- нормативные, или рационализированные, прогнозные расчеты, например, проистекающие из рационального бюджета или рациональных рекомендуемых норм потребления (этот метод больше подходит для рынка средств производства, где большую роль играют производственно-технические нормативы и прочие детерминанты, чем для потребительского рынка, где потребности проявляются в форме статистических закономерностей);

- прогнозирование по экспертным оценкам (обычно Дельфи-метод);

- методы экстраполяции: техническое, механические способы сглаживания динамических рядов, трендовые модели:

- методы статистического моделирования (парные и многофакторные уравнения регрессии);

- прогнозирование по коэффициентам эластичности. [1]

Эти методы оценки предпринимательских возможностей строительных организаций в условиях рынка позволяют определить реальный потенциал и обосновать стратегию развития.

Таким образом, не существует единого подхода и метода к процессу оценки конкурентоспособности организаций. Думается, что с развитием экономики в нашей стране, стабилизацией рыночных отношений и становлением менеджмента, все же появятся унифицированные методики оценки конкурентоспособности организаций.

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

ООО «СТРОЙМАСТЕР»

Рассмотрев теоретические основы конкурентоспособности предприятия, роли анализа конкурентоспособности организации в процессе стратегического планирования, предпримем попытку провести анализ проблем функционирования строительной организации с выявлением проблем в развитии организации и возможных путей их решения на примере гипотетического предприятия ООО «Строймастер».

2.1. Общая характеристика организации

Предприятие «Строймастер» организовано в виде общества с ограниченной ответственностью 15 декабря 2009 г.

Местонахождение организации определяется местом нахождения постоянно действующего исполнительного органа общества (Генерального директора), который находится по адресу: 184511, Российская Федерация, г.Мончегорск, ул. Строительная, д.2а.

Основной целью Общества является расширение рынка строительных услуг, направленной на получение прибыли.

Предметом деятельности ООО «Строймастер» является:

- выполнение строительных, ремонтных и монтажных работ в жилом секторе, объектах производственного, административного, торгового, социально-культурного, и бытового назначения;

- строительство жилых домов в кирпичном и монолитном вариантах по индивидуальным проектам;

- реконструкция жилого фонда г.Мончегорска;

- выполнение функций заказчика при производстве строительно-монтажных работ;

- выполнение функций генерального подрядчика при производстве строительно-монтажных работ;

- подготовка строительной площадки;

- земельные работы;

- возведение несущих и ограждающих инженерных сетей и оборудования;

- работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования;

- работы по устройству внутренних инженерных систем;

- работы по защите конструкций и оборудования;

- отделочные работы;

- монтаж технологического оборудования;

- пусконаладочные работы;

- контроль качества строительно-монтажных работ;

- посреднические услуги в строительстве;

- разработка тендерной документации для подрядных торгов;

- общестроительные работы;

- выполнение работ по монтажу, наладке и пуску в эксплуатацию оборудования и инженерных систем, их обеспечение и обслуживание;

- монтаж железобетонных и кирпичных конструкций (зданий).

- самостоятельно обеспечение всех строящихся объектов механизмами и автотранспортом.

ООО «Строймастер» утверждает показатели, разрабатывает годовые, месячные планы производственно-хозяйственной деятельности в целом и по подразделениям. Все подразделения руководствуются приказами и указаниями ООО.

Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие ООО «Строймастер» имеет печать, штампы и бланки со своим наименованием.

Органами управления Общества являются:

- общее собрание участников Общества (далее - Собрание);

- генеральный директор.

Управление деятельностью осуществляется генеральным директором, который назначается Участником общества на срок 3 года. Генеральный директор общества:

а) без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

б) издает приказы о назначении на должность работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

в) осуществляет иные полномочия, не отнесенные Федеральным Законом и Уставом предприятия к компетенции Участника Общества.

Директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штат сотрудников. Организационная структура общества будет рассмотрена при проведении анализа внутренней среды организации.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Строймастер»

Внешняя среда — это рыночные условия, формирующие потребительский спрос, действия конкурентов, посредников и влияющие на итоги деятельности компании.

Основные факторы внешней среды представлены на рисунке 2.


Заказчики



ООО «Строймастер»



Субподрядчики

Поставщики



Коммерческие посредники

Конкуренты



Рис. 2. Основные внешние факторы микросреды ООО «Строймастер»

а) заказчики – юридические или физические лица, уполномоченные инвестором на реализацию инвестиционного проекта. Заказчик принимает на себя функции организатора и управляющего по строительству объекта, начиная от стадии подготовки строительства до стадии реализации строительно-монтажной продукции, определяют платежеспособный спрос и образуют рынки готовой строительной продукции;

б) поставщики – создают материально- вещественные условия строительного производства, оказывают влияние на технику и технологию строительства;

г) коммерческие посредники – предоставляют готовую строительную продукцию потребителям;

д) конкуренты – своим поведением на рынке предопределяют маркетинговые условия, выбор стратегии и тактики маркетинга строительной организации.

Охарактеризуем организации, представляющие внешнее окружение ООО «Строймастер».

Основными поставщиками ООО «Строймастер» являются следующие организации: ООО «Стальконструкция», г. Мончегорск (поставляет нержавеющие стальные трубопроводы и элементы оборудования), ОАО «Стройналадка», г. Мурманск (поставляет машины и необходимое оборудование), ОАО «Стройпрогресс», г. Санкт-Петербург (поставляет изоляцию для труб), ОАО «Экспострой», г.Москва (поставляет контрольно измерительные приборы), Мончегорский щебеночный завод (поставляет строительные материалы – песок, щебень), Мончегорский камнеобрабатывающий завод (поставляет камень для отделочных работ). Кроме того поставщиками являются другие предприятия г. Мончегорска, у которых исследуемая организация приобретает товары и услуги, необходимые для своей работы.

ООО «Строймастер» являются субподрядной организацией, она выполняет все субподрядные работы, которые регламентируется уставом.

Коммерческим посредником ООО «Строймастер» является ООО «Химстройналадка, г. Мончегорск.

Основными конкурентами анализируемой организации являются такие организации, как: ОАО «Каскад», ООО «Арт-мастер», ОАО «Монтажавтоматика», ЗАО «Парма-сервис». Краткая характеристика их деятельности, а также избранная стратегия приведены в таблице 2. Существуют и другие фирмы-конкуренты, но указанные организации являются достаточно сильными, давно функционирующими на строительном рынке города.

Таблица 2

Основные характеристики конкурентов ООО «Строймастер»

Наименование фирмы

Основная деятельность предприятия

Вид конкурентной стратегии

ОАО «Каскад»

- общестроительные работы;

- ремонтно-строительные работы;

- проектно-сметные работы;

- оказание транспортных услуг;

Виолентная

ООО «Арт-мастер»

- общестроительные работы;

- ремонтно-строительные работы;

- проектно-сметные работы;

- оказание транспортных услуг.

Патиентная

ЗАО «Парма-сервис»

- строительно-монтажные работы;

- ремонтно-строительные работы;

- капитальный ремонт;

Коммутантная

ОАО «Монтажавтоматика»

- производство всего цикла строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ;

- капитальное строительство, в т.ч. жилищное, гражданское и промышленное строительство.

Виолентная

ОАО «Каскад» и ОАО «Монтажавтоматика» являются типичными представителями виолентной стратегии («гордыми львами»). Это связано с тем, что на мончегорском рынке они являются фирмами – гигантами, занимающимися производством строительно-монтажных работ. Они делают ставку на снижение издержек производства за счет организации массового производства сравнительно недорогой, но качественной строительной продукции, что позволило им завоевывать и длительное время удерживать обширную долю рынка.

ООО «Арт-мастер» является фирмой – коммутантом. Ее специализация на производстве строительно-монтажных, ремонтно-строительных работ, а так же выполнение капитального ремонта помогает максимально гибко удовлетворять небольшие по объему (локальные) потребности рынка по приемлемым ценам. Плюсом в деятельности ООО «Арт-мастер» является способность к лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента.

ЗАО ПКФ «Парма-сервис» делает ставку на дифференциацию продукта и на сосредоточении максимума усилий на узком сегменте рынка, а именно на ремонтно-строительные и проектно-сметные работы. Данная организация учитывает специальные запросы потребителя, что позволяет фирме уклониться от прямой конкуренции с ведущими предприятиями.

Из предложенных конкурентных стратегий к ООО «Строймастер» относится патиентная стратегия. Данная стратегия становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами и услугами. Для этого ООО «Строймастер», проанализировав рынок строительно-монтажных работ, стала заниматься оказанием специализированных работ (транспортные услуги).

Также плюсом анализируемой организации является расширенный ассортимент оказания различных видов строительных услуг, чем у конкурентов. А точнее она оказывает все услуги, которые есть у этих фирм вместе, но не у каждой в отдельности. Поэтому у данного предприятия, несмотря на молодой еще жизненный цикл, повышается клиентурная база.

Несмотря на это реальной проблемой, стоящей перед ООО «Строймастер», является повышение своей конкурентоспособности и увеличение числа клиентов, посредством удовлетворения их потребностей.

Таким образом, одной из наиболее сильных угроз для нормального функционирования нашей организации является наличие на рынке довольно-таки сильных конкурентов. Особенно при этом необходимо отметить, что ООО «Строймастер» организация молодая, еще не завоевавшая авторитет у заказчиков.

Далее изучим внутреннюю среду организацию с целью выявления её потенциальных конкурентных возможностей. Изучение возможностей предприятия направлено на раскрытие сильных и слабых сторон деятельности. По существу, изучение возможностей предприятия сводится к сравнительному анализу потенциала фирмы с существующими и перспективными рыночными потребностями.

Штат сотрудников предприятия ООО «Строймастер» насчитывает 131 человек. Управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: плановый отдел, сметный отдел, ПТО, финансовый отдел (бухгалтерия). Таким образом, общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении есть свой руководитель. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору.

Таким образом, организационной структурой управления предприятия ООО «Строймастер» является линейно-функциональная структура, которая представлена на рисунке 3.

Генеральный директор ООО «Строймастер»

Заместитель директора по строительству

Заместитель директора по проектным работам

Заместитель директора по финансам и экономике

Заместитель директора по продажам и комплектации

Сметный отдел

ПТО

Строительный участок

Проектная группа

Планово-экономический отдел

Бухгалтерия

Сбыт

Снабжение

Склад

Рис. 3. Организационная структура ООО «Строймастер»

Всем процессом управляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.

Уровень квалификации персонала предприятия ООО «Строймастер» можно считать высоким (все менеджеры и инженерно-технические работники имеют высшее образование по профилю, рабочие – среднее специальное образование), что обеспечивает высокий профессиональный и качественный уровень выполнения заказов.

Для развития, руководство предприятия реализует специальные программы по управлению персоналом:

Необходимо отметить, что руководство организации направляет значительные усилия на формирование сплоченного коллектива.

На результатах реализации планов основан контроль и оценка эффективности управления организации. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов. Можно выделить стратегический контроль, текущий контроль за выполнением конкретных мероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий анализ фактической прибыли и эффективности маркетинговых усилий.

В силу своей молодости и недостаточности на данный момент финансовых средств наше предприятие не имеет своего отдела маркетинга, данную функцию выполняет преимущественно руководство организации в силу своей компетенции. Это является одной из слабых сторон организации, не способствующей более быстрому её развитию.

Для наглядного представления угроз и возможностей, исходящих из внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации используем матрицу SWOT-анализа (табл. 3):

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа ООО «Строймастер»

Внешняя среда

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности

Угрозы

1.Новые технологии

2.Захват смежных сегментов

3. Дополнительные услуги

4. Тенденции спроса на строительные работы


1. Новые игроки на рынке

2. Смена тенденций спроса/моды

3. Активность конкурентов:

- программы продвижения

- дополнительные услуги

Внутренняя среда


Преимущества

Недостатки

1. Высокое качество работ

2. Низкая себестоимость

3. Удовлетворенность клиентов

4. Сплоченный коллектив

5. Качественное оборудование

6. Широкий ассортимент предоставляемых услуг

9. Обученный персонал

1. Отсутствие собственной службы маркетинга

2. Медленное реагирование на постоянные рыночные изменения

3. Молодой возраст организации

Исходя из таблицы можно сказать, что у ООО «Строймастер» в значительной мере преобладают сильные стороны, много преимуществ. Недостатков хоть и немного, но они значительны.

В следующей части работы выделим основные проблемы организации и сформулируем стратегические направления деятельности, которые помогут преодолеть имеющиеся проблемы и позволят организации развиваться и нормально функционировать в сложных рыночных условиях.

1.3. Проблемы функционирования ООО «Строймастер» и возможные пути их решения

Итак, основная проблема, стоящая перед ООО «Строймастер» - повышение конкурентоспособности, завоевание своей доли на рынке строительно-монтажных работ г. Мончегорска.

Изучив внешнюю и внутреннюю среды организации мы выяснили, что основной угрозой внешнего окружения является наличие сильных конкурентов и возможность появления новых фирм-конкурентов, учитывая тот факт, что сфера строительства заметно оживилась в последние годы. Отметим тот факт, что конкуренты также продолжают развитие, внедряя в свою деятельность новые технологии, расширяя ассортимент услуг.

Основной слабой стороной нашей фирмы является отсутствие профессионального маркетинга, что не способствует активному продвижению продукции и услуг на рынке. Отсутствует регулярное исследование рынка, что не позволяет организации быстро реагировать на стремительные изменения рыночной среды. Особенно немаловажны эти факты с учетом того, что ООО «Строймастер» - организация молодая, не имеющая достаточного опыта конкурентной борьбы.

Но в то же время, фирма имеет сплоченный коллектив высокопрофессиональных работников, способных обеспечить высокое качество производимых работ. Работы и услуги представлены в широком ассортименте, удовлетворяют потребностям заказчиков, производятся с использованием современных технологий.

Востребованность сегодня строительно-монтажных работ, рост спроса на них, безусловно, способствуют появлению новых заказчиков и, соответственно, росту прибыли фирмы.

Для того, чтобы ООО «Строймастер» продолжило функционирование и развитие, на наш взгляд, руководству необходимо выбрать правильное направление стратегии.

В первую очередь нужно разработать четкую долгосрочную маркетинговую стратегию:

- сформировать на предприятии службу маркетинга;

- изучать в динамике ситуацию на рынке строительно-монтажных работ, а также транспортных услуг, которые фирма предоставляет помимо основной своей деятельности;

- проводить широкую рекламную компанию с максимальным использованием средств рекламы (рекламные объявления в городских газетах, на радио и телевидении; использование рекламных щитов, Интернет-ресурсов и т.д.).

Для более эффективной рекламы руководству необходимо сформулировать миссию организации (как возможный вариант: «За стенами, построенными нами, вы будете уверены в завтрашнем дне» или «Надежность и качество – наши приоритеты»).

Для реализации данной стратегии (маркетинговой компании) фирме необходимы дополнительные финансовые вливания, поэтому необходимо найти внутренние резервы сокращения расходов и, возможно, привлечь заемные средства кредитных организаций.

Кроме того, фирма должна развивать сотрудничество с муниципальными властями, что также даст ей конкурентные преимущества, позволит расширить число заказчиков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.

Результаты исследования берутся за основу при разработке стратегии предприятия, её технической, ассортиментной и сбытовой политики.

В современных условиях конкурентоспособность предприятия на рынке является главным критерием эффективности производства, оценки эффективности системы управления.

В настоящее время отсутствуют общепринятые методы оценки конкурентоспособности предприятия. Каждая фирма самостоятельно делает выбор в использовании методов оценки конкурентоспособности.

В аналитической части работы была рассмотрена деятельность ООО «Строймастер», функционирующего на рынке строительно-монтажных работ в г. Мончегрске. В процессе работы были изучены факторы внешней и внутренней среды данной организации, выделены её сильные и слабые стороны, возможности и угрозы внешней среды. Основной проблемой является повышение конкурентоспособности и расширение рынка сбыта предоставляемых ООО «Строймастер» работ и услуг. С учетом выявленных факторов было предложено основным стратегическим направлением деятельности совершенствование маркетинговой политики фирмы, так как именно этот вид деятельности не развит в данной организации и препятствует её дальнейшему развитию. В числе рекомендованных мероприятий создание маркетинговой службы, разработка долгосрочной маркетинговой стратегии, регулярное изучение рыночной конънктуры, расширение использования средств при проведении рекламной компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Асаул, А. Н. Стратегическое планирование развития строительной организации: учебное пособие / А. Н. Асаул, И. Е. Морозов, Н. И. Пасяда, В. И. Фролов. – СПб.: СПБГАСУ, 2009. – 163 с.

2. Бодди, Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента/ Дэвид Бодди, Роберт Пэйтон. – пер. с англ./ под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999. – 816 с.

3. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 296 с.

4. Кучерова, Е. Н. Оценка конкурентоспособности предприятия. - [Электрон. дан.] – Режим доступа: http://www.kycherova.ru/cenka_ks/index

5. Микроэкономика. теория и российская практика: учебник / под ред. проф. А. Г. Грязновой, проф. А. Ю. Юданова. – 7-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2007. – 624 с.

6. Суворов, А. И. Понятие конкурентоспособности предприятия / А. И. Суворов, Б. Ф. Фомин. - [Электрон. дан.] – Режим доступа: http://bigc.ru/publications/other/strategy/competitive_ability_of_company


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации